企業(yè)合并后、如何留住業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)

1、企業(yè)合併後，如何留住業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)？購併雙方應(yīng)以營收為重，成本次之Matthias Bekier, Michael Shelton本文譯自Keeping your sales force after the merger麥肯錫技刊, 2002年第4季作者為麥肯錫雪梨分公司董事Matthias Bekier和芝加哥分公司副董事Michael Shelton80%的合併案中，高階主管會(huì)將營收成長列為合併首要目標(biāo)之一，然而，多數(shù)情況卻無法如願(yuàn)。擬進(jìn)行合併的公司往往專注於後續(xù)的整合和削減成本等工作，而忽略了維持日常業(yè)務(wù)的正常運(yùn)作，導(dǎo)致較為緊張的客戶離去。最近紙漿業(yè)的一樁購併案，就因收購者過於注重整合工作的種

2、種細(xì)節(jié)，在一項(xiàng)例行的業(yè)務(wù)檢討中，對某供應(yīng)商反映的問題漫不經(jīng)心，因而失去一名最重要的大客戶。誠然，在合併完成後的三年內(nèi)，僅有12%的公司成長較過去快速，停滯不前的依然停滯不前，許多原本績效傲人的公司，成長的腳步也慢了許多。營收動(dòng)力的喪失成為許多合併案無法為股東創(chuàng)造價(jià)值的主因之一。在我們的諮詢經(jīng)驗(yàn)中，合併案後無法如期達(dá)成營收目標(biāo)對盈虧底線造成的衝擊，遠(yuǎn)大於無法符合削減成本的預(yù)期目標(biāo)。我們發(fā)現(xiàn)在某樁合併案中，營收成長雖僅下滑1%，成本削減目標(biāo)必須上調(diào)25%才能打平收購時(shí)付的溢價(jià)。既然所有購併案中，近半無法如預(yù)期達(dá)成成本目標(biāo)，那麼維持營收成長就成為必然使命。營收的下滑拖垮不少合併案，公司主管應(yīng)如何避免

3、這種情形呢？在他們盡力爭取分析師和投資人青睞的同時(shí)，更應(yīng)花功夫贏得客戶的心。公司往往以節(jié)省成本作為合併的理由，然而，表現(xiàn)最好的公司會(huì)在合併完成後，立即在合併的負(fù)面效應(yīng)浮現(xiàn)之前，就極力鞏固原有的客戶基礎(chǔ)。畢竟，公司永遠(yuǎn)有回頭緊縮成本的機(jī)會(huì)，但營收脆弱無比，客戶一旦琵琶別抱，就難以贏回他們的心。黃金業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)公司必須儘速展開挽留客戶並維持營收源源不斷的行動(dòng)，一般而言，多數(shù)高階經(jīng)營團(tuán)隊(duì)會(huì)在宣佈合併後關(guān)鍵的數(shù)日內(nèi)，專心處理法律和營運(yùn)方面的各項(xiàng)細(xì)節(jié)。這些工作雖不可偏廢，但公司執(zhí)行長必須抽時(shí)間激勵(lì)第一線員工的士氣，讓他們對合併充滿期待。由於業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)是公司與顧客間關(guān)係最密切的連繫橋樑，因此也成為傳達(dá)合併利益最

4、重要的代言人只要收服業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的人心，合併後的新公司可望順利留住基本顧客群。但是如果居於關(guān)鍵地位的業(yè)務(wù)人員對於合併的正面效益認(rèn)識(shí)不清，或是因公司內(nèi)部因素而分心，客戶就極有可能變節(jié)。有鑑於此，成功的收購者往往使出大手筆討好業(yè)務(wù)員，提供優(yōu)厚的金錢報(bào)酬，並成立作戰(zhàn)指揮室（war rooms），好幫他們打贏顧客爭奪戰(zhàn)。而且，事先就備妥周詳?shù)膬?nèi)部溝通方案，在宣布合併當(dāng)天立刻全面執(zhí)行，合併的相關(guān)細(xì)節(jié)通常最先對業(yè)務(wù)部門解說，然後才輪到公司其他部門。第一線的人員如果完全進(jìn)入狀況，他們說服顧客接受合併結(jié)果的成效將更顯著。切記，因公司進(jìn)行合併而產(chǎn)生的不確定性，往往為競爭對手製造出可乘勢發(fā)動(dòng)攻擊的絕佳環(huán)境。不出幾天，

5、就會(huì)有人打電話給你手下最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，邀請前去面談新工作，也會(huì)有人積極地對你的顧客大獻(xiàn)殷勤。有太多公司在合併過程中，一時(shí)不察對手的積極動(dòng)作，而付出慘重代價(jià)。例如Commerce Bancorp的沉船計(jì)劃，只要合併的競爭對手有一家分行關(guān)閉，該公司當(dāng)?shù)氐姆中袉T工即可領(lǐng)取一筆為數(shù)可觀的獎(jiǎng)金。除非事前已備妥留住人才計(jì)劃，否則合併案宣佈當(dāng)天，難免損失重要的業(yè)務(wù)人員，甚至連帶他們的顧客在內(nèi)。這份計(jì)劃必須包括周詳?shù)臏贤üぷ?、明確清晰的整合步驟，以及適當(dāng)?shù)膶?shí)質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。溝通、溝通、再溝通宣布合併後的一片忙亂當(dāng)中，主管對於與員工進(jìn)行溝通這件事，常常是口惠而實(shí)不至。如果公司的目標(biāo)在於留住顧客，提高營收，這種作法可就大

6、錯(cuò)特錯(cuò)。合併案一經(jīng)宣布，員工馬上就想知道合併是否有道理，以及公司將會(huì)發(fā)生什麼改變。業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)之間，壞消息及謠言散播得特別迅速，足以癱瘓整個(gè)組織?？墒亲畛０l(fā)生的狀況是，大多數(shù)員工得自高階主管的，只是一封不痛不癢的電子郵件，或是公司內(nèi)部網(wǎng)路上的一則通訊而已。由於合併消息曝光後第二天，第一線的員工及經(jīng)理一定不斷接到憂心忡忡的顧客，以及百般討好的競爭對手打來的電話，所以執(zhí)行長如果未立即進(jìn)行直接溝通，那麼他的溝通工作就不算及格，動(dòng)作也太慢。這正是最近收購一家半導(dǎo)體公司的執(zhí)行長所得到的教訓(xùn)，他確實(shí)親自到基層辦公室走動(dòng)，但是動(dòng)作不夠快：當(dāng)他在宣布合併兩週以後來到某間辦公室時(shí)，赫然發(fā)現(xiàn)十二名業(yè)務(wù)員當(dāng)中，有九名已

7、經(jīng)被競爭對手挖角。為避免這類後果，一旦宣布合併，雙方的執(zhí)行長應(yīng)該立刻動(dòng)身，向那些直接面對顧客的員工進(jìn)行簡報(bào)。只要一天走二至三個(gè)城市，與各地業(yè)務(wù)代表及其經(jīng)理會(huì)面，特別是不確定感最強(qiáng)烈的被合併公司人員，大多數(shù)執(zhí)行長就能在合併宣布後三到七天內(nèi)，走遍所有主要據(jù)點(diǎn)。這種作法的目標(biāo)在於：激發(fā)熱情，確保業(yè)務(wù)人員對顧客都能口徑一致，以及消除不必要的恐慌。執(zhí)行長也應(yīng)該撥出至少一、兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間，直接回答員工的問題。各式各樣的謠言，往往在宣布合併後大肆滋長，而其中許多根本是子虛烏有。例如，某兩家企業(yè)進(jìn)行合併時(shí)，收購公司的執(zhí)行長很驚訝地得知，被合併公司的業(yè)務(wù)員竟然聽說他們所隸屬的整個(gè)企業(yè)總部將會(huì)解散。這位執(zhí)行長利用

8、問答時(shí)間，粉碎此一謠言，當(dāng)然也因而遏止了許多優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員翻出履歷表，另謀高就。80%的合併案中，高階主管會(huì)將營收成長列為合併首要目標(biāo)之一，然而，多數(shù)情況卻無法如願(yuàn)。擬進(jìn)行合併的公司往往專注於後續(xù)的整合和削減成本等工作，而忽略了維持日常業(yè)務(wù)的正常運(yùn)作，導(dǎo)致較為緊張的客戶離去。最近紙漿業(yè)的一樁購併案，就因收購者過於注重整合工作的種種細(xì)節(jié)，在一項(xiàng)例行的業(yè)務(wù)檢討中，對某供應(yīng)商反映的問題漫不經(jīng)心，因而失去一名最重要的大客戶。誠然，在合併完成後的三年內(nèi)，僅有12%的公司成長較過去快速，停滯不前的依然停滯不前，許多原本績效傲人的公司，成長的腳步也慢了許多。營收動(dòng)力的喪失成為許多合併案無法為股東創(chuàng)造價(jià)值的主因

9、之一。在我們的諮詢經(jīng)驗(yàn)中，合併案後無法如期達(dá)成營收目標(biāo)對盈虧底線造成的衝擊，遠(yuǎn)大於無法符合削減成本的預(yù)期目標(biāo)。我們發(fā)現(xiàn)在某樁合併案中，營收成長雖僅下滑1%，成本削減目標(biāo)必須上調(diào)25%才能打平收購時(shí)付的溢價(jià)。既然所有購併案中，近半無法如預(yù)期達(dá)成成本目標(biāo)，那麼維持營收成長就成為必然使命。營收的下滑拖垮不少合併案，公司主管應(yīng)如何避免這種情形呢？在他們盡力爭取分析師和投資人青睞的同時(shí)，更應(yīng)花功夫贏得客戶的心。公司往往以節(jié)省成本作為合併的理由，然而，表現(xiàn)最好的公司會(huì)在合併完成後，立即在合併的負(fù)面效應(yīng)浮現(xiàn)之前，就極力鞏固原有的客戶基礎(chǔ)。畢竟，公司永遠(yuǎn)有回頭緊縮成本的機(jī)會(huì)，但營收脆弱無比，客戶一旦琵琶別抱，

10、就難以贏回他們的心。黃金業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)公司必須儘速展開挽留客戶並維持營收源源不斷的行動(dòng)，一般而言，多數(shù)高階經(jīng)營團(tuán)隊(duì)會(huì)在宣佈合併後關(guān)鍵的數(shù)日內(nèi)，專心處理法律和營運(yùn)方面的各項(xiàng)細(xì)節(jié)。這些工作雖不可偏廢，但公司執(zhí)行長必須抽時(shí)間激勵(lì)第一線員工的士氣，讓他們對合併充滿期待。由於業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)是公司與顧客間關(guān)係最密切的連繫橋樑，因此也成為傳達(dá)合併利益最重要的代言人只要收服業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的人心，合併後的新公司可望順利留住基本顧客群。但是如果居於關(guān)鍵地位的業(yè)務(wù)人員對於合併的正面效益認(rèn)識(shí)不清，或是因公司內(nèi)部因素而分心，客戶就極有可能變節(jié)。有鑑於此，成功的收購者往往使出大手筆討好業(yè)務(wù)員，提供優(yōu)厚的金錢報(bào)酬，並成立作戰(zhàn)指揮室（war

11、rooms），好幫他們打贏顧客爭奪戰(zhàn)。而且，事先就備妥周詳?shù)膬?nèi)部溝通方案，在宣布合併當(dāng)天立刻全面執(zhí)行，合併的相關(guān)細(xì)節(jié)通常最先對業(yè)務(wù)部門解說，然後才輪到公司其他部門。第一線的人員如果完全進(jìn)入狀況，他們說服顧客接受合併結(jié)果的成效將更顯著。切記，因公司進(jìn)行合併而產(chǎn)生的不確定性，往往為競爭對手製造出可乘勢發(fā)動(dòng)攻擊的絕佳環(huán)境。不出幾天，就會(huì)有人打電話給你手下最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，邀請前去面談新工作，也會(huì)有人積極地對你的顧客大獻(xiàn)殷勤。有太多公司在合併過程中，一時(shí)不察對手的積極動(dòng)作，而付出慘重代價(jià)。例如Commerce Bancorp的沉船計(jì)劃，只要合併的競爭對手有一家分行關(guān)閉，該公司當(dāng)?shù)氐姆中袉T工即可領(lǐng)取一筆為

12、數(shù)可觀的獎(jiǎng)金。除非事前已備妥留住人才計(jì)劃，否則合併案宣佈當(dāng)天，難免損失重要的業(yè)務(wù)人員，甚至連帶他們的顧客在內(nèi)。這份計(jì)劃必須包括周詳?shù)臏贤üぷ?、明確清晰的整合步驟，以及適當(dāng)?shù)膶?shí)質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。溝通、溝通、再溝通宣布合併後的一片忙亂當(dāng)中，主管對於與員工進(jìn)行溝通這件事，常常是口惠而實(shí)不至。如果公司的目標(biāo)在於留住顧客，提高營收，這種作法可就大錯(cuò)特錯(cuò)。合併案一經(jīng)宣布，員工馬上就想知道合併是否有道理，以及公司將會(huì)發(fā)生什麼改變。業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)之間，壞消息及謠言散播得特別迅速，足以癱瘓整個(gè)組織?？墒亲畛０l(fā)生的狀況是，大多數(shù)員工得自高階主管的，只是一封不痛不癢的電子郵件，或是公司內(nèi)部網(wǎng)路上的一則通訊而已。由於合併消息曝光後第

13、二天，第一線的員工及經(jīng)理一定不斷接到憂心忡忡的顧客，以及百般討好的競爭對手打來的電話，所以執(zhí)行長如果未立即進(jìn)行直接溝通，那麼他的溝通工作就不算及格，動(dòng)作也太慢。這正是最近收購一家半導(dǎo)體公司的執(zhí)行長所得到的教訓(xùn)，他確實(shí)親自到基層辦公室走動(dòng)，但是動(dòng)作不夠快：當(dāng)他在宣布合併兩週以後來到某間辦公室時(shí)，赫然發(fā)現(xiàn)十二名業(yè)務(wù)員當(dāng)中，有九名已經(jīng)被競爭對手挖角。為避免這類後果，一旦宣布合併，雙方的執(zhí)行長應(yīng)該立刻動(dòng)身，向那些直接面對顧客的員工進(jìn)行簡報(bào)。只要一天走二至三個(gè)城市，與各地業(yè)務(wù)代表及其經(jīng)理會(huì)面，特別是不確定感最強(qiáng)烈的被合併公司人員，大多數(shù)執(zhí)行長就能在合併宣布後三到七天內(nèi)，走遍所有主要據(jù)點(diǎn)。這種作法的目標(biāo)在

14、於：激發(fā)熱情，確保業(yè)務(wù)人員對顧客都能口徑一致，以及消除不必要的恐慌。執(zhí)行長也應(yīng)該撥出至少一、兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間，直接回答員工的問題。各式各樣的謠言，往往在宣布合併後大肆滋長，而其中許多根本是子虛烏有。例如，某兩家企業(yè)進(jìn)行合併時(shí)，收購公司的執(zhí)行長很驚訝地得知，被合併公司的業(yè)務(wù)員竟然聽說他們所隸屬的整個(gè)企業(yè)總部將會(huì)解散。這位執(zhí)行長利用問答時(shí)間，粉碎此一謠言，當(dāng)然也因而遏止了許多優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員翻出履歷表，另謀高就。臨時(shí)性的獎(jiǎng)金方案固然所費(fèi)不貲，但是相較於營業(yè)額下降所造成的衝擊，其實(shí)還是很值得。最近一宗合併交易中，收購者估計(jì)其獎(jiǎng)金方案大概需花費(fèi)6百萬美元。但是，相對的風(fēng)險(xiǎn)為合併後公司營收約2%到5%會(huì)受到影

15、響，亦即每年2千萬到5千萬美元，所以就算過於慷慨，還是情有可原。成立作戰(zhàn)指揮室在優(yōu)厚的獎(jiǎng)勵(lì)方案，對合併目標(biāo)的充分瞭解，以及管理階層的大力支持為後盾之下，第一線的銷售人員自然應(yīng)該對個(gè)別顧客伸出觸角，傳達(dá)正面訊息。但是，如果指望業(yè)務(wù)代表足以獨(dú)力應(yīng)付顧客一定會(huì)提出的各種問題，以及競爭對手的各種伎倆，那可就大錯(cuò)特錯(cuò)。可惜的是，這正是多數(shù)合併案出現(xiàn)的現(xiàn)象，業(yè)務(wù)經(jīng)理過於專注在整合問題上，放任第一線人員孤軍奮鬥。為解決此一問題，成立臨時(shí)性的管理架構(gòu)能發(fā)揮作用並留住更多顧客。成功的收購者會(huì)成立業(yè)務(wù)作戰(zhàn)指揮室，或是過渡性質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，通常由雙方二至四名表現(xiàn)傑出的資深業(yè)務(wù)人員領(lǐng)軍，並搭配資淺的員工處理雜務(wù)。上述人

16、員全都免兼例行職務(wù)，奉命在3-12個(gè)月的過渡期間，協(xié)助公司留住顧客，維持營業(yè)額水準(zhǔn)。作戰(zhàn)指揮室應(yīng)獲得充分授權(quán)，免受層層關(guān)卡限制，可當(dāng)場做出決定，並擁有和高階主管溝通的優(yōu)先管道。這類團(tuán)隊(duì)在維持公司營業(yè)額水準(zhǔn)方面扮演極為關(guān)鍵的角色，它可協(xié)助新的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)階層擬定詳細(xì)的訊息，讓顧客知道如何因合併而受益，有時(shí)候還可配合簡報(bào)所需，針對不同顧客設(shè)計(jì)銷售工具。它的另一個(gè)角色則是有助於瞭解顧客所關(guān)切的問題及競爭對手策略的情報(bào)交流中心，視情況作出適當(dāng)回應(yīng)，並加以散布。當(dāng)某位重要顧客提出某項(xiàng)關(guān)切時(shí)，作戰(zhàn)指揮室可以提請負(fù)責(zé)的主管注意，好讓他們親自處理這個(gè)問題；亦可針對有關(guān)公司新產(chǎn)品及新服務(wù)項(xiàng)目方面的疑惑，加以澄清，並

17、充分運(yùn)用來自各個(gè)不同公司部門的專才及市場情報(bào)，發(fā)展出有創(chuàng)意的交叉行銷工具。此外，作戰(zhàn)指揮室可與業(yè)務(wù)部門合作，找出有動(dòng)搖跡象的顧客並密切觀察，因?yàn)樵谡系膩y局當(dāng)中，業(yè)務(wù)經(jīng)理往往忽略了這一點(diǎn)而任其流失（見圖二）。它可協(xié)助業(yè)務(wù)代表依獲利率（而非總營收）排定顧客優(yōu)先次序，凡是具有類似的挽留問題，可採用類似方法處理的客戶，都編在同一組，而即將面臨續(xù)約問題的客戶則特別加以標(biāo)記（見圖三）。對於高度優(yōu)先的客戶，則由作戰(zhàn)指揮室確保事先擬定完整的挽留計(jì)劃。這類計(jì)畫很重要的一部份在於，必須徹底瞭解促成特定顧客產(chǎn)生忠誠度的原因?yàn)楹危烤故且虍a(chǎn)品、業(yè)務(wù)人員對顧客的關(guān)心，還是服務(wù)水準(zhǔn)，從而決定應(yīng)該運(yùn)用何種行銷訊息及挽留手

18、法。最後，作戰(zhàn)指揮室的成員每週應(yīng)與業(yè)務(wù)人員開會(huì)，檢討最新的客戶動(dòng)態(tài)報(bào)告。作戰(zhàn)指揮室的成功關(guān)鍵在於其人員編制特別是領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)。作戰(zhàn)指揮室中的人員若素質(zhì)不高又不尊重業(yè)務(wù)經(jīng)理，注定淪為另一個(gè)無用的官僚組織。雖然在合併過程中，讓頂尖的業(yè)務(wù)人員繼續(xù)在前線作戰(zhàn)是誘人的選擇，但他們的敏銳重心與彈性，使他們在作戰(zhàn)指揮室中能發(fā)揮更大的成效，作為維持營收成長最有效的工具之一。這裡有一個(gè)例子，是美國西北部兩家化學(xué)公司進(jìn)行合併時(shí)，作戰(zhàn)指揮室所扮演的角色。有一家競爭對手對併入公司的顧客使出很厲害的一招，宣稱合併後服務(wù)水準(zhǔn)將會(huì)降低，因?yàn)槭召徆鞠蛞苑?wù)不佳著稱。在來勢洶洶的訂價(jià)策略搭配之下，這套說詞讓該競爭對手搶到一部份顧客。作戰(zhàn)指揮室隨即聽聞此一發(fā)展，並立刻擬出對策。併入公司馬上發(fā)表書面聲明，承諾將維持原有服務(wù)水準(zhǔn)，且視情況需要，由主管親自致電或拜訪顧客；立即推出來自收購公司且競爭對手無法媲美的產(chǎn)品，並佐以銷售文宣，證明競爭對手所稱不實(shí)。這些改變，在兩週內(nèi)就週知整個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，有效防堵了競爭對手的攻勢。另一個(gè)例子是一樁金融機(jī)構(gòu)合併案，收購公司一名業(yè)務(wù)代表發(fā)現(xiàn)雙方公