南京財(cái)經(jīng)大學(xué)本科《營銷案例教材》

1、南京財(cái)經(jīng)大學(xué)市場營銷學(xué)本科課程市場營銷案例選集認(rèn)證系列：高級職業(yè)經(jīng)理CEO資格認(rèn)證、人力資源總監(jiān)、營銷經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、企業(yè)培訓(xùn)師、酒店經(jīng)理、品質(zhì)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、市場總監(jiān)、營銷策劃師等學(xué)習(xí)認(rèn)證系列。頒發(fā)雙證：通用高級經(jīng)理資格證書MBA高等教育研修結(jié)業(yè)證書（含2年全套學(xué)籍檔案）證書說明：證書全國通用、國際互認(rèn)、電子注冊，是提干、求職、晉級、移民的有效依據(jù)學(xué)習(xí)期限：3個月（允許工作經(jīng)驗(yàn)豐富學(xué)員提前畢業(yè)）收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：全部學(xué)費(fèi)元學(xué)校網(wǎng)站： HYPERLINK 報(bào)名電話：045188723232 咨詢郵箱： HYPERLINK mailto: 頒證單位：中國經(jīng)濟(jì)管理大學(xué) 承辦單位：中國教育培訓(xùn)網(wǎng) 美華管理人

2、才學(xué)校職業(yè)經(jīng)理MBA整套實(shí)戰(zhàn)教程千本好書免費(fèi)下載網(wǎng)址 HYPERLINK 案例寶潔公司和一次性尿布寶潔(P&G)公司以其尋求和明確表達(dá)顧客潛在需求的優(yōu)良傳統(tǒng)，被譽(yù)為在面向市場方面做得最好的美國公司之一。其嬰兒尿布的開發(fā)就是一個例子。1956年、該公司開發(fā)部主任維克米爾斯在照看其出生不久的孫子時，深切感受到一籃籃臟尿布對家庭主婦的煩惱。洗尿布的責(zé)任給了他靈感。于是，米爾斯就讓手下幾個最有才華的人研究開發(fā)一次性尿布。一次性尿布的想法并不新鮮。事實(shí)上，當(dāng)時美國市場上已經(jīng)有好幾種牌子了。但市場調(diào)研顯示：多年來這種尿布只占美國市場的1%。原因首先是價格太高；其次是父母們認(rèn)為這種尿布不好用，只適合在旅行或

3、不便于正常換尿布時使用。調(diào)研結(jié)果還表明，一次性尿布的市場潛力巨大。美國和世界許多國家正處于戰(zhàn)后嬰兒出生高峰期。將嬰兒數(shù)量乘以每日平均需換尿布次數(shù)，可以得出一個大得驚人的潛在銷量。寶潔公司產(chǎn)品開發(fā)人員用了一年的時間，力圖研制出一種既好用又對父母有吸引力的產(chǎn)品。產(chǎn)品的最初樣品是在塑料褲衩里裝上一塊打了褶的吸水墊子。但1958年夏天現(xiàn)場試驗(yàn)結(jié)果，除了父母們的否定意見和嬰兒身上的痱子以外，一無所獲。于是又回到圖紙階段。1959年3月，寶潔公司重新設(shè)計(jì)了它的一次性尿布，并在實(shí)驗(yàn)室生產(chǎn)了37000個，樣子相似于現(xiàn)在的產(chǎn)品，拿到紐約州去做現(xiàn)場試驗(yàn)。這一次，有三分之二的試用者認(rèn)為該產(chǎn)品勝過布尿布。行了！然而，

4、接踵而來的問題是如何降低成本和提高新產(chǎn)品質(zhì)量。為此要進(jìn)行的工序革新，比產(chǎn)品本身的開發(fā)難度更大。一位工程師說它是“公司遇到的最復(fù)雜的工作”。生產(chǎn)方法和設(shè)備必須從頭搞起。不過，到1961年12月，這個項(xiàng)目進(jìn)入了能通過驗(yàn)收的生產(chǎn)工序和產(chǎn)品試銷階段。公司選擇地處美國最中部的城市皮奧里亞試銷這個后來被定名為“嬌娃”（Pampers）的產(chǎn)品。發(fā)現(xiàn)皮奧里亞的媽媽們喜歡用“嬌娃”，但不喜歡10美分一片尿布的價格。因此，價格必須降下來。降多少呢？在6個地方進(jìn)行的試銷進(jìn)一步表明，定價為6美分一片，就能使這類新產(chǎn)品暢銷，使其銷售量達(dá)到零售商的要求。寶潔公司的幾位制造工程師找到了解決辦法，用來進(jìn)一步降低成本，并把生產(chǎn)

5、能力提高到使公司能以該價格在全國銷售嬌娃尿布的水平。嬌娃尿布終于成功推出，直至今天仍然是寶潔公司的拳頭產(chǎn)品之一。它表明，企業(yè)對市場真正需求的把握需要通過直接的市場調(diào)研來論證。通過潛在用戶的反映來指導(dǎo)和改進(jìn)新產(chǎn)品開發(fā)工作。企業(yè)各職能部門必須通力合作，不斷進(jìn)行產(chǎn)品試用和調(diào)整定價。最后，公司做成了一樁全贏的生意：一種減輕了每個做父母的最頭疼的一件家務(wù)的產(chǎn)品，一個為寶潔公司帶來收入和利潤的重要新財(cái)源。（資料來源：吳健安市場營銷學(xué)第2版北京：高等教育出版社，2003年。以后各章案例如未注明出處，均選自本書。）【簡要評析】寶潔公司開發(fā)一次性尿布的決策充分證明企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷活動必須真正理解和把握

6、市場需求，而對市場需求的把握和確認(rèn)則必須以科學(xué)且充分的市場調(diào)研為基礎(chǔ)。一次性尿布雖然不是寶潔公司最先開發(fā)的產(chǎn)品，但該公司卻通過詳盡的市場調(diào)研認(rèn)識到了該產(chǎn)品巨大的市場潛力和其它品牌的產(chǎn)品不能暢銷的根本原因。于是根據(jù)調(diào)研所了解的有關(guān)資訊對該產(chǎn)品進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使之符合市場要求，并設(shè)法降低成本和銷售價格使之符合消費(fèi)者的支付能力和期望價格，從而使一次性尿布終于成為具有方便、衛(wèi)生和經(jīng)濟(jì)等諸多優(yōu)點(diǎn)且滿足市場消費(fèi)需求特征的暢銷產(chǎn)品。寶潔公司開發(fā)一次性尿布的過程，始終是一個深入了解消費(fèi)需求、適應(yīng)消費(fèi)需求的過程。向我們充分展示了現(xiàn)代市場營銷“在適當(dāng)?shù)臅r間和地點(diǎn)、以適當(dāng)?shù)膬r格把適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品提供給適當(dāng)消費(fèi)者”的本質(zhì)，充

7、分體現(xiàn)了現(xiàn)代市場營銷以消費(fèi)需求為中心，在滿足消費(fèi)需求的基礎(chǔ)上講求企業(yè)長期合理利潤的基本精神。案例TCL的營銷管理哲學(xué)1998年，TCL集團(tuán)以其總資產(chǎn)58億元，銷售額108億元，實(shí)現(xiàn)利潤8.2億元的業(yè)績，在全國電子行業(yè)排行表上躍居前五名?；仡?7年前由5000元財(cái)政貸款起家的成長歷程，這個地方國有企業(yè)集團(tuán)的高層決策者體會到建立并貫徹一套適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的經(jīng)營理念，是公司生存和發(fā)展的關(guān)鍵。TCL的經(jīng)營理念包括兩個核心觀念和四個支持性觀念。兩個核心觀念是：為顧客創(chuàng)造價值的觀念。他們認(rèn)為，顧客（消費(fèi)者）就是市場，只有為顧客創(chuàng)造價值，贏得顧客的信賴和擁戴，企業(yè)才有生存和發(fā)展的空間。為此，公司明確提出“為

8、顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機(jī)會，為社會創(chuàng)造效益”的宗旨，將顧客利益擺在首位。每上一個項(xiàng)目，都要求準(zhǔn)確把握消費(fèi)者需求特征及其變化趨勢，緊緊抓住四個環(huán)節(jié)：不斷推出適合顧客需要的新款式產(chǎn)品；嚴(yán)格為顧客把好每個部件、每種產(chǎn)品的質(zhì)量關(guān)；建立覆蓋全國市場的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為顧客提供產(chǎn)品終身保修；堅(jiān)持薄利多銷，讓利于消費(fèi)者。不斷變革、創(chuàng)新的觀念。他們認(rèn)為，市場永遠(yuǎn)在變化，市場面前人人平等，唯有不斷變革經(jīng)營、創(chuàng)新管理、革新技術(shù)的企業(yè)，才能在競爭中發(fā)展壯大。為此，他們根據(jù)市場發(fā)展變化不斷調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，改革經(jīng)營體制，提高管理水平。近幾年來，集團(tuán)除推出TCL致福電腦、手提電話機(jī)、鋰系列電池、健

9、康型洗衣機(jī)和環(huán)保型電冰箱等新產(chǎn)品外，對電視機(jī)、電話機(jī)等老產(chǎn)品每年也有各近20種不同型號新產(chǎn)品投放市場，并幾乎都受到青睞。在具體的營銷管理工作中，集團(tuán)重點(diǎn)培育和貫徹了四項(xiàng)支持性觀念：1、品牌形象觀念。將品牌視之為企業(yè)的形象和旗幟，對消費(fèi)者服務(wù)和質(zhì)量的象征。花大力氣創(chuàng)品牌、保品牌，不斷使品牌資產(chǎn)增值。2、先進(jìn)質(zhì)量觀念。以追求世界先進(jìn)水平為目標(biāo)，實(shí)施產(chǎn)品、工藝、技術(shù)和管理高水平綜合的全面質(zhì)量管理，保證消費(fèi)者利益。3、捕捉商機(jī)貴在神速的觀念。他們認(rèn)為，挑戰(zhàn)在市場，商機(jī)也在市場，誰及時發(fā)現(xiàn)并迅速捕捉了它，誰比競爭對手更好地滿足消費(fèi)者需要，誰就擁有發(fā)展的先機(jī)。4、低成本擴(kuò)張觀念。認(rèn)為在現(xiàn)階段我國家電領(lǐng)域生

10、產(chǎn)能力嚴(yán)重過剩，有條件實(shí)行兼并的情況下，企業(yè)應(yīng)以低成本兼并擴(kuò)大規(guī)模，為薄利多銷奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。1996年，TCL以1.5億港元兼并香港陸氏集團(tuán)彩電項(xiàng)目；以6000萬元人民幣與美樂電子公司實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。僅此兩項(xiàng)，就獲得需投資6億元才能實(shí)現(xiàn)的200萬臺彩電生產(chǎn)能力，年新增利潤近2億元。TCL集團(tuán)在上述觀念指導(dǎo)下，建立了統(tǒng)一協(xié)調(diào)、集中高效的領(lǐng)導(dǎo)體制，自主經(jīng)營、權(quán)責(zé)一致的產(chǎn)權(quán)機(jī)制，靈活機(jī)動、以一當(dāng)十的資本營運(yùn)機(jī)制，舉賢任能、用人所長的用人機(jī)制，統(tǒng)籌運(yùn)作、快速周轉(zhuǎn)的資金調(diào)度機(jī)制。依據(jù)目標(biāo)市場的要求，TCL投入上億元資金，由近千名科技人員建立了三個層次（TCL中央研究院、數(shù)字技術(shù)研究開發(fā)中心、基層企業(yè)生產(chǎn)技

11、術(shù)部）的戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新體系，增強(qiáng)自有核心技術(shù)研究開發(fā)能力，以此搶占制高點(diǎn)，拓展新產(chǎn)品領(lǐng)域。20世紀(jì)90年代初，TCL集團(tuán)在以通訊終端產(chǎn)品為主拓展到以家電為主導(dǎo)產(chǎn)品的同時，強(qiáng)化了以“主動認(rèn)識市場、培育市場和占有市場”為基本任務(wù)的營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。集團(tuán)在國內(nèi)建立了七個大區(qū)銷售中心、31家營銷分公司、121家經(jīng)營部和1000多家特約銷售商，覆蓋了除西藏、臺灣之外的所有省份；在俄羅斯、新加坡、越南等國家建立了銷售網(wǎng)絡(luò)。1990年以來，TCL集團(tuán)快速成長。全集團(tuán)銷售額、實(shí)現(xiàn)利稅年均增長速度分別為50%和45%。【簡要評析】隨著改革開放的不斷深入和持續(xù)的經(jīng)濟(jì)高速增長，當(dāng)代中國市場既表現(xiàn)出需求潛量持續(xù)增長的態(tài)勢

12、，也顯示出市場商品供給空前豐富、市場競爭日趨激烈和產(chǎn)品更新周期明顯縮短的特點(diǎn)。與此同時，保持經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展正成為中國社會的一個主流戰(zhàn)略。在這樣的市場環(huán)境條件下，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，就必須建立適當(dāng)?shù)慕?jīng)營理念，用以指導(dǎo)企業(yè)在激烈競爭的開放性市場中開展其市場營銷活動。TCL集團(tuán)“為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機(jī)會，為社會創(chuàng)造效益”的宗旨，正確處理了顧客、企業(yè)和社會三者之間的利益關(guān)系。在致力于滿足顧客需求的同時，還非常重視企業(yè)的社會責(zé)任，從而確立起符合時代要求的社會營銷觀念。同時，為適應(yīng)市場變化和競爭的要求，準(zhǔn)確把握消費(fèi)者需求特征及其變化趨勢，TCL集團(tuán)還建立起不斷變革和創(chuàng)新的觀念，以便把市場需求的變化作為

13、調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和優(yōu)化資源配置的基本依據(jù)，更好地滿足市場需求。此外，在具體的營銷管理工作中，集團(tuán)重點(diǎn)培育和貫徹了四項(xiàng)支持性觀念，即品牌形象觀念、先進(jìn)質(zhì)量觀念、捕捉商機(jī)貴在神速觀念和低成本擴(kuò)張觀念，用于指導(dǎo)其具體的營銷活動。從TCL集團(tuán)的發(fā)展過程看，無論是其組織體制（結(jié)構(gòu)和機(jī)制）、產(chǎn)品研發(fā)及產(chǎn)品組合的擴(kuò)展，還是分銷網(wǎng)絡(luò)的建立及其它一切營銷活動，都是在上述觀念的指導(dǎo)下展開的。所以，TCL的成功，首先要?dú)w功于其適應(yīng)當(dāng)代中國市場環(huán)境的正確的營銷理念。TCL集團(tuán)這種以社會營銷觀念為核心的經(jīng)營理念體系，為塑造良好的企業(yè)及品牌形象打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上，只要堅(jiān)持以不斷創(chuàng)新的理念指導(dǎo)企業(yè)，根據(jù)市場變化來

14、調(diào)整和創(chuàng)新自己的產(chǎn)品組合及營銷組合策略，從而比競爭者更有效地使顧客滿意，同時維護(hù)與增進(jìn)消費(fèi)者和社會福利，那就一定會使任何企業(yè)獲得長期持續(xù)的發(fā)展。案例格蘭仕微波爐的戰(zhàn)略經(jīng)過激烈的競爭，格蘭仕攻占國內(nèi)市場60%以上的份額，成為中國微波爐市場的代名詞。在國家質(zhì)量檢測部門歷次全國質(zhì)量抽查中，格蘭仕幾乎是唯一全部合格的品牌，與眾多洋品牌頻頻在抽檢中不合格被曝光形成鮮明對比。去年，格蘭仕投入上億元技術(shù)開發(fā)費(fèi)用，獲得了幾十項(xiàng)國家專利和專有技術(shù)；今年，將繼續(xù)加大投入，使技術(shù)水平始終保持世界前列。由于格蘭仕的價格擠壓，近幾年微波爐的利潤空間降到了低谷。今年春節(jié)前夕，甚至出現(xiàn)個別韓國品牌售價低于300元的情況，堪

15、稱世界微波爐最低價格。國內(nèi)品牌的主要競爭對手一直是韓國產(chǎn)品，它們由于起步早曾經(jīng)一度占據(jù)先機(jī)。在近幾年的競爭中，韓國品牌落在了下風(fēng)。韓國公司在我國的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，屢次在一些重要指標(biāo)上被查出不符合標(biāo)準(zhǔn)，并且屢遭投訴，這在注重質(zhì)量管理的韓國公司是不多見的。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，200多元的價格水平不正常，是一種明顯的傾銷行為。它有兩種可能：一是韓國受金融危機(jī)影響，急需擴(kuò)大出口，向外轉(zhuǎn)嫁經(jīng)濟(jì)危機(jī)；二是拋庫套現(xiàn)，做退出前的準(zhǔn)備。面對洋品牌可能的大退卻，格蘭仕不是進(jìn)攻而是選擇了暫時退卻。日前，格蘭仕總部發(fā)出指令，有秩序地減少東北地區(qū)的市場宣傳，鞏固和發(fā)展其它市場。這一決策直接導(dǎo)致了春節(jié)前后一批中小企業(yè)進(jìn)軍東北，

16、爭奪沈陽及天津市場。這些地區(qū)已經(jīng)平息的微波爐大戰(zhàn)，有重新開始的趨勢。格蘭仕經(jīng)理層在解釋這種戰(zhàn)略性退讓時指出，其目的在于讓出部分市場，培養(yǎng)民族品牌，使它們能夠利用目前韓國個別品牌由于質(zhì)量問題引起信譽(yù)危機(jī)的有利時機(jī)，在某一區(qū)域獲得跟洋品牌直接對抗的實(shí)力，形成相對的針對洋品牌的統(tǒng)一戰(zhàn)線，消除那些搞不正當(dāng)競爭的進(jìn)口品牌。從長遠(yuǎn)看，格蘭仕保持一些競爭對手，也是對自己今后的鼓勵和鞭策。格蘭仕的目標(biāo)是打出國門。1998年，格蘭仕微波爐出口額5000萬美元，比上年增長兩倍，在國內(nèi)家電行業(yè)名列前茅，其國際市場價格平均高于韓國同類產(chǎn)品25%。前不久，在世界最高水平的德國科隆家電展中，第二次參展的格蘭仕不僅獲得大批

17、訂單，而且贏得了世界微波爐經(jīng)銷商的廣泛關(guān)注。今年格蘭仕的出口目標(biāo)是再翻一番。為繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，格蘭仕將有選擇地在國內(nèi)微波爐企業(yè)中展開收購工作。1998年收購安寶路未果后，公司總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，今年將重點(diǎn)聯(lián)合政府部門實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)。鑒于亞洲金融危機(jī)的影響短期內(nèi)可能不會消除，格蘭仕表示，并購工作對海外品牌企業(yè)一視同仁?！竞喴u析】微波爐屬家電業(yè)的后起之秀，而格蘭仕微波爐更是其中的代表者。中國家電業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了從無到有、從小到大、從引進(jìn)到自立的過程，格蘭仕微波爐也就是在這一過程中，通過不斷加大技術(shù)投入，高起點(diǎn)進(jìn)入市場，以質(zhì)量取勝。面對眾多的洋品牌，如LG、惠而浦、松下和國內(nèi)其它品牌，格蘭仕迅速在國內(nèi)市場崛起

18、，進(jìn)而成為我國最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)銷量居全國第一。同時，微波爐市場的競爭也進(jìn)入了白熱化的程度，微波爐價格戰(zhàn)爆發(fā)，價格從上千元降到300元左右，可謂激烈萬分。從生產(chǎn)的角度來看，我們都知道降價的最低線即是生產(chǎn)成本，超越成本就只有兩種可能，一是以低價擠垮對手，兩敗俱傷；二是以次充好，低價低質(zhì)。面對過分的降價，格蘭仕選擇了退卻戰(zhàn)略，這既避免了過分降價引起的企業(yè)虧損，也保證了企業(yè)形象，更在于這種退卻把競爭留給別人，自己尋找、開發(fā)新的市場。從戰(zhàn)略上講這更有利于格蘭仕的發(fā)展，通過暫時退卻，使其產(chǎn)品出口和技術(shù)創(chuàng)新都得到了極大的發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展離不開競爭對手，面對日趨激烈的市場環(huán)境，企業(yè)必須制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)

19、略，其核心在于保證企業(yè)長遠(yuǎn)健康地發(fā)展。案例海爾沙塵暴里尋商機(jī)海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏曾多次提出：中國企業(yè)要參與國際競爭，必須以速度取勝。也許這正是海爾成功的奧秘所在。在2002年春天的沙塵暴襲來之際，海爾再一次抓住商機(jī)，以迅雷不及掩耳之勢推出新品，充分體現(xiàn)出以速度取勝的真諦。沙塵暴里“雪中送炭”自2002年3月下旬以來，我國北方絕大部分地區(qū)都受到了沙塵暴或沙塵天氣的影響，沙塵所到之處天空昏暗、空氣混濁，居民即使緊閉門戶，在粉塵飛揚(yáng)的室內(nèi)也很難舒暢呼吸。沙塵暴不折不扣已成為北方越來越頻繁的“城市災(zāi)難”。但中國著名的家電品牌海爾集團(tuán)卻在此次沙塵暴中獨(dú)具慧眼，在災(zāi)難中發(fā)現(xiàn)了巨大商機(jī)。海爾“防沙塵暴代

20、”商用空調(diào)，正值沙塵暴肆虐北方大地、人們生活飽受沙塵之?dāng)_苦不堪言之時推出，可謂“雪中送炭”，使產(chǎn)品的使用者在有限的空間之內(nèi)，有效地將沙塵暴的危害降低到最小限度，筑起一道健康的防護(hù)墻。據(jù)悉，在海爾“防沙塵暴代”商用空調(diào)推向市場的兩周時間內(nèi)，僅在北京、西安、銀川、太原、天津、濟(jì)南等十幾個城市就賣出去了3700多套，部分城市甚至出現(xiàn)了產(chǎn)品供不應(yīng)求、人們爭購的局面。僅憑“防沙塵暴代”商用空調(diào)，海爾商用空調(diào)在2002年3月份的銷量便達(dá)到了去年同期的147.8%。海爾沙里淘金當(dāng)多數(shù)人都看到沙塵暴的危害時，海爾卻看出了商機(jī)，根據(jù)市場的變化、人們的個性化需求，迅速推出了最受北方地區(qū)歡迎的產(chǎn)品防沙塵暴代商用空調(diào)

21、。目前國內(nèi)生產(chǎn)空調(diào)的企業(yè)已達(dá)400多家，家電企業(yè)更是多不勝數(shù)，為什么僅海爾能做到這一點(diǎn)呢？不難看出海爾在反應(yīng)速度、市場應(yīng)變能力、個性化產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)力量的轉(zhuǎn)化方面所具有的強(qiáng)大優(yōu)勢實(shí)力。這大概也是海爾今天能發(fā)展成為知名的國際化大企業(yè)，而其他企業(yè)所難以企及的原因所在了。據(jù)環(huán)境監(jiān)測專家稱，2002年我國北方地區(qū)沙塵暴形勢比較嚴(yán)峻，而且是頻繁發(fā)生，自1999年起，我國進(jìn)入新一輪沙塵天氣的頻發(fā)期，這也是繼五六十年代以來我國所遭受的最嚴(yán)重的沙塵暴侵襲。據(jù)悉，僅在2001年，我國監(jiān)測網(wǎng)絡(luò)就觀測到32次沙塵暴現(xiàn)象，雖然我國已啟動一系列重大環(huán)保工程來恢復(fù)沙塵暴源區(qū)和附近地區(qū)的植被和生態(tài)環(huán)境，力圖從源頭控制沙塵暴

22、的爆發(fā)，但這也并不能在短期內(nèi)解決我國北方地區(qū)的沙塵暴問題，據(jù)專家估計(jì)，即使國家環(huán)保措施得力，最快也要1520年方能從根本上解決沙塵暴問題，在這期間沙塵暴仍將頻頻發(fā)生。沙塵暴給人們帶來的種種危害，使人們“談沙色變”。它使沙塵漫天，空氣中彌漫著一股土腥味，外出不便，車輛、樓窗、街道乃至整個城市都蒙上了層層灰塵。但由此也引發(fā)了一股“沙塵暴經(jīng)濟(jì)潮”，精明的商家看出了其中蘊(yùn)含的無限商機(jī)，采取了相應(yīng)的策略，從而帶動了車輛洗刷、家政服務(wù)、環(huán)衛(wèi)清掃、吸塵器、空調(diào)、墨鏡、口罩等行業(yè)的興旺。如海爾集團(tuán)便在沙塵暴再現(xiàn)之際迅速開發(fā)推出了“防沙塵暴代”商用空調(diào)，受到我國北方地區(qū)人們的歡迎，其銷售業(yè)績在短期內(nèi)便得到了大幅

23、度提高。應(yīng)該說有了市場需求才有相應(yīng)的產(chǎn)品產(chǎn)生，既然在短期內(nèi)我國北方地區(qū)無法從根本上解決沙塵暴的問題，只有采取種種防御措施，盡可能將沙塵暴給日常生活所帶來的負(fù)面影響降低到最小程度。海爾“防沙塵暴代”商用空調(diào)的應(yīng)運(yùn)而生，給處于沙塵之中的人們帶來了重新享受清新生活的希望。這種采用多層HAF過濾網(wǎng)技術(shù)、獨(dú)特的除塵功能、離子集塵技術(shù)的海爾“防沙塵暴代”商用空調(diào)，可以清除房間內(nèi)因沙塵暴帶來的灰塵、土腥味及各種細(xì)菌微粒，經(jīng)過濾后的空氣猶如森林中的一般清新，從而在人們?nèi)粘Ｉ钪袨榈钟硥m暴的侵襲筑起了一道道綠色的防護(hù)城?！竞喴u析】1、海爾“防沙塵暴代”商用空調(diào)的推出，在諸多“沙塵暴經(jīng)濟(jì)”中是一個較為成功和經(jīng)

24、典的案例。這種新產(chǎn)品一經(jīng)推出便熱銷市場，海爾這一次又把握住了“天時地利人和”的優(yōu)勢，給國內(nèi)企業(yè)上了極為生動的一課。把握住了“天時”，在沙塵暴于2002年3月19日剛一開始之際，海爾便迅速推出了“防沙塵暴代”商用空調(diào)，時機(jī)把握恰到好處。此種空調(diào)的推出也充分反映出了海爾的“速度”優(yōu)勢，即“市場應(yīng)變的速度”、“新產(chǎn)品開發(fā)的速度”、“生產(chǎn)定單轉(zhuǎn)化的速度”，海爾商用空調(diào)科研開發(fā)人員連夜開發(fā)出了“防沙塵暴代”商用空調(diào)。利用了“地利”之便，海爾并不是將這種產(chǎn)品盲目地推向市場，而是進(jìn)行了精心的市場定位、市場細(xì)分，借用在當(dāng)?shù)貭I銷渠道的優(yōu)勢，將這些產(chǎn)品推向受沙塵暴影響較大的華北、東北、西北、及華東部分地區(qū)，在第二

25、次沙塵暴到來之際，很多的用戶已用起了這種空調(diào)，除塵換新風(fēng)效果異常的好。贏得了“人和”，由于人們飽受了沙塵暴帶來的空氣污濁、灰塵到處飛舞的苦處，于是，具有獨(dú)特防沙除塵多層過濾網(wǎng)、健康負(fù)離子技術(shù)的海爾“防沙塵暴代”商用空調(diào)便贏得了民心，受到了寵愛。2、這幾年，許多中國企業(yè)界人士紛紛前赴海爾“取經(jīng)”，把海爾的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)作典范來學(xué)習(xí)，但是學(xué)習(xí)海爾，究竟應(yīng)該學(xué)些什么呢？目前家電市場雖然競爭激烈，但是真正滿足用戶個性化需求的產(chǎn)品不多，市場上“不是有效需求不足，而是有效供給不足”，只有那些做到充分滿足用戶個性化需求的企業(yè)才能取得市場的主動權(quán)。海爾做到了，所以成為今天國內(nèi)家電市場的第一品牌。其實(shí)，看似海爾的每一步

26、都掌握住了先機(jī)，比競爭對手高一籌，但所體現(xiàn)的深厚底蘊(yùn)是令人驚羨的，這也是其他企業(yè)一直難以追趕的原因了。例如，在1998年，海爾成為空調(diào)市場的老大，產(chǎn)銷量均達(dá)到國內(nèi)第一時，便開始大舉進(jìn)軍商用及家庭中央空調(diào)領(lǐng)域，其研發(fā)出的智能網(wǎng)絡(luò)變頻中央空調(diào)迅速暢銷國內(nèi)外市場。當(dāng)時許多企業(yè)在一般空調(diào)市場的發(fā)展也才剛剛起步。當(dāng)2001年其他企業(yè)意識到商用及家庭中央空調(diào)這一市場上的巨大潛力和空間時，海爾MRV商用及家庭中央空調(diào)早已成為國內(nèi)最知名的小型中央空調(diào)品牌了，年產(chǎn)銷量均已突破150萬套，產(chǎn)品出口到德、意、英、美等世界100多個國家和地區(qū)，贏得了廣大消費(fèi)者的信任和對品牌的忠誠度。如今海爾適天時應(yīng)需求，及時地推出“

27、防沙塵暴代”商用空調(diào)，我們在擊掌叫好、嘆服之余，不能不深深地思索，沙塵暴里，我們是不是應(yīng)學(xué)習(xí)海爾的速度和善于捕捉商機(jī)的頭腦呢？（資料來源：改編自老友海爾沙塵暴里尋商機(jī)北京：中國企業(yè)報(bào)，2002-05-24。）案例 紅葉超市的購物環(huán)境紅葉超級市場營業(yè)面積260平方米，位于居民聚集的主要街道上，附近有許多各類商場和同類超級市場。營業(yè)額和利潤雖然還過得去，但是與同等面積的商場相比，還是覺得不理想。通過詢問部分顧客，得知顧客認(rèn)為店內(nèi)擁擠雜亂，商品質(zhì)量差檔次低。聽到這種放映，紅葉超市經(jīng)理感到詫異，因?yàn)榧t葉超市的顧客沒有同類超市多，每每看到別的超市人頭攢動而本店較為冷清，怎會擁擠呢？本店的商品都是貨真價實(shí)

28、的，與別的超市相同，怎說質(zhì)量差檔次低呢？經(jīng)過對紅葉超市購物環(huán)境的分析，發(fā)現(xiàn)了真實(shí)原因。原來，紅葉超市為了充分利用商場的空間，柜臺安放過多，過道太狹窄，購物高峰時期就會造成擁擠，顧客不愿入內(nèi)，即使入內(nèi)也不易找到所需的商品，往往是草草轉(zhuǎn)一圈就很快離去；商場燈光暗淡，貨架陳舊，墻壁和屋頂多年沒有裝修，優(yōu)質(zhì)商品放在這種背景下也會顯得質(zhì)量差檔次低。為了提高競爭力，紅葉超市的經(jīng)理痛下決心，拿出一筆資金對商店購物環(huán)境進(jìn)行徹底改造。對商店的地板、墻壁、照明和屋頂都進(jìn)行了裝修；減少了柜臺的數(shù)量，加寬了走道，仿照別的超市擺放柜臺和商品，以方便顧客找到商品。整修一新開業(yè)后，立刻見到了效果，頭一個星期的銷售額和利潤比

29、過去增加了70%?？墒请S后的銷售額和利潤又不斷下降，半個月后降到了以往的水平，一個月后低于以往的水平。為什么出現(xiàn)這種情況呢？觀察發(fā)現(xiàn)，有些老顧客不來購物了，增加了一批新顧客，但是新增的顧客沒有流失的老顧客多。對部分顧客的調(diào)查表明，顧客認(rèn)為購物環(huán)境是比原先好了，商品檔次也提高了，但是商品擺放依然不太合理，同時商品價格也提高了，別的商店更便宜些，一批老顧客就到別處購買了。聽到這種反映，紅葉超市的經(jīng)理再次感到詫異，因?yàn)橐话銇碚f，紅葉超市裝修后商品的價格并未提高，只是調(diào)整了商品結(jié)構(gòu)，減少了部分微利商品，增加正常利潤和厚利商品，其價格與其他超市相同。究竟怎樣才能適應(yīng)顧客呢？【簡要評析】紅葉超市作為一家坐

30、落在居民聚集區(qū)內(nèi)主要街道上的小型超市，其營業(yè)額和利潤不佳與其購物環(huán)境有著十分密切的關(guān)系。在購物環(huán)境中存在許多不利于吸引顧客注意的因素：（1）柜臺安放過多，過道太狹窄，購物高峰時期造成擁擠；（2）店內(nèi)雜亂，柜臺和商品擺放不合理，入店后不易找到所需商品；（3）店內(nèi)燈光暗淡、貨架陳舊，墻壁和屋頂多年沒有裝修。也正是由于這些因素的影響導(dǎo)致消費(fèi)者認(rèn)為店內(nèi)擁擠雜亂，企業(yè)經(jīng)營的商品質(zhì)量差、檔次低。商場針對原來不利于經(jīng)營的購物環(huán)境進(jìn)行了改造，即對商店的地板、墻壁、照明和屋頂進(jìn)行了裝修；減少了柜臺的數(shù)量，加寬了走道，仿照別的超市擺放柜臺和商品。改造后的購物環(huán)境確實(shí)對吸引顧客、增加營業(yè)額起到了很好的效果，但僅僅維

31、持了一周，卻又回到了從前的狀況。這是為什么呢？究其原因主要有以下幾方面：（1）吸引小批新顧客的同時喪失了大批原有的老顧客，顧客規(guī)?？s小；（2）商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整只考慮到企業(yè)經(jīng)營的需要（減少微利商品，增加正常利潤和厚利商品），而未考慮消費(fèi)者的購買心理（求廉心理）；（3）店內(nèi)商品擺放不合理，不便于消費(fèi)者選購商品。紅葉超市要想改變目前經(jīng)營的不利狀況，必須認(rèn)真研究顧客心理，重新調(diào)整店內(nèi)布局，突出自己的特色，以吸引新老消費(fèi)者。（1）恢復(fù)那些對企業(yè)來說是微利，但原消費(fèi)者喜歡的商品，增加部分同類型企業(yè)目前沒有經(jīng)營的商品的經(jīng)營，以吸引更多的顧客進(jìn)店，擴(kuò)大顧客規(guī)模；（2）調(diào)整店內(nèi)貨柜和商品擺放位置，將消費(fèi)者購買時可

32、能會連帶購買的商品就近陳列展示，以方便顧客選購，增加連帶商品的銷售；（3）重新設(shè)計(jì)陳設(shè)商品的貨柜和貨架，使其既符合充分展示商品的需要又能體現(xiàn)本企業(yè)的市場定位和特色，使企業(yè)與其他企業(yè)形成明顯的差異，依靠特色增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力。案例 政府采購方式變革為企業(yè)帶來什么？據(jù)有關(guān)資料測算：全國事業(yè)單位一年的采購金額約為7000億元，政府實(shí)際上成為國內(nèi)最大的單一消費(fèi)者。為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制的新形勢，政府采購方式將發(fā)生變革。以前，北京市海濱區(qū)下屬各單位要購買設(shè)備，首先向財(cái)政局報(bào)預(yù)算，經(jīng)財(cái)政局行財(cái)科按市場價格核定后給予撥款，再由各使用單位自行購買。但是行財(cái)科的職員們時常心里打鼓：商品價格究竟是多少，我們沒底，采購

33、環(huán)節(jié)的伸縮性實(shí)在太大了。今年5月，北京市海淀區(qū)出臺了海淀區(qū)采購試行辦法，規(guī)定區(qū)屬各行政事業(yè)單位由區(qū)財(cái)政安排的專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)，購置設(shè)備單項(xiàng)價值在10萬元以上，或全區(qū)范圍內(nèi)一次集中配置的批量采購總價值在29萬元以上，均需采取公開的競爭性招標(biāo)、投標(biāo)采購。海淀區(qū)專門成立了政府采購領(lǐng)導(dǎo)小組，區(qū)屬兩家機(jī)關(guān)購買133臺空調(diào)的工作成為區(qū)政府采購方式改革的第一個試點(diǎn)。5月26日召開招投標(biāo)大會，有6家公司投標(biāo)。開標(biāo)后，投標(biāo)商單獨(dú)介紹了產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量、價格等內(nèi)容，并接受由空調(diào)專家、高級會計(jì)師和使用單位人員組成的評審委員會的質(zhì)詢。經(jīng)專家們反復(fù)比較論證，科龍空調(diào)以較好的性能價格比中標(biāo)。此次購買的預(yù)算資金177萬元，實(shí)際支出1

34、08萬元，節(jié)約69萬元，近1/3。采購部門負(fù)責(zé)人說：“想都沒想到，效果好得出奇。”海淀采購辦公室正著手進(jìn)行其它項(xiàng)目的政府采購工作。購買7輛公務(wù)車，預(yù)算金額208萬。由于車型不一，不成規(guī)模，將采用“詢價”的方式，也就是貨比三家的方式購買。廣播局購買兩臺專用設(shè)備則采取廣播局主辦，采購辦參與的招標(biāo)方式。還將進(jìn)行教學(xué)用具、醫(yī)療設(shè)備、基本建設(shè)非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備的采購工作，爭取今年的政府采購總額達(dá)到1000萬元。從長遠(yuǎn)而言，有關(guān)人員希望將采購辦從財(cái)政局分離出去，使批錢的和買東西的是兩部分，更便于監(jiān)督和制約。據(jù)悉，國家財(cái)政部的有關(guān)專家正在積極制定我國統(tǒng)一、規(guī)范的政府采購制度。他們認(rèn)為，政府采購是加強(qiáng)采購支出管理的必

35、由之路，但一定要做到規(guī)范、統(tǒng)一，使制度在各地不走樣。要建立采購主管機(jī)構(gòu)，明確采購模式，設(shè)立仲裁機(jī)構(gòu)。財(cái)政部門不直接主管采購，防止由分散采購改為集中采購后出現(xiàn)新的“集中腐敗”?！竞喴u析】政府是商品和勞務(wù)的主要購買者。為適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的新形勢，我國政府采購方式改革已勢在必行。從北京海淀區(qū)政府采購方式改革的試點(diǎn)情況看，改革是成功的。他們對購置設(shè)備價值超過一定金額的項(xiàng)目，采取了公開的競爭性招標(biāo)、投標(biāo)采購，并專門設(shè)立了政府采購領(lǐng)導(dǎo)小組，并使該領(lǐng)導(dǎo)小組從財(cái)政部門分離出去，使批錢的和采購的分為兩部分，便于監(jiān)督和制約。由政府采購機(jī)構(gòu)招開投標(biāo)大會，各供應(yīng)商投標(biāo)、開標(biāo)后，投標(biāo)商單獨(dú)介紹產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量、

36、性能和價格等內(nèi)容并接受技術(shù)專家、高級會計(jì)師和使用單位人員組成的評審委員會的質(zhì)詢。經(jīng)專家反復(fù)論證，合同將給性能價格比最高的供應(yīng)商。這樣既節(jié)約了經(jīng)費(fèi)，保證供應(yīng)品質(zhì)量，交貨準(zhǔn)時，又杜絕了腐敗。我國企業(yè)面對政府采購方式的這一變革，一方面要適應(yīng)招標(biāo)活動的手續(xù)和程序；另一方面，有條件的企業(yè)可成立單獨(dú)針對政府市場的營銷部門，主動尋找政府市場和機(jī)會，了解政府的需要和項(xiàng)目，獲取信息情報(bào)，仔細(xì)擬定投標(biāo)方案，顯示和提高企業(yè)聲譽(yù)，力爭贏得政府市場的采購合同。案例帕米亞無煙香煙1998年下半年，美國RJR公司的帕米亞無煙香煙在美國亞特蘭大、圣路易斯、費(fèi)尼克斯等城市試銷，但是銷售量不理想，再購率很低。對于大多數(shù)人來說，帕

37、米亞無煙香煙是個“新玩意兒”，它的一端有一個碳頭和幾個有趣的圓珠，香煙中的尼古丁來源于此，尼古丁被耐燃的鋁薄紙包裹。這種煙很難點(diǎn)燃，一般要點(diǎn)三、四次，原因是它不像一般香煙那樣燃燒，并且不產(chǎn)生煙灰，吸過與沒吸過在外表上無明顯區(qū)別，價格比普通香煙價格高25%。RJR公司為此煙的生產(chǎn)和促銷投入3億多美元，它沒有采用以往“萬寶路”香煙等比較成功的形象廣告，而采用比較復(fù)雜的印刷廣告（顧客買“帕米亞”時，會同時得到三頁文字說明書），還采取了買一送二的鼓勵方式。公司營銷人員認(rèn)為：大多數(shù)吸煙者開始會對帕米亞不適應(yīng)，但隨著使用頻率和使用時間的增加，最終會適應(yīng)。公司把“潔凈者之煙”作為帕米亞的主題廣告概念，宣傳帕

38、米亞是“一種全新的吸煙享受時代的開端”。但是，帕米亞的真正利益者非吸煙者個人，而是環(huán)境和他人。RJR公司對帕米亞香煙目標(biāo)市場的定位極其廣泛，包括：（1）25歲以上，受過良好教育的文雅的吸煙者；（2）試圖戒煙和尋求代替品者；（3）吸煙成癮者；（4）生活富裕者；（5）尋求低焦油含量者；（6）老年吸煙者。 來自華爾街日報(bào)一個記者在亞特蘭大機(jī)場對幾十名吸煙者的一項(xiàng)調(diào)查表明：大多數(shù)人不喜歡帕米亞香煙，包括它的味道和太多的吸煙方式的改變。有人只吸了一、兩口就扔掉了。但一位廣告公司的總裁說：“我不喜歡帕米亞，但在家中為了擺脫太太喋喋不休的嘮叨時，我會抽它”。一位長期在辦公室工作的職員說：“有時我感到疲勞，但

39、辦公室不準(zhǔn)吸煙。此時，帕米亞可以幫助我解決問題”。一位正打算登機(jī)長途旅行的人說：“一般情況下，我不會選擇它。但長途旅行中為打發(fā)時間，我可能會抽帕米亞?！弊詈螅{(diào)查的結(jié)果是：60%以上的人不喜歡帕米亞香煙，主要是對它的味道和吸煙行為方式的改變不適應(yīng)；40%的人回答說，只有在那些不允許冒煙的地方，才將把帕米亞作為第二品牌。【簡要評析】從案例中看出，帕米亞無煙香煙是作為傳統(tǒng)香煙的替代品上市的。該產(chǎn)品的特點(diǎn)是無煙無灰，不含有尼古丁，具有環(huán)保和避免被動吸煙危害的顯著優(yōu)點(diǎn)。但該產(chǎn)品卻未取得試銷成功。帕米亞香煙欲取得理想的營銷效果，可能要從目標(biāo)市場選擇，營銷組合諸方面尋找原因，并進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整。1、作為傳統(tǒng)

40、香煙的替代品，RJR公司選擇的目標(biāo)市場似乎太寬泛了。比如，有何依據(jù)認(rèn)定“吸煙成癮者”、“生活富裕者”、“老年吸煙者”會對帕米亞有偏愛呢？也許“試圖戒煙和尋求替代品者”才是對帕米亞有需求的群體。2、市場營銷的成功，既有賴于正確選擇目標(biāo)市場，還有賴于恰當(dāng)?shù)臓I銷組合。在帕米亞的營銷組合中，產(chǎn)品和促銷都存在問題。從產(chǎn)品來說，它雖然有顯著優(yōu)點(diǎn)但并未給吸煙者本人提供任何明顯的利益，而且其味道和吸煙方式還與傳統(tǒng)習(xí)慣相去太遠(yuǎn)。從促銷來說，一份三頁的說明書是太長了，而且“潔凈者之煙”這一主題廣告概念恐怕太缺乏個性了。3、綜合考慮香煙這類產(chǎn)品和吸煙者的特性，也許，RJR公司也可以先把“吸煙成癮者”列為目標(biāo)市場，把

41、帕米亞定位于適合在不能吸傳統(tǒng)香煙的時間和場合享用的替代品進(jìn)行試銷；或者，也可考慮把年輕而剛剛開始吸煙者作為目標(biāo)市場，以“全新的吸煙享受”為號召，使之養(yǎng)成吸帕米亞的習(xí)慣。當(dāng)然，相應(yīng)的產(chǎn)品和促銷改善仍然是必要的。案例樂凱膠卷挑戰(zhàn)國外品牌80年代初，當(dāng)世界上還只有美國、日本、德國3個國家能生產(chǎn)彩色膠卷時，樂凱公司打破了外國人“中國10年之內(nèi)研制不出彩色膠卷”的斷言，僅用3年時間就研制出我國第一代彩色樂凱型膠卷，從此開始了挑戰(zhàn)外國品牌的艱難歷程。90年代初期，樂凱彩色膠卷曾占有國內(nèi)彩色膠卷1/3的市場份額。然而，自95年下半年以來，樂凱彩色膠卷面臨著前所未有的“紅、黃、綠”大戰(zhàn)（紅色是中國的“樂凱”，

42、黃色是美國的“柯達(dá)”，綠色是日本的“富士”）。由于中國市場的巨大潛力，國外大公司將發(fā)展戰(zhàn)略的重心轉(zhuǎn)向中國，投入巨資在各種媒介上掀起聲勢浩大的宣傳攻勢，大建專賣店、連鎖店，以大大低于本土的零售價（柯達(dá)在美國的零售價約5美元左右）傾銷給中國消費(fèi)者?？逻_(dá)公司計(jì)劃從1997年起在5年內(nèi)投入中國市場15億美元而不圖回報(bào)，據(jù)說目標(biāo)是拖垮“樂凱”，并最終打敗富士。此外，走私給“樂凱”造成了更嚴(yán)重的沖擊和威脅。在激烈的競爭中，“公元”、“福達(dá)”等國產(chǎn)彩色膠卷相繼落馬，頭戴王冠的“樂凱”成為民族感光工業(yè)的最后一面旗幟，但是市場份額已從占有三分天下退居第三位，保住了不到20%的市場份額。世界膠卷行業(yè)的頭號霸主柯達(dá)

43、公司乘虛而入，向樂凱公司提出控股合資，意在消滅“樂凱”這一品牌，并把樂凱變?yōu)榭逻_(dá)的一個加工廠，樂凱的答復(fù)是：“不！”樂凱公司表示，盡管實(shí)力懸殊，決不退出競爭。樂凱公司挑戰(zhàn)國外品牌的主要戰(zhàn)略是：1、組建企業(yè)集團(tuán)。樂凱是國務(wù)院首批批準(zhǔn)組建的57家大型企業(yè)集團(tuán)之一。化工部“三巨頭”第一膠片廠（保定）、第二膠片廠（南陽 ）與感光技術(shù)材料開發(fā)中心（沈陽）于1992年6月正式合并，組成樂凱膠片公司。12月又與南京528廠達(dá)成協(xié)議，合資生產(chǎn)彩色擴(kuò)印機(jī)，配套成龍，全面出擊。2、開發(fā)新產(chǎn)品。樂凱集團(tuán)建立了一支高素質(zhì)的科技隊(duì)伍，科技領(lǐng)先，以新取勝。僅用3年時間就將彩色膠卷更新?lián)Q代3次，走完了國外彩卷近50年的發(fā)展

44、歷程。連續(xù)推出多種型號的彩色膠卷和彩色相紙，技術(shù)性能可以和國外同類產(chǎn)品媲美，受到攝影家和消費(fèi)者的喜愛。3、低價格競爭。以廉取勝是樂凱的一張王牌，利用價格低于進(jìn)口彩卷30%左右的絕對優(yōu)勢吸引了大量消費(fèi)者。目前銷售量最大的感光度為100的進(jìn)口彩色膠卷在我國市場的價格之所以低于國際市場和本土價格，就是因?yàn)橛小皹穭P”的存在。4、開拓新市場。目前美國人年均消費(fèi)彩卷2.8個，我國不到0.05個，僅占美國人的1/56。中國彩卷市場的潛力在工薪階層和農(nóng)村，樂凱憑借低價優(yōu)勢向工薪階層和農(nóng)村發(fā)展，在每個縣建立彩擴(kuò)點(diǎn)，培養(yǎng)攝影專業(yè)戶。在國際市場上，采取你打進(jìn)來，我打出去的戰(zhàn)略，將彩卷銷到“柯達(dá)”和“富士”的后院，出

45、口美國、日本和德國，又進(jìn)軍獨(dú)聯(lián)體。采取滲透、拓展、突出重點(diǎn)的戰(zhàn)略，建立國外市場的區(qū)域優(yōu)勢。1995年，樂凱有25%的彩色膠卷和22%的相紙銷往40多個國家和地區(qū)，成為世界6強(qiáng)之一，拿到了與國外名牌同場競技的入場券。5、加大宣傳力度。樂凱在資金拮據(jù)的情況下增加了宣傳費(fèi)用，在中央電視臺和有關(guān)報(bào)刊雜志大做廣告，并開展攝影大賽等多種促銷活動。6、加強(qiáng)銷售服務(wù)。樂凱在有關(guān)城市建立彩擴(kuò)點(diǎn)，引進(jìn)全新先進(jìn)彩擴(kuò)設(shè)備，讓顧客拿到稱心如意的彩照?！竞喴u析】在中國彩卷市場競爭中，樂凱公司挑戰(zhàn)世界名牌，取得了良好效果。首先，組建企業(yè)集團(tuán)增強(qiáng)了樂凱公司的競爭實(shí)力，使其有能力發(fā)起挑戰(zhàn)；同時加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)、提高產(chǎn)品質(zhì)量，為其

46、在競爭中贏得消費(fèi)者的信任打下了最堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；然后，在此基礎(chǔ)上，采用了包括：正面進(jìn)攻高質(zhì)量產(chǎn)品，低價競銷；側(cè)翼進(jìn)攻領(lǐng)先開發(fā)工薪階層和農(nóng)村市場；包抄進(jìn)攻將樂凱銷到“柯達(dá)”和“富士”的后院和廣大的國際市場；迂回進(jìn)攻建彩擴(kuò)點(diǎn)，培養(yǎng)攝影專業(yè)戶，提供優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)等在內(nèi)的挑戰(zhàn)戰(zhàn)略。樂凱公司經(jīng)由一系列正確的進(jìn)攻戰(zhàn)略，取得在國際和國內(nèi)彩卷市場穩(wěn)固的市場地位后，要取得更大的競爭勝利，一個可行的戰(zhàn)略途徑是弱化其“中國性”的產(chǎn)品和企業(yè)形象，塑造其“世界性”的良好產(chǎn)品和企業(yè)形象，堅(jiān)實(shí)而大步地走向廣闊的世界市場。案例摩托羅拉V998/V8088的產(chǎn)品策略摩托羅拉的兩款手機(jī)V988和V8088是“V”系列手機(jī)的代表，這一系

47、列手機(jī)進(jìn)入市場的四年多歷程表明了公司針對V988/V8088系列的產(chǎn)品策略特點(diǎn)。公司推出V988手機(jī)的市場背景是：摩托羅拉、諾基亞和愛立信三家公司雄居手機(jī)市場的前三位，西門子、三星等品牌還沒有引人注意，而國產(chǎn)手機(jī)更是悄無聲息。V988款手機(jī)是公司在1999年春天推向中國市場的，其特點(diǎn)是：雙頻、體積小、大顯示屏和大鍵盤。這些特點(diǎn)在市場上是絕無僅有的，再加上摩托羅拉先進(jìn)的市場推廣手段，很快便憑借功能和品牌，受到市場青睞。當(dāng)時的市場定價是13000元左右。伴隨著新產(chǎn)品的推出，也產(chǎn)生了一系列的問題，比如手機(jī)生產(chǎn)工藝不成熟、原材料供應(yīng)不足等。公司通過努力，使新產(chǎn)品的各方面情況逐漸穩(wěn)定，并且新增加了“中文

48、輸入”和“錄音”的功能，尤其是“中文輸入”功能，深受短信息業(yè)務(wù)使用者的歡迎。此時，其市場價位也降到了70008000元。與此同時，摩托羅拉也在發(fā)展另一款手機(jī)V8088。它完全是基于V998設(shè)計(jì)出來的，除了具有V998的一切功能外，還有WAP上網(wǎng)、自編鈴聲、鬧鐘提示和來電彩燈提示等功能，從外觀的曲線設(shè)計(jì)上也獨(dú)具特色。與在美國設(shè)計(jì)的V998不同，V8088是在新加坡設(shè)計(jì)出來的，更符合亞洲人的審美觀點(diǎn)，公司的策略也是只將這款手機(jī)投放在亞洲市場。1999年伴隨著新千年鐘聲的敲響，中國的手機(jī)市場刮起了“手機(jī)上網(wǎng)”的旋風(fēng)。而號稱“摩托羅拉網(wǎng)上通”的V8088恰選擇在此時推向市場，風(fēng)靡一時，售價達(dá)到8000

49、元以上，比同期的V998高出了2000元。以V998/V8088為代表的“V”系列手機(jī)屬于公司四類產(chǎn)品特色中的“時尚型”，其市場目標(biāo)是成功人士和一些追求時尚的人們。風(fēng)光了近半年以后，隨著摩托羅拉以及其他公司的一些新產(chǎn)品的推出，V998/V8088系列手機(jī)開始逐漸離開高端市場的位置，其市場價格都降到了4000元以下。同時，WAP上網(wǎng)的狂熱逐漸冷卻，V8088的價格也只比同期的V998高出不到1000元。價格的降低非常有效的刺激了市場，這兩款手機(jī)的市場需求量大大提高。從2000年第三季度起，V998/V8088系列手機(jī)成為摩托羅拉的主打產(chǎn)品，其需求量在公司手機(jī)產(chǎn)品中名列第一。然而，伴隨著V998/

50、V8088需求的大幅上升，又產(chǎn)生了一系列質(zhì)量問題。在全國的許多地方，消費(fèi)者手中的產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)有倒屏、顯示不全或黑屏的現(xiàn)象。由于問題的突發(fā)性和數(shù)量較大、地域較廣，而公司的售后服務(wù)沒有跟進(jìn)，致使福建、浙江、四川和貴州等地出現(xiàn)了消費(fèi)者拒絕購買V998/V8088手機(jī)的情況，這兩款手機(jī)遭受了沉重打擊，并可能會影響到后續(xù)的V60、V66等還在試制階段的系列手機(jī)。因此，公司采取了斷然措施，緊急招回有問題的手機(jī)，妥善處理，向消費(fèi)者真誠道歉。接下來，公司經(jīng)過努力，發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品本身纜線上的設(shè)計(jì)缺陷，及時予以糾正，終于挽回了市場，V998/V8088系列手機(jī)市場第一的位置又失而復(fù)得。此時的產(chǎn)品價位已經(jīng)降至2000-27

51、00元，這個大眾化的價位再度刺激了消費(fèi)需求，使得產(chǎn)品的市場需求旺盛，同時也為后續(xù)產(chǎn)品的研發(fā)和成長提供了有利的條件。接下來，伴隨著市場的激烈競爭，這一系列的手機(jī)已定位于中低檔價位穩(wěn)定在1500-1700元。這款手機(jī)輕巧且功能齊全，依然受到消費(fèi)者的喜愛。此外，這一系列手機(jī)的工藝已經(jīng)發(fā)展成熟、質(zhì)量和服務(wù)穩(wěn)定。因此，功能價位和質(zhì)量等多方面的特點(diǎn)使得這一系列的手機(jī)仍然在市場上有比較重要的地位。值得關(guān)注的是，現(xiàn)在的手機(jī)市場競爭異常激烈，該系列的手機(jī)不斷降價，2002年2月，在天津998的市場定價為1700元，但是到了10月，就已經(jīng)降至1300元了。同時，手機(jī)市場已經(jīng)開始向2.5G和3G發(fā)展，新的GPRS和

52、CDMA取代GSM是一種發(fā)展趨勢。因此，尚處在GSM時代的V998/V8088系列手機(jī)相對來說也進(jìn)入了產(chǎn)品的衰退階段。按照公司的產(chǎn)品策略，這一系列手機(jī)將在一年左右的時間淡出市場。【簡要評析】作為摩托羅拉公司“V”系列手機(jī)代表的V998/V8088兩款手機(jī)，四年多在市場中的成長歷程，充分反映了產(chǎn)品市場生命周期四個階段的特點(diǎn)及其市場營銷策略。摩托羅拉公司憑借V998款手機(jī)功能設(shè)計(jì)的獨(dú)特之處、摩托羅拉的品牌效應(yīng)和先進(jìn)的市場推廣手段，將產(chǎn)品以高價導(dǎo)入中國市場，并獲得市場青睞，取得了產(chǎn)品進(jìn)入市場的成功。產(chǎn)品為市場熟悉，針對競爭需要，公司在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上不斷增加新的功能，以適應(yīng)消費(fèi)者選擇產(chǎn)品的需要，同時降低產(chǎn)

53、品價格吸引更多消費(fèi)者，使產(chǎn)品在成長期進(jìn)一步獲得市場認(rèn)可，迅速成長。V998步入成熟期以后，為增強(qiáng)公司及其產(chǎn)品在市場上的競爭力，穩(wěn)定公司在市場上的地位，在V998基礎(chǔ)上進(jìn)一步根據(jù)亞洲消費(fèi)者的審美偏好，設(shè)計(jì)出功能更全、外觀更具特色的新款手機(jī)V8088，同樣以高價面市。這使得V998手機(jī)在走向成熟，滿足廣大消費(fèi)者需求，獲得消費(fèi)者普遍喜愛的同時，公司能以新款V8088手機(jī)有效地拓展新的細(xì)分市場成功人士和追求時尚的消費(fèi)者市場。兩款手機(jī)各有其明確的細(xì)分市場，分別有效地滿足了不同層次消費(fèi)者的需求。企業(yè)的實(shí)踐很好地體現(xiàn)了企業(yè)在市場營銷中必須充分重視產(chǎn)品的研制、開發(fā)和產(chǎn)品的更新?lián)Q代。隨著其他公司一些新產(chǎn)品的推出

54、，產(chǎn)品競爭更加劇烈，公司進(jìn)一步采取降價措施，有效地刺激需求，并把手機(jī)定位于中低檔，有效地拓展了手機(jī)的大眾市場，通過穩(wěn)定的質(zhì)量和完善的服務(wù)取勝。隨著市場的發(fā)展和新產(chǎn)品的層出不窮，這兩款手機(jī)必將為其他的新款手機(jī)所代替，完成其歷史使命，退出市場。值得一提的是，當(dāng)公司產(chǎn)品處于需求大幅上升時，卻出現(xiàn)了一系列質(zhì)量問題，使銷售受到重創(chuàng)。公司沒有回避產(chǎn)品存在的質(zhì)量問題，而是采取正確的態(tài)度和切實(shí)可行的措施，如緊急招回有問題的手機(jī)、向消費(fèi)者真誠道歉、及時糾正產(chǎn)品設(shè)計(jì)上的缺陷等，妥善處理面臨的問題，及時挽回了失去的市場。公司這種對顧客和產(chǎn)品認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，是企業(yè)在市場立于不敗之地的重要原因之一，也是每一個現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)

55、有的觀念。案例 J牌小麥啤酒生命周期延長策略國內(nèi)某知名啤酒集團(tuán)針對啤酒消費(fèi)者對啤酒口味需求日益趨于柔和、淡爽的特點(diǎn)，積極利用公司的人才、市場、技術(shù)、品牌優(yōu)勢，進(jìn)行小麥啤酒研究。2000年利用其專利科技成果開發(fā)出具有國內(nèi)領(lǐng)先水平的J牌小麥啤。這種產(chǎn)品泡沫更加潔白細(xì)膩、口味更加淡爽柔和，更加迎合啤酒消費(fèi)者的口味需求，一經(jīng)上市在低迷的啤酒市場上掀起一場規(guī)模宏大的J牌小麥啤消費(fèi)的概念消費(fèi)熱潮。 一、J牌小麥啤的基本狀況J牌啤酒公司當(dāng)初認(rèn)為，J牌小麥啤作為一個概念產(chǎn)品和高新產(chǎn)品，要想很快獲得大份額的市場，迅速取得市場優(yōu)勢，就必須對產(chǎn)品進(jìn)行一個準(zhǔn)確的定位。J牌集團(tuán)把小麥啤定位于零售價2元/瓶的中檔產(chǎn)品，包

56、裝為銷往城市市場的500ML專利異型瓶裝和銷往農(nóng)村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的630ML普通瓶裝兩種。合理的價位、精美的包裝、全新的口味、高密度的宣傳使J牌小麥啤酒2000年5月上市后，迅速風(fēng)靡本省及周邊市場，并且遠(yuǎn)銷到江蘇、吉林、河北等外省市場，當(dāng)年銷量超過10萬噸，成為J牌集團(tuán)一個新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。由于上市初期準(zhǔn)確的市場定位使J牌小麥啤迅速從誕生期過渡到高速成長期。 高漲的市場需求和可觀的利潤回報(bào)使競爭者也隨之發(fā)現(xiàn)了這座金礦，本省的一些中小啤酒企業(yè)不顧自身的生產(chǎn)能力，紛紛上馬生產(chǎn)小麥啤酒。一時間市場上出現(xiàn)了五六個品牌的小麥啤酒，而且基本上都是外包裝抄襲J牌小麥啤，酒體仍然是普通啤酒，口感較差，但憑借1元左右

57、的超低價格，在農(nóng)村及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場迅速鋪開，這很快造成小麥啤酒市場競爭秩序嚴(yán)重混亂，J牌小麥啤的形象遭到嚴(yán)重?fù)p害，市場份額也嚴(yán)重下滑，形勢非常嚴(yán)峻。J牌小麥啤出因此而從高速成長期，一部分市場迅速進(jìn)入了成熟期，銷量止步不前，而一部分市場由于雜牌小麥啤酒低劣質(zhì)量的嚴(yán)重影響，消費(fèi)者對小麥啤不再信任，J牌小麥啤銷量也急劇下滑，產(chǎn)品提前進(jìn)入了衰退期。 二、J牌小麥啤的戰(zhàn)略抉擇面對嚴(yán)峻的市場形勢，是依據(jù)波士頓理論選擇維持策略，盡量延長產(chǎn)品的成熟期和衰退期最后被市場的自然淘汰，還是選擇放棄小麥啤酒市場策略，開發(fā)新產(chǎn)品投放其它的目標(biāo)市場？決策者經(jīng)過冷靜的思考和深入的市場調(diào)查后認(rèn)為：小麥啤酒是一個技術(shù)壁壘非常強(qiáng)的高新

58、產(chǎn)品，競爭對手在短期內(nèi)很難掌握此項(xiàng)技術(shù)，也就無法縮短與J牌小麥啤之間的質(zhì)量差異；小麥啤酒的口味迎合了當(dāng)今啤酒消費(fèi)者的流行口味，整個市場有較強(qiáng)的成長性，市場前景是非常廣闊的。所以選擇維持與放棄策略都是一種退縮和逃避，失去的將是自己投入巨大的心血打下的市場實(shí)在可惜，而且研發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)其它的目標(biāo)市場，研發(fā)和市場投入成本很高，市場風(fēng)險(xiǎn)性很大，如果積極采取有效措施，調(diào)整營銷策略，提升J牌小麥啤的品牌形象和活力，使其獲得新生，重新退回到成長期或直接過渡到新一輪的生命周期，自己將重新成為小麥啤酒的市場引領(lǐng)者。 事實(shí)上，通過該公司準(zhǔn)確的市場判斷和快速有效的資源整合，使得J牌小麥啤化險(xiǎn)為夷，重新奪回了失去的市場

59、，J牌小麥啤重新煥發(fā)出強(qiáng)大的生命活力，重新進(jìn)入高速成長期，開始了新一輪的生命周期循環(huán)。改引自：閆志民，中國營銷傳播網(wǎng)案例分析1 分析J牌小麥啤的優(yōu)勢與劣勢。2 如果你是公司的決策人，你會采取哪些具體措施來延長J牌小麥啤的生命周期？案例評析1 優(yōu)勢：小麥啤酒是一個技術(shù)壁壘非常強(qiáng)的高新產(chǎn)品；產(chǎn)品泡沫更加潔白細(xì)膩、口味更加淡爽柔和，更加迎合啤酒消費(fèi)者的口味需求；有一定的市場基礎(chǔ)。劣勢：市場不規(guī)范，魚目混珠，使人們對小麥啤的信任感下降。2（1）加強(qiáng)宣傳力度，提升消費(fèi)氛圍。從J牌小麥啤的技術(shù)工藝、口味特點(diǎn)等方面進(jìn)行宣傳，使消費(fèi)者認(rèn)為到小麥啤酒代表了啤酒的一種流行趨勢，而在魚龍混雜的小麥啤酒市場中只有J牌

60、小麥啤才是唯一正宗的，進(jìn)一步刺激了消費(fèi)者對小麥啤酒的消費(fèi)欲望，提升了消費(fèi)者對J牌小麥啤的認(rèn)可度和忠誠度。（2）穩(wěn)定價格，保證利潤。加強(qiáng)價格控制，使其一批價一直保持在1.5元以上的堅(jiān)挺位置，使消費(fèi)者產(chǎn)生“便宜沒好貨，好貨不便宜”的感覺。由于各環(huán)節(jié)價格較穩(wěn)而且局部地區(qū)價格趨漲，保證了經(jīng)銷商和終端的利潤空間，增強(qiáng)了經(jīng)銷者的信心。（3）持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品，向系列化發(fā)展。競爭對手在中低檔市場競爭，而高檔市場還是一片尚未開發(fā)的處女地。應(yīng)積極組織科技人員對技術(shù)進(jìn)行升級，開發(fā)出新一代的J牌小麥王、J牌小麥純生啤等系列高檔產(chǎn)品開拓市場。（4）依法規(guī)范秩序，凈化市場。給各地區(qū)技術(shù)監(jiān)督部門打報(bào)告，強(qiáng)烈要求對小麥啤酒市場進(jìn)