怎樣對員工進行有效激勵

1、淺談如何對員工進行有效激勵論文關鍵詞：企業(yè)員工；有效激勵 論文摘要：二十一世紀的企業(yè)競爭，歸根到底是人才的競爭，只有將企業(yè)的員工緊密團結在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標結合起來去努力、去創(chuàng)造、去革新，才能使企業(yè)健康發(fā)展。本文從有效激勵的作用、有效激勵應注意的問題及如何進行有效激勵等幾方面入手，結合企業(yè)發(fā)展實際，闡述了作者獨特的看法，對企業(yè)人力資源管理者具有實際運用價值。 激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目標的過程。管理工作中十分重要的一部分是對人的管理，人力資源管理主要是通過激勵來實現(xiàn)的。怎樣運用有效的方法和手段最大限

2、度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標的實現(xiàn)，已成為今天人力資源管理中主要的課題。 一、有效激勵的作用 1、調(diào)動員工的積極性 員工激勵的目標必須和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，激勵員工的動機就是要設法使員工看到自己的需要與企業(yè)目標之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅動狀態(tài)，他們在這種狀態(tài)的驅動下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達成一定的工作績效而實現(xiàn)企業(yè)目標。激勵對于調(diào)動員工潛在的積極性，使員工出色完成工作目標以及不斷提高工作績效都有十分重要的作用。 2、留住企業(yè)優(yōu)秀人才 激勵存在于人力資源管理的每一個環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)又都體現(xiàn)員工的價值，讓員工感到下一步還有新的機會。當員工技術發(fā)展到

3、頂尖，企業(yè)可擴大他的工作范疇。加大工作量，讓他的工作具有挑戰(zhàn)性，讓員工覺得他在公司是海闊天空的，能學到東西，永遠沒有盡頭，還可讓他們在相應的崗位上擔任行政職務或特級專業(yè)技術職務，既讓他們感覺到公司對他們的重視，也給他們以事業(yè)施展的平臺，因此適合的激勵使員工對公司的歸屬感有極大作用。 二、有效激勵應注意的問題 1、基礎性工作必須完善 若沒有科學健全的崗位規(guī)劃和崗位分析，很難保證對不同崗位的人的工作進行公平、公正的評價，同時也很難建立客觀的績效考核制度。好的績效考核制度將對員工產(chǎn)生積極的激勵作用，相反，績效考核設置不當，將影響員工積極性的發(fā)揮。 2、精神激勵不容忽視 很多管理者不理解精神激勵對于員

4、工的重要性，經(jīng)常疏于去做，認為當下屬了解我的真心時，形式也就不那么重要了。事實并非如此。還有多數(shù)的管理者認為員工做好、做對是天經(jīng)地義的，何須費神去表揚呢?至于做錯或做不好是不可原諒的，必須要立刻批評或責罵他們。要知道，任何人都希望得到贊美，任何人得到合適的贊美都會受到激勵。不要讓時間悄悄流逝，而要抓住任何一個立即傳達的贊揚能帶來積極影響的機會。 3、激勵不等于獎勵 很多管理者簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只考慮正面的獎勵措施，而輕視約束和處罰措施。從完整意義上說，激勵應包括激發(fā)和約束兩層含義，獎勵和處罰是對立統(tǒng)一的。激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如罰款、降職、降

5、薪甚至淘汰等。 4、獎勵失敗也是激勵 容許失敗是積極向上和富于創(chuàng)新精神的環(huán)境的典型特征之一。管理者應讓一切具有創(chuàng)業(yè)精神，但因遭受挫折而感到沮喪的員工都知道，只要他的理由、方法是正確的，那么，即使結果失敗，也是值得鼓勵的。三、如何進行有效激勵 1、堅持以人為本的原則，真誠對待員工 托馬斯彼德斯曾說：出色的經(jīng)營離不開人，要用感人、純樸而且美好的價值觀念去激發(fā)人們的熱情。管理者應以員工為中心，滿足員工對歸屬的愿望，成就的需要，傾聽和理解他們的抱怨，通過讓他們參與對企業(yè)發(fā)展、工作條件和其他重大事項的決策，使他們感到自尊和尊重的滿足，意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更為重要，那么員工才能以組織事業(yè)為中

6、心，同時組織的士氣一定能夠得到改善和提高。如每年經(jīng)理應和員工有一次正式的談話，探討今年的工作是什么，工作目標有幾個，衡量標準是什么，為了實現(xiàn)目標要經(jīng)過哪些培訓以及員工的發(fā)展機會，今后有什么打算等等，幫助員工實現(xiàn)他的愿望。讓大家定期出去學習或訓練，員工從崗位上脫離出來，無論是旅游還是學習，這既是去過團隊生活，也是享受公司的福利，在學習充電的同時，也會放松身心，這也是公司對員工的認可，員工會有很強的歸屬感 2、了解員工需求，進行有針對性的激勵 員工是帶著自己的需要走進你的公司的，只有了解他的需求才能有效地調(diào)動他的積極性。根據(jù)馬斯洛的需求理論，不同的員工，或同一員工不同的時間或環(huán)境下會有不同的需求。

7、所以，在制定和實施激勵政策時，首先要調(diào)查清楚每個員工真正需求的是什么，并將這些需求整理歸類，然后制定相應的激勵政策，幫助員工滿足這些需求。如年輕員工比較重視擁有自主權及創(chuàng)新的工作環(huán)境；中年員工比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)的發(fā)展機會，老年員工則比較重視工作的穩(wěn)定性及分享公司的利潤。對管理技人員，可以設計兩條職業(yè)生涯規(guī)劃線，一條是行政管理線，一條是專業(yè)線，對產(chǎn)業(yè)工人可進行幾個層次的通道設計。這就需要我們的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住員工的主導需要。否則，激勵就是紙上談兵，無的放矢。 3、建立科學的、公正的激勵機制 激勵制度一定要體現(xiàn)公正的原則。公平理論指出，一個人的工作動機，不僅受其所得的絕

8、對報酬的影響，而且受其相對報酬的影響。每個人都會不自覺地把自己付出的勞動進行縱向比較和橫向比較。通過比較，看自己是否受到了公平對待。從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。因此，出臺制度之前，要廣泛征求員工的意見，得到大多數(shù)人的認可，并把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行。 4、科學分析企業(yè)的工作崗位 崗位分析是企業(yè)薪酬管理的基礎，每個員工的工資都是與自己的工作崗位緊密相連的，崗位所承載的工作內(nèi)容，工作責任，任職要求等是與其價值相匹配的。這個價值是通過科學的方法和工具分析得來的，它能夠從基本上保證薪酬的公平性和科學性，也是破除平均主義的必要手段。并且還可安排崗位輪換來解決員工長期做一種工作可能產(chǎn)生

9、的工作厭煩癥，這樣新的崗位、新的業(yè)務可以激發(fā)他們新的工作熱情。 5、建立科學的績效管理體系 企業(yè)的經(jīng)營管理過程就是一個不斷累積績效，獲得績效的過程，包括組織的績效，部門的績效和員工的個人績效。而從目前我國企業(yè)的情況來看?？冃Ч芾砣匀皇且粋€比較明顯的空白，即使有的企業(yè)實施了績效管理，也大多停留在績效考核的層面，或者流于形式，真正重視績效管理、科學推動績效管理的企業(yè)實在少之又少。沒有績效管理，很難體現(xiàn)薪酬的公平性和激勵性。因此企業(yè)應重視績效管理，認真研究績效管理的理論、方法和流程，科學地認識績效管理并努力推動績效管理在自己組織里的實施。讓績效說話，將企業(yè)管理者與員工的思想統(tǒng)一到績效上來，發(fā)揮績效管

10、理的能動性作用，以調(diào)動員工的積極性。 總之，人力資源管理是運用科學的手段、靈活的制度調(diào)動人的創(chuàng)造力和積極性的藝術。無論什么樣的企業(yè)都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)要根據(jù)實際情況，靈活運用激勵手段。真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的激勵體系，激發(fā)員工的潛力和工作熱情，提高企業(yè)的核心競爭力。試論企業(yè)人力資源管理的激勵機制孫凌宇（四平市鐵西區(qū)人才交流服務中心，吉林四平一三3200） 摘要：激勵對工作人員積極性的調(diào)動有著極為重要的影響。在了解激勵的概念、激勵在人力資源管理中的意義的基礎上，對企業(yè)人力資源激勵機制的進行思考，并提出一些有效的激勵方式。 關鍵詞：企業(yè)；人力資源管理；激勵機制

11、一、激勵的概念 激勵的概念來源于英文Motivation，它含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意義。人的動機多起源于人的需求欲望，一種沒有得到滿足的需求是激發(fā)動機的起點，也是引起行為的關鍵。一個激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。因為人的需求是多種多樣、無窮無盡的，所以激勵的過程也是循環(huán)往復、持續(xù)不斷的。當人的一種需求得到滿足之后，新的需求將會反饋到下一個激勵循環(huán)過程中去。 二、激勵在人力資源管理當中的意義 哈佛大學的威廉詹姆土教授發(fā)現(xiàn)，部門員工一般發(fā)揮出2030的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮

12、出8090，其中5060%的差距是激勵的作用所致。然而，大多數(shù)部門的領導人，每當出現(xiàn)困難時，總是首先考慮現(xiàn)有設備和環(huán)境條件的改進，殊不知，在他們身邊還有如此大的潛力未被開發(fā)。一個人能力再高，如果激勵水平很低，也必然不會有好的工作效績；反之，一個人能力一般，如果受到充分的激勵，發(fā)揮出巨大的熱情，也必然會有出色的表現(xiàn)。由此可見，激勵對工作人員積極性的調(diào)動有著極為重要的影響。 三、激勵人力資源開發(fā)的依據(jù) 美國的羅絲維爾認為：“人力資源開發(fā)”指的是由企業(yè)倡導的一系列有計劃的培訓，教育和開發(fā)活動。它將企業(yè)的目標與任務和員工的個人需要與職業(yè)抱負融為一體，目的是提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率和個人對職業(yè)的滿足程度，從

13、而形成企業(yè)的凝聚力。人力資源的開發(fā)和利用還包括企業(yè)制定一系列與規(guī)章制度相配套的激勵措施。只有激勵才能產(chǎn)生高效率，只有激勵才能產(chǎn)生凝聚力，企業(yè)才能獲得可持續(xù)發(fā)展。 四、對企業(yè)人力資源激勵機制的思考 1.建立與市場經(jīng)濟相適應的現(xiàn)代企業(yè)制度是前提。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，機構健全、制度完善的現(xiàn)代企業(yè)組織形式已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的一個新特點、新趨勢，這也是我國企業(yè)今后長遠發(fā)展的方向。只有真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，才能使企業(yè)的經(jīng)營管理制度發(fā)生質的轉變，才能使用人制度、報酬獎勵制度以及一系列的內(nèi)部管理制度、企業(yè)的經(jīng)營管理機制才會最終走上規(guī)范化、科學化和制度化的軌道。 2.“戰(zhàn)略性”人力資源激勵是方向。一是在戰(zhàn)略指導思

14、想上，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是“以人為本”管理；二是在戰(zhàn)略目標上，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是為了“獲取競爭優(yōu)勢”的目標管理；三是在戰(zhàn)略范圍上，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是“全員參與”的民主管理；四是在戰(zhàn)略措施上，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是運用“系統(tǒng)化科學方法和人文藝術”的權變管理。 3.現(xiàn)代人力資源管理是通過“激勵”來實現(xiàn)的，即以激勵為中心。企業(yè)若想提高全體員工的工作效率從而強化自己的競爭能力，就必須建立一種真正能夠培養(yǎng)他們的獻身精神、推動他們努力工作的激勵機制或制度體系。必須符合企業(yè)自身發(fā)展階段和特點，綜合考慮企業(yè)的發(fā)展目標和具體的競爭環(huán)境等因素，而且它不僅僅是指某些互不聯(lián)系的單項措施，而是一系列相互支持的

15、措施和手段構成的有機的整體性制度安排，即人力資源激勵體系。 4.管理激勵與制度激勵的有機整合是核心。在企業(yè)人力資源管理過程中，一般所講的各種員工激勵手段大多來自于管理學和行為科學方面的研究。要求管理主體能綜合運用政治學、社會學、心理學甚至人體功效學等知志和技術，有效激發(fā)每個員工的積極性，使之最大限度地運用其人力資源，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營做出貢獻，這就是所謂管理激勵。而經(jīng)濟行為，即在既定的制度環(huán)境約束下追求自身利益最大化，是整個人類行為最基本、最普遍、最具主導性因而也是最重要的規(guī)定性和表現(xiàn)形態(tài)。在企業(yè)戰(zhàn)略層面上和操作實務中，制度激勵與管理激勵都必須統(tǒng)一納入人力資源管理系統(tǒng)，將之有機結合起來，并整合為完

16、整的企業(yè)激勵體系和運作機制。 5.激勵方式的權變運用是關鍵。從管理激勵角度看，激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要存在著個體差異和動態(tài)性，因人而異，因時而異。并且，只有滿足最迫切需要的激勵方式，其效力才高，其激勵強度才大。因此，在員工激勵上，不存在一勞永逸的激勵方式，更沒有放之四海而皆靈的法寶。在實際工作中我們常用的激勵方式有： （1）績效考評和靈活多變的薪酬激勵。目標激勵目標激勵即通過給予人們一定的目標，以目標為誘因促使人們采取適當?shù)男袆尤崿F(xiàn)目標。薪酬激勵不僅可以在工資與獎金的分配上做文章，在現(xiàn)金與非現(xiàn)金激勵的選擇上也有技巧，也可以實施一次性激勵與多次激勵，公開激勵與不公開激勵相結合的

17、方法。將現(xiàn)金激勵和非現(xiàn)金獎勵結合起來，能取得意想不到的效果?？冃Э荚u的激勵作用最終會在薪酬上有所體現(xiàn)。 （2）參與激勵。參與激勵，是讓員工參與企業(yè)管理，使員工產(chǎn)生主人翁責任感，從而激勵員工發(fā)揮自己的積極性?！白鲎约旱氖虑榭偙忍鎰e人做事情更有勁”，最好的激勵莫過于自己激勵自己。通過參與，形成員工對企業(yè)的認同感、歸屬感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。小到如為員工專門設立“合理化建議”獎，獎勵那些出謀劃策的員工，使員工親身感受到自己就是企業(yè)的主人。大到適度授權，領導者授予下屬的決策權力的大小、多少與被授權者的能力、與所要處理的事務適應，授權不能過寬或過窄，要堅決視能力授權和因事授權。 （3）關

18、心激勵。關心激勵指企業(yè)領導通過對員工的關心而產(chǎn)生的激勵效果。企業(yè)中的員工，以企業(yè)為其生存的主要空間，把企業(yè)當成自己的歸屬。如果企業(yè)領導人時時關心群眾疾苦，了解職工的具體困難，就會對職工產(chǎn)生激勵。 （4）公平激勵。公平激勵，是指在企業(yè)的各種待遇上，對每一位員工公平對待所產(chǎn)生的激勵作用。只要對員工等量勞動成果給予等量待遇，就會使企業(yè)形成一個公平合理的競爭環(huán)境。員工只有扎扎實實的勞動才能獲得更多收入，而不能采取拉關系、走后門等不正當手段。 （5）認同激勵。大多數(shù)人在取得了一定成績后，需要得到大家的承認，尤其是要得到領導的承認。所以，當某個員工取得一定成績后，領導要向該員工表示已經(jīng)知道其取得的成績，并

19、向其表示祝賀。因此，管理人員要及時發(fā)現(xiàn)員工成績并及時表示認同。 （6）獎勵激勵。獎勵激勵是以獎勵作用為誘因，使人們采取合理行動的激勵作用。獎勵激勵手段包括物質和精神的兩方面。物質獎勵包括工資、晉級、獎金及各種實物。精神激勵包括給予各種榮譽稱號等。人們通過對物質利益和榮譽稱號的追求而產(chǎn)生最合理的行為，創(chuàng)造出佳績。（7）職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓激勵。作為組織的管理者，應該幫助員工做好職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并盡量給員工提供培訓機會，使他們獲得一個有成就感的職業(yè)，這樣激勵員工同時還能獲得員工對組織的忠誠和獻身精神。 （8）組織環(huán)境和文化激勵企業(yè)文化是一只無形的手。良好的文化是一種潛移默化的員工激勵，能夠激發(fā)員工

20、的熱情，形成一種開拓進取的良好風氣，培育員工對企業(yè)的歸屬感。作為企業(yè)的管理者，要善于借助外在的環(huán)境、人性化管理的手段等來發(fā)揮企業(yè)文化的作用，用以抓住員工的心，激勵他們?yōu)閷崿F(xiàn)自身價值及企業(yè)目標而努力。 （9）壓力激勵。壓力也是一種激勵方法。沒有壓力就沒有動力。生機勃勃的工作必須靠壓力來維持，個人潛能的開發(fā)只有在重壓下才能實現(xiàn)，公司的長遠發(fā)展只能在市場和競爭對手的壓力下得到推動。只有那些頂著壓力一步一步向前走的員工，才能為公司創(chuàng)造更大的價值；只有在壓力的推動下，公司員工共同努力，才能實現(xiàn)公司的持續(xù)發(fā)展。員工培訓的激勵性摘要要增強員工培訓的激勵性，就要建立完善的員工培訓體系，提高員工培訓的針對性；要

21、采取靈活的培訓方式，增強員工的危機意識，并為員工創(chuàng)造培訓成果轉化的環(huán)境。 關鍵詞員工培訓；激勵；目標；價值 一、員工培訓的激勵作用 1有助于員工實現(xiàn)自身價值。每個人都渴望擁有一定的社會地位，都想在組織中出人頭地，成就動機是現(xiàn)代員工最主要的欲望，就員工個人而言，對知識、事業(yè)和個體的成長不懈地追求，某種程度上超過了對組織目標實現(xiàn)的追求。如果組織能為其提供不斷學習、訓練的機會，增長其職業(yè)技能和職業(yè)品質，又能為其發(fā)展提供必需的資源，使其能施展才能，英雄有用武之地，就能使員工的自我實現(xiàn)需要得到極大的滿足。這無疑能夠增強組織的吸引力及員工的歸屬感和責任感。 2有助于明確工作的價值，提高工作自覺性。員工培訓

22、可以幫助員工了解組織的歷史與文化；樹立正確的人生觀、價值觀和組織理念；明確組織的近期和長遠發(fā)展目標，清楚自身崗位的職責和重要性；掌握崗位所需的各種知識與技能；培養(yǎng)積極的工作態(tài)度、良好的工作作風和習慣以及較高的目標追求。通過培訓，確立自己在組織中的發(fā)展目標，清楚自身崗位職責與組織發(fā)展目標之間的關系，明確自身工作的價值。使得員工都覺得工作富于意義，自愿且有能力承擔更多的責任，最大限度地發(fā)揮自己的潛能，努力達到工作的完美。工作本身就變成一種激勵方式，員工在工作中充分展示自己的才能，從而獲得極大的精神滿足。 3有助于工作勝任力的提升，增加自信心。在市場競爭日益殘酷的背景下，組織的變革是經(jīng)常性的行為，變

23、革不僅涉及企業(yè)戰(zhàn)略、文化的改變，原有的工作性質和業(yè)務流程也會發(fā)生或多或少的變化。要勝任新的角色，員工就需要調(diào)整原有的行為方式、工作技能、處事態(tài)度等，以提高對組織變革的適應能力。員工培訓是組織實施的、有計劃的、連續(xù)的、系統(tǒng)的學習行為或過程，從而提高其業(yè)務素質、思想水平及行為能力，使員工能準確地理解工作意圖。不斷提升工作績效，并具備接受更具挑戰(zhàn)性的工作和任務的能力，實現(xiàn)自我成長和自我價值，進而提升自身的市場受雇價值，大大增強員工的自信心。 4有助于提高就業(yè)競爭能力。當今世界知識更新速度不斷加快，使得員工知識結構不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。員工只有將樹立新理念、學習新知識、掌握新技術和培育新能力貫

24、穿于成長的始終，才不至于被時代淘汰。組織應將員工的職業(yè)發(fā)展看成是自己的職責，將培訓貫穿于員工整個職業(yè)生涯，不斷開發(fā)員工的潛能，使他們及時掌握先進的知識與技術，提高能力和素質，與組織同步發(fā)展，才能實現(xiàn)員工的人力資本的保值、增值以及為其將來更好的發(fā)展提供機會和條件，也才能使員工具備終身就業(yè)的能力。如果一個組織只給員工使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，這樣的組織不可能長久生存下去，也保證不了員工永遠就業(yè)，當然也就不能指望員工對組織永遠忠誠。 5有助于優(yōu)化組織福利體系結構。知識的更新周期愈來愈短，終身學習和發(fā)展已成為每個員工的必然需要。國內(nèi)某一著名財經(jīng)雜志在一份對京、滬、穗、深職業(yè)經(jīng)理人的總體情

25、況調(diào)查的結果表明，有85.7的經(jīng)理人普遍反映，與醫(yī)療、住房等其他方面的福利相比，他們更看重培訓進修，培訓是最大的福利。因此，組織應進一步優(yōu)化福利體系結構。把培訓這一有效的福利措施有機地融入福利體系中去，把個人對組織的貢獻與培訓掛鉤。對做出突出貢獻的員工，給予獎勵性培訓，包括可以自主選擇與本崗位相關的專業(yè)培訓或高一層次的學歷進修，還可以選拔優(yōu)秀人才到國外進修、學習，以此來滿足經(jīng)濟社會迅猛發(fā)展對員工知識更新的迫切要求，使他們的技術與知識的更新速度走在行業(yè)前列，以長期保持組織的人才優(yōu)勢，進而形成并保持組織的整體競爭優(yōu)勢。 二、增強員工培訓激勵性的措施 1建立完善的員工培訓體系。為保證培訓的有效性和激

26、勵性，組織應緊緊圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，系統(tǒng)制定各部門、崗位的培訓發(fā)展計劃，并將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和組織發(fā)展目標結合起來，為每個員工制定個性化的培訓方案，搭建起個性化發(fā)展的空間，提供充分的培訓機會，將培訓與員工的發(fā)展結合起來。首先，把培訓效果納入對員工績效考評的范疇，所設置的員工績效考評制度，包含對員工知識與技能水平提高的目標要求；其次，把個體知識與技能水平改進狀況作為動態(tài)合理配置人力資源的依據(jù)，使員工培訓與晉升、職業(yè)發(fā)展密切關聯(lián)；再次，把培訓作為激勵員工的重要途徑，依據(jù)員工績效狀況及對組織的貢獻大小，確定員工受培訓機會的多少及所參與培訓檔次的高低，使員工為獲得培訓的機會而積極進取。 2提高員工培訓的針

27、對性。組織進行員工培訓的落腳點是為了實現(xiàn)組織的整體戰(zhàn)略目標和生產(chǎn)經(jīng)營目標，但同時也要考慮員工的知識技能現(xiàn)狀、興趣愛好、職業(yè)生涯規(guī)劃，以及工作崗位的特點、員工的年齡等等，培訓應有計劃地引導員工成長與組織發(fā)展相適應。不能為培訓而培訓，應從實際工作的需要出發(fā)，對組織需要、崗位要求、個人愿望進行分析研究，把握組織的需求與個人的需求，找到共同需求的結合點。根據(jù)組織的不同發(fā)展時期和員工的不同發(fā)展階段的不同學習要求，科學設置培訓的目標，確定員工培訓的內(nèi)容，并分清輕重緩急，使每個員工接受培訓后能在組織實際應用培訓成果。 3采取靈活的培訓方式。員工培訓既可以采取在崗培訓，也可以采取離崗培訓。要突出在崗學習的價值

28、和實踐，要克服培訓就是離崗集中學習的偏見。為使培訓取得應有的效果，必須采取多種多樣的培訓方式，改變理論講授教學一統(tǒng)天下的局面，靈活采用案例研究、情景模擬、專題研究等方法，還可組織受訓員工去外地參觀著名企業(yè)，鼓勵員工利用業(yè)余時間采用電腦網(wǎng)絡教學法分散式學習。定期選拔優(yōu)秀員工出國考察等，以拓展員工的視野、豐富學習經(jīng)驗。對現(xiàn)代組織的員工來說，有三種最具吸引力的培訓形式：到高等院校進行進一步深造，攻讀碩士或博士學位；到國內(nèi)外大型企業(yè)或科研機構聯(lián)合開發(fā)項目或產(chǎn)品，在實踐中獲得培訓和提高；參加國內(nèi)外學術研討會，與同行業(yè)高層次人員進行交流。組織要根據(jù)不同的對象、不同的目的、不同的內(nèi)容采取不同的培訓方式，以達

29、到最佳的培訓效果。 4增強員工培訓的危機意識?？萍嫉牟粩喟l(fā)展進步，組織的不斷進取和創(chuàng)新，要求員工不斷地更新知識、更新技術和更新觀念，有強烈的危機意識，否則，就有可能被組織淘汰。在責權明確、追求利益最大化的組織里，激烈的崗位競爭必然存在，員工承受崗位壓力、產(chǎn)生收入差距不足為奇。員工只有通過參加各種培訓，將壓力轉化成進取的動力，并形成一種自我學習、互相學習的風氣，使自身在實踐中不斷提高，才能適應工作環(huán)境的不斷變遷，緩解崗位競爭的壓力。危機意識能促使越來越多的員工甚至組織全員參與學習，從而創(chuàng)建“學習型組織”。 5創(chuàng)造培訓成果轉化的環(huán)境。組織應把培訓結果與崗位、薪酬、晉升緊密結合起來，實行培訓與使用相

30、掛鉤的政策，把員工培訓成效作為組織用人的依據(jù)之一。對于經(jīng)過系統(tǒng)培訓、考核后，知識、技能、行為、態(tài)度等明顯提高的員工，組織要適時地承認其新的價值，使其逐步獲得晉升的機會，對通過參加培訓仍未達到崗位基本要求的員工必須離崗、轉崗或下崗，將培訓的層次和結果與員工個體發(fā)展空間緊密聯(lián)系。通過營造培訓成果轉化的氛圍，使員工都認識到。只有通過不斷學習，提高自身素質，并努力工作，做出突出的業(yè)績，才有可能得到向上發(fā)展和提升價值的機會，以激發(fā)員工積極參與培訓、努力學習的熱情。員工激勵論文目標激勵 目標激勵，就是確定適當?shù)哪繕?，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用

31、。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們努力實現(xiàn)目標。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現(xiàn)時，他們就對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關注，對工作產(chǎn)生強大的責任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這種目標激勵會產(chǎn)生強大的效果。 尊重激勵 我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現(xiàn)時，管理者會以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們

32、不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發(fā)生。 尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。 參與激勵 現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人

33、參與商討和自己有關的行為而不受激勵的。因此，讓職工恰當?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。 工作激勵 工作本身具有激勵力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。管理者要進行“工作設計”，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權。 培訓和發(fā)展機會激勵 隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識

34、老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。 榮譽和提升激勵 榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。 當然我們在榮譽激勵上，存在著評獎過濫過多的不正確現(xiàn)象。如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級法”

35、、“以錢劃檔法”、“老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先”等的“優(yōu)先法”等等，都使榮譽的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。 另外，提升激勵是對表現(xiàn)好、素質高的員工的一種肯定，應將其納入“能上能下”的動態(tài)管理制度。 負激勵 激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。 淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。 現(xiàn)代管理理論和實踐都指出，在員工激勵中，正面的激勵遠大于負面的

36、激勵。越是素質較高的人員，淘汰激勵對其產(chǎn)生的負面作用就越大。如果用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。淘汰激勵一般采用了單一考核指標，給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結經(jīng)驗教訓的機會。同時還會使員工與上級主管之間的關系緊張，同事間關系復雜，員工很難有一個長期工作的打算。 參考資料：xxcn-hrx/php/cnhrnews/news_detail_show.php?id=619就拿百度來說吧： 百度公司在創(chuàng)業(yè)期時，為了激勵公司員工的更好的為公司的發(fā)展充分發(fā)揮自己的智慧和才干，針對業(yè)績突出的優(yōu)秀管理高層及優(yōu)秀的中級管理層在公司任職期間，給予一定的公司期權千分比（也就像當于公司的

37、年度純利潤的千份之幾）作為激進獎金。從而讓員工從意識上真正轉變過來，把公司變成自己的公司一樣去努力，去拓展；公司各部門之間的運作協(xié)調(diào)也更緊密，更高效。這樣最終公司從上到下形成一種團結一心、目標一致，共同努力的新的高效企業(yè)氛圍，從而把公司的發(fā)展帶向一個更高更好的良性循環(huán)軌道。 這次百度在美國上市后，公司又進行新的調(diào)整，把原有的“期權”持有權改為“股票”持有權。哪知第一天股票上市一路飆升至原發(fā)行股的253%收盤，所以出現(xiàn)了媒體登出的百度上市一夜之間創(chuàng)造數(shù)十名百萬富翁這樣的新聞，這也是把公司的興衰成敗緊緊地同每個員工的切身利益掛在一起，一致能更好的激勵每一名員工為公司的發(fā)展做出更高更好的貢獻。 其實

38、采用這種方式的歐美跨國大公司早在上個世紀就是年代已經(jīng)實施，比如：美國微軟，美國通用，日本豐田等企業(yè)。企業(yè)人力資源激勵機制論文更多資料：xxxchenxx/jjlw/rlzylw/5一三596.html摘要： 企業(yè)的薪酬和福利制度好壞將直接影響整個企業(yè)的效益，因此對于一個優(yōu)秀的企業(yè)而言，制定合理的薪酬和福利制度是必要也是必須的。本文介紹了國有企業(yè)人力資源激勵機制中的薪酬和福利制度，并介紹了一種新的類似薪酬激勵制度的股權激勵制度。 關鍵字：國有企業(yè) 薪酬 福利 股權薪酬制度對于企業(yè)來說是一把“雙刃劍”，使用得當能夠吸引、留住和激勵人才;而使用不當則可能給企業(yè)帶來危機。建立全新的、科學的、系統(tǒng)的薪酬

39、管理系統(tǒng)，對于企業(yè)在知識經(jīng)濟時代獲得生存和競爭優(yōu)勢具有重要意義;而改革和完善薪酬制度，也是當前企業(yè)面臨的一項緊迫任務。 1、激勵性的薪酬政策的制定 雙因素理論認為，薪酬只是一種保健因素，不會對員工有激勵作用。傳統(tǒng)的薪酬體系設計也缺乏激勵因素。其實，只要對薪酬體系進行科學的設計，同樣是可以起到激勵作用的。 在保證公平的前提下提高薪酬水平。從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關心。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。公平性包括內(nèi)部公平和外部公平。對外公平，要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當。對內(nèi)公平，要求企業(yè)按貢獻定薪酬。如果員工感覺報酬分配不公，他們就會感覺

40、不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。但是，僅僅保證公平是不夠的。要想有激勵效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對外競爭優(yōu)勢，員工會有優(yōu)越感，認識到企業(yè)對自己的重視，有較高的工作積極性。 薪酬要與績效掛鉤。要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵性，薪酬系統(tǒng)必須與員工績效結合起來?？冃匠昕梢园压九c員工的利益統(tǒng)一起來，員工為自己目標奮斗的同時，也為公司創(chuàng)造了價值，可以達到一種“雙贏”的目的?？冃匠陮嵤┻^程中注意要有科學的績效評估體系為依據(jù)，否則，會影響績效薪酬的公平性，達不到激勵員工的目的。 適當拉開薪酬層次。反差對比可以建立更為持久的動力。拉開薪酬層次可以鼓勵后進者，勉勵先進者。但是，層次不要拉開

41、太大，否則會影響薪酬的公平性。 寬帶型薪酬結構 就是組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來替代原有數(shù)量較多的土資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別，但同時將侮個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，也就是工資的等級減少，而各種職位等級的工資之間可以交叉。寬帶的薪酬結構是為配合組織扁平化而量身定做的，它打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護的等級制度，有利于企業(yè)引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發(fā)展和能力的提高方面，給予績效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。 重視薪酬與團隊的關系 以團隊為基礎開展項目，強調(diào)團隊內(nèi)協(xié)作的工作方

42、式正越來越流行，與之相適應，應該針對團隊設計專門的激勵方案和薪酬計劃，其激勵效果比簡單的單人激勵效果好。團隊獎勵計劃尤其適合人數(shù)較少，強調(diào)協(xié)作的組織。 另外，在設計薪酬系統(tǒng)時，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵薪酬措施才會有效。薪酬激勵是最重要、最常見的一種物質激勵手段。這種手段易于企業(yè)控制，變化因素少，可以起到事半功倍的效果。 2、設置具有激勵性質的福利項目 福利是員工報酬的一種補充形式?！扒〉胶锰帯钡母＠彩蔷哂屑钚Ч?。 采取彈性福利制度。不同的員工對福利的需要是多種多樣的，有的喜歡物質的，有的喜歡精神的，可謂眾口難調(diào)。以往企業(yè)給予員工一樣的福利待遇

43、，一定會有部分員工的需要難以得到滿足。采取彈性福利制度就可以很好的解決這個問題。彈性福利制度給予員工選擇福利的機會，允許員工把個人需要與所需福利 結合起來。另外，企業(yè)還把福利與工作年限聯(lián)系在一起，高年限，高職務的員 工更有較大的選擇空間，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文關懷，這樣更有利與長期激勵。 保證福利的質量。拿一個簡單例子來講，很多生產(chǎn)型企業(yè)都為工人建立了免費浴室，這本來是一項很好的福利措施。但是企業(yè)往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽熱，工人抱怨不斷。本來是好事，結果卻很糟糕。在企業(yè)中類似的例子有很多。因此，加強對福利項目的管理才能起到福利應有的作用。在物質激勵方面上，薪酬和福利都是比較傳統(tǒng)的激勵方法。

44、如今，又興起了一種現(xiàn)代化的激勵手段“股權激勵”。 3. 股權激勵制度 股權激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，是一種先進的激勵方法。它可以彌補傳統(tǒng)激勵手段的不足，把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，具有束縛員工和穩(wěn)定員工的作用，起到充分調(diào)動員工積極性的效果。是一種先進的長期激勵手段。據(jù)統(tǒng)計，美國 500 強中，有 90%的企業(yè)采用了股權激勵后，生產(chǎn)率提高了 1/3，利潤提高了 50%?？梢姡蓹嗉钍怯休^強的激勵作用的。 國內(nèi)外成熟的股權激勵手段有十幾種，現(xiàn)只對常用的兩種作以介紹。 股票期權 這是美國企業(yè)中運用最多、最規(guī)范的股權激勵手段。它授予員工享有未來接受股票的權利，是付酬形式的一種。多用于對高層

45、領導人、核心員工的激勵。 期股 這是帶有中國特色的一種股權激勵形式?，F(xiàn)在中國企業(yè)常用的股權激勵形式，大多都是期股的變種。期股指，通過被授予人部分首付、分期還款而實現(xiàn)的對企業(yè)股權的擁有。 針對一般的員工，通常股權激勵不作為主要的激勵手段。因為對于大部分普通員工而言，他們可能得到的股權不可能很多；企業(yè)整體績效與他們的工作關聯(lián)度及個人收入關聯(lián)度都太低，股權激勵作用不會太大。股權激勵主要是針對企業(yè)的高級人員，例如，高級管理人員、主要技術人員等。他們的工作業(yè)績好壞直接關系到企業(yè)的整體利益。另外，股權激勵作為一種長期激勵手段，更能用股權這個工具牢牢把這些人才留在企業(yè)。 股權激勵在我國企業(yè)中的運用還不是很廣

46、，也有很多問題。例如，在國企 改革中，有的企業(yè)采取員工持股，對每個員工一視同仁，平均分攤股份，這樣 的股權激勵是不可能起到作用的。股權激勵在我國作為一種新的激勵方法，要想起到積極作用，還需要企業(yè)的管理者們結合我國企業(yè)實際，參照外國成功經(jīng)驗，對其創(chuàng)新繼承。 雖然關于薪酬和福利激勵制度的方法多種多樣，但我們不應將他們隔離開來。而應將他們綜合使用，以達到最佳的效果。 更多資料：xxxchenxx/jjlw/rlzylw/5一三596.htmlIT企業(yè)知識型員工激勵機制研究分析了知識型企業(yè)的特點、知識型員工特點及其需求和知識型員工的激勵因素,并在此基礎上提出了知識型員工的激勵策略.如何對企業(yè)的IT人員

47、進行管理it激勵機制,合作,滿意,決策,二、it職業(yè)發(fā)展,三、培訓體系,四、績效考核,五、薪酬體系,企業(yè)規(guī)模的擴展嚴重依賴于企業(yè)運作效率的提升和成本的降低，但同時帶來了管理層級多或管理幅度大的問題，IT系統(tǒng)是處理管理層級多或管理幅度大的最有效的手段，通過信息系統(tǒng)可以直接減低企業(yè)運作成本、提高企業(yè)經(jīng)營效率。所以在目前日益激烈的競爭狀態(tài)下，很多企業(yè)將信息技術提到了戰(zhàn)略的高度，并將其作為企業(yè)發(fā)展的重要競爭力，而構成競爭力的源泉在于核心人力資源。企業(yè)的信息化建設工作要有效推進取得成功，除了企業(yè)高層的重視，大力的投入，是否有一支高績效的IT團隊也是非常關鍵，因為他們在其中扮演了極其重要的角色。一名成功的

48、IT經(jīng)理人或者是一位優(yōu)秀的CIO，必須學會同時做一名優(yōu)秀的管理者和領導者，根據(jù)IT團隊的需要以及所面對的情形選擇重點，在信息化的建設中，科學分工，齊心協(xié)力，使你的團隊成為一個強有力高績效的集體，才能讓企業(yè)的信息化建設得到順利推進。在企業(yè)未來的發(fā)展中，如何將現(xiàn)有IT人才轉變?yōu)樘嵘髽I(yè)核心競爭優(yōu)勢的源泉并予以開發(fā)成為IT部門的重要工作。在IT人力資源的規(guī)劃中最重要的是把人看作IT部門的重要戰(zhàn)略性資源，按照IT戰(zhàn)略的要求，對IT部門現(xiàn)有的人員進行分層分類的管理。下面筆者主要從IT激勵機制、IT人員的職業(yè)發(fā)展、培訓體系、績效考核、薪酬體系幾個方面論述，如何科學地進行IT人員的管理。一、IT激勵機制對I

49、T人員的激勵以動機激勵作為基本出發(fā)點，激勵IT人員做事情的動機，激勵方式包括：合作當IT人員受到合作的鼓舞或有機會互相幫助彼此成功時，會受到激勵更加努力工作。IT經(jīng)理必須很好地定義自己和員工的績效合作伙伴關系，成為幫助員工提高績效水平的教練和伙伴，并在這一點上積極與員工溝通，與之達成認識上的共識。通過績效伙伴關系的建立和發(fā)展，IT經(jīng)理很好地滿足了IT員工協(xié)作的需求，激發(fā)了IT員工參與的欲望，使IT員工的才能能夠在最大程度上得到施展，潛能能夠在最大程度上得到發(fā)揮。滿意IT經(jīng)理的工作主要是將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，及時對員工的工作給予正面表揚和評價，讓員工感覺到被尊重、被賞識，持續(xù)強化正面的行為

50、，使之帶來的影響產(chǎn)生倍數(shù)效應，不斷挖掘員工的潛能。將員工的表現(xiàn)反饋給員工不僅能幫助員工更加明確自己的努力方向，更能激勵員工的士氣，提高員工的工作效率。當IT員工意識到他們的工作對組織的重要性的時候，當員工能理解他們的工作對組織的貢獻的時候，員工會受到激勵；決策如果IT員工在自己的工作中被授權進行決策時，會受到激勵更加努力的工作。授權是對員工信任的表現(xiàn)，必須建立在對員工信任的基礎上，做到用人不疑，對員工任何的不放心與懷疑都會影響授權的技巧和效果。授權的依據(jù)是IT員工的職務說明書，根據(jù)員工的職責要求而做，職責要求什么就授受什么樣的權限。授權應根據(jù)職務說明書的變動進行相應的變動以保證員工的職責和權限

51、相一致。授權是根據(jù)員工的能力(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)水平而做，先是業(yè)務層面，再職能層面，逐步開展，逐步深入，讓授權成為激勵員工的權仗?？傊?，對IT員工進行動機激勵是IT員工激勵機制的根本點和基本點。二、IT職業(yè)發(fā)展只有當員工感覺到在企業(yè)中個人有發(fā)展空間才會對企業(yè)忠誠，因此在設計和建立IT組織機構時應該考慮到為每個員工提供合適的職業(yè)發(fā)展路徑。建議員工技能發(fā)展如圖1所示，IT員工可以沿著技術層面和管理層面兩個方向發(fā)展自己的職業(yè)生涯。圖中，各個崗位均有外部聘任的可能。職稱與人員崗位的對應關系如下：IT戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略分析員；業(yè)務需求業(yè)務調(diào)研員、業(yè)務分析員、高級業(yè)務分析員、首席業(yè)務分析師；開發(fā)與部署程序員、

52、高級程序員、系統(tǒng)分析員、首席業(yè)務/應用設計師；支持與維護系統(tǒng)操作員、系統(tǒng)管理員、高級系統(tǒng)管理員、首席架構設計師；項目管理辦公室項目經(jīng)理。三、培訓體系依據(jù)IT人員的職業(yè)發(fā)展計劃，為了促進IT人員向不同的方向發(fā)展，企業(yè)需要為IT人員提供培訓環(huán)境。在IT部門中樹立人力資本投資觀，加強IT人力資源的培訓和開發(fā)，確立教育培訓的戰(zhàn)略性地位，建立“學習型組織”，將教育培訓制度化。加強中高級管理人員的培養(yǎng)，努力造就一批既精通市場運作規(guī)則，又能準確把握國內(nèi)外IT行業(yè)發(fā)展趨勢，具有國際化水準的專業(yè)管理人才隊伍。同時，依據(jù)管理要求和員工職業(yè)發(fā)展方向，對不同的層次和不同的職業(yè)發(fā)展方向進行適合自身的培訓體系，逐步建設高

53、素質的IT員工隊伍。四、績效考核建立符合IT人力資源管理要求的員工績效考核系統(tǒng)，是進行薪酬分配，調(diào)動員工積極性的重要內(nèi)容。注：級別低的員工考核側重于日常工作管理，級別高的員工側重于目標管理不同級別，不同崗位的績效衡量標準是不同的，KPI指標舉例如下：五、薪酬體系有效的薪酬制度是吸引、留住、激勵高素質IT人才的必要條件。薪酬體系的內(nèi)容不僅包括工資、獎金、紅利、股權，還包括職權、信息、機會、學習等，其中分層分類的設計原則是薪酬體系的設計原則，即不同級別和層次的IT人員所采用的薪酬體系是不同的。通過上述五個方面的管理組合，才有可能最大限度發(fā)揮IT人員的創(chuàng)造性，保證IT人員的穩(wěn)定性，保證企業(yè)IT系統(tǒng)的

54、正常運轉，保證IT服務的質量，保證應用系統(tǒng)安全管理等等，從而實現(xiàn)企業(yè)競爭能力的有效提升。組織行為學論文(1)本文來自學習網(wǎng)(xgzu521x)，原文地址：xxgzu521x/paper/article/economy/200607/5070.htm摘要：本論文是對中外企業(yè)應用激勵理論來進行企業(yè)管理的比較研究。本論文首先對組織行為學中的激勵理論的發(fā)展現(xiàn)狀和意義做了闡述，隨后針對ge公司和聯(lián)想集團的激勵體制進行了對比分析，表明企業(yè)應針對自身不同的性質制定不同的激勵體制。a b s t r a c t this study is a comparative study of applying the

55、 theory of motivation to business management between state-owned enterprises and foreign-invest enterprises.this study first researches the development and significance of motivation theory. then on the basic of this, a comparative study has been performed through analyzing how to apply the theory o

56、f organization behavior to business management between ge co-operation in germany and legend group in china. 關鍵字：效績考評；雙因素分析理論；團隊精神；員工成就感；目 錄一、 激勵機制概述（3）1.1 激勵機制原理（3）1.2 運用激勵機制的意義 （3）二、 案例分析 （3）2.1 ge公司的員工激勵機制（3）2.2 聯(lián)想集團：業(yè)績?yōu)橹兀?）三、中外企業(yè)在建立激勵制度上的聯(lián)系與差異（6）3.1中外企業(yè)在建立激勵制度上的共同點（6）3.2 中外企業(yè)在建立激勵機制上的不同點（7）3.2.1

57、 概述（7）3.2.2 外國企業(yè)激勵機制的特點（7）3.2.3 國有企業(yè)激勵機制的特點（8）四、參考文獻（9）一、 激勵機制概述：1.2 激勵機制原理： 激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準則、道德規(guī)范、文化理念以及相應的組織機構、激勵措施的總和。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實現(xiàn)組織目標的動機，產(chǎn)生實現(xiàn)目標的的動力，引起并維持實現(xiàn)組織目標的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。1.2 運用激勵機制的意義國內(nèi)外的實踐證明，適當?shù)倪\用激勵機制并據(jù)此進一步研究改進生產(chǎn)環(huán)境，組織結構，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關系，可以緩和勞資矛盾，形成“

58、同舟共濟”意識，齊心協(xié)力應付經(jīng)濟危機。從精神上、物質上引導員工充分發(fā)揮他們的勞動創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。二、 案例分析本論文通過對ge公司和聯(lián)想集團各自的激勵機制做一個分析，比較中外企業(yè)對于激勵機制的不同運用。2.1 ge公司的員工激勵機制 ge公司對員工有著一套相當完善的考評制度。公司ceo韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況）這是一個動態(tài)的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占一五%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈

59、性最大；接下來是占一五%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應得的。精神鼓勵和物質獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，ge公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一

60、半獎勵他在自己的業(yè)務部門的表現(xiàn)，另一半獎勵他對整個公司發(fā)展的貢獻。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則資金為零。 韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識?！拔蚁Ｍ麊T工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：我不喜歡這個想法，但那個主意非常好。這樣的交流更有創(chuàng)意?！痹诮裉靏e的各個部門，每當公司取得一些成績，他們都會把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。ge公司每位員工都有一張通用電氣價值觀卡?？ㄖ袑︻I導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機