風(fēng)電部件公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源與維持

1、泓域/風(fēng)電部件公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源與維持風(fēng)電部件公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源與維持目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113031800 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113031800 h 2 HYPERLINK l _Toc113031801 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113031801 h 4 HYPERLINK l _Toc113031802 三、 風(fēng)電主機(jī)成本結(jié)構(gòu)中，葉片、齒輪箱、發(fā)電機(jī)是成本占比最高的三種零部件 PAGEREF _Toc113031802 h 5 HYPERLINK l _Toc113031803 四、 必要性分

2、析 PAGEREF _Toc113031803 h 6 HYPERLINK l _Toc113031804 五、 出口 PAGEREF _Toc113031804 h 7 HYPERLINK l _Toc113031805 六、 新建全資子公司 PAGEREF _Toc113031805 h 8 HYPERLINK l _Toc113031806 七、 國(guó)際化戰(zhàn)略的歷程 PAGEREF _Toc113031806 h 10 HYPERLINK l _Toc113031807 八、 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)內(nèi)影響：比較優(yōu)勢(shì) PAGEREF _Toc113031807 h 12 HYPERLINK l _To

3、c113031808 九、 波特的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) PAGEREF _Toc113031808 h 14 HYPERLINK l _Toc113031809 十、 整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113031809 h 18 HYPERLINK l _Toc113031810 十一、 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113031810 h 20 HYPERLINK l _Toc113031811 十二、 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) PAGEREF _Toc113031811 h 34 HYPERLINK l _Toc113031812 十三、 顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣 PAGEREF _Toc1

4、13031812 h 37 HYPERLINK l _Toc113031813 十四、 可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)筑 PAGEREF _Toc113031813 h 39 HYPERLINK l _Toc113031814 十五、 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源 PAGEREF _Toc113031814 h 47 HYPERLINK l _Toc113031815 十六、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源 PAGEREF _Toc113031815 h 49 HYPERLINK l _Toc113031816 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc113031816 h 50 HYPERLINK l _Toc113031817

5、 十七、 法人治理 PAGEREF _Toc113031817 h 52 HYPERLINK l _Toc113031818 十八、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113031818 h 63 HYPERLINK l _Toc113031819 十九、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc113031819 h 66 HYPERLINK l _Toc113031820 二十、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc113031820 h 69公司基本情況（一）公司簡(jiǎn)介面對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實(shí)力，配

6、合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時(shí)，公司注重履行社會(huì)責(zé)任所帶來的發(fā)展機(jī)遇，積極踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價(jià)值觀。多年來，公司一直堅(jiān)持堅(jiān)持以誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)來贏得信任。當(dāng)前，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)依然錯(cuò)綜復(fù)雜。從國(guó)際看，世界經(jīng)濟(jì)深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢(shì)依然嚴(yán)峻，出口增長(zhǎng)放緩。從國(guó)內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)增速從高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向中高速增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式從規(guī)模速度型粗放增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)動(dòng)力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)為主。新常態(tài)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)

7、營(yíng)壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時(shí)，也面臨著重大機(jī)遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進(jìn)，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國(guó)制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實(shí)施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢(shì)頭更加鞏固。公司將把握國(guó)內(nèi)外發(fā)展形勢(shì)，利用好國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源，抓住發(fā)展機(jī)遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動(dòng)權(quán)，實(shí)現(xiàn)發(fā)展新突破。（二）核心人員介紹1、許xx，中國(guó)國(guó)籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)歷，高級(jí)工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨(dú)立

8、董事。2、周xx，1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長(zhǎng)、部長(zhǎng)；2019年8月至今任公司監(jiān)事會(huì)主席。3、方xx，中國(guó)國(guó)籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)歷，中級(jí)會(huì)計(jì)師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)。4、黃xx，中國(guó)國(guó)籍，無永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學(xué)歷，高級(jí)工程師職稱。2003年2

9、月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。5、雷xx，1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析經(jīng)過多年的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展又處在一個(gè)新的歷史起點(diǎn)。展望“十三五”，既面臨著難得的歷史機(jī)遇，也存在諸多風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)。從國(guó)際形勢(shì)看，世界經(jīng)濟(jì)在深度調(diào)整中曲折復(fù)蘇，發(fā)達(dá)國(guó)家加快推動(dòng)再工業(yè)化和制造業(yè)回歸，其他發(fā)展中國(guó)家競(jìng)相推進(jìn)工業(yè)化進(jìn)程，我國(guó)產(chǎn)業(yè)發(fā)展面臨高端回

10、流和中低端分流的“雙向擠壓”，作為傳統(tǒng)重工業(yè)城市受到的沖擊更加明顯。同時(shí)，隨著全球產(chǎn)業(yè)升級(jí)調(diào)整出現(xiàn)新趨勢(shì)，新科學(xué)、新技術(shù)不斷進(jìn)步，為經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級(jí)提供后發(fā)優(yōu)勢(shì)，為進(jìn)一步擴(kuò)大開放、加強(qiáng)對(duì)外合作提供新機(jī)遇。從國(guó)內(nèi)形勢(shì)看，新常態(tài)下我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展表現(xiàn)出速度變化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動(dòng)力轉(zhuǎn)換三大特點(diǎn)，擁有的傳統(tǒng)要素優(yōu)勢(shì)逐步減弱，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)和新興接替產(chǎn)業(yè)培育還需要較長(zhǎng)的過程。另一方面，我國(guó)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期向好基本面沒有改變。國(guó)家對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新要求倒逼必須激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力、優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換發(fā)展動(dòng)力、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式。風(fēng)電主機(jī)成本結(jié)構(gòu)中，葉片、齒輪箱、發(fā)電機(jī)是成本占比最高的三種零部件以電氣風(fēng)電主機(jī)成本結(jié)構(gòu)為例，2020年

11、電氣風(fēng)電主機(jī)成本結(jié)構(gòu)中葉片、齒輪箱、發(fā)電機(jī)占比分別為23.6%、12.7%和8.7%。由于葉片占主機(jī)的成本比重較高，葉片長(zhǎng)度增加將一定程度上推高其自身以及整機(jī)的成本。在風(fēng)機(jī)主機(jī)的大型化和低成本趨勢(shì)下，葉片的技術(shù)迭代趨勢(shì)將是更好的力學(xué)性能、輕量化和降本。風(fēng)電葉片是風(fēng)電產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵組成部分，風(fēng)電葉片產(chǎn)業(yè)鏈主要由上游原材料供應(yīng)商，中游風(fēng)電葉片生產(chǎn)商、下游整機(jī)廠商和風(fēng)電場(chǎng)運(yùn)營(yíng)等環(huán)節(jié)構(gòu)成。生產(chǎn)葉片的主要原材料包括玻纖、碳纖維和芯材等，國(guó)內(nèi)代表企業(yè)有澳盛科技、光威復(fù)材、上緯新材、康達(dá)新材等。風(fēng)電葉片制造企業(yè)可分為兩類，一類是以迪皮埃（TPI）為代表的獨(dú)立葉片生產(chǎn)企業(yè)，中材科技和時(shí)代新材均屬于此類企業(yè)；另一

12、類是以艾爾姆（LM）為代表的風(fēng)電整機(jī)廠配套生產(chǎn)企業(yè)。風(fēng)機(jī)大型化趨勢(shì)下，風(fēng)電葉片的技術(shù)迭代趨勢(shì)是力學(xué)性能優(yōu)化、輕量化和降本，實(shí)現(xiàn)路徑是風(fēng)電葉片材料、制造工藝和葉片結(jié)構(gòu)的迭代優(yōu)化，其中最為重要的還是材料端的迭代。風(fēng)電葉片長(zhǎng)度將持續(xù)加長(zhǎng)，葉片長(zhǎng)度增加將一定程度上推高其自身以及整機(jī)的成本，同時(shí)葉片長(zhǎng)度的增加還會(huì)導(dǎo)致葉片自重的上升，對(duì)葉片力學(xué)性能的要求也將持續(xù)強(qiáng)化。因此要讓通過研制長(zhǎng)葉片來提升發(fā)電量變得可行，就必須控制好葉片自重，并使之具有更高的強(qiáng)度、剛度等，以確保整機(jī)系統(tǒng)的高效率平穩(wěn)運(yùn)行。風(fēng)電葉片成本結(jié)構(gòu)中，主梁和芯材約占風(fēng)電葉片原材料成本近80%。風(fēng)電葉片的原材料成本占總生產(chǎn)成本的75%，而原材料成

13、本中占比較大的主要是增強(qiáng)纖維、樹脂基體、芯材和結(jié)構(gòu)膠，其中增強(qiáng)纖維和樹脂為葉片主梁材料，組合構(gòu)成纖維增強(qiáng)復(fù)合材料。風(fēng)電葉片的原材料成本結(jié)構(gòu)來看，增強(qiáng)纖維、樹脂（基體材料）、芯材、結(jié)構(gòu)膠、金屬及配件和其他材料的成本占比分別為21%、33%、25%、8%、6%、7%，主梁材料和芯材占原材料成本達(dá)79%。材料優(yōu)化是提升葉片性能、降低成本的主要路徑。必要性分析1、提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來成為國(guó)際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)

14、略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。出口許多公司都是首先通過出口進(jìn)入其他國(guó)家的。出口是指公司將本國(guó)市場(chǎng)上生產(chǎn)的產(chǎn)品輸送到國(guó)際市場(chǎng)?？偛课挥诿芴K里州勘薩斯城的制造公司W(wǎng)esternForms就成功地運(yùn)用了出口這種模式。該公司主要為混凝土建筑提供鋁形成系統(tǒng)，擁有近200名員工。2010年，WesternForms憑借在印度的上百萬美元的銷售收入得到了美國(guó)國(guó)際貿(mào)易局，的認(rèn)可。有官員指出，WesternForms公司是一個(gè)很好的榜樣，不論行業(yè)和全球經(jīng)濟(jì)如何起伏跌宕，它總是能持續(xù)進(jìn)行國(guó)際多元化。WesternForms之所以選擇出口模式并不奇怪，因?yàn)閷?duì)小公司來說，這是最流行的進(jìn)入模式。有越來越多的小公司

15、開始實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。據(jù)估計(jì)，到2018年，美國(guó)將有一半的小公司實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，它們中大多數(shù)公司都將采用出口模式。選擇出口模式，公司不必在進(jìn)口國(guó)建立業(yè)務(wù)部門，但是必須擁有自己的產(chǎn)品營(yíng)銷和分銷渠道。一般來說，公司可以與進(jìn)口國(guó)的有關(guān)公司簽訂合同來完成產(chǎn)品的營(yíng)銷和分銷活動(dòng)。出口的成本主要包括運(yùn)輸成本和根據(jù)進(jìn)口國(guó)的政策征收的關(guān)稅。而出口的一個(gè)缺點(diǎn)是，缺乏對(duì)產(chǎn)品在進(jìn)口國(guó)的營(yíng)銷和分銷的有效控制。另外，與進(jìn)口國(guó)的營(yíng)銷和分銷商簽訂的合同也需要公司支付高額的費(fèi)用，這也會(huì)影響公司的贏利。實(shí)踐證明，國(guó)際成本領(lǐng)先戰(zhàn)略能夠提高公司對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家的出口業(yè)績(jī)，而國(guó)際差異化戰(zhàn)略則更容易在新興經(jīng)濟(jì)體中取得成功。公司通常會(huì)更多地向鄰國(guó)

16、出口產(chǎn)品，因?yàn)檫\(yùn)輸成本比較低，相似性比較大。例如，美國(guó)在北美自由貿(mào)易協(xié)定中的伙伴加拿大和墨西哥，占到了得克薩斯州出口總額的一半還多。互聯(lián)網(wǎng)為公司的出口提供了很多便利條件。無論公司規(guī)模大小，都可以利用互聯(lián)網(wǎng)獲取國(guó)外市場(chǎng)的重要信息，評(píng)估目標(biāo)市場(chǎng)，研究競(jìng)爭(zhēng)狀況，發(fā)現(xiàn)一系列潛在的顧客群。政府也通過互聯(lián)網(wǎng)為出口申請(qǐng)和進(jìn)口許可提供有利條件，從而進(jìn)一步促進(jìn)國(guó)家間的貿(mào)易往來。新建全資子公司綠地投資是指公司直接向其他國(guó)家或市場(chǎng)進(jìn)行投資建立全新子公司，這是個(gè)復(fù)雜且成本很高的過程，但它卻能最大限度地控制子公司的運(yùn)作，對(duì)公司提高戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力有非常大的潛在作用。尤其是當(dāng)公司擁有很強(qiáng)的無形能力，綠地投資又能平衡這種能力的時(shí)

17、候，這種模式的潛在作用將更大。當(dāng)公司擁有產(chǎn)權(quán)技術(shù)時(shí)，對(duì)國(guó)外市場(chǎng)上的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行全面控制將更有利于公司的發(fā)展。研究還顯示，在服務(wù)業(yè)，全資子公司和駐外工作人員會(huì)受到更多的偏愛，這些行業(yè)往往與終端客戶有著密切的接觸，并且要求公司具有高水平的專業(yè)技能、專業(yè)化知識(shí)和訂制化服務(wù)。研究還顯示，當(dāng)公司的業(yè)務(wù)更多地依賴于資本密集型制造工廠的品質(zhì)時(shí)，投資和綠地投資的效果會(huì)更顯著。相反，對(duì)于人力資本密集型的公司來說，則更有可能以跨國(guó)收購作為進(jìn)入模式。比如，當(dāng)?shù)毓?huì)的影響力以及文化上的巨大差異，會(huì)對(duì)綠地投資中的知識(shí)向東道國(guó)的轉(zhuǎn)移造成更多的障礙。當(dāng)然，綠地投資也具有相對(duì)大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樵谝粋€(gè)新的國(guó)家和市場(chǎng)建立新的公司需要支付

18、高額費(fèi)用。為了支持國(guó)外新公司的運(yùn)營(yíng)，公司需要通過雇傭東道國(guó)的員工，有時(shí)甚至是挖競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的員工，或者通過咨詢公司來獲取當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的知識(shí)和專業(yè)技能，這也需要支付高昂的成本。但這些知識(shí)和專業(yè)技能是建立新公司和分銷網(wǎng)絡(luò)所必需的，也是學(xué)習(xí)如何實(shí)施營(yíng)銷戰(zhàn)略來幫助公司獲得新市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)成功所必不可少的。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，公司在采取這些行動(dòng)時(shí)必須保持對(duì)產(chǎn)品的技術(shù)、營(yíng)銷和分銷的控制。研究還認(rèn)為，當(dāng)國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)比較高時(shí)，公司更傾向于建立合資公司而不是進(jìn)行綠地投資。但是，如果公司之前已經(jīng)在該國(guó)獲得了一定的經(jīng)驗(yàn)，則更有可能選擇綠地投資而不是建立合資公司。航空貨運(yùn)行業(yè)的全球化對(duì)UPS和聯(lián)邦快遞這樣的公司來說意義更大。全球化的沖

19、擊在中國(guó)和亞太地區(qū)尤為顯著。預(yù)計(jì)在2023年之前，中國(guó)的航空貨運(yùn)行業(yè)將保持每年11%的增長(zhǎng)速度。因此，這兩家公司分別在上海和廣州建立了新的運(yùn)營(yíng)樞紐。北京奧運(yùn)會(huì)期間，這些樞紐為公司的分銷和物流業(yè)務(wù)提供了支持。它們建立的都是全資公司，因?yàn)樾枰３制銲T和物流系統(tǒng)的整體性，以達(dá)到效率的最大化。綠地投資還幫助這兩家公司保持了各自系統(tǒng)的特有屬性。國(guó)際化戰(zhàn)略的歷程國(guó)際化經(jīng)營(yíng)區(qū)別于傳統(tǒng)國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)的最根本之處在于企業(yè)是否直接參與了商品、勞務(wù)、資源和技能的跨國(guó)轉(zhuǎn)移與轉(zhuǎn)化。也就是說，現(xiàn)代公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的真正內(nèi)涵不僅在于其產(chǎn)品由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)走向國(guó)際市場(chǎng)，而且更重要的在于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)視野、經(jīng)營(yíng)范圍乃至管理水平真正擺脫國(guó)內(nèi)市場(chǎng)

20、的束縛而跨越國(guó)界。從歷史的發(fā)展來看，現(xiàn)代企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)經(jīng)歷了一個(gè)不斷向更高層次演變的過程。在這一發(fā)展過程中，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)所面臨的環(huán)境日趨復(fù)雜，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的要求也不斷提高，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)本身的內(nèi)涵也越來越豐富?？v觀這一發(fā)展歷程，大致可以區(qū)分出三個(gè)比較典型的階段。第一階段是19世紀(jì)中期至第二次世界大戰(zhàn)之前。這是現(xiàn)代企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的萌芽和初步發(fā)展時(shí)期。1865年，德國(guó)拜爾化學(xué)公司在美國(guó)紐約投資開設(shè)了一家苯胺工廠，此外還有制造甘油炸藥的瑞典諾貝爾公司以及前面提到的美國(guó)勝家公司等，它們的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)拉開了現(xiàn)代公司國(guó)際化的帷幕。當(dāng)時(shí)，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)主要以進(jìn)口貿(mào)易為主，跨國(guó)投資的方式較少且所涉及的國(guó)

21、家和行業(yè)也十分有限，此時(shí)的跨國(guó)投資主要是被當(dāng)作各發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)保衛(wèi)各自海外市場(chǎng)的防衛(wèi)手段。第二階段是“二戰(zhàn)”以后到20世紀(jì)80年代。這是現(xiàn)代公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)空前大發(fā)展的時(shí)期。隨著科技的迅猛發(fā)展，國(guó)際分工的不斷深化以及世界市場(chǎng)的空前廣闊，各國(guó)企業(yè)，都以更為主動(dòng)的姿態(tài)開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。這一階段突出的特征在于，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)物跨國(guó)公司成為世界經(jīng)濟(jì)的核心組織者和最主要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)主體。對(duì)外直接投資成為企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的主導(dǎo)方式，其發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了國(guó)際貿(mào)易。在這一階段里，發(fā)達(dá)國(guó)家的現(xiàn)代公司在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中繼續(xù)保持領(lǐng)先地位。著名的財(cái)富雜志每年公布的“全球500強(qiáng)”企業(yè)絕大多數(shù)為發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司，它們控制了全球范

22、圍內(nèi)絕大部分高水平、高技術(shù)、大規(guī)模的貿(mào)易、服務(wù)和投資活動(dòng)，成為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的主力。另外，一些新興工業(yè)化國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家的跨國(guó)公司也紛紛崛起，如韓國(guó)的三星公司、巴西的石油公司、墨西哥的石油公司等，成為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中的一支重要的新興力量。第三階段為20世紀(jì)80年代到目前的時(shí)期，尤其是20世紀(jì)90年代以來，隨著經(jīng)濟(jì)信息化和全球競(jìng)爭(zhēng)的空前加劇，現(xiàn)代公司的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)進(jìn)入了一個(gè)嶄新的階段，跨國(guó)公司通過無所不包的全球戰(zhàn)略和錯(cuò)綜復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，形成全球一體化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系。在全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境劇變和經(jīng)濟(jì)信息化的沖擊下，90年代國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的視野、理念、方法等都出現(xiàn)了大的變化，現(xiàn)代公司開始邁進(jìn)“無國(guó)界經(jīng)營(yíng)、全球競(jìng)爭(zhēng)”的新時(shí)

23、代。大多數(shù)企業(yè)發(fā)展的歷史就是從區(qū)域化到全國(guó)化再到國(guó)際化變的歷史。在美國(guó)，其總部在美國(guó)，但年利潤(rùn)50%以上來自于在國(guó)外企業(yè)的大公司就有IBM、花旗集團(tuán)、可口可樂等。今天，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)的發(fā)展，在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不再是大公司的專利，本節(jié)主要研究企業(yè)特別是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略問題。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)內(nèi)影響：比較優(yōu)勢(shì)國(guó)內(nèi)資源可得性對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的影響可以借用比較優(yōu)勢(shì)原理來說明。該理論認(rèn)為，如果一國(guó)利用自身豐富的資源來生產(chǎn)需要密集使用該種資源的產(chǎn)品，那么就有比較優(yōu)勢(shì)。中國(guó)有豐富的勞動(dòng)力資源；美國(guó)擁有豐富的技術(shù)資源，比如受過良好訓(xùn)練的科學(xué)家和工程師、研究設(shè)施和大學(xué)。那么中國(guó)在勞動(dòng)力密集型的產(chǎn)品生產(chǎn)上就

24、有比較優(yōu)勢(shì)，比如服裝、手工藝品、玩具、鞋子和消費(fèi)類電子產(chǎn)品裝配等；而美國(guó)則在技術(shù)密集型產(chǎn)品上有比較優(yōu)勢(shì)，比如微處理器、電腦軟件、制藥、醫(yī)療診斷設(shè)備和管理咨詢服務(wù)等。比較優(yōu)勢(shì)這個(gè)專門術(shù)語是指生產(chǎn)不同產(chǎn)品的相對(duì)效率。然而，只要匯率不發(fā)生急劇的變化（即匯率不能大幅度偏離購買力平價(jià)水平），那么比較優(yōu)勢(shì)就應(yīng)該轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在國(guó)際貿(mào)易模型中，資源稟賦在決定各國(guó)的比較優(yōu)勢(shì)時(shí)的作用是非常明顯的。發(fā)達(dá)的工業(yè)化國(guó)家一般都是勞動(dòng)密集型產(chǎn)品和低技術(shù)科技含量產(chǎn)品的進(jìn)口國(guó)，而它們出口的則主要是資本密集和技術(shù)密集的產(chǎn)品以及需要復(fù)雜技巧的服務(wù)，例如咨詢、信息、醫(yī)療和金融服務(wù)。表131列出了幾種產(chǎn)品和幾個(gè)國(guó)家的比較優(yōu)勢(shì)指數(shù)。

25、其中，正值表示比較優(yōu)勢(shì)，負(fù)值表示比較劣勢(shì)。從表中可以看到，日本在機(jī)械和運(yùn)輸工具方面具有比較優(yōu)勢(shì)，而在石油及煉制品具有較大比較劣勢(shì)。在傳統(tǒng)上，比較優(yōu)勢(shì)理論將重點(diǎn)放在國(guó)內(nèi)資源稟賦、人口和資本存量上。但是，實(shí)證研究表明，文化、宗教信仰、社會(huì)因素和諸如技術(shù)、人力資本、管理能力和基礎(chǔ)設(shè)施（如交通和通信設(shè)施以及法律制度）等可以累積的資源也有重要作用。政府也可以通過政策和基礎(chǔ)設(shè)施影響比較優(yōu)勢(shì)。當(dāng)最小最佳經(jīng)營(yíng)規(guī)模的要求也比較大，或者市場(chǎng)需求受到分割時(shí)，一國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的大小就會(huì)影響這些產(chǎn)業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)容量巨大一直是美國(guó)企業(yè)的一個(gè)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，歐洲聯(lián)盟和北美自由貿(mào)易區(qū)的創(chuàng)建也正是為了擴(kuò)大市場(chǎng)范圍。波特的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)

26、優(yōu)勢(shì)在一個(gè)針對(duì)13個(gè)工業(yè)化國(guó)家的比較優(yōu)勢(shì)的模式和決定因素的研究中，邁爾克，波特使我們對(duì)國(guó)內(nèi)環(huán)境對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響有了更加深入的理解。波特的分析建立在以下三個(gè)原則之上。（1）一國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力依賴于該國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，但國(guó)內(nèi)環(huán)境也會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影響，它能夠?yàn)槠髽I(yè)的資源、能力和關(guān)鍵管理行為的發(fā)展提供一個(gè)基地。（2）一國(guó)若想在某一部門長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須獲得動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)，也就是說，該國(guó)企業(yè)必須通過創(chuàng)新和提升自己的資源與能力，拓展各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。日本汽車產(chǎn)業(yè)里的成功表明，日本企業(yè)有強(qiáng)大的能力去拓展它們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；而英國(guó)在許多產(chǎn)業(yè)部門的失敗正好與之相反，表明了英國(guó)正是由于缺乏持續(xù)創(chuàng)新和提升的能力，終于

27、使得一度擁有的優(yōu)勢(shì)變成明日黃花。（3）國(guó)內(nèi)環(huán)境對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響較少發(fā)生在國(guó)內(nèi)資源的可行性上，而更多發(fā)生在影響創(chuàng)新和提升能力的動(dòng)態(tài)環(huán)境上。1、要素狀況傳統(tǒng)的比較優(yōu)勢(shì)理論注重的是含義寬泛的資源稟賦，而波特則強(qiáng)調(diào)了兩種資源，一是累積性資源；二是發(fā)展專業(yè)化資源。例如，在分析好萊塢為何會(huì)主導(dǎo)電影時(shí)，波特就指出了熟練勞動(dòng)力的地區(qū)集中，其中包括洛杉磯大學(xué)和南加州大學(xué)電影學(xué)院的作用。同樣，資源限制也會(huì)鼓勵(lì)替代能力的發(fā)展。日本由于自然資源的匱乏，小型化和低故障生產(chǎn)能力非常強(qiáng)；意大利則由于勞動(dòng)法的嚴(yán)格規(guī)定，自動(dòng)化生產(chǎn)得到了巨大的發(fā)展。2、相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)相對(duì)許多產(chǎn)業(yè)來說，相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)的存在是一個(gè)關(guān)鍵資

28、源。波特的實(shí)證發(fā)現(xiàn)，國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與產(chǎn)業(yè)群有密切關(guān)系。例如，美國(guó)的半導(dǎo)體、電腦和電腦軟件就是這樣的一個(gè)產(chǎn)業(yè)群，德國(guó)的化學(xué)制品、人造染料、紡織品和紡織機(jī)械也是這樣一個(gè)互相支持的產(chǎn)業(yè)群。3、需求狀況國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求狀況為創(chuàng)新和質(zhì)量改進(jìn)提供了主要的動(dòng)力，例如，瑞士和比利時(shí)的巧克力生產(chǎn)商的卓著表現(xiàn)與兩國(guó)消費(fèi)者的挑剔不無關(guān)系；日本照相機(jī)生產(chǎn)企業(yè)能在市場(chǎng)上居于主導(dǎo)地位，在很大程度上要?dú)w功于日本人對(duì)業(yè)余攝影的熱情和對(duì)創(chuàng)新的積極態(tài)度；德國(guó)汽車公司在高檔市場(chǎng)取得了巨大的成功（如梅賽德斯、寶馬和保時(shí)捷），而在大眾市場(chǎng)則表現(xiàn)平平，這可能與德國(guó)人偏愛高質(zhì)量機(jī)械設(shè)備和過分追求高速駕車的樂趣有很大的關(guān)系。4、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)一

29、國(guó)在特定部門的競(jìng)爭(zhēng)力離不開該國(guó)企業(yè)在這些產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)。波特對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)在創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提升方面的作用非常重視。與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)相比，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)往往更加直接、更加人性化，結(jié)果，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的激烈競(jìng)爭(zhēng)就可能為創(chuàng)新和效率提供強(qiáng)有力的刺激。日本汽車產(chǎn)業(yè)的一大特點(diǎn)就是九大汽車生產(chǎn)商并存，彼此之間為爭(zhēng)奪國(guó)內(nèi)市場(chǎng)而進(jìn)行激烈的競(jìng)爭(zhēng)，照相機(jī)、消費(fèi)類電子產(chǎn)品和傳真機(jī)行業(yè)的情況也大同小異。歐洲一些國(guó)家雖然在創(chuàng)立民族品牌方面下了非常大的功夫，但收效甚微，這也可能是因?yàn)闅W洲國(guó)家的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)不夠充分。5、戰(zhàn)略與國(guó)內(nèi)環(huán)境的一致性要想在全球競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)里確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與比較優(yōu)勢(shì)模式之間達(dá)成一致。例如，對(duì)英國(guó)餐具行業(yè)來

30、說，中國(guó)企業(yè)由于工資水平低和鋼材價(jià)格低，競(jìng)爭(zhēng)力相當(dāng)強(qiáng)，所以像J.比拉姆公司這樣的英國(guó)企業(yè)要想在大眾不銹鋼餐具市場(chǎng)上生存幾乎沒有可能性，能夠生存下去的只有那些依賴于先進(jìn)技術(shù)（如理查德森的廚刀）或定位于高檔銀餐具市場(chǎng)的企業(yè)。在音響和其他視聽器材行業(yè)，歐洲和美國(guó)公司主打技術(shù)密集和設(shè)計(jì)密集型產(chǎn)，品，索尼等日本公司以產(chǎn)品創(chuàng)新和自動(dòng)化生產(chǎn)線為依托展開競(jìng)爭(zhēng)，而低端產(chǎn)品由泰國(guó)、中國(guó)、馬來西亞等國(guó)家提供。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之間的聯(lián)系并非戰(zhàn)略與國(guó)內(nèi)可得資源和能力之間達(dá)成一致這么簡(jiǎn)單，它還涉及企業(yè)組織能力的開發(fā)和完善。而企業(yè)內(nèi)部能力的發(fā)展又與一國(guó)的文化和社會(huì)結(jié)構(gòu)有著密切關(guān)系。日本企業(yè)善于整合不同技術(shù)開發(fā)出新

31、產(chǎn)品，在通過持續(xù)改進(jìn)強(qiáng)化質(zhì)量方面也有建樹，這其中，吸收外來觀念和協(xié)作日本傳統(tǒng)發(fā)揮了較大的作用。同樣，美國(guó)企業(yè)卓越的財(cái)務(wù)管理技術(shù)和企業(yè)家的開拓精神、個(gè)人主義和利己主義的傳統(tǒng)也有較大的關(guān)系。所以，在設(shè)計(jì)確立企業(yè)市場(chǎng)地位和發(fā)展組織能力的長(zhǎng)期戰(zhàn)略時(shí)，必須考慮到對(duì)民族特性的充分利用。美國(guó)的?？松⒖煽诳蓸泛屯ㄓ霉?，都是在各自產(chǎn)業(yè)取得了巨大成功的杰出企業(yè)，它們都有著一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是協(xié)調(diào)了自身能力與關(guān)鍵的民族特征之間的關(guān)系。整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略（一）整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略的概念在購買產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，顧客總是抱有很高的期望，希望能買到物美價(jià)廉的產(chǎn)品。鑒于顧客的這些期望，很多公司參與價(jià)值鏈的主要活動(dòng)

32、和輔助活動(dòng)，以同時(shí)尋求低成本和差異化。在這種情況下，公司使用的就是整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略。使用這種戰(zhàn)略的目的就是高效率地生產(chǎn)差異化產(chǎn)品。效率是維持低成本的源泉，而差異化則是創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的來源。成功實(shí)施這種戰(zhàn)略的公司通常能夠?qū)夹g(shù)的變化和外部環(huán)境的變化做出快速的調(diào)整。另外，由于同時(shí)專注于兩種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（低成本和差異化）的開發(fā)，公司必須增加具有競(jìng)爭(zhēng)力的主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)的數(shù)量。這類公司通常與參與主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)的外部合作者有牢固的關(guān)系。反過來，公司掌握的處理大量活動(dòng)的技巧又進(jìn)一步增加了它的柔性。為了更好地專注于核心顧客群的需求，塔吉特公司使用了整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略。該公司的品牌承諾是“期待更

33、多，付出更少”就很好地體現(xiàn)了這一戰(zhàn)略。塔吉特的年報(bào)曾這樣描述該戰(zhàn)略：“公司持之以恒的品牌承諾期待更多，付出更少，讓我們能夠?yàn)轭櫩吞峁?，更多便捷、省錢和個(gè)性化的購物體驗(yàn)?！?010年，塔吉特改建了341家店，提供種類更多的商品，包括各種食品雜貨和創(chuàng)新產(chǎn)品。它還建立了自由品牌，以提供價(jià)格更低的產(chǎn)品，還設(shè)計(jì)了新的手機(jī)應(yīng)用程序，實(shí)施獨(dú)特的網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略為顧客提供差異化服務(wù)。總部位于歐洲的Zara是服飾公司“廉價(jià)時(shí)尚”潮流的先鋒，它使用的也是整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略。該公司以低價(jià)提供流行時(shí)尚的產(chǎn)品。有效地實(shí)施這一戰(zhàn)略需要經(jīng)驗(yàn)豐富，的設(shè)計(jì)師和高效的成本管理方法，而這些正好與Zara的能力相匹配。Zara可以在短

34、短三周內(nèi)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)一種新款產(chǎn)品，這表明公司的組織結(jié)構(gòu)具有高度的柔性，能夠輕而易舉地對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化做出調(diào)整。公司在完成價(jià)值鏈的主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)時(shí)需要具有柔性，這樣才能利用整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略來生產(chǎn)低成本的差異化產(chǎn)品。中國(guó)的汽車制造商開發(fā)了一種產(chǎn)品設(shè)計(jì)方法，使組織結(jié)構(gòu)更具有柔性，從而能夠以較低成本進(jìn)行生產(chǎn)，同時(shí)又可以設(shè)計(jì)出于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的汽車。柔性制造系統(tǒng)、信息網(wǎng)絡(luò)和全面質(zhì)量管理是柔性的三個(gè)來源，它們對(duì)于整合戰(zhàn)略所要求的不斷降低成本和不斷鞏固差異化這兩個(gè)主要目標(biāo)的平衡是非常有幫助的。（二）整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)成功運(yùn)用整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略而獲得超額利潤(rùn)的潛力是非常具有

35、吸引力的。然而，這也是一個(gè)有風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略，因?yàn)楣景l(fā)現(xiàn)，通過價(jià)值鏈的主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)來生產(chǎn)相對(duì)便宜同時(shí)又能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的差異化產(chǎn)品，是一件非常困難的事情。另外，公司想要長(zhǎng)期適當(dāng)?shù)厥褂眠@一戰(zhàn)略，就必須在減少成本的同時(shí)增加產(chǎn)品的差異化。如果不能以理想的方式完成主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)，那么公司將處于兩難的境地。這意味著公司的成本結(jié)構(gòu)沒有低到可以為產(chǎn)品制訂一個(gè)有吸引力的價(jià)格，而產(chǎn)品也沒有足夠的差異化特征為目標(biāo)顧客創(chuàng)造價(jià)值。在這種情況下，公司無法獲得超額利潤(rùn)，除非公司參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)結(jié)構(gòu)非常有利。因此，實(shí)施整體成本領(lǐng)先/整體差異化戰(zhàn)略的公司必須能夠以較低的成本，為目標(biāo)顧客提供具有差異化特征的產(chǎn)品。公司有時(shí)也

36、需要與其他公司建立聯(lián)盟以實(shí)現(xiàn)差異化，然而，聯(lián)盟的伙伴也可能會(huì)因?yàn)楣臼褂昧怂馁Y源而收取額外的費(fèi)用，這使公司想要降低成本變得更加困難。公司也可以通過收購來進(jìn)行創(chuàng)新，或者向產(chǎn)品組合中添加競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)差異化。最近研究表明，使用單一戰(zhàn)略的公司比使用混合戰(zhàn)略的公司表現(xiàn)得更為出色。這進(jìn)一步說明了整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)性。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指通過采取一整套行動(dòng)，以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，為顧客提供可接受的、具有某種特性的產(chǎn)品和服務(wù)。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司往往是行業(yè)內(nèi)最典型的顧客銷售標(biāo)準(zhǔn)化（同時(shí)又具有競(jìng)爭(zhēng)性差異化）的產(chǎn)品和服務(wù)。成本優(yōu)勢(shì)是一切競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，不論采取何種戰(zhàn)略，都離不開成

37、本控制的能力。一個(gè)企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)，是由其價(jià)值鏈的構(gòu)成及質(zhì)量決定的。要獲得成本優(yōu)勢(shì)，公司價(jià)值鏈上的積累成本就必須要低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本的積累。（一）成本優(yōu)勢(shì)的獲得企業(yè)通過低成本戰(zhàn)略可以獲得很好的利潤(rùn)回報(bào)。第一，如果企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處于相同的價(jià)格區(qū)間或細(xì)分市場(chǎng)，則成本領(lǐng)先者可以實(shí)現(xiàn)更高的利潤(rùn)；第二，企業(yè)可以利用成本優(yōu)勢(shì)定出比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格，以此來吸引對(duì)價(jià)格很敏感的購買者，從而提高總利潤(rùn)。那么，企業(yè)怎樣才能成為成本領(lǐng)先者呢？可以通過以下兩個(gè)途徑來達(dá)到：控制成本驅(qū)動(dòng)因素和重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈。1、成本驅(qū)動(dòng)因素一個(gè)企業(yè)的成本地位是企業(yè)總價(jià)值鏈中各項(xiàng)活動(dòng)作用的結(jié)果，主要存在兩種類型的成本動(dòng)因：結(jié)構(gòu)性成

38、本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因是與企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)有關(guān)的成本驅(qū)動(dòng)因素，其形成通常需要較長(zhǎng)的時(shí)間，而且一旦確定就很難變動(dòng)，因此對(duì)企業(yè)成本的影響是持久和深遠(yuǎn)的，主要包括企業(yè)規(guī)模、范圍、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和地理位置等。執(zhí)行性成本動(dòng)因是指與企業(yè)執(zhí)行性作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動(dòng)因素，是在企業(yè)按照所選擇的戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過程中，要成功地控制成本應(yīng)考慮的因素，通常包括員工的參與、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用、聯(lián)系和自主政策等。成本驅(qū)動(dòng)因素主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)部分。（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)價(jià)值鏈上的某項(xiàng)具體活動(dòng)常常會(huì)受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的影響，其成本往往取決于規(guī)模的大小。一般情況下，規(guī)模經(jīng)濟(jì)愈大，每單位的固定成本愈低。

39、但是當(dāng)規(guī)模達(dá)到一定程度后，由于管理監(jiān)控和協(xié)調(diào)的費(fèi)用增加，規(guī)模經(jīng)濟(jì)將不再發(fā)揮效果，該活動(dòng)的成本反而會(huì)上升。大規(guī)模的生產(chǎn)能夠?qū)崿F(xiàn)成本優(yōu)勢(shì)。如果一個(gè)企業(yè)能在所處產(chǎn)業(yè)形成并發(fā)揮其規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，就能在該產(chǎn)業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。即使如此，也并不意味著越大越好，下面我們就具體來識(shí)別規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的兩種主要來源。（1）固定成本的分?jǐn)偂９潭ǔ杀镜姆謹(jǐn)偸且?guī)模經(jīng)濟(jì)的首要來源。當(dāng)企業(yè)在生產(chǎn)中的投入不能隨著產(chǎn)量的增加或減少發(fā)生改變時(shí)，就產(chǎn)生了固定成本。這些固定成本通常是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)所必需的投資，包括修整廠房、購置生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)開發(fā)費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、廣告費(fèi)用等。當(dāng)企業(yè)的規(guī)模較小時(shí)，生產(chǎn)的產(chǎn)品在數(shù)量和種類

40、上都相對(duì)較少，這時(shí)分?jǐn)偟矫繂挝划a(chǎn)品的生產(chǎn)成本就要高于生產(chǎn)規(guī)模大且產(chǎn)品種類多的企業(yè)。例如，在零售業(yè)中，就存在典型的范圍經(jīng)濟(jì)，只銷售單一商品的零售店幾乎是沒有的。由于必須承擔(dān)租賃鋪面、雇傭和培訓(xùn)商店員工等固定費(fèi)用，商店經(jīng)理們通常會(huì)通過銷售多種商品來分?jǐn)傔@些費(fèi)用。同樣，顧客在購買商品的過程中，也要承擔(dān)乘車費(fèi)等固定費(fèi)用。如果能在同一家商店購買到所需的商品，從而分?jǐn)傔@些固定費(fèi)用，對(duì)于消費(fèi)者來說肯定是再好不過了。通過這樣的范圍經(jīng)濟(jì)，使商家和顧客達(dá)到了雙贏的局面。（2）專業(yè)化。如果企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模夠大，就能夠?qū)崿F(xiàn)勞動(dòng)分工和專業(yè)化。勞動(dòng)分工和專業(yè)化提高了工人的靈活性和熟練程度，避免工人在不同工種之間轉(zhuǎn)換時(shí)所造成

41、的時(shí)間浪費(fèi)，并有利于機(jī)械化和自動(dòng)化的推廣。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，工人被分配到專業(yè)化業(yè)務(wù)中去。在多樣化的制造環(huán)境中，工人不斷地重復(fù)單一的任務(wù)，要比進(jìn)行一系列的任務(wù)更富有效率，公司的單位上人成本因而也隨著公司的產(chǎn)出增加而下降。（2）學(xué)習(xí)曲線學(xué)習(xí)曲線是指由于經(jīng)驗(yàn)和專有技術(shù)的積累所帶來的成本優(yōu)勢(shì)，如圖511所示。通過組織成員的學(xué)習(xí)、不斷地重復(fù)，可以減少特定工作所需的時(shí)間，從而降低浪費(fèi)和錯(cuò)誤，提高不同工作崗位之間的協(xié)調(diào)性，最終削減成本。在技術(shù)型產(chǎn)業(yè)中，學(xué)習(xí)效應(yīng)最為顯著。技術(shù)越是復(fù)雜，其中需要學(xué)習(xí)的東西越多，員工通過反復(fù)工作學(xué)習(xí)，掌握了完成任務(wù)的最有效的方式，從而使單位成本隨之降低。像豐田汽車公司這樣的

42、日本企業(yè)就是以將學(xué)習(xí)作為運(yùn)營(yíng)哲學(xué)的核心而著稱。學(xué)習(xí)曲線對(duì)企業(yè)來說具有重要的戰(zhàn)略意義：提高企業(yè)的產(chǎn)量和市場(chǎng)份額可以獲得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本結(jié)構(gòu)。在同行業(yè)中的A、B兩家公司，由于B公司的單位成本低于A公司，則B公司相對(duì)于A公司擁有成本優(yōu)勢(shì)，這樣B公司將實(shí)現(xiàn)更大的贏利。這種情況多出現(xiàn)在大規(guī)模生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)中。由于產(chǎn)品的同質(zhì)性決定了價(jià)格成為顧客購買產(chǎn)品時(shí)最主要的選擇標(biāo)準(zhǔn)，因此，企業(yè)要想在這種情況下獲得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的利潤(rùn)，只有通過價(jià)格戰(zhàn)來占領(lǐng)市場(chǎng)。這時(shí)如果能有效率地沿著學(xué)習(xí)曲線下行，就會(huì)實(shí)現(xiàn)比對(duì)手更低的生產(chǎn)成本，從而在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。（3）投入成本投入是一個(gè)企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的各種生產(chǎn)要素，包括

43、勞動(dòng)力、資本、土地、原材料等。如果一個(gè)企業(yè)擁有特別的要素來源渠道，就會(huì)在生產(chǎn)類似產(chǎn)品的同行企業(yè)中形成成本優(yōu)勢(shì)。較低的投入成本通常有以下兩種來源。（1）地區(qū)差異。在不同的國(guó)家或同一國(guó)家的不同地區(qū)，投入成本可能有所變化。地，區(qū)差異在勞動(dòng)力、管理、科研人員、原材料、能源和其他因素的主要成本中各不同。其中，最典型的就是在不同的國(guó)家，企業(yè)所付給工人的工資是不同的。在勞動(dòng)密集型的產(chǎn)，業(yè)中，比如服裝、鞋、玩具等行業(yè)，發(fā)展中國(guó)家由于勞動(dòng)力資源豐富，工資水平低，往往成為這類企業(yè)的生產(chǎn)地首選，以此來降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。（2）議價(jià)能力。很多大公司，通常利用它們大量采購為談判的籌碼盡可能從供應(yīng)商那里獲得低價(jià)格的資源。

44、當(dāng)購進(jìn)產(chǎn)品是企業(yè)主要的投入資源時(shí)，企業(yè)出色的議價(jià)能力就成為成本優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要源泉。零售巨頭沃爾瑪強(qiáng)大的購買議價(jià)能力，使其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手驚恐萬分，因?yàn)樗麄兛赡苁褂脧墓?yīng)商那里得到的額外折扣進(jìn)行侵略性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。（4）生產(chǎn)能力利用在固定成本不變的情況下，充分利用生產(chǎn)能力可以大大減少生產(chǎn)成本。尤其是在固定成本占相當(dāng)大的比重的價(jià)值鏈活動(dòng)中。生產(chǎn)能力利用率的提高，可以使分?jǐn)傉叟f和其他固定費(fèi)用的生產(chǎn)量擴(kuò)大，從而降低單位固定成本。一個(gè)企業(yè)可以通過以下方式提高其生產(chǎn)能力利用率。（1）為那些能夠使生產(chǎn)能力處于最高產(chǎn)量的客戶群組合提供服務(wù)。（2）為其產(chǎn)品尋找在淡季時(shí)候的用途。（3）尋找那種間歇性利用企業(yè)剩余生產(chǎn)能力，同

45、時(shí)使用自有品牌的客戶。（4）選擇那些需求穩(wěn)定的購買者或者那些需求能夠同正常的需求高潮/低谷周期相反的顧客。（5）同企業(yè)內(nèi)有著不同季節(jié)性生產(chǎn)模式的兄弟單元分享生產(chǎn)能力。（5）價(jià)值鏈聯(lián)系整個(gè)價(jià)值鏈中各種價(jià)值活動(dòng)都是相互聯(lián)系的，它們的成本受到企業(yè)價(jià)值鏈的影響。企業(yè)內(nèi)部各價(jià)值活動(dòng)的關(guān)系包括協(xié)調(diào)性、及時(shí)性、合理性等。有效地協(xié)調(diào)相聯(lián)系的活動(dòng)具有降低成本的作用。如果一項(xiàng)活動(dòng)的成本受到另一項(xiàng)活動(dòng)的影響，那么，在一種協(xié)調(diào)合作的方式下展開相關(guān)活動(dòng)，就可以降低成本。如采購和銷售這兩個(gè)環(huán)節(jié)，如果能合理地協(xié)調(diào)起來，就可以降低庫存成本。（6）垂直一體化一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的垂直一體化程度在一定程度上也會(huì)影響企業(yè)的成本。進(jìn)行適當(dāng)?shù)?/p>

46、一體化可以使企業(yè)避開有較強(qiáng)議價(jià)能力的供應(yīng)商，也可以帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟(jì)性。如果合并或協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中緊密相關(guān)的活動(dòng)能夠帶來重大的成本節(jié)約，那么，進(jìn)行一體化就有很大的潛力。但是，垂直一體化也可能因?yàn)閱适ъ`活性，將供應(yīng)商能以更低成本進(jìn)行的活動(dòng)帶入企業(yè)的內(nèi)部來做，也可能導(dǎo)致與供應(yīng)商的關(guān)系成為一種束縛從而僅是追求效率的動(dòng)力，或提高了退出壁壘從而提高了成本。（7）時(shí)機(jī)選擇一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本常常反映了對(duì)時(shí)機(jī)的選擇。如在產(chǎn)業(yè)前期進(jìn)入，往往需要花費(fèi)大量的研發(fā)費(fèi)用，承擔(dān)一定的營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。若采取追隨戰(zhàn)略，可以通過模仿學(xué)習(xí)來獲得技術(shù)，從而可以大大降低成本。有時(shí)候，先行者可以獲得某些優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)上的第一個(gè)品牌往往能夠比后來

47、者以更低的成本得以建立和維持。先行者和最大的公司通常會(huì)形成強(qiáng)大的品牌認(rèn)知。因此，根據(jù)價(jià)值活動(dòng)，時(shí)機(jī)選擇可以提高也可以降低相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本。時(shí)機(jī)選擇可以帶來持久性成本優(yōu)勢(shì)或短期成本優(yōu)勢(shì)，這就需要戰(zhàn)略管理者有敏銳的洞察力，把握住有利的時(shí)機(jī)，為企業(yè)贏得優(yōu)勢(shì)地位。（8）相互聯(lián)系這里所指的相互聯(lián)系是企業(yè)內(nèi)部同其他組織單元或業(yè)務(wù)單元實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)共享。共享一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)，有助于獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有助于加快學(xué)習(xí)曲線的形成，有利于促進(jìn)生產(chǎn)能力更充分的利用，從而可以提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，降低運(yùn)營(yíng)成本，對(duì)企業(yè)總成本的降低起到重要的作用。而且，在一個(gè)部門或一個(gè)地理單元獲得的訣竅可以用來幫助減少另一個(gè)部門或地理單元的成本。這樣

48、，如果各項(xiàng)活動(dòng)的訣竅很容易在部門與部門之間轉(zhuǎn)移，那么，在企業(yè)內(nèi)部分享訣竅就具有很大的節(jié)約成本的潛力。（9）組織政策企業(yè)的政策選擇往往會(huì)影響到一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本。自主政策的選擇反映了企業(yè)的戰(zhàn)略，常常會(huì)涉及在低成本和差異化之間進(jìn)行權(quán)衡。一些對(duì)成本影響較大的政策選擇如下。（1）產(chǎn)品的性能、質(zhì)量和特色。（2）所提供的產(chǎn)品組合和種類。（3）為顧客提供的服務(wù)及其水平。（4）交貨時(shí)間。（5）市場(chǎng)營(yíng)銷和技術(shù)開發(fā)活動(dòng)的費(fèi)用比率。（6）所使用原材料或購入材料的規(guī)格。（7）相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，為雇員支付的工資和其他福利。（8）其他人力資源政策。（10）社會(huì)因素一個(gè)企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)還與一些特殊的社會(huì)因素有關(guān)，如政府法規(guī)

49、、稅收政策、環(huán)境保護(hù)政策、勞動(dòng)保障政策、進(jìn)出口政策等。有時(shí)，政府會(huì)對(duì)某些行業(yè)或一個(gè)行業(yè)的某些企業(yè)提供某些特殊的優(yōu)惠政策，這些做法會(huì)使受惠企業(yè)的成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2、價(jià)值鏈的重構(gòu)價(jià)值鏈重構(gòu)是從價(jià)值的最大化出發(fā)，重新開始設(shè)計(jì)活動(dòng)。尋找革新性的途徑來改造業(yè)務(wù)中的各個(gè)過程和任務(wù)，消減附加的“無用之物”，更經(jīng)濟(jì)地為顧客提供基本的東西，這樣可以帶來巨大的成本優(yōu)勢(shì)。企業(yè)通過價(jià)值鏈重構(gòu)來獲得成本優(yōu)勢(shì)的主要方式如下。（1）簡(jiǎn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)。（2）消減產(chǎn)品和服務(wù)的附加，只提供基本的無附加的產(chǎn)品或服務(wù)，從而削減多用途的特色和選擇。（3）轉(zhuǎn)向更簡(jiǎn)便、更靈活的技術(shù)過程。（4）尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料。（5）直接

50、銷售而不是間接銷售。（6）將各種設(shè)施重新布置在更靠近供應(yīng)商和消費(fèi)者的地方，以減少運(yùn)輸成本。（7）適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行整合，減少多余的管理費(fèi)用。通過構(gòu)建全新的價(jià)值鏈體系，剔除那些創(chuàng)造極少價(jià)值而成本高昂的價(jià)值活動(dòng)，可以獲得巨大的成本優(yōu)勢(shì)（二）成本優(yōu)勢(shì)的選擇低成本戰(zhàn)略是一種最基本的、最重要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，但是，通過以上的分析我們也知道它并非在任何情況下都適用。當(dāng)具備以下條件時(shí)，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略會(huì)更具有作用和效力。1、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的。在這種條件下，由于產(chǎn)品在質(zhì)量方面幾乎沒有差異，消費(fèi)者購買決策主要影響因素就是價(jià)格的高低。2、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少也就

51、是說，不同品牌之間的差異化對(duì)消費(fèi)者來說并不重要，從而使得消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的差異非常敏感。3、多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同由于消費(fèi)者的要求相同，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品可以滿足消費(fèi)者的需求。在這種情況下，低銷售價(jià)格取代了特色或質(zhì)量，成為消費(fèi)者選擇品牌的決定性因素，消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。企業(yè)實(shí)施低成本戰(zhàn)略，除了具備以上條件之外，企業(yè)本身應(yīng)具備如下技能和資源。（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑。（2）生產(chǎn)加工工藝技能。（3）認(rèn)真的勞動(dòng)監(jiān)督。（4）設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品。（5）低成本的分銷系統(tǒng)（三）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)一旦企業(yè)在行業(yè)范圍內(nèi)獲得成本領(lǐng)先地位，它將擁有以下優(yōu)勢(shì)。（1）即使行業(yè)內(nèi)存在很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，具有低成

52、本地位的企業(yè)仍可獲得高于行業(yè)平均水，平的利潤(rùn)，這將進(jìn)一步強(qiáng)化其資源基礎(chǔ)，使其在戰(zhàn)略選擇上擁有更多的主動(dòng)權(quán)。（2）能有效地防御來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的抗?fàn)帲驗(yàn)槠漭^低的成本意味著當(dāng)其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手由于把自己的利潤(rùn)消耗殆盡以后，它仍能獲得適當(dāng)?shù)氖找妗．?dāng)消費(fèi)者購買力下降，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增多，尤其是發(fā)生價(jià)格大戰(zhàn)時(shí)，成本領(lǐng)先地位可以起到保護(hù)企業(yè)的作用。（3）企業(yè)的低成本地位能對(duì)抗強(qiáng)有力的買方，因?yàn)橘I方的討價(jià)還價(jià)只能是價(jià)格下降到一個(gè)價(jià)格上最低的對(duì)手的水平。也就是說，購買者討價(jià)還價(jià)的前提是行業(yè)內(nèi)仍有其他的企業(yè)以更低的價(jià)格向其提供產(chǎn)品或服務(wù)，一旦價(jià)格降到下一個(gè)最有競(jìng)爭(zhēng)力的對(duì)手的水平，購買者也就失去了與企業(yè)討價(jià)還價(jià)的能力。（4）

53、無論是在規(guī)模經(jīng)濟(jì)還是在其他成本優(yōu)勢(shì)方面，那些導(dǎo)致成本領(lǐng)先的因素往往也是潛在進(jìn)入者需要克服的進(jìn)入障礙。例如，在某些行業(yè)，大規(guī)模生產(chǎn)在降低了成本的同時(shí)，也提高了行業(yè)的進(jìn)入障礙。（5）具有成本領(lǐng)先地位的企業(yè)可以有效地應(yīng)付來自替代品的競(jìng)爭(zhēng)。這是因?yàn)樘娲飞a(chǎn)廠家進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)或者強(qiáng)調(diào)替代品的低價(jià)位，或者強(qiáng)調(diào)替代產(chǎn)品具有哪些現(xiàn)有產(chǎn)品所不具備的特性和用途。在后一種情況下，具備成本領(lǐng)先地位的企業(yè)仍可占領(lǐng)一部分對(duì)價(jià)格更敏，感的細(xì)分市場(chǎng)；而在第一種情況下，可以通過進(jìn)一步降價(jià)來抵御替代品對(duì)市場(chǎng)的侵蝕。（6）企業(yè)通過某種方式取得了行業(yè)范圍內(nèi)的成本領(lǐng)先地位，一般情況下就會(huì)有較高的市場(chǎng)份額，同時(shí)贏得較高的利潤(rùn)。而較高的收益

54、又可加速企業(yè)的設(shè)備更新和工藝變革，反過來進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)的成本領(lǐng)先地位，從而形成了一個(gè)良性循環(huán)。（四）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)與收益是并存的。采用低成本戰(zhàn)略雖然有很多好處，但也存在著很多風(fēng)險(xiǎn)，主要包括以下幾個(gè)方面。1、降低過度引起利潤(rùn)率降低只有以下情況下，企業(yè)才可能獲得成本優(yōu)勢(shì)。（1）降低幅度低于成本優(yōu)勢(shì)的規(guī)模。（2）單位銷量的增加足以在降低單位銷售產(chǎn)品利潤(rùn)率的情況下增加利潤(rùn)。一個(gè)企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)是5%，就不能降價(jià)20%，結(jié)果雖然提高了銷售額19%，但總利潤(rùn)卻可能沒有提高。（3）產(chǎn)品包含有吸引消費(fèi)者購買的其他屬性。2、新加入者可能后來居上行業(yè)中新加入者通過模仿、總結(jié)前人經(jīng)驗(yàn)或購買先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備，使得他

55、們的成本更低，以更低的起點(diǎn)參與競(jìng)爭(zhēng)，后來居上。這時(shí)，企業(yè)就會(huì)喪失成本領(lǐng)先地位。3、喪失對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見能力由于采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)把其主要力量集中于降低產(chǎn)品成本，從而對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見能力降低，最終導(dǎo)致雖然企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格很低，但也不為顧客所欣賞和需要。4、技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用生產(chǎn)技術(shù)的變化或新技術(shù)的出現(xiàn)有可能使得過去的設(shè)備投資或產(chǎn)品學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)變得無效，變成無效用的資源，5、容易受到外部環(huán)境的影響例如，通貨膨脹率的提高就勢(shì)必提高企業(yè)的生產(chǎn)投入成本，降低企業(yè)的產(chǎn)品成本一價(jià)格優(yōu)勢(shì)，從而不能與采用其他競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的企業(yè)相競(jìng)爭(zhēng)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略帶來風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)典型例子是20世紀(jì)20年代的福特汽車公司。福特汽車

56、公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、采用高度自動(dòng)化的設(shè)備、積極實(shí)行后向一體化，以及通過嚴(yán)格推行低成本化措施等取得了所向無敵的成本領(lǐng)先地位。然而，當(dāng)許多收入高、已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛車時(shí)，市場(chǎng)開始更偏愛具有風(fēng)格的、車型有變化的、舒適的和封閉的汽車而非敞篷的T型車。通用汽車公司看到了這種趨勢(shì)，因而對(duì)開發(fā)一套完整的車型進(jìn)行投資。福特公司由于為把被淘汰車型的生產(chǎn)成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成了一種頑固障礙，使福特汽車公司的戰(zhàn)略調(diào)整面臨極大代價(jià)。因此，經(jīng)營(yíng)單位在選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，必須正確地估計(jì)市場(chǎng)需求狀況及特征，努力使成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)降至最低。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)造和充分利用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

57、對(duì)于企業(yè)來說是至關(guān)重要的，但是，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得并不是輕而易舉的。日本著名的戰(zhàn)略家大前研一曾說過，殘酷的競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)在戰(zhàn)略的三角中，即企業(yè)、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間進(jìn)行非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膿Q位思考。圖52表達(dá)了這樣一個(gè)戰(zhàn)略三角關(guān)系。可見，要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，站在企業(yè)的角度，必須要將顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兩方面的行為搞清楚，必須在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中很好地平衡企業(yè)、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三者之間的關(guān)系。1、顧客價(jià)值企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品是為了向顧客換取貨幣。這種交換能否成功，在買方市場(chǎng)上，不是取決于企業(yè)如何看待自己的產(chǎn)品或服務(wù)，為其定價(jià)，而是取決于顧客是如何看待的，也就是說產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值是顧客感知到的；并且隨著經(jīng)濟(jì)全球化、環(huán)境復(fù)雜化、變化加速化的

58、趨勢(shì)日益加強(qiáng)，使得企業(yè)所關(guān)注的競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)發(fā)生了明顯的轉(zhuǎn)移，即從關(guān)注產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)向了更，多地關(guān)注顧客、提高顧客的價(jià)值。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)表現(xiàn)主要反映在顧客價(jià)值的創(chuàng)造上，準(zhǔn)確把握顧客價(jià)值的構(gòu)成，能夠更好地找到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。顧客價(jià)值的大小取決于兩方面。一方面取決于顧客認(rèn)知利益，即顧客感覺到的收益總和，可以通過對(duì)于種類、價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、速度、信譽(yù)等方面的滿足程度來衡量；另一方面取決于顧客認(rèn)知價(jià)格，即顧客為獲得和使用該產(chǎn)品與服務(wù)而付出的成本，包括貨幣成本、時(shí)間成本，體力成本和精神成本等方面的高低來反映。顧客的購買決策是建立在對(duì)兩者理性比較的基礎(chǔ)上的。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是如何給予顧客較之競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的價(jià)值。

59、對(duì)顧客價(jià)值進(jìn)行認(rèn)真分析，為顧客提供高品質(zhì)的產(chǎn)品、低廉的價(jià)格、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、快速的供應(yīng)，將大大增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，這里我們應(yīng)該注意，在顧客價(jià)值分析中我們只考慮了只有一個(gè)企業(yè)為顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)的假設(shè)，而實(shí)際情況并非如此，在市場(chǎng)中除了企業(yè)自身外，還存在大量的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的選擇還與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有關(guān)。在這種情況下，顧客不僅將自己的期望與所獲得的價(jià)值相比較，還會(huì)在幾個(gè)企業(yè)提供的類似產(chǎn)品或服務(wù)之間進(jìn)行比較。2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)為顧客創(chuàng)造了更多的價(jià)值，但這并不意味著企業(yè)就獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)都是那些能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造更多、更好顧客價(jià)值的。正如大前研一在戰(zhàn)略定義中，所指出的一樣，戰(zhàn)略其實(shí)

60、就是“一個(gè)公司在運(yùn)用自己有關(guān)實(shí)力來更好地滿足顧客需要的同時(shí)，將盡力使自己區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)者”的方式。因此，企業(yè)在創(chuàng)造顧客價(jià)值的同時(shí)，還應(yīng)該關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)者。通過與競(jìng)爭(zhēng)者的比較，我們就能更了解自己，更了解競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)劣勢(shì)，企業(yè)也就更能創(chuàng)造出區(qū)別于其他同類產(chǎn)品的獨(dú)特價(jià)值。尤其是在競(jìng)爭(zhēng)比較充分的行業(yè)，分析競(jìng)爭(zhēng)者的行為更是至關(guān)重要。在市場(chǎng)容量一定的情況下，一種產(chǎn)品市場(chǎng)份額的提高，就意味著另一種產(chǎn)品的市場(chǎng)份額正在被蠶食。因此，任何企業(yè)想要保住原有市場(chǎng)份額或是更進(jìn)一步地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)份額，就必須要具有優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力。要么是能在價(jià)格一定的條件下，為消費(fèi)者提供比競(jìng)爭(zhēng)者更大的產(chǎn)品價(jià)值；要么是能提供某種獨(dú)特的產(chǎn)品價(jià)值，以滿足消費(fèi)