海洋工程用紡織品公司企業(yè)戰(zhàn)略管理計劃

1、泓域/海洋工程用紡織品公司企業(yè)戰(zhàn)略管理計劃海洋工程用紡織品公司企業(yè)戰(zhàn)略管理計劃xx集團(tuán)有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113519904 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113519904 h 3 HYPERLINK l _Toc113519905 二、 戰(zhàn)略鐘 PAGEREF _Toc113519905 h 5 HYPERLINK l _Toc113519906 三、 差異化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113519906 h 9 HYPERLINK l _Toc113519907 四、 競爭優(yōu)勢的維持 PAGEREF _Toc113

2、519907 h 20 HYPERLINK l _Toc113519908 五、 競爭優(yōu)勢的來源 PAGEREF _Toc113519908 h 23 HYPERLINK l _Toc113519909 六、 高層管理者在公司中起著關(guān)鍵作用，因為他們有責(zé)任確保公司有效地制訂和實(shí)施戰(zhàn)略。高層管理者的戰(zhàn)略決策會影響公司的規(guī)劃及目標(biāo)。因此，公司成功的一個關(guān)鍵因素是，擁有一個具有卓越管理技能的高層管理團(tuán)隊。 PAGEREF _Toc113519909 h 26 HYPERLINK l _Toc113519910 七、 對高層管理者尤其是CEO的選擇是關(guān)系到公司業(yè)績的重要決策。許多公司利用領(lǐng)導(dǎo)力篩選系統(tǒng)

3、來識別具有管理能力和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，并決定公司CEO的候選人應(yīng)滿足哪些標(biāo)準(zhǔn)，最有效的系統(tǒng)能夠?qū)緝?nèi)部人員進(jìn)行評估，并且獲得其他公司的管理者尤其是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力的信息?；谠u估結(jié)果，可以對現(xiàn)有人員制訂培訓(xùn)和發(fā)展項目，從而對將來有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者的人進(jìn)行預(yù)選和技能培養(yǎng)。正是由于高質(zhì)量的培訓(xùn)和發(fā)展項目，通用電氣才能以“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”而聞名，并且這些領(lǐng)導(dǎo)者都致力于將富有想象力的想法轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，仍然有一些公司沒有制訂高層管理者的繼任計劃。 PAGEREF _Toc113519910 h 30 HYPERLINK l _Toc113519911 八、 組織結(jié)構(gòu)的基本類型 PAGEREF

4、 _Toc113519911 h 32 HYPERLINK l _Toc113519912 九、 戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則 PAGEREF _Toc113519912 h 47 HYPERLINK l _Toc113519913 十、 戰(zhàn)略實(shí)施的概念 PAGEREF _Toc113519913 h 50 HYPERLINK l _Toc113519914 十一、 公司簡介 PAGEREF _Toc113519914 h 51 HYPERLINK l _Toc113519915 十二、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113519915 h 52 HYPERLINK l _Toc113519916

5、十三、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113519916 h 59 HYPERLINK l _Toc113519917 十四、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源配置 PAGEREF _Toc113519917 h 67 HYPERLINK l _Toc113519918 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113519918 h 67項目基本情況（一）項目投資人xx集團(tuán)有限公司（二）項目地點(diǎn)項目選址位于xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)）。（三）項目實(shí)施進(jìn)度項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。（四）投資估算項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資9199.26萬元，其中：建設(shè)

6、投資7245.42萬元，占項目總投資的78.76%；建設(shè)期利息104.65萬元，占項目總投資的1.14%；流動資金1849.19萬元，占項目總投資的20.10%。（五）資金籌措項目總投資9199.26萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx集團(tuán)有限公司計劃自籌資金（資本金）4928.00萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額4271.26萬元。（六）經(jīng)濟(jì)評價1、項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：15500.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：12675.11萬元。3、項目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：2060.61萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：15.70%。5、全部投資回收期（Pt）：6.

7、31年（含建設(shè)期12個月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：6881.44萬元（產(chǎn)值）。（七）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1總投資萬元9199.261.1建設(shè)投資萬元7245.421.1.1工程費(fèi)用萬元6175.481.1.2其他費(fèi)用萬元927.521.1.3預(yù)備費(fèi)萬元142.421.2建設(shè)期利息萬元104.651.3流動資金萬元1849.192資金籌措萬元9199.262.1自籌資金萬元4928.002.2銀行貸款萬元4271.263營業(yè)收入萬元15500.00正常運(yùn)營年份4總成本費(fèi)用萬元12675.115利潤總額萬元2747.486凈利潤萬元2060.617所得稅

8、萬元686.878增值稅萬元645.099稅金及附加萬元77.4110納稅總額萬元1409.3711盈虧平衡點(diǎn)萬元6881.44產(chǎn)值12回收期年6.3113內(nèi)部收益率15.70%所得稅后14財務(wù)凈現(xiàn)值萬元1454.12所得稅后戰(zhàn)略鐘基本競爭戰(zhàn)略對于企業(yè)來說非常重要，因為它們給管理者提供了思考競爭戰(zhàn)略和取得競爭優(yōu)勢的途徑。但對于不同的企業(yè)，由于所在時期、所處行業(yè)、擁有的資源能力等方面存在著較大的差異，其選擇的競爭戰(zhàn)略有較大的差別?；靖偁帒?zhàn)略在解決企業(yè)的實(shí)際戰(zhàn)略問題時常常會遇到很多問題。當(dāng)企業(yè)面臨的時機(jī)問題比較復(fù)雜時，并不能簡單地歸結(jié)為采用哪一種基本競爭戰(zhàn)略。下面我們將進(jìn)一步分析上述幾種基本戰(zhàn)略

9、，同時探索實(shí)現(xiàn)這幾種戰(zhàn)略的途徑。顯然，在不同企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)功能基本類似的情況下，消費(fèi)者選擇一家企業(yè)而放棄其他企業(yè)，一是因為這家企業(yè)的價格要低于其他企業(yè)；二是因為這家企業(yè)為消費(fèi)者提供了更多的顧客可察覺收益，顧客愿意花更多的錢去購買該企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)?？梢?，從顧客可察覺收益和價格兩個方面來綜合考慮企業(yè)的戰(zhàn)略有利于企業(yè)選擇戰(zhàn)略。如圖512所示，“戰(zhàn)略鐘”清楚地給我們指明了方向。它是一個基于市場的戰(zhàn)略選擇模型，它將上述四種基本戰(zhàn)略進(jìn)行了綜合，比較全面地反映了企業(yè)可以選擇的具體途徑。1、低價低值戰(zhàn)略(途徑1)低價低值途徑屬于聚焦低成本戰(zhàn)略，它在降低價格的同時也降低了顧客可察覺收益。低價低值途徑看似

10、沒有吸引力，但很多企業(yè)按這一途徑經(jīng)營得很成功。因為這時企業(yè)關(guān)注的是對價格非常敏感的細(xì)分市場。雖然消費(fèi)者清楚知道產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量很低，但是他們買不起質(zhì)量更好價格更高的產(chǎn)品或服務(wù)。事實(shí)上，低價低值戰(zhàn)略是一種生命力很強(qiáng)的戰(zhàn)略。因為無論在任何地方，總存在一部分收入低下的顧客群體，他們不可能選擇高附加值高價格的產(chǎn)品或服務(wù)。更何況，高附加值更多的是體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)的差異性，其基本功能是相同的。例如我們周圍的便利店、簡易的理發(fā)店、街頭小商販長盛不衰是很好的例子。2、低價戰(zhàn)略(途徑2)低價戰(zhàn)略是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢常用的途徑，即在保證產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的前提下，降低產(chǎn)品或服務(wù)的價格。這種戰(zhàn)略容易被競爭對手模仿，也降低

11、價格。在這種情況下，如果企業(yè)不能提供相同質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)，或是不能把價格降到競爭對手之下，那么這種戰(zhàn)略可能會失敗。因此，采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)，必須取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢。只有以低成本為基礎(chǔ)，企業(yè)才可能在價格戰(zhàn)中取得比競爭對手更多的利潤，從而獲得優(yōu)勢地位。從這個意義上來說，低價戰(zhàn)略實(shí)際上就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。3、混合戰(zhàn)略(途徑3)混合戰(zhàn)略即企業(yè)在提供高的可察覺收益的同時降低價格的戰(zhàn)略，也就是整體成本領(lǐng)，先/差異化戰(zhàn)略。這種高品質(zhì)低價格的戰(zhàn)略能否成功，取決于企業(yè)理解和滿足顧客需求的能力，也取決于是否保持低價格的成本基礎(chǔ)。通常情況下，這種戰(zhàn)略很難被競爭對手模仿。如果企業(yè)能同時獲得成本領(lǐng)先和差異化的競爭優(yōu)勢，則回

12、報是巨大的。在這種情況下，收益可能是累加的：一方面企業(yè)通過差異化可以獲得溢價；另一方面由于成本低于競爭對手，可獲得更多的收益。4、差異化戰(zhàn)略(途徑4)差異化戰(zhàn)略是企業(yè)廣泛采用的戰(zhàn)略。以相同的或略高于競爭對手的價格向消費(fèi)者提供較高可察覺收益的產(chǎn)品和服務(wù)，從而獲得更大的市場份額。但是，采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有相應(yīng)的核心資源和能力。5、聚焦差異化戰(zhàn)略(途徑5)聚焦差異化戰(zhàn)略是企業(yè)以高價格為顧客提供高可察覺收益的產(chǎn)品或服務(wù)。如果企業(yè)采用這種戰(zhàn)略就意味著企業(yè)只有在特定的細(xì)分市場中參與競爭。這種優(yōu)勢一旦建立，可以給企業(yè)帶來更多收益，真正形成競爭者無法比擬的競爭優(yōu)勢。例如，在汽車市場上，福特、尼桑、本田

13、等轎車生產(chǎn)商都在同一市場中進(jìn)行競爭。在這種情況下，企業(yè)間的競爭相對激烈，相比之下，寶馬就不同于它們。它將市場定位在具有較高消費(fèi)能力，并且對汽車的附加值更為看重的消費(fèi)群體。這就使它有別于其他汽車制造企業(yè)，獲得更大收益。6、失敗戰(zhàn)略（途徑6、7、8）途徑6、7、8一般情況下可能是導(dǎo)致企業(yè)失敗的戰(zhàn)略。途徑6提高價格，但不為顧客提供可察覺的收益，除非企業(yè)處于壟斷地位，否則采用此戰(zhàn)略的企業(yè)不可能維持很久。途徑7降低產(chǎn)品或服務(wù)的察覺性，價格反而提高，這種戰(zhàn)略比途徑6更危險。途徑8在保持價格不變的同時降低顧客可察覺收益。這種戰(zhàn)略可能采取較為隱蔽的形式，在短期內(nèi)可能不被那些消費(fèi)層次較低的顧客所察覺，但從長期的

14、角度看，這種戰(zhàn)略同樣也不可能持久。企圖通過降低質(zhì)量或服務(wù)水平來賺取更多的利潤的企業(yè)必將被市場淘汰。差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略又稱為別具一格戰(zhàn)略，指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比更具有特色，從而使企業(yè)建立起獨(dú)特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。它是以顧客認(rèn)為重要的差異化方式來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)（以可接受的成本）的一系列整合行動。應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)的是，產(chǎn)品和服務(wù)差異化戰(zhàn)略并不是講企業(yè)可忽視成本因素，只不過這時主要戰(zhàn)略目標(biāo)不是低成本而已。公司應(yīng)當(dāng)以具有競爭力的成本來生產(chǎn)差異化產(chǎn)品，以減少價格的不斷上升給顧客帶來的壓力。如果公司生產(chǎn)的差異化產(chǎn)品的成本不具備競爭力，那么產(chǎn)品的價格將超出目標(biāo)顧客愿意支付的價格。只有公司完

15、全了解目標(biāo)顧客群的價值是什么，各種不同需求的重要性如何，以及目標(biāo)顧客群為什么愿意額外支付，差異化戰(zhàn)略才能有效地幫助企業(yè)獲得超額利潤。通過差異化戰(zhàn)略，公司為那些更重視產(chǎn)品差異化特征的顧客生產(chǎn)非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。例如，超強(qiáng)的產(chǎn)品可靠性和耐用性、高性能的音響系統(tǒng)，都是豐田汽車公司生產(chǎn)的雷克薩斯汽車的差異化特征。同時，雷克薩斯的價格卻比其他高檔汽車更具有競爭力。對于雷克薩斯來說，并非產(chǎn)品價格，而是產(chǎn)品的一些獨(dú)特屬性為顧客創(chuàng)造了價值。要使差異化戰(zhàn)略能夠持續(xù)保持成功，公司必須不斷升級顧客認(rèn)可的差異化特征，并且在不明顯增加成本的情況下，為顧客創(chuàng)造新的價值特征，這種做法需要公司不斷改變產(chǎn)品線。另外，這些公司也許還

16、會提供一系列互補(bǔ)的產(chǎn)品組合，從而為顧客提供更豐富的差異化，或許還可以滿足顧客的一系列需求。由于差異化的產(chǎn)品能滿足顧客的獨(dú)特需求，因此實(shí)施差異化戰(zhàn)略的公司通常能夠收取額外的費(fèi)用。如果能以遠(yuǎn)高于差異化成本的價格銷售產(chǎn)品，那么公司就可以超越競爭對手，獲得超額利潤。公司使用差異化戰(zhàn)略的重點(diǎn)不在于成本，而是不斷地投資和開發(fā)能為顧客創(chuàng)造價值的差異化特征?？傊瑢?shí)施差異化戰(zhàn)略的公司要盡可能在更多方面顯示出與對手的不同之處。與對手的產(chǎn)品或服務(wù)的相似性越小，公司受競爭對手的行動的影響就越小。產(chǎn)品和服務(wù)可以從多個方面實(shí)現(xiàn)差異化。與眾不同的特征，及時的顧客服務(wù)、快速的產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)先的技術(shù)、良好的聲譽(yù)和地位、不同的口

17、味、出色的設(shè)計和功能等，都可以成為差異化的來源。也就是說，公司擁有的任何一種能夠為顧客創(chuàng)造真實(shí)價值或感知價值的方法，都可以作為差異化的基礎(chǔ)。以產(chǎn)品設(shè)計為例，由于能為顧客帶來積極的體驗，它逐漸成為差異化的重要來源，而公司對設(shè)計的不斷強(qiáng)調(diào)還有可能進(jìn)一步創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。蘋果經(jīng)常被認(rèn)為是有能力在產(chǎn)品設(shè)計上設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的公司，iPod、iPad和iPhone就很好地證明了它的設(shè)計能力。（一）差異化優(yōu)勢的獲取差異化的核心是塑造產(chǎn)品的獨(dú)特性，為顧客創(chuàng)造價值，從而建立其相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢。要創(chuàng)造有效的差異化優(yōu)勢，必須解決好以下四個問題。（1）我們的顧客是誰？（2）顧客需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)？（3）在產(chǎn)品或服務(wù)

18、的哪些構(gòu)成面上進(jìn)行差異化？（4）我們怎樣才能獲得差異性？下面我們將分別從這四個方面來分析差異化優(yōu)勢是怎樣獲取的。1、目標(biāo)顧客的確定消費(fèi)者的需求是多方面、多層次和不斷發(fā)展的，不同的顧客有著不同的需求，所以，任何一個企業(yè)都不可能完全占有市場，它們只能選擇自身最大的優(yōu)勢最大限度地去滿足一定的顧客的需求。試圖滿足所有顧客，勢必會模糊企業(yè)的形象、弱化產(chǎn)品的特色。所以，在建立差異化優(yōu)勢以前，確定目標(biāo)顧客群是至關(guān)重要的。差異化總是與明確的定位聯(lián)系在一起的。清晰的定位，可以使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)有明確的方向和目標(biāo)，使企業(yè)有鮮明的形象，從而有利于企業(yè)知名度的提升。2、顧客價值分析確定了目標(biāo)顧客群，就應(yīng)該進(jìn)一步分析顧

19、客需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)。差異化優(yōu)勢的最終標(biāo)準(zhǔn)是顧客價值。如果獨(dú)特性對顧客來說沒有價值，就不可能形成差異化。企業(yè)的差異化必須與顧客的價值一致，才能實(shí)現(xiàn)其市場價值，獲得競爭優(yōu)勢。因此，準(zhǔn)確地分析顧客價值是企業(yè)構(gòu)筑差異化優(yōu)勢的基礎(chǔ)。一般來講，企業(yè)可以通過以下四種途徑為顧客創(chuàng)造他們需要的價值。（1）降低顧客成本。（2）提供能夠提高顧客從產(chǎn)品中得到的性能。（3）提高顧客的效益。（4）在能力的基礎(chǔ)上展開競爭。對于消費(fèi)者來說，如果企業(yè)可以有效地做到上述四個方面，那么，顧客就會心甘情愿地支付額外的價格。1）降低顧客成本這里的成本不僅包括財務(wù)成本，還包括時間或便利性的成本以及使用成本。消費(fèi)者的時間成本反映在其

20、他地方使用時間的機(jī)會成本。降低其中任何一個成本都可以為顧客帶來價值。如果耗電量低的冰箱由于為消費(fèi)者帶來了用電量的節(jié)省而降低了使用成本，從而獲得了更高的價格，快速復(fù)印機(jī)通過提高用戶的效率來降低顧客的成本。2）提供能夠提高顧客從產(chǎn)品中得到的性能如果同一產(chǎn)品能夠滿足顧客多方面的需求，而所付出的成本要比分別購買單一功能產(chǎn)品所付出的價格要低，那么，企業(yè)就可以通過這一產(chǎn)品得到一定的溢價。企業(yè)可以提供這樣一些特色和屬性來提高顧客從產(chǎn)品中得到的性能。3）提高可靠性、耐久性、方便性和舒適性公司的產(chǎn)品或服務(wù)比競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)更加清潔、更加安全以及需要更少的維修；同競爭對手相比，所提供的產(chǎn)品或服務(wù)更能滿足顧客的

21、需求。4）提高顧客的效益為顧客提高效益涉及提高他們的滿意度或者沒滿足他們的各種需要。顧客的滿意度可以通過提供高質(zhì)量的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、快速的配送速度、購買的便利性等方式來實(shí)現(xiàn)。例如，在飛機(jī)維修領(lǐng)域，高效率、快速的交貨速度是航空公司最為看重的。哪家公司能夠提供快速、準(zhǔn)確的服務(wù)，顯然可以得到高于競爭對手的溢價，同時也可以提高公司的信譽(yù)度和顧客的滿意度。5）在能力的基礎(chǔ)上展開競爭在能力的基礎(chǔ)上展開競爭，就是通過競爭對手沒有或者不能克服的競爭能力來為顧客提供價值。獲得成功的能力推動型的差別化首先必須要深刻地理解顧客需求，使組織能力比競爭對手更好地滿足這些需求。3、差異化的創(chuàng)造層面差異化來源于企業(yè)所進(jìn)行

22、的各種具體活動和這些活動影響顧客的方式。實(shí)際上任何一種價值活動都是獨(dú)特性的一個潛在來源。差異化要理解顧客看重的是什么，在價值鏈的哪個環(huán)節(jié)可以創(chuàng)造出差異化，創(chuàng)造差異化需要企業(yè)具備怎樣的資源和能力。企業(yè)管理者必須充分理解創(chuàng)造價值的各種差異化途徑以及能夠推動獨(dú)特行為的各種活動，從而制訂有效的差異化戰(zhàn)略使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。一般來說，影響產(chǎn)品價值的要素可以來自于產(chǎn)品特性、服務(wù)與支持、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品識別與認(rèn)知、組織管理等要素。從這些方面入手，我們就可以找出企業(yè)獨(dú)特的地方，從而實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。1）產(chǎn)品特性產(chǎn)品特性是顧客購買產(chǎn)品時最直接也是最直觀的選擇標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)可以通過凸顯或改變產(chǎn)品的特性來吸引消費(fèi)者。在購買

23、產(chǎn)品時，首先引起消費(fèi)者興趣的就是產(chǎn)品的外觀。因此，那些能吸引人眼球的獨(dú)特外觀，總是能第一時間喚起消費(fèi)者的購買欲望。其次就是產(chǎn)，品的性能和質(zhì)量，這也是消費(fèi)者在購買決策過程中比較看重的方面。尤其是消費(fèi)者在購買一些耐用、貴重的商品時，總是會將這兩個要素置于考慮的首位。除了外觀、質(zhì)量、性能要素外，企業(yè)還可以從產(chǎn)品的使用方面著手構(gòu)筑產(chǎn)品的特性。觀察電視機(jī)的發(fā)展，可以發(fā)現(xiàn)不僅它的質(zhì)量、品質(zhì)有了很大的提高，而且在耐用性、操作的簡易程度上都有很大的改進(jìn)。因此，當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品的安裝使用越方便，可靠性與耐用性也有所提高時，就越能說服消費(fèi)者購買企業(yè)的產(chǎn)品。畢竟，沒有人愿意為了使用一項新產(chǎn)品而付出大量的時間與精力。2）

24、服務(wù)與支持當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品有很大的相似時，企業(yè)就可以在服務(wù)與支持上面下功夫。企業(yè)通過提供令消費(fèi)者滿意的服務(wù)與支持，同樣可以樹立起企業(yè)的獨(dú)特形象。尤其是當(dāng)產(chǎn)品處于成熟期，企業(yè)在產(chǎn)品性能、技術(shù)等方面的改進(jìn)空間有限而難度又較大時，這也成了企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略的有效武器。在實(shí)施的過程中，可以在售前、售中、售后階段體現(xiàn)企業(yè)服務(wù)的獨(dú)特性。在這方面值得學(xué)習(xí)的當(dāng)屬海爾。一提起海爾，就會很自然地想到它完善的服務(wù)：及時送貨上門、全國統(tǒng)一的客戶服務(wù)熱線、謙虛平和的服務(wù)態(tài)度，所有這些，不僅幫助海爾在消費(fèi)者心中樹立了良好的企業(yè)形象，更重要的是通過消費(fèi)者的口碑營銷，企業(yè)獲得了更大的市場份額。3）產(chǎn)品銷售考慮到渠

25、道建設(shè)成本與管理的問題，目前絕大多數(shù)的企業(yè)采用的是“生產(chǎn)廠商一代理商一終端銷售商”模式。在此過程中，產(chǎn)品要經(jīng)過較長的時間才能達(dá)到消費(fèi)者手中，不過最讓人頭疼的還是企業(yè)與消費(fèi)者之間的距離問題。這就為企業(yè)了解消費(fèi)者需求的變化設(shè)置了較大的障礙，同時，企業(yè)響應(yīng)消費(fèi)者的速度也大大地受到了限制。因此，如果能拉近企業(yè)與消費(fèi)者之間的距離，對于改善消費(fèi)者心中的企業(yè)形象大有神益，還能創(chuàng)造出有別于競爭對手的優(yōu)勢。在這方面，企業(yè)可以學(xué)習(xí)戴爾的直銷及網(wǎng)絡(luò)銷售模式。4）產(chǎn)品識別與認(rèn)知當(dāng)一類產(chǎn)品的價格、質(zhì)量等方面都很相似時，消費(fèi)者往往會選擇那些知名度高、品牌形象好的產(chǎn)品。分析消費(fèi)者行為可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)消費(fèi)者在面對大量的產(chǎn)品選擇時

26、，他們已習(xí)得的關(guān)于產(chǎn)品品牌形象的知識會幫助他們做出購買決定。當(dāng)然，那些知名品牌的產(chǎn)品就會成為購買的對象?？梢?，即使產(chǎn)品間的差別不大，企業(yè)也可以通過強(qiáng)大的營銷攻勢，幫助產(chǎn)品在市場中建立起良好的聲譽(yù)。5）組織管理組織管理的改善同樣可以實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略，雖然它對產(chǎn)品價值的提升沒有前面一些要素那么明顯，但是它的作用卻是巨大的。例如通過流程的改造，我們不僅可以提高工作效率，而且企業(yè)的相應(yīng)速度也會得到提升，自然也就為改善服務(wù)質(zhì)量提供了有力的支持。6）其他除了以上幾個獲取差異化優(yōu)勢的來源外，我們還可以有其他更多的獲取渠道。比如，在特定的時間地點(diǎn)，我們可以借助一些特殊事件來創(chuàng)造出差異化優(yōu)勢。也可以通過向消費(fèi)者傳

27、播一種新的消費(fèi)理念，從而建立起產(chǎn)品獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。（二）差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件企業(yè)要奉行差異化戰(zhàn)略，有時可能要放棄獲得較高市場占有率的目標(biāo)，因為其他性與高市場占有率是不融合的。實(shí)施差異化戰(zhàn)略，企業(yè)需具備以下條件。（1）具有很強(qiáng)的研究與開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光。（2）企業(yè)具有其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望。（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體。（4）很強(qiáng)的市場營銷能力。（5）產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷等職能部門之間要有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性。（6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施。（三）差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風(fēng)險1、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不同的是，差

28、異化戰(zhàn)略的實(shí)施所創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢相對更容易保持。因為，一個企業(yè)的差異化往往都是基于企業(yè)較強(qiáng)的創(chuàng)新能力、極好的企業(yè)文化，競爭對手要模仿這些“軟要素”的難度相對也就更大，也需要一定的時間。這也是為什么目前很多企業(yè)都在尋找一個獨(dú)特的定位并實(shí)施差異化戰(zhàn)略的原因。具體來說，差異化戰(zhàn)略可以為企業(yè)創(chuàng)造以下一些優(yōu)勢。1）可以降低環(huán)境與競爭對手威脅差異化戰(zhàn)略為企業(yè)開拓了一個新的生存空間，從而繞開了同行業(yè)企業(yè)間的激烈同質(zhì)化競爭。當(dāng)然，此時環(huán)境的威脅及競爭對手的威脅也就大大地降低了。2）可以提升品牌忠誠度實(shí)踐表明，當(dāng)差異化戰(zhàn)略是基于顧客的特定需求時，往往能留住顧客，并創(chuàng)造較高的顧客轉(zhuǎn)換成本。這樣一來，對新進(jìn)入者形成了

29、強(qiáng)有力的進(jìn)入障礙，進(jìn)入該行業(yè)則需要花費(fèi)很大力氣克服這種已有的忠誠性。3）可以提升企業(yè)的贏利能力差異化一般能將消費(fèi)者關(guān)注的焦點(diǎn)從價格轉(zhuǎn)移到特定需求上來。當(dāng)這種需求給消費(fèi)者帶來心理上的壓力時，他們就會心甘情愿地為此支付一定的溢價。那么，企業(yè)就可以比競爭對手有更大的贏利空間。4）有利于降低消費(fèi)者的議價能力如果我們的產(chǎn)品是獨(dú)特的，那么消費(fèi)者就無法找出類似的產(chǎn)品來比較價格，此時，企業(yè)也就掌握了產(chǎn)品定價的主動權(quán)。2、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險但我們必須認(rèn)識到，差異化戰(zhàn)略也并不是能在任何情況下都能創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢，差異化戰(zhàn)略還存在一系列的風(fēng)險。1）差異化特征超出目標(biāo)顧客的需求顧客可能會認(rèn)為實(shí)施差異化戰(zhàn)略的產(chǎn)品與實(shí)施成本

30、領(lǐng)先戰(zhàn)略的產(chǎn)品之間的價格差距較大，在這種情況下，公司提供的差異化特征會超出目標(biāo)顧客群的需求。此時，公司會變得不堪一擊，因為競爭對手提供的性價比更高的產(chǎn)品能更好地迎合消費(fèi)者的需求。在經(jīng)濟(jì)衰退時期，奢侈品的銷售遭到嚴(yán)重的打擊，很多生產(chǎn)差異化產(chǎn)品的公司都存在上述的風(fēng)險。2）公司的差異化方式不再能創(chuàng)造出顧客愿意買單的價值如果競爭對手通過模仿而為顧客提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)，但價格更低，那么差異化產(chǎn)品的價值會進(jìn)一步減少。3）不斷重復(fù)的體驗可能會減少顧客對差異化特征的價值的認(rèn)同感例如，若顧客對一般紙巾的感覺都不錯，他們就會認(rèn)為不值得為舒潔紙巾支付高價。為了應(yīng)對這一風(fēng)險，公司必須以顧客愿意支付的價格對產(chǎn)品繼續(xù)進(jìn)

31、行有意義的差異化。4）差異化一般都與高成本相聯(lián)系企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)差異化，就必須進(jìn)行深入的市場調(diào)查以及需求分析、產(chǎn)品設(shè)計、品牌宣傳等。一旦企業(yè)差異化失敗，那么這些投入都是無法挽回的。5）差異化戰(zhàn)略有可能會誘使企業(yè)過分關(guān)注不斷細(xì)分的消費(fèi)需求尤其是當(dāng)大部分企業(yè)都在實(shí)施差異化時，如果企業(yè)為了實(shí)施差異化而差異化，就可能走進(jìn)死胡同了。這不僅不能創(chuàng)造優(yōu)勢，相反還會給企業(yè)帶來損失。競爭優(yōu)勢的維持正如美國學(xué)者達(dá)維尼教授所歸納的那樣，當(dāng)代競爭具有以下三個特點(diǎn)：（1）產(chǎn)品生命周期縮短，技術(shù)更新速度加快。（2）密集、快速的競爭行動，使企業(yè)無法長期維持其已有的優(yōu)勢。（3）競爭互動導(dǎo)致產(chǎn)品價格不斷下降，質(zhì)量不斷提升，而企業(yè)的

32、利潤空間越來越狹窄。在這種情況下，任何競爭優(yōu)勢的維持都是困難的。為此，企業(yè)必須對已有的競爭優(yōu)勢加以保護(hù)，以保證企業(yè)良好的贏利能力。為了避免其他企業(yè)通過模板而獲得與自身相匹敵的競爭優(yōu)勢，企業(yè)一般都會設(shè)置一定的模仿壁壘。分析競爭者模仿的過程，我們可以將其分為四個階段，即辨認(rèn)、激勵、分析、資源的獲取。（一）辨認(rèn)企業(yè)在采取模仿行動時，首先必須分辨出哪些企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中具有獲取超額利潤的能力，找出與超額利潤獲取相關(guān)的競爭優(yōu)勢，然后再有針對性地加以模仿。然而在當(dāng)今這個市場競爭激烈的時代，利潤率、市場情況等信息都被視為商業(yè)機(jī)密而加以保護(hù)。因此，在分析辨認(rèn)階段，企業(yè)只能通過其他途徑（如上市公司的年報、財務(wù)信息的披

33、露等）來獲得相關(guān)信息，并分析找出那些績效明顯高于行業(yè)平均利潤率的企業(yè)。因此，如果企業(yè)在信息披露時將關(guān)鍵的信息加以隱瞞，那么就對競爭對手的辨認(rèn)設(shè)置無法跨越的障礙。此外，有些企業(yè)為了保護(hù)自己能擁有長期的利潤率，甚至?xí)誀奚唐诶麧櫈榇鷥r，即采取限價戰(zhàn)略，將價格剛好限定在一個無法吸引新進(jìn)入者的水平上。（二）激勵當(dāng)競爭者成功地辨認(rèn)出了企業(yè)超額利潤來源后，就會分析如果采取模仿戰(zhàn)略，是否會招來被模仿者報復(fù)行為，并權(quán)衡采取模仿策略的成本和收益，再確定是否采取模仿策略。因此，如果能減少對競爭對手的模仿激勵，企業(yè)也能避免來自競爭者的沖擊。當(dāng)競爭對手意識到，即使采取了模仿戰(zhàn)略它們也不可能會獲得超額利潤，那么競爭對

34、手就會放棄。因此，企業(yè)可以對競爭對手進(jìn)行威懾，告訴它們一旦進(jìn)行了模仿，企業(yè)就會采取報復(fù)行為。如此一來，競爭對手就不敢再對企業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)。為了讓競爭對手相信企業(yè)確實(shí)會這樣做，企業(yè)可以保持過度的生產(chǎn)能力或過多的存貨。（三）分析競爭者想要模仿其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢，則必須了解這種競爭優(yōu)勢究竟來源何處，采取什么樣的戰(zhàn)略才能獲得這種競爭優(yōu)勢。而企業(yè)作為一個復(fù)雜的系統(tǒng)體系，要找出與競爭優(yōu)勢息息相關(guān)的關(guān)鍵要素條件實(shí)屬不易。例如，海爾強(qiáng)大的創(chuàng)新能力除了與企業(yè)內(nèi)部適合創(chuàng)新的企業(yè)文化相關(guān)以外，創(chuàng)新人才的獲取、培養(yǎng)及激勵措施也與創(chuàng)新能力有很大的關(guān)聯(lián)性，甚至還有很多我們所不了解的其他因素。因此，競爭對手在采取模仿策略時，由

35、于有限資源的限制，必須有所取舍，選取那些與競爭優(yōu)勢的培育直接相關(guān)的因素加以模仿。正是如此，企業(yè)就可以制造因果模糊性，將與競爭優(yōu)勢相關(guān)的要素多樣化，減少對單項資源和單項能力的依賴程度，從而增加競爭對手要分析成功決定因素的難度。（四）資源的獲取一旦競爭者成功地找出了與競爭優(yōu)勢相關(guān)的要素，那么企業(yè)只能在最后關(guān)口資源獲取上位競爭者設(shè)置障礙。通常企業(yè)獲取資源的途徑不外乎兩個：外購或自己發(fā)展。對于通過外購來獲取資源的競爭者來說，只要企業(yè)控制了關(guān)鍵性資源獲取的渠道，那么競爭對手就無法獲得關(guān)鍵性資源，即使獲得了也是以較高的價格為代價的。在這種情況下，競爭者模仿的成本將增大，當(dāng)然也就會有效地抑制它們采取模仿行為

36、。如果企業(yè)打算依靠自己的能力來發(fā)展所需的資源，那么企業(yè)則可以采取延長競爭者獲得這種能力的時間，例如利用專利保護(hù)，或增加競爭者的模仿難度。競爭優(yōu)勢的來源通過超額利潤的資源基礎(chǔ)模型和超額利潤的產(chǎn)業(yè)模型兩種不同的戰(zhàn)略理論派分別道出了競爭優(yōu)勢來源于內(nèi)部的變化和外部的變化?？偨Y(jié)概括，競爭優(yōu)勢主要有這么幾種：環(huán)境的變化導(dǎo)致新的市場機(jī)會的出現(xiàn)、價值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)則、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。1、環(huán)境的變化帶來新的市場機(jī)會的出現(xiàn)企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)中的主體，其發(fā)展很大程度上受到現(xiàn)有環(huán)境的影響。環(huán)境的變化通常被視為企業(yè)創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢的有利契機(jī)。但是這種變化并不是簡單地將機(jī)會賦予某個企業(yè)

37、。只有那些能迅速地識別出變化并做出及時調(diào)整的企業(yè)，才能抓住機(jī)會成為獲利者。正如當(dāng)國務(wù)院出臺“新型城鎮(zhèn)化建設(shè)”的若干意見時，這種政策性環(huán)境的變化也為許多企業(yè)帶來了新的市場機(jī)會。但是當(dāng)新的市場機(jī)會出現(xiàn)時，卻并不是所有的企業(yè)都能將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在瞬息萬變的現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，市場機(jī)會的出現(xiàn)都是稍縱即逝的。要想成為享有先動優(yōu)勢的行動者，企業(yè)就必須最大可能地占有市場信息，并時刻警惕著環(huán)境的變化。此外，還必須要具有靈敏的反應(yīng)能力，能及時地利用環(huán)境變化所帶來的有利方面，盡量避免由于環(huán)境的變化所導(dǎo)致的不利方面。為此，企業(yè)應(yīng)該建立起完善的預(yù)警機(jī)制，以預(yù)測環(huán)境的變化。同時，還應(yīng)該盡量增強(qiáng)企業(yè)的靈活性，以應(yīng)變

38、不斷變化的市場環(huán)境。2、價值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)則現(xiàn)有的產(chǎn)品市場通常都是競爭激烈的，甚至在一些高度統(tǒng)一化的市場中，企業(yè)不惜以降低獲利空間來換取較高的市場份額。因此，如果能夠創(chuàng)造出新的產(chǎn)品價值，那么企業(yè)就可以繞過現(xiàn)有的激烈競爭，成為新市場的獲利者。麥肯錫咨詢公司的研究表明，“新游戲”和“老游戲”戰(zhàn)略的區(qū)別在于對行業(yè)價值鏈的重構(gòu)。通過構(gòu)造新的價值鏈，企業(yè)就可以在新的市場中建立起新的“游戲規(guī)則”，以充分地發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢。同時還能為其他進(jìn)入者設(shè)置競爭壁壘，如此一來，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就可以更長久地保持。3、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢環(huán)境的變化要求企業(yè)被動地適應(yīng)，但是，如果企業(yè)能在內(nèi)

39、部進(jìn)行變革，則能主動地創(chuàng)立起自己獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。然而實(shí)際情況卻是，正式的組織結(jié)構(gòu)使得企業(yè)在創(chuàng)新方面缺乏活力，組織慣性也使得好多大企業(yè)對于目前環(huán)境的變化熟視無睹。這也是企業(yè)不斷喪失現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的主要原因之一。為此，企業(yè)應(yīng)該主動地進(jìn)行變革，努力地營造出適合創(chuàng)新的靈活寬松的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)通過對自身的改革和創(chuàng)新，不僅可以提升競爭力，改變在市場競爭中的角色，甚至還能影響行業(yè)環(huán)境，進(jìn)而改變競爭規(guī)則。最具有代表性的就是國美、蘇寧的出現(xiàn)，以及它們對我國家電行業(yè)游戲規(guī)則的重新改寫。但是企業(yè)要進(jìn)行大膽的改革和創(chuàng)新，除了具備勇氣和信心之外，還必須有強(qiáng)大的想象力和創(chuàng)造力。同時也必須要時刻保持清醒的頭腦，能以“旁觀者清

40、”的姿態(tài)來客觀、全面地對企業(yè)進(jìn)行審視。高層管理者在公司中起著關(guān)鍵作用，因為他們有責(zé)任確保公司有效地制訂和實(shí)施戰(zhàn)略。高層管理者的戰(zhàn)略決策會影響公司的規(guī)劃及目標(biāo)。因此，公司成功的一個關(guān)鍵因素是，擁有一個具有卓越管理技能的高層管理團(tuán)隊。在制訂戰(zhàn)略決策以及考慮如何有效地實(shí)施戰(zhàn)略時，管理者經(jīng)常使用他們的自由裁量權(quán)。不同行業(yè)的自由裁量權(quán)各不相同，決定管理者的自由裁量權(quán)的主要因素如下。（1）外部環(huán)境資源，如行業(yè)結(jié)構(gòu)、公司所處的主要行業(yè)中市場的增長率以及產(chǎn)品差異化程度。（2）組織特征，包括組織規(guī)模、建立年限、資源以及文化。（3）管理者的特征，包括對公司和戰(zhàn)略成果的承諾，對不確定性的容忍度，與他人一起工作的技能

41、以及抱負(fù)的層次。由于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的決策是為了幫助公司獲取競爭優(yōu)勢，因此在決定采取何種戰(zhàn)略行動時，管理者如何運(yùn)用自由裁量權(quán)將直接關(guān)系公司的成功與否。除了制訂戰(zhàn)略，高層管理者還涉及組織結(jié)構(gòu)和報酬體系，并且影響著公司的文化。有證據(jù)顯示，管理者的價值觀對公司文化價值觀的塑造具有重要的影響。因此，高層管理者對組織活動和績效也有重要的影響。由于高層管理者面臨巨大的挑戰(zhàn)，因此，以團(tuán)隊的方式來進(jìn)行管理效果會更好。大多數(shù)公司都面臨著復(fù)雜的挑戰(zhàn)，并且要收集大量的信息和知識，因此，需要一個具有戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的高層管理團(tuán)隊來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。以團(tuán)隊的方式做出戰(zhàn)略決策，可以幫助公司避免由CEO單獨(dú)決策帶來的潛在問題，如管理上態(tài)度傲慢

42、。研究顯示，當(dāng)CEO開始相信媒體報道中的贊譽(yù)之詞，并感覺自己不會犯錯誤的時候，他們更有可能做出拙劣的戰(zhàn)略決策。高層管理者需要自信，但也要避免自負(fù)和狂妄自大。為了防止管理者過于自信，進(jìn)而做出拙劣的戰(zhàn)略決策，公司應(yīng)該通過高層管理團(tuán)隊來分析戰(zhàn)略機(jī)遇和風(fēng)險，制訂戰(zhàn)略決策。高層管理團(tuán)隊由承擔(dān)戰(zhàn)略選擇和實(shí)施責(zé)任的關(guān)鍵人員組成。一般來講，高層管理團(tuán)隊包括具有副總裁級別以上頭銜的辦公人員或董事會人員。高層管理團(tuán)隊做出的戰(zhàn)略決策的質(zhì)量，影響著公司進(jìn)行創(chuàng)新和實(shí)施有效戰(zhàn)略變革的能力。高層管理者的工作是復(fù)雜的，需要他們?nèi)媪私夤竟芾碇R以及外部環(huán)境的三個主要組成部分一總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭者環(huán)境。因此，公司組建的

43、高層管理團(tuán)隊需要具有內(nèi)部組織運(yùn)作所必需的知識和專長，并且能夠妥善應(yīng)對公司所有的利益相關(guān)者和競爭者。為了具備上述特征，公司經(jīng)常需要組建異質(zhì)的高層管理團(tuán)隊，異質(zhì)的高層管理團(tuán)隊由擁有不同職能背景、經(jīng)歷和教育水平的人員組成。異質(zhì)高層管理團(tuán)隊內(nèi)部不同觀點(diǎn)的討論使各成員受益匪淺。在很多情況下，這些討論會提高決策的質(zhì)量，尤其是在評價各個不同觀點(diǎn)之后得出一個綜合性觀點(diǎn)時。異質(zhì)高層管理團(tuán)隊采取的這些行動增加了公司的市場份額和超額利潤。研究顯示，高層管理團(tuán)隊的異質(zhì)化程度越高，成員間的爭辯越激烈，越可以提高決策的質(zhì)量，而更高的決策質(zhì)量又可以進(jìn)一步提高公司的績效。高層管理團(tuán)隊的密切配合同樣很重要。通常情況下，高層管理

44、團(tuán)隊的異質(zhì)化程度越高，人數(shù)越多，團(tuán)隊有效實(shí)施戰(zhàn)略的難度就越大。背景和認(rèn)知水平的差異增加了高層管理團(tuán)隊成員間溝通的難度，從而制約了綜合性長期計劃的制訂。公司可以通過電子通信方式促進(jìn)高層管理團(tuán)隊成員間的溝通，以便在面對面的會議之前減少不必要的障礙。但是，一個具有不同背景的高層管理團(tuán)隊如果缺乏有效的管理，將會制約決策的制訂過程。在這種情況下，高層管理團(tuán)隊將無法全面洞察存在的機(jī)會和威脅，進(jìn)而無法制訂出最佳的戰(zhàn)略決策。因此，CEO必須設(shè)法整合團(tuán)隊成員的行為。團(tuán)隊成員如果能夠掌握與公司核心職能和業(yè)務(wù)相關(guān)的實(shí)質(zhì)性專業(yè)知識，將對提高高層管理團(tuán)隊的有效性起到極大的幫助作用。在高科技行業(yè)，高層管理團(tuán)隊成員是否具有

45、研發(fā)知識非常關(guān)鍵，尤其是當(dāng)公司實(shí)施增長戰(zhàn)略時。但是，他們對戰(zhàn)略決策的最終作用不僅依賴于專業(yè)知識和團(tuán)隊的管理方式，而且依賴于他們決策時的環(huán)境背景。高層管理團(tuán)隊的特征，乃至CEO及團(tuán)隊成員其他成員的性格，都與創(chuàng)新和戰(zhàn)略變革息息相關(guān)。例如，異質(zhì)化程度越高的高層管理團(tuán)隊越注重創(chuàng)新和戰(zhàn)略變革。異質(zhì)化迫使團(tuán)隊或一部分成員打破原有的框架思考問題，所以在制訂決策時他們表現(xiàn)得更具有創(chuàng)造性。因此，只有高層管理團(tuán)隊具有多元化的背景和專業(yè)知識，那些需要改變戰(zhàn)略的公司才更有可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。與來自公司內(nèi)部或行業(yè)內(nèi)部的新CEO相比，來自行業(yè)外部的新CEO更有可能進(jìn)行戰(zhàn)略變革。有時，來自公司外部但屬于同一行業(yè)的新CEO也會進(jìn)行

46、重大的變革。正如引導(dǎo)案例中的惠普新CEO擁有SAP方面的專業(yè)知識，對公司的發(fā)展方向進(jìn)行了重大調(diào)整。盡管聘任行外人擔(dān)任CEO可以增加團(tuán)隊的多樣性，但是高層管理團(tuán)隊必須進(jìn)行有效管理才能發(fā)揮多樣性的積極作用。因此，為了使戰(zhàn)略變革獲得成功，CEO應(yīng)該努力提高自己的變革領(lǐng)導(dǎo)力，從而帶領(lǐng)公司建立實(shí)施變革所需的新能力。一個擁有各種專業(yè)知識的高層管理團(tuán)隊更有可能識別出環(huán)境的變化或者公司內(nèi)部的變化，從而做出不同的戰(zhàn)略方向調(diào)整。在當(dāng)前競爭環(huán)境下，了解國際市場至關(guān)重要。但是，最近的研究顯示，世界500強(qiáng)公司中，只有約15%的公司高層管理者具有全球化領(lǐng)導(dǎo)知識。管理者一般通過在國際，分公司的工作來獲取這些知識，但他們也

47、可以通過與國際聯(lián)盟伙伴的共同工作來獲得這些知識。對高層管理者尤其是CEO的選擇是關(guān)系到公司業(yè)績的重要決策。許多公司利用領(lǐng)導(dǎo)力篩選系統(tǒng)來識別具有管理能力和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，并決定公司CEO的候選人應(yīng)滿足哪些標(biāo)準(zhǔn)，最有效的系統(tǒng)能夠?qū)緝?nèi)部人員進(jìn)行評估，并且獲得其他公司的管理者尤其是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力的信息?；谠u估結(jié)果，可以對現(xiàn)有人員制訂培訓(xùn)和發(fā)展項目，從而對將來有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者的人進(jìn)行預(yù)選和技能培養(yǎng)。正是由于高質(zhì)量的培訓(xùn)和發(fā)展項目，通用電氣才能以“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”而聞名，并且這些領(lǐng)導(dǎo)者都致力于將富有想象力的想法轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，仍然有一些公司沒有制訂高層管理者的繼任計劃。組織可以從內(nèi)部和

48、外部管理者人才市場中挑選管理者和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。內(nèi)部管理者人才市場由公司提供的職位機(jī)會和公司內(nèi)部有勝任能力的員工組成。外部管理者人才市場由管理者職位機(jī)會以及提供機(jī)會的公司以外的有勝任能力的人員組成。公司從內(nèi)部人才市場選拔新CEO可以獲得很多優(yōu)勢。候選人在公司內(nèi)部及參與競爭的行業(yè)中的各種經(jīng)歷，使他們對公司的產(chǎn)品、市場、技術(shù)以及運(yùn)營程序都非常熟悉。內(nèi)部選拔還可以降低現(xiàn)有員工的離職率，其中很多人都掌握著公司特有的專業(yè)知識。當(dāng)公司運(yùn)營良好時，內(nèi)部繼任更有利于保持高水平的業(yè)績。內(nèi)部招聘被認(rèn)為有利于保留維持高績效所需的知識。管理咨詢師吉姆柯林斯的研究結(jié)果也支持了從內(nèi)部人才市場選拔CEO的優(yōu)勢?？铝炙拱l(fā)現(xiàn)，業(yè)績

49、表現(xiàn)好的公司往往會從內(nèi)部任命新CEO。他指出，引入知名的外部人士，也就是他所提到的“白衣騎士”是一種平庸的方法。例如，鑒于通用電氣公司在CEO杰克韋爾奇的任期中取得的驚人成功，以及公司優(yōu)秀的管理和領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展項目，內(nèi)部人員杰弗里伊梅爾特被選為韋爾奇的繼任者。在選拔高層管理者和新任CEO時，員工通常更傾向于從內(nèi)部管理者人才市場選拔。過去，公司往往也傾向于由內(nèi)部人員來填補(bǔ)高層管理者職位的空缺，因為公司期望有延續(xù)性，繼續(xù)保持對當(dāng)前愿景、使命和戰(zhàn)略的承諾。但由于競爭環(huán)境的復(fù)雜多變、公司的業(yè)績起伏不定，越來越多的董事會開始從公司外部選擇CEO的繼任者。公司的這種做法也有充分的理由，在很多情況下，在公司內(nèi)長期

50、任職會導(dǎo)致戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者怠于追求創(chuàng)新，而創(chuàng)新對于公司的成功至關(guān)重要，因此創(chuàng)新上的猶豫成為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的致命弱點(diǎn)。高層管理團(tuán)隊的構(gòu)成和CEO的繼任之間的相互作用是如何影響戰(zhàn)略的。例如，當(dāng)高層管理團(tuán)隊是同質(zhì)的（成員具有相同的任職經(jīng)歷和教育背景），并且新CEO來自公司內(nèi)部時，公司的現(xiàn)有戰(zhàn)略就不太可能改變，反過來，當(dāng)新CEO來自公司外部，并且高層管理團(tuán)隊是多元化時，那么戰(zhàn)略改變的可能性就非常大。當(dāng)新CEO來自公司內(nèi)部，而高層管理團(tuán)隊是多元化時，戰(zhàn)略雖然不會發(fā)生改變，但是創(chuàng)新還會繼續(xù)。來自公司外部的新CEO與同質(zhì)化的高層管理團(tuán)隊結(jié)合在一起，會使情況更為復(fù)雜。另外，外部CEO對公司進(jìn)行溫和的變革時，極有可能提高

51、公司的業(yè)績，但如果他們對公司進(jìn)行重大戰(zhàn)略調(diào)整，則更有可能導(dǎo)致公司業(yè)績下滑。組織結(jié)構(gòu)的基本類型毋庸置疑，組織結(jié)構(gòu)可以并且的確影響組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略必須可行，如果新戰(zhàn)略要求大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，那么它就不具有吸引力。因此，組織結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略選擇，更重要的是，要確定戰(zhàn)略實(shí)施需要何種組織結(jié)構(gòu)，以及如何最好地實(shí)現(xiàn)這些變化。組織結(jié)構(gòu)是部門劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的確立等一系列管理決策的產(chǎn)物和結(jié)果。確立組織結(jié)構(gòu)各要素的不同方式，會使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出不同的形式，即組織結(jié)構(gòu)形式。1、簡單結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu)又稱為直線制結(jié)構(gòu)，其所有者兼經(jīng)營者直接做出所有主要決定，并監(jiān)控企業(yè)的所有活動。這種結(jié)構(gòu)涉及的任務(wù)不多

52、，分工也很少，規(guī)則也很少，整個結(jié)構(gòu)很簡單。一般來說，簡單結(jié)構(gòu)適合提供單一產(chǎn)品、占據(jù)某一特定地理市場的企業(yè)。我國很多民營企業(yè)在創(chuàng)辦初期都曾采用過這一組織形式，因為這些企業(yè)在創(chuàng)辦時只有幾個人，多是親朋好友，采用這種結(jié)構(gòu)不僅提高了工作效率，而且降低了管理費(fèi)用。一般，具有簡單結(jié)構(gòu)的公司會選擇聚焦成本領(lǐng)先或聚焦差異化戰(zhàn)略。2、職能型職能型或集中型結(jié)構(gòu)是使用最為廣泛的一種組織結(jié)構(gòu)，如圖84所示。職能型組織結(jié)構(gòu)將任務(wù)和活動按業(yè)務(wù)職能，如生產(chǎn)/運(yùn)營、營銷、財務(wù)、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等進(jìn)行分類。除了簡單和經(jīng)濟(jì)，職能型結(jié)構(gòu)還可以推動勞動的專業(yè)化分工，促進(jìn)有效地使用管理和，技術(shù)人才，減少對復(fù)雜系統(tǒng)的控制，并有利于迅速

53、做出決策。職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有：責(zé)任全在最高層，員工職業(yè)發(fā)展的機(jī)會很少；有時還會導(dǎo)致士氣低下，部門與人員間的沖突，授權(quán)不夠，產(chǎn)品和市場計劃性不強(qiáng)等。職能型組織結(jié)構(gòu)還常常會導(dǎo)致目光短淺、思路狹隘、各自為政，可能損害公司的整體利益。例如，研發(fā)部門可能超要求地設(shè)計產(chǎn)品和零件以達(dá)到完美，而制造部門則會支持低要求的產(chǎn)品從而更，容易實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)。因此，職能型結(jié)構(gòu)內(nèi)部通常難以進(jìn)行有效交流。沙因指出了職能型組織結(jié)構(gòu)中的溝通問題：對于工程師，營銷意味著產(chǎn)品開發(fā)；對于產(chǎn)品管理者，營銷意味著市場調(diào)研了解消費(fèi)者；對于銷售人員，營銷意味著推銷；對于制造管理者，營銷意味著持續(xù)改進(jìn)設(shè)計。所以，當(dāng)這些管理者試圖共同努力工作

54、時，他們經(jīng)常會將分歧歸咎于個性，而沒有注意使每個部門有自己想法的更深層次的共性問題。絕大多數(shù)大公司均放棄了職能型結(jié)構(gòu)，以實(shí)施分散化管理并強(qiáng)化責(zé)任，然而，仍有一些職能型結(jié)構(gòu)的知名公司，例如有著170億美元銷售額的電子產(chǎn)品公司一夏普。3、事業(yè)部型事業(yè)部型（分部式）組織結(jié)構(gòu)或分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)是僅次于職能型組織結(jié)構(gòu)而普遍采用的組織結(jié)構(gòu)形式。隨著自身的成長，中小企業(yè)在管理不同市場中的不同產(chǎn)品和服務(wù)時，會遇到越來越多的困難。為了激勵員工、控制運(yùn)作以及在不同地區(qū)成功競爭，有必要采取某些分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。分權(quán)式結(jié)構(gòu)可以按照如下四種方式設(shè)置：按地區(qū)、按產(chǎn)品或服務(wù)項目、按用戶和工序，以及按業(yè)務(wù)過程。在分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)中

55、，職能業(yè)務(wù)活動不僅在總公司集中進(jìn)行，還在各事業(yè)部分別進(jìn)行。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)具有一些明顯的優(yōu)越性。首先且最重要的是責(zé)任清晰。事業(yè)部經(jīng)理要對銷售和利潤負(fù)責(zé)。由于事業(yè)部型結(jié)構(gòu)基于充分授權(quán)，管理者和雇員可以很容易地看到自己業(yè)績的優(yōu)劣。其結(jié)果是，事業(yè)部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的其他好處還有：為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會，可以根據(jù)各事業(yè)部的具體情況進(jìn)行自主控制，在組織內(nèi)部形成競爭氛圍，更易于增加新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品等。然而，事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)并非沒有局限性，其最大的局限性就是代價高，其原因如下：一是各事業(yè)部都要有各種業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域的專業(yè)人士，對他們必須支付酬金；二是在人員保障、設(shè)

56、施和人事方面存在一些重復(fù)，例如，為了協(xié)調(diào)各事業(yè)部的職能活動，公司總部也需要有各職能領(lǐng)域的人員；三是這種權(quán)力下沉的結(jié)構(gòu)勢必需要更高素質(zhì)的管理者，而高素質(zhì)的管理意味著高報酬。事業(yè)部結(jié)構(gòu)造成復(fù)雜的總部驅(qū)動控制體系，運(yùn)行該體系的成本不菲；四是事業(yè)部之間的激烈競爭可能導(dǎo)致公司內(nèi)部不和諧，也會限制創(chuàng)意和資源的共享，這對公司的發(fā)展不利。兩位戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的頂尖學(xué)者戈沙爾和巴雷特指出，正如分部的名稱所言，分部式結(jié)構(gòu)分散了公司的資源。它創(chuàng)造的縱向溝通渠道不僅將各個業(yè)務(wù)部門分隔，而且阻礙相互之間共享力量，因此，整個公司往往小于各個部門的總和。分部式設(shè)計的另一個缺陷是，某些區(qū)域、產(chǎn)品和用戶有時可能會受到特殊待遇，因此

57、難以保持公司管理的一致性。不過，對絕大多數(shù)大公司和很多小公司而言，分部式結(jié)構(gòu)的利大于弊。地區(qū)事業(yè)部型適合那些戰(zhàn)略需要適應(yīng)不同地區(qū)用戶的不同需求和特性的公司，它尤其適用于在分布廣泛的區(qū)域有類似分支設(shè)施的企業(yè)。該結(jié)構(gòu)可以使當(dāng)?shù)毓芾碚邊⑴c制訂決策和改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。例如，好時食品公司采用的就是地區(qū)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，它的分部設(shè)在美國、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地區(qū)。產(chǎn)品事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是需要對特殊產(chǎn)品或服務(wù)給予特別關(guān)注時，最有效的戰(zhàn)略實(shí)施方式。此外，當(dāng)企業(yè)只提供少數(shù)幾種產(chǎn)品，或者企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)差異很大時，這種組織結(jié)構(gòu)也廣泛應(yīng)用。該結(jié)構(gòu)可以對產(chǎn)品線進(jìn)行嚴(yán)格的控制和監(jiān)督，但它也要求有更高的管理技能，同時可

58、能削弱最高管理層的控制。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司都采用產(chǎn)品分部式結(jié)構(gòu)實(shí)施戰(zhàn)略管理。當(dāng)企業(yè)擁有非常重要的用戶并向這些用戶提供多種服務(wù)時，用戶事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略實(shí)施最為有效，這種結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)有效滿足被明確劃分的用戶群體的需求。例如，圖書出版商經(jīng)常針對大專院校、中學(xué)和私立商業(yè)化學(xué)校組織業(yè)務(wù)活動。一些航空公司有兩個主要的事業(yè)部：客運(yùn)服務(wù)和貨運(yùn)服務(wù)。摩托羅拉公司的半導(dǎo)體芯片事業(yè)部也是因顧客而設(shè)置的，該部包括三個細(xì)分市場：汽車和工業(yè)市場、手機(jī)市場和網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)市場。汽車和工業(yè)市場做得很好，而另外兩個市場進(jìn)展緩慢，這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的原因。生產(chǎn)過程事業(yè)部型與職能型結(jié)構(gòu)類似，其業(yè)務(wù)

59、活動根據(jù)實(shí)際運(yùn)作過程而被分類組織。然而，生產(chǎn)過程事業(yè)部型和職能型組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵不同之處在于，職能部門不對贏利或收入負(fù)責(zé)，而生產(chǎn)過程部門則要核算各項指標(biāo)。按生產(chǎn)過程設(shè)置事業(yè)部的一個例子是，某制造公司按工序電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設(shè)6個事業(yè)部，凡是與某工序相關(guān)的業(yè)務(wù)活動都?xì)w入對應(yīng)的事業(yè)部。各工序事業(yè)部獨(dú)立核算收入和贏利。當(dāng)特定生產(chǎn)工序成為產(chǎn)業(yè)競爭焦點(diǎn)時，生產(chǎn)過程事業(yè)部型結(jié)構(gòu)對于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)尤為重要。4、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)中事業(yè)部或分公司的數(shù)量、規(guī)模和類型的增加，戰(zhàn)略制訂者對事業(yè)部的控制和評價愈加困難。銷售的增長往往不能導(dǎo)致贏利的同步增長，企業(yè)最高層的控制幅度也變得過大。例如，

60、康尼格拉公司的事業(yè)部曾有90個之多，這家巨型企業(yè)的CEO甚至難以記住所有事業(yè)部經(jīng)理的名字。在多事業(yè)部公司中，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)可以極大地促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施?，F(xiàn)在，康尼格拉公司將眾多事業(yè)部劃分為三大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：餐飲服務(wù)業(yè)、零售（雜貨店）和農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)將同類的分公司或事業(yè)部歸并成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，委任高層管理者對其負(fù)責(zé)并直接向集團(tuán)公司CEO報告。該結(jié)構(gòu)通過協(xié)調(diào)各類業(yè)務(wù)事業(yè)部，明確各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元職責(zé)，促進(jìn)公司整體的戰(zhàn)略實(shí)施。在一個擁有100個事業(yè)部的超巨型公司中，這些事業(yè)部可以依據(jù)某種共同特征，比如參與競爭的產(chǎn)業(yè)、所在的區(qū)域或面對的用戶而組織為10個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)有兩個缺點(diǎn)