走出績效管理的誤區(qū)培訓(xùn)講義

1、走出績效管理的誤區(qū)不要問管理是什么，而要問管理做什么2022/9/121著作權(quán)聲明本講稿相關(guān)內(nèi)容受著作權(quán)法律保護(hù)大部分內(nèi)容并已出版,包括李澤堯老師下列著作: 企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例(2002年出版)有效管理十八項(xiàng)技能 (2005年出版)工程施工企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例(2004年出版) 請(qǐng)勿復(fù)制、請(qǐng)勿用作商業(yè)目的、請(qǐng)勿。2022/9/122本資料內(nèi)容構(gòu)成相關(guān)知識(shí)請(qǐng)見李澤堯?qū)Ｖ髽I(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例(2002年出版)、有效管理十八項(xiàng)技能 (2005年出版)及李澤堯指導(dǎo)編寫之工程施工企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例 （廣東經(jīng)濟(jì)出版社）等2022/9/123前幾天去東莞為亞洲商學(xué)院在職授

2、課的時(shí)候，還在上課沒有開始時(shí)，就有幾位之前聽過我課的學(xué)員，跑來圍著我問關(guān)于“績效管理”的疑問。這再一次觸動(dòng)了我的興奮點(diǎn)很多人在為“績效管理”而困惑2022/9/124在別人來講，春節(jié)是好玩的時(shí)候，可是，年的春節(jié)卻是我“攻書”的日子一口氣讀了十幾本書，而且是精讀！只怕在地球上再找不出第二個(gè)！哎，算我命苦啦！我也同他們一樣“命苦”2022/9/125在我春節(jié)閱讀北京幾位著名人力資源管理專家的績效管理書籍的時(shí)候，曾經(jīng)為他們談到的當(dāng)前績效管理的困擾叫絕！但，同時(shí)又非常的不解：這些問題明明是有答案的，為什么還要在那里困擾呢？我不明白：為什么專家們也那樣困惑？！2022/9/126看看他們的困擾到底是什么

3、“根本沒有機(jī)會(huì)評(píng)論他們的評(píng)分和投訴，只能忍著?！薄皼]有經(jīng)過專業(yè)評(píng)估人的培訓(xùn)，就讓我們直接去打分了。”“沒有關(guān)于如何填寫憑證表格的書面說明?！薄安慌浜瞎ぷ?，總說沒有時(shí)間，無法溝通?！薄霸u(píng)估人缺乏反饋技巧和觀察技能?！薄安辉敢庠诳荚u(píng)上投入足夠的時(shí)間。”“經(jīng)常獎(jiǎng)勵(lì)的是資歷老和忠誠度高的員工，而不是績效。”2022/9/127看看他們的困擾到底是什么 觀念滯后認(rèn)為績效評(píng)估主要是人事部門的事，自己主要是打打分；認(rèn)為績效評(píng)估就是打分評(píng)級(jí)；關(guān)注評(píng)級(jí)不關(guān)心績效的改進(jìn)；關(guān)注下屬“有沒有意見”，不關(guān)注績效溝通和反饋。2022/9/128看看他們的困擾到底是什么許多職業(yè)經(jīng)理卻經(jīng)常遇到類似的場景： 您憑什么說我的工作

4、態(tài)度不積極，我每天按時(shí)上下班，出勤率在部門里不算最高，也是排在前面的。對(duì)于您交辦的工作，都努力去做，哪次不是按時(shí)完成？對(duì)于許多沒有安排的工作，我都主動(dòng)去做，比如 . 我說你的工作態(tài)度不是很積極，是有根據(jù)的。比如，今年3月份，銷售部向我們反映，說客戶投訴我們產(chǎn)品的蓋子不嚴(yán)、漏水，當(dāng)時(shí)是你接的，你說知道了，但你一沒有尋找新的設(shè)計(jì)方案，二沒有向我匯報(bào)；第二件事是. 誰說我當(dāng)時(shí)沒有給您匯報(bào)，當(dāng)時(shí)我向銷售部反映的幾項(xiàng)客戶意見都在例會(huì)上給您匯報(bào)過了，您可能忘了.還有.2022/9/129看看他們的困擾到底是什么績效觀察中的問題后果一:績效評(píng)估時(shí)靠感覺后果二：沒有說服力的評(píng)估后果三：績效改進(jìn)無法進(jìn)行評(píng)分中的

5、誤區(qū)原因之一：評(píng)估嘛，不就是尋找獎(jiǎng)懲依據(jù)嗎原因之二：打分或評(píng)級(jí)關(guān)系到下屬切身利益原因之三：忽視績效評(píng)估的日常性原因之四：混淆了“考核等級(jí)和評(píng)分”與“對(duì)工作成果的評(píng)估”的區(qū)別2022/9/1210看看他們的困擾到底是什么評(píng)分中常見的問題問題一：仁慈或嚴(yán)厲原因一：利害關(guān)系原因二：人情分問題二：集中趨勢的誤區(qū)原因一：搞平衡原因二：方法或程序錯(cuò)誤問題三：光環(huán)效應(yīng)問題四：近期效應(yīng)問題五：自以為很公正問題六：盲目的性格理論2022/9/1211專家們都有這么多問題，你要企業(yè)怎么搞？2022/9/1212我會(huì)為他們談到的當(dāng)前績效管理的困擾叫絕！但，同時(shí)又非常的不解：這些問題明明是有答案的，為什么還要在那里困

6、擾呢？可是，我不明白：為什么要那樣困惑？！2022/9/1213解決問題的答案是什么？答案就是：基于目標(biāo)的績效管理和績效考核2022/9/1214答案就是：李澤堯著作:企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例(廣東經(jīng)濟(jì)出版社2002年出版)這本書當(dāng)然不是答案的全部，但首先是方向?qū)α祟^,而且有70%是實(shí)例模板可以供企業(yè)參考！2022/9/1215趕快說明請(qǐng)不要以為我是在做廣告，實(shí)在地講，我這本書已經(jīng)出版四年多了，這么長時(shí)間我都沒有想過要為她做廣告。我要發(fā)聲的原因主要有兩個(gè)：春節(jié)讀別人的書，我才發(fā)現(xiàn)我自己數(shù)年前的書不但可以解決專家們的困擾，并且是更好的解決企業(yè)實(shí)際問題的方法。MBA學(xué)員們問我問題，才再一次觸動(dòng)

7、了我的興奮點(diǎn)感覺自己不得不說說了！我可以發(fā)聲的理由也主要有兩個(gè)：1我的那個(gè)模式與世界著名人力資源顧問公司德勤的專家在中山大學(xué)的一次案例課堂上介紹的模式不謀而合2這本書有新思路并有70%是實(shí)例模板，已經(jīng)受到了在職MBA學(xué)員的廣泛肯定2022/9/1216不要那么煩惱，退一步講好啦你如果還要堅(jiān)持說我是做廣告，那么，你可以不必讀我的書，但是你大可不必拒絕我提供給你的思想！OK？2022/9/1217澤堯名言：不要問管理是什么，而要問管理做什么不妨先看看管理做什么？2022/9/1218管理做什么達(dá)成目標(biāo)是硬道理2022/9/1219特別說明本資料只能算是一種宣言，她并不能回答你所有的問題。由于時(shí)間關(guān)

8、系，后面的資料可能會(huì)比較粗線條，是我把之前的幻燈片摘抄過來的，請(qǐng)理解老大，現(xiàn)在已經(jīng)是早上七點(diǎn)過六分了，我還要出門呢。2022/9/1220能否如何做能否做愿否要否做愿做事與能做事 為什么需要績效考核可能性必要性2022/9/1221為什么需要績效考核1、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事2、很多主管過于熱情，他以為手下都同他一樣對(duì)部門的工作那么熱情和重視，于是，常常一有機(jī)會(huì)就滔滔不絕不厭其煩地給手下“上課”：這個(gè)應(yīng)如何如何，那個(gè)又該怎樣怎樣。而實(shí)際上，手下的耳孔里早已長上了老繭。3、做主管和領(lǐng)導(dǎo)的，要首先解決的就是你的團(tuán)隊(duì)的成員你的所有下屬首先有責(zé)任愿意做事，而不是來混時(shí)間或混錢的你的錢不是

9、可以混走的。4、責(zé)任，利益機(jī)制最主要。愿做事與能做事 2022/9/1222用人的問題解決了，所有的問題也就解決了 企業(yè)規(guī)模與老板用人討論剩余價(jià)值與企業(yè)經(jīng)營者 所有者經(jīng)營者資金資本人力資本剩余價(jià)值開會(huì)吵架是怎么回事：績效考核是管理者手中的韁繩 為什么需要績效考核2022/9/1223什么是績效績效是結(jié)果大結(jié)果小結(jié)果、公司結(jié)果、部門結(jié)果、分解到位的結(jié)果績效是輸出每一個(gè)環(huán)節(jié)的輸出績效不是過程績效不是態(tài)度績效不是能力2022/9/1224素質(zhì)測評(píng)人事考核績效考核考核內(nèi)容知識(shí)構(gòu)成及知識(shí)水平心理承受能力掌握的工作技能智力水平、應(yīng)變能力 1、了解其品行；（義、信、勇、謀） 2、掌握其業(yè)績；（高效率+高效果

10、） 3、清楚其能力；（能力分解為可以測量的四部分：一是常識(shí)、專業(yè)知識(shí)；二是技能和技巧；三是工作經(jīng)驗(yàn)；四是體力。） 4、明白其態(tài)度；（能力+態(tài)度+內(nèi)外條件=業(yè)績）工作的結(jié)果、工作的效果、及其對(duì)組織目標(biāo)的效用區(qū)分三個(gè)概念如何進(jìn)行績效考核2022/9/1225項(xiàng)目目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)部門績效圖例 自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的績效保證體系績效是工作流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的輸出值，崗位績效是小輸出、局部的輸出，公司的業(yè)績則是大輸出、整體的輸出。 目標(biāo)與績效如何進(jìn)行績效考核2022/9/1226組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng) 組織越小，一個(gè)人扮演的角色就常常會(huì)越多,這種工作鏈條的網(wǎng)就會(huì)越紊亂；組織大，分工細(xì)， 工

11、作鏈條所組成的這張網(wǎng)的紊亂度就可以比較低。 如何進(jìn)行績效考核2022/9/1227目標(biāo)分解企業(yè)、組織圖例： 工作鏈條上工序的輸出（績效）即是下工序的輸入工作節(jié)點(diǎn)公司業(yè)績輸入輸出作業(yè)環(huán)節(jié)績效是工作流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的輸出值 如何進(jìn)行績效考核2022/9/1228輸入x崗位輸出Y輸入a輸入b輸入c輸出C輸出B輸出A圖例崗位是一個(gè)或多個(gè)角色的組合；而角色則是一個(gè)工作鏈條上某個(gè)節(jié)點(diǎn)的功能。角色1：輸出A是輸入a的函數(shù)A=F1（a）；函數(shù)關(guān)系F1代表角色1的功能角色2：輸出B是輸入b的函數(shù)B=F2（b）；函數(shù)關(guān)系F2代表角色2的功能角色3：輸出C是輸入c的函數(shù)C=F3（c）；函數(shù)關(guān)系F3代表角色3的功能崗位

12、是一個(gè)或多個(gè)角色的組合 如何進(jìn)行績效考核2022/9/1229出發(fā)點(diǎn)過程結(jié)果出發(fā)點(diǎn)過程結(jié)果（績效）實(shí)例個(gè)人的素質(zhì)、學(xué)歷個(gè)人的責(zé)任心個(gè)人的工作態(tài)度個(gè)人的工作能力上進(jìn)心自我完善、學(xué)習(xí)提高如何做？是否按規(guī)矩認(rèn)真去做（行動(dòng)上是否認(rèn)真執(zhí)行每一個(gè)步驟）該執(zhí)行的動(dòng)作是否不折不扣地執(zhí)行犯錯(cuò)次數(shù)產(chǎn)量的多少合格品率效率單位時(shí)間產(chǎn)量業(yè)務(wù)量、銷售金額特點(diǎn)千里之行，剛剛在足下進(jìn)行過程中結(jié)果面，效果面完成后的情形柔性、主觀性強(qiáng)過程監(jiān)控、稽核一個(gè)工作單元（崗位）的輸出值，直觀可見與績效是兩回事，恰如昨天的成功與今天的成功是兩回事一樣過程是結(jié)果的保證是必要條件，但未必是充分條件結(jié)果才是一個(gè)組織，一個(gè)企業(yè)所追求的目標(biāo)，企業(yè)的生

13、存與發(fā)展必須以結(jié)果為準(zhǔn)出發(fā)點(diǎn)、過程與結(jié)果 如何進(jìn)行績效考核2022/9/1230過程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的重點(diǎn) 序號(hào)過程與結(jié)果的關(guān)系考核重點(diǎn)說明過程結(jié)果1有好（或壞）的結(jié)果就一定因?yàn)橛泻茫ɑ驂模┑倪^程只考核結(jié)果即可2有好的過程未必有好的結(jié)果重點(diǎn)是對(duì)過程的考核如何進(jìn)行績效考核2022/9/1231序號(hào)過程可監(jiān)控的程度要否固定工資舉例要不要1100%可監(jiān)控，易于監(jiān)控“用心沒有心，可以一目了然”辦公室文員2100%的不可監(jiān)控兼職業(yè)務(wù)員過程之可監(jiān)控程度決定了固定工資的取舍 如何進(jìn)行績效考核2022/9/1232財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)考核橫向考核上司考核職能部門考核過程隨機(jī)稽查綜合結(jié)果考核環(huán)節(jié)結(jié)果考核過程全程稽查崗

14、位組合考核模型 如何進(jìn)行績效考核2022/9/1233目標(biāo)考核里的利益捆綁企業(yè)是一個(gè)組織，流程中前后工序、前后作業(yè)環(huán)節(jié)之間會(huì)有：（1） 既相互區(qū)別、相互獨(dú)立，各自承擔(dān)責(zé)任、“后工序是前工序的客戶”-被作為獨(dú)立單元進(jìn)行考核（2） 同時(shí)又可能互相依賴、某些考核指標(biāo)不能斷然分開，他們?cè)谔厥馇闆r下可以互相幫助、互相支持當(dāng)某些指標(biāo)互相依賴、可以互相支持時(shí)，我們就不能斷然分開，而采用利益捆綁的方式，只是在權(quán)重上有所不同。 如何進(jìn)行績效考核2022/9/1234如何進(jìn)行績效考核目標(biāo)考核里的結(jié)果導(dǎo)向供應(yīng)部制造部考核制造部時(shí)，供應(yīng)部的物料延期部分，要否扣除不算？2022/9/1235姓名： 崗位（職務(wù)）名稱：部

15、門：直接上級(jí)：直接下級(jí)：序號(hào)責(zé)任事項(xiàng)（做些什么）（依據(jù)工作的任務(wù)）相關(guān)工作記錄工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)及績效指標(biāo)描述（依據(jù)工作的目標(biāo)）前工序及相關(guān)人后工序及相關(guān)人時(shí)間百分比頻率（日、周、月）職 務(wù) 分 析表 如何進(jìn)行績效考核2022/9/1236項(xiàng)次責(zé)任目標(biāo)項(xiàng)目考核單位目標(biāo)值增扣分方式（按單位項(xiàng)100分計(jì)）比重合計(jì)100分1干部業(yè)績合格率行政部90%每少1%扣20分25%2干部考試合格率常年顧問80%每少1%扣5分10%3ISO9002評(píng)審行政部順利通過年度評(píng)審未通過時(shí)此項(xiàng)分?jǐn)?shù)為010%4安全生產(chǎn)行政部零殘廢有一人工傷致殘時(shí)扣50分10%5電器標(biāo)準(zhǔn)化行政部順利通過年度有未通過者一項(xiàng)產(chǎn)品扣50分10%案例：

16、執(zhí)行副總?cè)绾芜M(jìn)行績效考核2022/9/12376交期達(dá)成率業(yè)務(wù)部98%每少0.2%扣10分10%7生產(chǎn)成本財(cái)務(wù)部85%每增1%扣10分7%8新品比例財(cái)務(wù)部20%每少1%扣20分5%9客戶退貨率業(yè)務(wù)部1%每增0.1%扣10分5%10顧客滿意度行政部60分以上每降低1分增扣10%5%11外部獎(jiǎng)罰金額行政部0每增加500元扣20分3%案例：執(zhí)行副總?cè)绾芜M(jìn)行績效考核2022/9/1238KPI指標(biāo)設(shè)定的指導(dǎo)原則 1.結(jié)果導(dǎo)向、部門銜接2.過程控制結(jié)合流程3.工作策略、企業(yè)戰(zhàn)略傾向性4.診斷直線主管不會(huì)做怎么辦?各部門不配合怎么辦?2022/9/1239如何進(jìn)行有效的績效評(píng)估 。直線部門主管負(fù)責(zé)。老板重

17、視、人力資源部門是輔導(dǎo)和協(xié)助。主管你要什么？。公司向主管們要什么？。短期與長期的關(guān)系。企業(yè)文化：上下級(jí)關(guān)系是工作關(guān)系嗎？。功夫在詩外2022/9/1240要要要協(xié)助“世事洞明皆學(xué)問人情練達(dá)即文章”管理（通過他人）人性領(lǐng)悟、理解人性技術(shù)手段2022/9/12411。領(lǐng)導(dǎo)打分，而不是客觀作業(yè)結(jié)果2。絕對(duì)公平，而不是效率原則3。一統(tǒng)天下，代替其他獎(jiǎng)勵(lì)辦法4。脫離流程，變成人力資源部門的事情5。態(tài)度考核，而不是過程考察6。能力考核，而不是結(jié)果檢討7。食而不化，有形無神當(dāng)前企業(yè)績效考核的誤區(qū)2022/9/1242說明前言摘抄要特別說明的是，本書所用到的這套方法模板，最初是李澤堯老師根據(jù)自己在國內(nèi)外工作的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，而后在廣東數(shù)家企業(yè)進(jìn)行管理咨詢輔導(dǎo)時(shí)實(shí)際運(yùn)用的一套方法，該方法在中山大學(xué)的一次EMBA案例研討會(huì)上，與一位來自國際著名管理咨詢公司德勤顧問的專家所介紹的方法不謀而合。 2022/9/1243組合危機(jī)意識(shí)管理與績效管理危機(jī)意識(shí)管理績效管理危機(jī)意識(shí)管理企業(yè)規(guī)模時(shí)間2022/9/1244年薪制目標(biāo)考核上中中下下鐘點(diǎn)工經(jīng)理主管運(yùn)轉(zhuǎn)的投入目標(biāo)考核利益共同體利潤回饋獎(jiǎng)金決策（創(chuàng)造性）管理（部分創(chuàng)造性）（任務(wù)式工作）執(zhí)行層執(zhí)行副總做多少事拿多少錢拿多少錢做多少事李澤堯企業(yè)激勵(lì)模型2022/9/