人力資源管理師第三版教材與第二版教材對比分析(一級)

1、企業(yè)人力力資源管管理師(一級);20014年年(第三三版新版版教材)新增內(nèi)內(nèi)容;應(yīng)應(yīng)試重要要知識點(diǎn)點(diǎn)總結(jié)第一節(jié)企企業(yè)人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃第一單元元戰(zhàn)略性性人力資資源管理理概述P54.后現(xiàn)現(xiàn)代管理理時(shí)期：從20世紀(jì)60年代以以來至今今，隨著著科學(xué)技技術(shù)巨大進(jìn)進(jìn)步，世世界經(jīng)濟(jì)濟(jì)一體化化和全球球化的發(fā)發(fā)展，特特別是在在原有系系統(tǒng)理論論系統(tǒng)論論、控制論論和信息息論的研研究成果果基礎(chǔ)上上，出現(xiàn)現(xiàn)的耗散散結(jié)構(gòu)論論、協(xié)同論論和突變變論等三三門新系系統(tǒng)理論論分支科科學(xué)，直接影影響到一一系列新新的應(yīng)用技技術(shù)的誕誕生，如如信息技技術(shù)、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)術(shù)、通信信技術(shù)等等。進(jìn)入入21世紀(jì)，在在一系列列新技術(shù)術(shù)和新理理論迅

2、猛猛發(fā)展的的大背景景、大環(huán)環(huán)境條件件下，現(xiàn)現(xiàn)代管理理科學(xué)也也發(fā)生了了巨大的的變革，出出現(xiàn)了一一系列新新特點(diǎn)、新發(fā)展展和新趨勢。P399我國企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)登記管管理暫行行規(guī)定第第4條指出出：“子公公司應(yīng)當(dāng)當(dāng)是母公公司對其其擁有全全部股權(quán)權(quán)或者控控股權(quán)的的企業(yè)法法人。”根據(jù)據(jù)實(shí)際控控制原則，子子公司可可以分為為：?全資資子公司司。如母母公司應(yīng)應(yīng)持有某某公司1000%的股股權(quán)，該該公司即即為全資資子公司司。?絕對對控股子子公司。若母公公司持有有B公司50%以上的的股權(quán)，掌掌握對B公司絕絕對控制制權(quán)力，BB公司為為母公司司的絕對對控股子子公司。?相對對控股子子公司。若母公公司持有有B公司小小于50%的股

3、份份，且處處于第一一大股東東的地位位，母公公司能夠夠控制B公司董董事會(huì)，則則B公司為為母公司的的相對控控股子公公司企業(yè)集團(tuán)團(tuán)參股企企業(yè)是指指集團(tuán)公公司（母母公司）雖雖持有股股份，但但是未達(dá)達(dá)到控制制程度的的企業(yè)，它它們是企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)的輔助助力量。而關(guān)聯(lián)聯(lián)企業(yè)是是指與企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)或子公公司以合合同、協(xié)議方方式建立立較為穩(wěn)穩(wěn)定的協(xié)協(xié)作關(guān)系系的企業(yè)，它它們之間間是非產(chǎn)產(chǎn)權(quán)關(guān)系系。承認(rèn)認(rèn)企業(yè)集集團(tuán)章程程的協(xié)作作企業(yè)稱稱為集團(tuán)團(tuán)協(xié)作成成員企業(yè)業(yè)或關(guān)聯(lián)聯(lián)企業(yè)，它它是企業(yè)業(yè)集團(tuán)的的補(bǔ)充力力量。P500七、企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)管控的的基本概概念和內(nèi)內(nèi)容（一）企業(yè)集集團(tuán)管控控和管控控模式的的含義企業(yè)集集團(tuán)管控控的含義義

4、集團(tuán)管管控即企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)的管理理控制。它是指指企業(yè)集集團(tuán)總體體發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的指導(dǎo)導(dǎo)下，在在一定的的產(chǎn)權(quán)、法人治治理及其其組織結(jié)結(jié)構(gòu)的框框架之內(nèi)內(nèi)，綜合合運(yùn)用戰(zhàn)戰(zhàn)略、財(cái)財(cái)務(wù)、人人事、績績效、分分配等手手段，整整合集團(tuán)團(tuán)的資源源，對集集團(tuán)成員員的行動(dòng)動(dòng)進(jìn)行協(xié)協(xié)調(diào)，從從而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的活動(dòng)動(dòng)過程?！凹瘓F(tuán)團(tuán)管控”這一概概念是提提出，更更突出了了計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等等諸要素素中，“控制制”要素在在企業(yè)集集團(tuán)管理理活動(dòng)中中的重要要地位和和作用。集團(tuán)公公司是企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)的核心心和主體體，是企業(yè)業(yè)集團(tuán)運(yùn)運(yùn)行的組組織者和和發(fā)動(dòng)者者。法人人之間在在法律上上是平等等的，母母子公司司間的出出資和被被

5、出資關(guān)關(guān)系使得得母子公公司間事事實(shí)上不不平等，存存在管理理和被管管理系統(tǒng)統(tǒng)。管控模模式的含含義管控模模式是指指管理控控制的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)模式式，即被人人們普遍遍接受的的并能參參照執(zhí)行行的和行行為方式式。管控模模式與管管理體制制是形式式與內(nèi)容容的關(guān)系系，企業(yè)集集團(tuán)的管管控模式式是其管管理體制制的具體體表現(xiàn)形形式。企業(yè)集集團(tuán)管控控模式有有廣義和和狹義之之分。狹義的的管理模模式主要要是指總部對對下屬企企業(yè)的管管控模式式。廣義義的管控控模式，不不僅包括括狹義的的、具體管控控模式，而而且包括括公司的的治理結(jié)結(jié)構(gòu)的確確定、部部部及各各下屬公公司的角色定定位和職職責(zé)劃分分、公司司組織架架構(gòu)的具具體形式式選擇、對集團(tuán)

6、團(tuán)重要資資源的管管控方式式（如對對人、財(cái)財(cái)、物的的管控體體系）以以及績效效管理體體系的建建立等。（二）企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)管控的的內(nèi)容企業(yè)集集團(tuán)管控控是一個(gè)個(gè)多層級級相互制制約和影影響的調(diào)調(diào)控體系系，包括以以下5個(gè)層面面的內(nèi)容容：管控基基礎(chǔ)管控體體系職能與與業(yè)務(wù)管管控管控機(jī)機(jī)制管控環(huán)環(huán)境（三）集集團(tuán)管控控的三種種基本模模式企業(yè)集集團(tuán)部部部對下屬屬企業(yè)的的管控模模式，按按集團(tuán)總總部的集集權(quán)、分分權(quán)程序不不同，可可劃分成成以下三三種管控控模式，其其在集權(quán)權(quán)和分權(quán)權(quán)方面的的主要差差異性：財(cái)務(wù)務(wù)管控型型財(cái)務(wù)管管控型也也稱財(cái)務(wù)務(wù)管理型型或財(cái)務(wù)務(wù)控制型型。它是指指集團(tuán)總總部主要要負(fù)責(zé)集集團(tuán)的資資本運(yùn)營營，做好好內(nèi)

7、部的的財(cái)務(wù)規(guī)規(guī)劃、投投資決策策和實(shí)施施監(jiān)控，進(jìn)行對外部投資機(jī)會(huì)的挖掘和企業(yè)的收購、兼并工作。戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型也稱戰(zhàn)略管理型或戰(zhàn)略控制型。它是指集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)，資產(chǎn)運(yùn)營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。運(yùn)營管管控制運(yùn)營管管控型也也稱操作作管控型型或操作作控制弄弄。一般般來說，實(shí)實(shí)行運(yùn)營營管控型型的企業(yè)業(yè)集團(tuán)擁擁有一個(gè)個(gè)龐大的的集團(tuán)總總部，對集團(tuán)團(tuán)各企業(yè)業(yè)從戰(zhàn)略略規(guī)劃制定定型具體體業(yè)務(wù)實(shí)實(shí)施無所所不管，各各項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)操作和和職能管管理非常常深入。因此，有有人將該該模式形形象地表表述為“上是頭頭腦，下下是手腳腳”

8、。八、企業(yè)業(yè)集團(tuán)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的概念念和類型型（一）企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)組織結(jié)結(jié)構(gòu)的概概念和類類型企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的基本本含義在企業(yè)業(yè)組織上上，除了了有形的的物質(zhì)資資源以外外，各組組成部分分之間還還存在著相相對穩(wěn)定定的關(guān)系系，即縱縱向管理理層次關(guān)關(guān)系和橫橫向溝通通協(xié)作關(guān)關(guān)系，這這種關(guān)系系構(gòu)成了了企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。從靜態(tài)態(tài)角度來來看，企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)主主要指企企業(yè)的組組織框架架體系，可可以用組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖、職職位設(shè)置置圖來表表示；從從動(dòng)態(tài)角角度來看看，企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)指各各成員間間的相關(guān)關(guān)關(guān)系，即即組織的的權(quán)、責(zé)責(zé)、利的的分配關(guān)關(guān)系，這這種關(guān)系主要要通過企企業(yè)內(nèi)的的分工協(xié)協(xié)作來實(shí)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)業(yè)集團(tuán)組組織結(jié)構(gòu)

9、構(gòu)的含義義企業(yè)集集團(tuán)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是指企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部各各成員企企業(yè)間相相互發(fā)生生作用的的聯(lián)系方方式和關(guān)關(guān)系形式式。美國著著名經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)家錢錢德勒在在研究美美國企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)和經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略的演變變過程時(shí)時(shí)，提出出了“組織跟跟進(jìn)戰(zhàn)略略”的著名名論斷，企企業(yè)的組組織結(jié)構(gòu)是隨隨著經(jīng)營營戰(zhàn)略的的變化而而變化的的企業(yè)集集團(tuán)組織織結(jié)構(gòu)體體系的組組織企業(yè)集集團(tuán)組織織結(jié)構(gòu)體體系由以以下部分分組成：職能能結(jié)構(gòu)層次結(jié)結(jié)構(gòu)部門結(jié)結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)（二）企企業(yè)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的基本本類型按照美美國著名名的經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)家威威廉姆森森的分析析，他把企企業(yè)內(nèi)部部組織結(jié)結(jié)構(gòu)劃分分為以下下三種類類型：U型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)（UUnittary

10、yStrructturee）U型是一一元結(jié)構(gòu)構(gòu)，U型組織織結(jié)構(gòu)產(chǎn)產(chǎn)生于現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)發(fā)展的的早期階階段，是最基基本的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，特點(diǎn)點(diǎn)是管理理層級的的集中控控制。UU型組織織結(jié)構(gòu)主主要有三三種具體體結(jié)構(gòu)形形式：直直線制、職能制制以及直直線職能能制。H型組織織結(jié)構(gòu)（HHolddinggStrructturee）H型組織織結(jié)構(gòu)即即控股公公司結(jié)構(gòu)構(gòu)，嚴(yán)格格地說，它它并不是是企業(yè)的的組織結(jié)構(gòu)形形式，而而是企業(yè)業(yè)集團(tuán)的的組織形形式。HH型組織織結(jié)構(gòu)的的優(yōu)點(diǎn)在在于：母母公司、子公司司在法律律上都是是獨(dú)立法法人，母母公司不不用承擔(dān)擔(dān)子公司司的債務(wù)務(wù)責(zé)任，這這就大大大降低了了母公司司的經(jīng)營營風(fēng)險(xiǎn)，也也迫使子子

11、公司擁擁有較強(qiáng)強(qiáng)的責(zé)任感感與經(jīng)營營積極性性。其缺缺點(diǎn)在于于：母公公司不能能對子公公司行駛駛行政指指揮權(quán)力力，極大大地增加加了母子子公司的的財(cái)務(wù)負(fù)負(fù)擔(dān)。M型組織織結(jié)構(gòu)（MMulttidiivissionnalStrructturee）M型組織織結(jié)構(gòu)是是當(dāng)今大大企業(yè)中中最覺的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，也也是復(fù)雜雜程度最最高的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，通常常分為事事業(yè)部制制組織結(jié)結(jié)構(gòu)和矩矩陣式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)兩模式。事事業(yè)部組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)具有集集中決策策、分共共經(jīng)營的的特點(diǎn)。在這種種組織結(jié)結(jié)構(gòu)下，高高層管理理者能夠夠從具體體經(jīng)營事事務(wù)中解解脫出來來，集中中精力把把握企業(yè)業(yè)發(fā)展方方向，最最高決策策層與具具體經(jīng)營營活動(dòng)之之間有了新的

12、的組織層層次，在在實(shí)施決決策、反反饋信息息等方面面必須會(huì)會(huì)存在一一定的滯滯后性。各事業(yè)業(yè)部在追追求自身身利益的的過程中中，難免會(huì)會(huì)忽略企企業(yè)整體體利益。增加企企業(yè)運(yùn)營營成本，造造成資源源浪費(fèi)。（三）企業(yè)集集團(tuán)組織織結(jié)構(gòu)的的基本類類型企業(yè)集集團(tuán)通常常選用的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)有三三種，分別是是直線職職能制控股子公公司制事業(yè)部部制真線職職能適用用于企業(yè)業(yè)種類較較為單一一的集團(tuán)團(tuán)公司；控股子子公司適適用于業(yè)務(wù)務(wù)種類繁繁多的集集團(tuán)公司司；事業(yè)部部制結(jié)構(gòu)構(gòu)其實(shí)用用性和集集權(quán)程度度介于直線職職能和控控股子公公司制兩兩種類型型之間。直線線職能制制直線職職能制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的基本本特點(diǎn)是是：?將公公司的計(jì)計(jì)劃管理理職能

13、與與招待職職能分開開，職能部部門沒有有直接的的指揮權(quán)權(quán)力。?職能能管理部部門與業(yè)業(yè)務(wù)執(zhí)行行機(jī)構(gòu)均均由公司司領(lǐng)導(dǎo)直直接指揮揮和協(xié)調(diào)調(diào)。?對規(guī)規(guī)模較大大的公司司實(shí)行“例外原原則”，直接接職能制制的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)是：確保高高層管理理者的權(quán)權(quán)力；使使人力資資源的利利用更為為有效；有昨于于專業(yè)管管理部門門之間的的統(tǒng)一和和協(xié)調(diào)；減輕了了主管部部門經(jīng)理理的負(fù)擔(dān)擔(dān)；可以以調(diào)動(dòng)各各職能部部門的積積極性。直線職職能制的的缺點(diǎn)是是：職能能部門人人員養(yǎng)成成了管理理的習(xí)慣慣定式，往往往強(qiáng)調(diào)調(diào)本部門門的重要要性；缺缺乏更多多的位置置，使得得經(jīng)理人人才的培培養(yǎng)受到到限制。業(yè)務(wù)務(wù)部制事業(yè)部部制組織織結(jié)構(gòu)的的基本特特點(diǎn)是：?按企企業(yè)的

14、產(chǎn)產(chǎn)出或產(chǎn)產(chǎn)品類型型將業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)組組合起來來，成立專專業(yè)化的的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營單位位。?縱向向關(guān)系上上，按照照“集中政政策、分分散經(jīng)營營”的原則則處理企企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)與事業(yè)業(yè)部制之之間的關(guān)關(guān)系。?橫向向關(guān)系上上，各事事業(yè)部均均勻利潤潤中心，獨(dú)獨(dú)立核算算、自主主經(jīng)營、各事業(yè)業(yè)部間的的經(jīng)濟(jì)往往來遵循循等價(jià)交交換的市市場原則則，內(nèi)部部結(jié)算。事業(yè)部制制的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)是：使使得企業(yè)業(yè)集團(tuán)的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略向以以客房為為中心、以開發(fā)發(fā)新產(chǎn)品品為宗旨旨的市場場導(dǎo)向轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型；集集中指導(dǎo)導(dǎo)、分散散經(jīng)營，分分擔(dān)企業(yè)集團(tuán)團(tuán)的部分分責(zé)任；以產(chǎn)品品為基礎(chǔ)礎(chǔ)，加快快了對市市場的反反應(yīng)節(jié)奏奏。事業(yè)部部制的缺缺點(diǎn)是：由于各各事業(yè)部部之間是是獨(dú)

15、立的的，容易易產(chǎn)生本本位主義，忽忽視集團(tuán)團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展和整整體利益益；事業(yè)業(yè)部相對對獨(dú)立，因因而造成成了與集團(tuán)團(tuán)總部在在機(jī)構(gòu)上上重疊，事事業(yè)部擁擁有較大大的權(quán)力力，如果果對事業(yè)業(yè)部分權(quán)與控控制不當(dāng)當(dāng)，就會(huì)會(huì)使集團(tuán)團(tuán)公司的的整體利利益受到到威脅?？毓晒勺庸舅局瓶毓勺幼庸局浦平M織結(jié)結(jié)構(gòu)的基基本特點(diǎn)點(diǎn)是：?該組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是母子子公司的的管理體體制。?母公公司控股股子公司司，既可可以是相相對控股股，也可可以是絕絕對控股股。既或通通過控制制股權(quán)進(jìn)進(jìn)行直接接管理，又可通過子公司董事會(huì)以及增減子公司股份來進(jìn)行控制。對大型跨國公司非常適用?？毓勺庸局频膬?yōu)點(diǎn)是：可以通過控股子公司介入有一定政策和法律限制的特

16、殊市場和地區(qū)；可以迅速進(jìn)入新事業(yè)領(lǐng)域或支配更多的社會(huì)資源；可以合理避稅，或規(guī)避經(jīng)營及法律風(fēng)險(xiǎn)。控股子公司制的缺點(diǎn)是：母公司醫(yī)生會(huì)成員必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng)營原則，違規(guī)并給子公司造成損失的應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任；母公司要以圾控制協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)，但母公司可以不承擔(dān)子公司欠第三方的債務(wù)。P64（六）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則我國學(xué)者撰寫的專著中，還提出了現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的一般原則，如組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略，組織適應(yīng)環(huán)境，分工與協(xié)作，統(tǒng)一指揮、分級負(fù)責(zé)，管理幅度與管理層次，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，權(quán)責(zé)對等和才職對應(yīng)等7項(xiàng)原則。近些年來，還提出了一些新的現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)原則，如人本主義原則、顧客滿意原則、核心競爭力原則、知識配

17、置原則以及CHORT原則等。一般來說，在進(jìn)行集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，應(yīng)遵守以下幾條基本原則：管理高效原則顧客滿意原則合理利用資源原則適應(yīng)外部環(huán)境原則集權(quán)與分析相結(jié)合的原則CHOORT為五項(xiàng)項(xiàng)原則，即即個(gè)笥化化原則、橫向原原則、縱縱向原則則、區(qū)域域原則和和時(shí)間原原則的英英文縮寫寫。（一）外外在影響響因素的的分析（二）內(nèi)內(nèi)地影響響因素的的分析P677二、企業(yè)業(yè)集團(tuán)管管控模式式的選擇擇企業(yè)集集團(tuán)管控控模式的的選擇與與確定是是進(jìn)行集集團(tuán)組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)與變變革的前前提和依依據(jù)。（一）集集團(tuán)管控控模式的的影響因因素從自然然部環(huán)境境層面來來看，影響管管控模式式選擇的的主要因因素包括括政治、經(jīng)經(jīng)濟(jì)、法法律、政政

18、策、技技術(shù)等因因素及其其不確定定性程序序。從母公公司層面面來看，影響管控模式選擇的主要因素包括集團(tuán)類型、集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)務(wù)主導(dǎo)度、集團(tuán)規(guī)模、企業(yè)發(fā)展階段（生命周期）、母公司管理成熟度、企業(yè)文化權(quán)集權(quán)程度、企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、集團(tuán)信息化水平等因素。從子公司層面來看，影響管控模式選擇的主要因素包括其競爭戰(zhàn)略、子公司戰(zhàn)略重要度、子公司管理成熟度、子公司業(yè)務(wù)發(fā)展階段、子公司布局分散度等因素。（二）集集團(tuán)管控控模式的的選擇現(xiàn)代組組織學(xué)專專家認(rèn)為為，在決定定集團(tuán)采采用哪一一種集權(quán)權(quán)分權(quán)關(guān)關(guān)系以及及選擇哪哪一種集集團(tuán)管控控模式時(shí)時(shí)，需要要正確回回答以下下三個(gè)方方面的問問題：首先，需需不需要要從集集

19、團(tuán)總部部對下屬屬企業(yè)的的戰(zhàn)略要要求來看看，集團(tuán)需不不需要對對下屬企企業(yè)進(jìn)行行集團(tuán)管管理；其次，能能不能夠夠從集集團(tuán)總部部掌控的的資源來來看，集集團(tuán)有沒沒有能力對下下屬企業(yè)業(yè)進(jìn)行集集團(tuán)管理理。最后，應(yīng)應(yīng)不應(yīng)該該從下下屬企業(yè)業(yè)自身發(fā)發(fā)展的階階段來看看，集團(tuán)團(tuán)總部應(yīng)不應(yīng)應(yīng)該對下下屬企業(yè)業(yè)進(jìn)行集集團(tuán)管理理。P733四、企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)組織結(jié)結(jié)構(gòu)再設(shè)設(shè)計(jì)的主主要程序序企業(yè)組組織設(shè)計(jì)計(jì)可分為為兩：新企業(yè)業(yè)成立之之初的組組織設(shè)計(jì)計(jì)；因業(yè)務(wù)擴(kuò)展展、環(huán)境變變化或發(fā)發(fā)現(xiàn)新問問題，對組織織結(jié)構(gòu)進(jìn)進(jìn)行的再再調(diào)整與與再設(shè)計(jì)計(jì)。企業(yè)集集團(tuán)組織織結(jié)構(gòu)的的再設(shè)計(jì)計(jì)通常包包括：組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的診斷斷分析、結(jié)構(gòu)類類型時(shí)勢勢選擇、業(yè)務(wù)流

20、流程的再再造，職職能部門門再設(shè)計(jì)計(jì)，配套套制度的的完善，組組織信息息的反饋饋，組織織評價(jià)與與調(diào)整等等多方面面的內(nèi)容容。它上上由以下下四個(gè)階階段組成成：（一）組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的診斷斷分析對企業(yè)業(yè)集團(tuán)環(huán)環(huán)境的診診斷，包包括以下下兩個(gè)方方面的分分析：內(nèi)部部環(huán)境分分析外部環(huán)環(huán)境分析析在進(jìn)行行調(diào)查研研究時(shí)，主主要可以以采用如如下幾咱咱具體的的方法：?訪談?wù)劮?比較較研究法法?問卷卷調(diào)查法法?頭腦腦風(fēng)暴法法?資料料分析法法（二）組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的再設(shè)設(shè)計(jì)組織結(jié)結(jié)構(gòu)的選選擇集團(tuán)職職能部門門的設(shè)置置企業(yè)集集團(tuán)職能能部門設(shè)設(shè)計(jì)的可可選擇以以下兩種種形式：?依托托型依托型型也稱依依附型職職能機(jī)構(gòu)構(gòu)。是反映映由一家家實(shí)力雄

21、雄厚的主主體企業(yè)業(yè)職能機(jī)機(jī)構(gòu)同時(shí)時(shí)作為企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)本部的的職能機(jī)機(jī)構(gòu)，即即所謂“兩塊牌牌子”一套管理理人員的的管理體體制。實(shí)行“兩塊牌牌子，一一套管理理人員”的管理理體制，其其優(yōu)點(diǎn)是是：減少管理理層次，提提高工作作效率；集團(tuán)公公司的總總經(jīng)理與與各職能能機(jī)構(gòu)彼彼此熟悉，容容易開展展工作，可可以作為為企業(yè)的的后盾；具有較較大的權(quán)權(quán)威，容容易協(xié)調(diào)調(diào)、指揮揮集團(tuán)和和各成員員的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營活活動(dòng)。缺缺點(diǎn)是：集團(tuán)公公司的總經(jīng)理理和各職職能部門門原來的的任務(wù)就就十分繁繁重，再再兼管集集團(tuán)的管管理工作，工工作量增增大，容容易造成成失誤；集團(tuán)公公司的總總經(jīng)理和和職能部部門可能由于于習(xí)慣上上的原因因或其他他原因，容

22、容易忽視視其他成成員企業(yè)業(yè)的利益益，或者怕其其他成員員企業(yè)說說自己偏偏袒本企企業(yè)，而而不敢果果斷地處處理問題題。?獨(dú)立立型企業(yè)集集團(tuán)職能能部門一一般應(yīng)具具有以下下職權(quán)：根據(jù)集集團(tuán)負(fù)責(zé)責(zé)人布置，協(xié)商議議事機(jī)構(gòu)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策和其他他重大決決策的磋磋商提供供信息或或備選方案案；擬定集集團(tuán)中長長期計(jì)劃劃、年度生生產(chǎn)經(jīng)營營計(jì)劃和和其他專專題計(jì)劃劃，經(jīng)集團(tuán)團(tuán)協(xié)商議議事機(jī)構(gòu)構(gòu)決定后后，分工工合作，負(fù)負(fù)責(zé)組織織實(shí)施；根據(jù)協(xié)協(xié)商議事機(jī)機(jī)構(gòu)的決決策，集中人人財(cái)物力力，開展攻攻關(guān)活動(dòng)動(dòng)，包括生生大技術(shù)術(shù)改造、基本建建設(shè)、科科研試驗(yàn)驗(yàn)、新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)、新市市場的開開拓等；根據(jù)協(xié)協(xié)商議事機(jī)構(gòu)構(gòu)的決策策，從實(shí)實(shí)施本集

23、集團(tuán)的經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略的需要要出發(fā)，打打破成員員企業(yè)“大而而全”“小而而全”的格局局，對成成員企業(yè)業(yè)的和平平經(jīng)營進(jìn)進(jìn)行優(yōu)化化組合；對成成員企業(yè)業(yè)的和平平、技術(shù)術(shù)工作和和經(jīng)營管管理，進(jìn)進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)與指導(dǎo)導(dǎo)，做好好集團(tuán)的的經(jīng)濟(jì)活活動(dòng)分析析工作，不斷解決集團(tuán)在和平經(jīng)營上的薄弱環(huán)節(jié)和關(guān)鍵問題，提高經(jīng)濟(jì)效益；抓好成員企業(yè)不能單獨(dú)處理的有關(guān)業(yè)務(wù)工作。（三）制制度體系系的健全全完善（四）組組織運(yùn)行行的反饋饋調(diào)整五、企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)組織結(jié)結(jié)構(gòu)的有有效運(yùn)行行保障其其組織的的有效運(yùn)運(yùn)行，最最大限度度地發(fā)揮揮出其應(yīng)應(yīng)有的功功能，集集團(tuán)公司人人力資源源管理部部門應(yīng)當(dāng)當(dāng)采取以以下幾項(xiàng)項(xiàng)措施：對組組織中的的各個(gè)職職能部門門和業(yè)務(wù)務(wù)

24、部門功功能的執(zhí)執(zhí)行情況況進(jìn)行檢檢查。對各級級組織機(jī)機(jī)構(gòu)的工工作效率率進(jìn)行評評定。對組組織中縱縱向管理理與橫向向管理的的協(xié)調(diào)關(guān)關(guān)系進(jìn)行行定期或或不定期期的監(jiān)督督檢查。所謂“縱向管管理”是指從從集團(tuán)公公司總部部、所屬屬部門、下屬公司司，到每每個(gè)所屬屬的企業(yè)業(yè)。“橫向向管理”是指集集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層之間間、職能部室室與業(yè)務(wù)務(wù)部室之之間、集集團(tuán)下屬屬各公司司之間。要使企企業(yè)的組組織有效效地進(jìn)行行，必須須正確處處理好三三種重要要關(guān)系，一一是直線線主管與與參謀人人員的關(guān)關(guān)系，二二是組織織集權(quán)與與分析的的關(guān)系，三三是主管與下下屬的授授權(quán)關(guān)系系?？傊?，為為了保障障企業(yè)組組織的有有效進(jìn)行行，不但但要健全全和完善善企業(yè)

25、組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)管理的的信息系系統(tǒng)，對對組織運(yùn)運(yùn)行的全全過程進(jìn)進(jìn)行監(jiān)控控，還應(yīng)應(yīng)及時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)組織織機(jī)構(gòu)存存在的問問題，不不斷地推推動(dòng)企業(yè)業(yè)集團(tuán)組組織的變變革，才才能促進(jìn)進(jìn)企業(yè)的的進(jìn)步和和發(fā)展。第二單元元集團(tuán)團(tuán)總部組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的設(shè)計(jì)計(jì)與再造造一般而而言，組組織有正正式組織織與非正正式組織織之分，企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)也有正正式組織織結(jié)構(gòu)和和非式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)之分?！耙厮靥卣麝P(guān)系”涵蓋了了組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)的核心心內(nèi)容，三三者同樣重重要，共共同組成成的結(jié)構(gòu)構(gòu)體系。集團(tuán)部部部組織織結(jié)構(gòu)的的設(shè)計(jì)包包括兩種種類型：一種針針對即將將成立或或新組建建的企業(yè)業(yè)集團(tuán)，進(jìn)進(jìn)行全新新的總部部組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)；另一一種是集集團(tuán)內(nèi)外

26、環(huán)境境發(fā)生變變化，集集團(tuán)戰(zhàn)略略需要調(diào)調(diào)整，現(xiàn)現(xiàn)存組織織存在明明顯缺陷陷和嚴(yán)懲懲問題等等情形出出現(xiàn)時(shí)，需需要對總總部的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)進(jìn)行系系統(tǒng)全面面的改進(jìn)進(jìn)、整合或革革新，即即對總部部組織結(jié)結(jié)構(gòu)進(jìn)行行再設(shè)計(jì)計(jì)，稱之之為總部部組織結(jié)結(jié)構(gòu)的再再造。二、集團(tuán)團(tuán)總部組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的類型型和發(fā)展展趨勢（一）集集團(tuán)總部部組織結(jié)結(jié)構(gòu)類型型按照總總部對下下屬單位位集權(quán)、分權(quán)程程度的不不同，可可以把總總部的結(jié)結(jié)構(gòu)類型型分成三三種，分別是是運(yùn)作型型總部、戰(zhàn)略型型總部、資本經(jīng)經(jīng)營型總總部。運(yùn)行行型總部部運(yùn)行型型總部也也稱操作作型總部部，它是是一種高高度集權(quán)權(quán)的總部部，總部部從集團(tuán)團(tuán)的戰(zhàn)略略規(guī)劃到到?jīng)Q策的的具體實(shí)實(shí)施，都都

27、要作決決定。戰(zhàn)略略型總部部戰(zhàn)略型型總部負(fù)負(fù)責(zé)集團(tuán)團(tuán)的財(cái)務(wù)務(wù)、資產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)營、文化和和集團(tuán)的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，各各下屬單單位或事事業(yè)部同同時(shí)也要要制定自自己的業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略規(guī)劃，并并實(shí)時(shí)提出達(dá)達(dá)成規(guī)劃劃目標(biāo)所所需的各各項(xiàng)資源源預(yù)算。資本本經(jīng)營型型總部資本經(jīng)經(jīng)營型總總部是一一個(gè)“資金中中心”，負(fù)責(zé)責(zé)集團(tuán)的的財(cái)務(wù)和和資產(chǎn)運(yùn)運(yùn)營、財(cái)財(cái)務(wù)規(guī)劃劃、投資資決策和和實(shí)施監(jiān)監(jiān)控以及及對外部部企業(yè)的的收購、兼并工工作，其其他職能能由下屬屬企業(yè)承承擔(dān)。（二）集團(tuán)總總部組織織結(jié)構(gòu)發(fā)發(fā)展趨勢勢總部的的功能定定位并不不是一成成不變的的，因而其其組織結(jié)結(jié)構(gòu)也是是不斷變變化的。其主要要發(fā)展變變化的趨趨勢是：服務(wù)務(wù)功能外外包戰(zhàn)略等等功能

28、強(qiáng)強(qiáng)化提高總總部影響響力三、集團(tuán)團(tuán)總部組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)的的基本原原則組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)要遵循循組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)的一般般原則（目目標(biāo)一；（三）集集團(tuán)總部部流程再再造的原原則采用系系統(tǒng)化漸漸進(jìn)方式式；資本中中心文化中中心具備備以下四四種能力力：實(shí)現(xiàn)持持續(xù)；流流程按照照其性質(zhì)質(zhì)和特點(diǎn)點(diǎn)，可以以區(qū)分為為管理流流程、生生產(chǎn)（；（一）集集團(tuán)總部部部門的的價(jià)值排排序和定定位從供供銷的角角度來；如何有有效地建建立總部部與各部部門之間間的協(xié)同同規(guī)劃呢呢？首先先；七、對集集團(tuán)總部部組織結(jié)結(jié)構(gòu)存在在問題的的分析（一一）對集集團(tuán)；（一一）集團(tuán)團(tuán)組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)要遵循循組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)的一般般原則（目目標(biāo)一致致原則、效率

29、原原則、層層次管理理原則、責(zé)權(quán)對對等原則則、有效效控制原原則、邊邊界緩沖沖與跨越越原則、分工協(xié)協(xié)調(diào)原則則、系統(tǒng)統(tǒng)運(yùn)作原原則），還必必須依據(jù)據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向原則、流程質(zhì)質(zhì)量原則則和基于于母子公公司體制制原則。戰(zhàn)略略導(dǎo)向原原則戰(zhàn)略主主導(dǎo)一切切，結(jié)構(gòu)構(gòu)是追隨隨戰(zhàn)略的的。戰(zhàn)略略和組織織結(jié)構(gòu)是是辯證相相關(guān)的。戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向向的原則則是總部部組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)中所要要遵循的的首要原原則。流程程質(zhì)量原原則總部組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是整個(gè)個(gè)集團(tuán)工工作流程程的支撐撐系統(tǒng)?；谟谀缸庸倔w制制原總部組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)的的方針是是對集團(tuán)團(tuán)總部組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)進(jìn)行分分析和設(shè)設(shè)計(jì)的取取向原則則。在對對總部組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)進(jìn)行設(shè)設(shè)計(jì)的過過程中，要要

30、牢牢把把握住這些方方針。四、集團(tuán)團(tuán)總部組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)再造的的前提和和原則（一）集集團(tuán)總部部組織結(jié)結(jié)構(gòu)再造造的內(nèi)涵涵企業(yè)集集團(tuán)總部部組織結(jié)結(jié)構(gòu)再造造或稱重重構(gòu)是在在集團(tuán)的的發(fā)展過過程中進(jìn)進(jìn)行的，它它是根據(jù)據(jù)集團(tuán)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的需要要，依據(jù)據(jù)企業(yè)集集團(tuán)面臨臨的內(nèi)外外部環(huán)境，從從業(yè)務(wù)流流程、組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、組織織管理、人員素素質(zhì)等方方面對集集團(tuán)總部部進(jìn)行根根本性的的改造，為為集團(tuán)目目標(biāo)戰(zhàn)略略的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)提供組組織保障障。在對集集團(tuán)總部部組織結(jié)結(jié)構(gòu)進(jìn)行行再造時(shí)時(shí)，必須須首先明明確兩個(gè)個(gè)重點(diǎn)問問題：正確選選擇企業(yè)業(yè)集團(tuán)的的組織架架構(gòu)模式式，是采采U型、HH型，還還是M型為主主的組織織結(jié)構(gòu)模模式；正確確確定不不同成

31、員員企業(yè)的的集團(tuán)組組織中的的地位。（二）集集團(tuán)部部部組織結(jié)結(jié)構(gòu)再造造的前提提當(dāng)企業(yè)業(yè)集團(tuán)出出現(xiàn)以下下情形時(shí)時(shí)，需要要對總部部組織結(jié)結(jié)構(gòu)進(jìn)行行再造：社會(huì)會(huì)需求、科技進(jìn)進(jìn)步發(fā)生生變化集團(tuán)團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)和行行業(yè)方向向發(fā)生變變化，集集團(tuán)產(chǎn)品品更新?lián)Q換代業(yè)務(wù)組組合、業(yè)業(yè)務(wù)流程程、銷售售網(wǎng)絡(luò)發(fā)發(fā)生變化化集團(tuán)團(tuán)高管層層以及員員工素質(zhì)質(zhì)發(fā)生變變化集團(tuán)企企業(yè)并購購、剝離離，下屬屬企業(yè)地地們發(fā)生生變化（三）集集團(tuán)總部部流程再再造的原原則采用系系統(tǒng)化漸漸進(jìn)方式式以戰(zhàn)戰(zhàn)略為導(dǎo)導(dǎo)向以市場場為坐標(biāo)標(biāo)借助助信息技技術(shù)【能力要要求】一、集團(tuán)團(tuán)總部組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)依依據(jù)集團(tuán)總總部組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)基本本程序是是：明確組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)

32、計(jì)的的依據(jù)掌握握組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)的原理理構(gòu)建建組織結(jié)結(jié)構(gòu)的基基本框架架總部部職能設(shè)設(shè)計(jì)與部部門設(shè)置置二、集集團(tuán)發(fā)展展戰(zhàn)略與與集團(tuán)總總部職能能的正確確定位（一）集集團(tuán)總體體戰(zhàn)略與與發(fā)展目目標(biāo)的分分析目前，很很多企業(yè)業(yè)集團(tuán)有有戰(zhàn)略制制定和實(shí)實(shí)施上存存在一些些誤區(qū)。包括：許多多集團(tuán)在在條件不不具備的的情況下下盲目進(jìn)進(jìn)行多元元化經(jīng)營營，從而導(dǎo)導(dǎo)致在行業(yè)中中原有領(lǐng)領(lǐng)先地們們的喪失失；不能處處理好集集權(quán)與分分權(quán)的關(guān)關(guān)系；沒有充分分認(rèn)識并并發(fā)揮對對集團(tuán)總總部在戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策上的作作用；對于于集團(tuán)優(yōu)優(yōu)勢何在，許許多企業(yè)業(yè)也沒有有明確的的認(rèn)識；集團(tuán)總總部過多多地干涉涉下級經(jīng)經(jīng)營單位的的經(jīng)營活活動(dòng)，而而在關(guān)鍵鍵的決

33、策策和服務(wù)務(wù)功能上上卻顯得得動(dòng)力不不足。因而，對對企業(yè)集集團(tuán)戰(zhàn)略略的分析析可以從從以下幾幾個(gè)方面面進(jìn)行：企業(yè)的目標(biāo)標(biāo)任務(wù)是是否明確確；戰(zhàn)略目目標(biāo)是否否正確；戰(zhàn)略重重點(diǎn)是否否突出；實(shí)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略的的步驟是是否清楚楚；戰(zhàn)略措措施是否否合理、有效；戰(zhàn)略的的實(shí)施和和調(diào)控是是否有力力；出現(xiàn)危危機(jī)時(shí)，能能否有效效進(jìn)行管管理。（二）集集團(tuán)總部部職能的的正確定定位從職能能上來講講，總部應(yīng)應(yīng)該成為為企業(yè)集集團(tuán)的五五大中心心，即戰(zhàn)略略中心、人力資資源中心心、制度度中心、資本中中心和文文化中心心。戰(zhàn)備中中心人力資資源中心心制度度中心資本本中心文化化中心具備以以下四種種能力：實(shí)現(xiàn)現(xiàn)持續(xù)增增長能力力掌握握關(guān)鍵核核心資產(chǎn)產(chǎn)的

34、能力力維系系關(guān)鍵關(guān)關(guān)系的能能力高效利利用集團(tuán)團(tuán)資源的的能力三、集集團(tuán)總部部組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)的原理理幅度度與層級級的原理理核心心的原理理能級級的原理理系統(tǒng)統(tǒng)的原理理協(xié)作作制衡的的原理權(quán)責(zé)責(zé)對等的的原理四、集集團(tuán)總部部組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)的基本本要素所謂要要素，指指的是構(gòu)構(gòu)成某個(gè)個(gè)系統(tǒng)的的必要因因素。集集團(tuán)總部部作為一一個(gè)企業(yè)集集團(tuán)組織織結(jié)構(gòu)系系統(tǒng)的重重要組成成部分，它它包含以以下6個(gè)基本本要素：職能能分工業(yè)務(wù)務(wù)流程協(xié)作作關(guān)系權(quán)力力務(wù)分層層控制制幅度責(zé)任任鏈五、集團(tuán)團(tuán)總部組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)計(jì)（一）職職能設(shè)計(jì)計(jì)對集團(tuán)團(tuán)和集團(tuán)團(tuán)總部職職能分工工的分析析，可以以從以4個(gè)方面面進(jìn)行：總部部職能和和部門劃劃

35、分；等級層層次設(shè)置置；職責(zé)權(quán)權(quán)限分配配；橫向協(xié)協(xié)調(diào)聯(lián)系系。職能設(shè)設(shè)計(jì)包括括基本職職能與關(guān)關(guān)鍵職能能設(shè)計(jì)。（二）流流程設(shè)計(jì)計(jì)流程按照照其性質(zhì)質(zhì)和特點(diǎn)點(diǎn)，可以以區(qū)分為為管理流流程、生生產(chǎn)（業(yè)業(yè)務(wù)）流流程、供供應(yīng)與銷銷售流程程等；按按照流程程范圍，可可以區(qū)分分為跨部部門流程程和部門內(nèi)流流程；按按照其結(jié)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)點(diǎn)，可能能性區(qū)分分為基本本流程、核心流流程和關(guān)關(guān)鍵流程程，主流流程、分分流程和和支流程程。對集團(tuán)團(tuán)總部業(yè)業(yè)務(wù)流程程的分析析包括：對集集團(tuán)業(yè)務(wù)務(wù)流程總總體結(jié)構(gòu)構(gòu)的分析，包包括對總總流程、主流程程、分支支流程的的分析；對管理理與業(yè)務(wù)務(wù)流程的性性質(zhì)和特特點(diǎn)的分分析；對各類類流程活活動(dòng)中的的人力、物力、

36、財(cái)力利利用狀況況以及其其時(shí)間、空間配配置狀況況的分析析；對流程程的組織織與系統(tǒng)統(tǒng)化管理的的分析。（三）系統(tǒng)設(shè)設(shè)計(jì)分工是是協(xié)作的的前提，協(xié)協(xié)作是分分工的結(jié)結(jié)果。六、集團(tuán)團(tuán)總部各各類職能能部門的的設(shè)置一）集團(tuán)團(tuán)總部部部門的價(jià)價(jià)值排序序和定位位從供銷銷的角度度來講，“后道工序”就顧客，企業(yè)內(nèi)部的“后道工序”應(yīng)該可以決定“前道工序”，否則就是沒有意義的。著名的營銷管理大師菲利普科特勒認(rèn)為，企業(yè)定位是指公司首先要設(shè)計(jì)出自己的產(chǎn)品和形象，才能使公司的產(chǎn)品在目標(biāo)顧客心中逐步確立有價(jià)值的、與眾不同的地位。部門定們的目的不是部門本身，而是要在集團(tuán)總部乃至整個(gè)集團(tuán)中，找到該部門合適的位置。集團(tuán)的部門定位主要是將總

37、部內(nèi)其他部門看作是合作伙伴，從而正確地確定其在集團(tuán)組織中的具體位置。為了正確地解決集團(tuán)的部門定位問題，需要從以下三個(gè)方面做出評價(jià)：本部門在集團(tuán)總部的地位如何？本部門在集團(tuán)發(fā)展中的價(jià)值體現(xiàn)在哪里？本部門在集團(tuán)發(fā)展中能否直接創(chuàng)造利潤？總部部門的定位方法主要有：比較參照法要素評價(jià)法責(zé)任權(quán)限定位法（二）集集團(tuán)部部部職能部部門的協(xié)協(xié)同規(guī)劃劃如何有效效地建立立總部與與各部門門之間的的協(xié)同規(guī)規(guī)劃呢？首先，建立一個(gè)基于戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)的集團(tuán)發(fā)展和預(yù)算體系；其次，確立理性的權(quán)威，實(shí)現(xiàn)信息的量化；再次，建立KPI績效考評體系；最后，建立基于績效與貢獻(xiàn)率的分配體系。七、對對集團(tuán)總總部組織織結(jié)構(gòu)存存在問題題的分析析（一）

38、對對集團(tuán)總總部職能能問題的的分析總部部定位不不清缺少關(guān)關(guān)鍵職能能（二）對對集團(tuán)總總部架構(gòu)構(gòu)的分析析在集團(tuán)團(tuán)總部的的組織構(gòu)構(gòu)架設(shè)計(jì)計(jì)上主要要存在以以下問題題：總部組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)層次過過于單一一集團(tuán)團(tuán)總部的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)龐大大集團(tuán)團(tuán)所屬部部門設(shè)置置不合理理八、集集團(tuán)部部部組織結(jié)結(jié)構(gòu)再造造的程序序（一）集集團(tuán)總部部主要職職能的再再造（二）集集團(tuán)總部部主要流流程的再再造總部流流程包括括業(yè)務(wù)流流程和管管理流程程兩部分分。（三）集集團(tuán)整體體與總部部類型的的選擇集團(tuán)團(tuán)整體結(jié)結(jié)構(gòu)模式式的選擇擇集團(tuán)團(tuán)總部主主導(dǎo)類型型的選擇擇總部組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)一般可可分為運(yùn)運(yùn)作型、戰(zhàn)略型型和資本本經(jīng)營型型，不同同的部悅對對集團(tuán)的的控制

39、權(quán)權(quán)力各不不相同，在在對總部部組織結(jié)結(jié)構(gòu)進(jìn)行行再造時(shí)時(shí)，根據(jù)集團(tuán)團(tuán)現(xiàn)狀、集團(tuán)掌掌握資源源來選擇擇企業(yè)一一般或者者是介于于其中兩兩種類型型之間的的某個(gè)狀狀態(tài)。（四）加加強(qiáng)組織織結(jié)構(gòu)再再造后的的人才管管理人才的的開發(fā)與與利用永永遠(yuǎn)是企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)總部保保持核心心競爭力力的關(guān)鍵鍵，正確處處理總部部組織結(jié)結(jié)構(gòu)再造造后人員員變動(dòng)帶帶來的影影響也是是總部組組織變革能否否順利進(jìn)進(jìn)行的關(guān)關(guān)鍵?？偛拷M組織結(jié)構(gòu)構(gòu)再造后后，可能出出現(xiàn)以下下幾種情情況：管理理職能升升級，進(jìn)而帶帶來高管管職務(wù)的的升遷；崗位的的調(diào)整，可可能會(huì)使使高管或或其他人人員職務(wù)降降級；由于部部門裁減減、合并并，會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生一些些冗余人人員；總部組組織結(jié)

40、構(gòu)構(gòu)再造之之后，還還可能帶帶來一部部分人才才的流失失，特別別是高學(xué)學(xué)歷、高高素質(zhì)核核心人才才的流失失?？傊瘓F(tuán)應(yīng)應(yīng)構(gòu)建起起有效的的識才、選才、育才、用才、留才的的人力資資源管理理機(jī)制第二章招聘與與配置第一節(jié)崗位勝勝任特征征模型的的構(gòu)建與與應(yīng)用第三節(jié)企業(yè)人人才的招招募與甄甄選一、企業(yè)業(yè)人才的的概念與與分類方方法二、人才才的招募募與甄選選的基本本概念P1660招募與與甄選是是人才招招聘過程程中兩個(gè)個(gè)重要的的環(huán)節(jié)，前前后緊密密相連。人才招招募是為為了滿足足當(dāng)前空空缺崗位位或未來來新設(shè)崗崗位的用用人要求求，尋求、吸引、獲取一一定數(shù)量量符合資資格要求求的應(yīng)聘聘者到企企業(yè)來應(yīng)應(yīng)聘的過過程。而人才才甄選就

41、就是通過過排除的的方式來來確定出出那些應(yīng)應(yīng)聘者最最有可能能取得預(yù)期期工作成成果或達(dá)達(dá)成績效效要求的的過程。三、工作作崗位分分析的概概念和內(nèi)內(nèi)容工作崗崗位分析析簡稱工工作分析析或崗位位分析，它是對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具有的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。崗位分析包括以下三個(gè)方面的內(nèi)容：在完成崗位調(diào)查取得相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，對崗位存在的時(shí)間、空間范圍以及內(nèi)的活動(dòng)內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)的界定，然后再對崗位進(jìn)行系統(tǒng)的分析，并給出必要的總結(jié)和概括。在界定了崗位的工作范圍和內(nèi)容以后，應(yīng)根據(jù)崗位自身的特點(diǎn)，明確崗位對員工的

42、素質(zhì)要求，提出本崗位員工所應(yīng)具備的。將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標(biāo)準(zhǔn)，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出崗位說明書、崗位人員規(guī)范等人事文件?！灸芰σ蟆恳弧⑷瞬挪耪心剂髁鞒痰脑O(shè)設(shè)計(jì)（一）人人才招募募流程設(shè)設(shè)計(jì)的重重點(diǎn)一般來來說，企企業(yè)在人人才招募募流程設(shè)設(shè)計(jì)中比比較關(guān)注注兩個(gè)主主要問題題。招募的的數(shù)量應(yīng)聘聘者質(zhì)量量為了提提高人才才招募的的數(shù)量和和質(zhì)量，企業(yè)人才招聘與甄選的前提和基礎(chǔ)是企業(yè)年度人才補(bǔ)充計(jì)劃和各種相關(guān)人事文件。其中崗位工作說明書和崗位人員規(guī)范兩個(gè)文件至關(guān)重要，它們是企業(yè)人才招聘中的主要依據(jù)。（二）人人才招募募流程的的基本環(huán)環(huán)節(jié)人才招招募流程程主要包包括以下下四個(gè)

43、環(huán)環(huán)節(jié)：進(jìn)行行全面深深入的綜綜合分析析，審核核并確定定人才空空缺崗位位審查查并更新新人才空空缺崗位位工作說說明書確定定合格候候選人的的各種可可能來源源候選人人的來源源可以分分為兩種種：企業(yè)業(yè)內(nèi)部和和企業(yè)外外部。選擇擇最有效效的方式式吸引候候選人業(yè)業(yè)應(yīng)聘二、人人才甄選選流程的的設(shè)計(jì)人才甄甄選流程程設(shè)計(jì)，是指在招募程序完成之后到做出錄用決策之前招聘工作流程的設(shè)計(jì)。人才甄選流程主要包括以下三個(gè)環(huán)節(jié)：確定甄選流程中的甄選程序與方法根據(jù)人才甄選標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)聘者進(jìn)行篩選進(jìn)行詳細(xì)的綜合評價(jià)以確定最佳人選【注意事事項(xiàng)】在實(shí)施施人才甄甄選的各各個(gè)具體體環(huán)節(jié)中中，還應(yīng)當(dāng)當(dāng)關(guān)注并并克服以以下6個(gè)方面的的問題：招聘人人員

44、對人人才空缺缺崗位缺缺乏深入入全面的的了解和和分析。無法將將必要的的技能水水平和經(jīng)經(jīng)驗(yàn)與最最恰當(dāng)?shù)牡募寄芩胶徒?jīng)經(jīng)驗(yàn)要求區(qū)別別開來。未能對對面試小小組進(jìn)行行正確的的培訓(xùn)。未能對對面試小小組進(jìn)行行協(xié)調(diào)和和整合。未能有有效地進(jìn)進(jìn)行背景景審查或或利用背背景審查查的結(jié)果果。在甄選選過程中中受非理理性情感感因素的的影響。第二單元元P1666基于勝任任特征的的人才招招募與甄甄選一、基于于勝任特特征人才才招募甄甄選的特特點(diǎn)將崗位位勝任特特征理論論和模型型運(yùn)用于于人力資資源招募募與甄選選過程，與一般人世間才招募甄選的流程相比具有很多明顯的優(yōu)勢。包括：基于勝任特征的招募與甄選流程是結(jié)果導(dǎo)向的，它有利于將目光聚

45、集在那些優(yōu)秀的績效表現(xiàn)者所帶來的工作成果或績效產(chǎn)出上?；趧偃翁卣鞯恼心寄軌蛭切┚邆淞撕茈y或無法通過培訓(xùn)與開發(fā)獲取的個(gè)體特征的應(yīng)聘者?；趧偃翁卣鞯恼心寂c甄選流程為應(yīng)聘者提供了一個(gè)運(yùn)用勝任特征語言來描述、展示自身資質(zhì)的機(jī)會(huì)。由于勝任特征能夠在不同的工作環(huán)境中進(jìn)行轉(zhuǎn)移和過渡，因此，基于勝特征的甄選將能夠有效地幫助組織在快速變化的環(huán)境中成功運(yùn)轉(zhuǎn)?；趧偃翁卣鞯恼心寂c甄選流程有助于為新雇員制定勝任特征開發(fā)和提升方案，也有助于為那些必須轉(zhuǎn)達(dá)崗的老員工制定相應(yīng)的勝任特征開發(fā)和提升計(jì)劃?；趧偃翁卣鞯恼心剂鞒虥]有歧視性，它只看中那些能夠帶來預(yù)期工作成果或績效產(chǎn)出的因素，而不論個(gè)體的年齡、種族、民族、宗

46、教信仰等與取得預(yù)期工作成果無關(guān)或沒有太大關(guān)聯(lián)的因素。在準(zhǔn)備實(shí)施繼任者計(jì)劃內(nèi)時(shí)，基于勝任特殊性征的甄選流程能夠確定出候選人所具備的勝任特征狀況，這有利于為那些關(guān)鍵崗位確定出繼任者?；趧偃翁卣鞯娜瞬耪心寂c甄選流程，能夠保證有較好的勝任素質(zhì)的應(yīng)聘者成為候選人，這些高素質(zhì)的候選人一旦踏上工作崗位，將很快勝任本崗位的工作，從而大大地減少上崗培訓(xùn)時(shí)間和成本，同時(shí)也有助于提高組織的績效水平。二、不同同人才招招募甄選選模式的的比較一套有有效的招招募與甄甄選體系系應(yīng)該具具有以下下特點(diǎn)：這套套體系必必須能夠從從眾多應(yīng)應(yīng)聘者中中成功地地識別出出那些最最適合從從事這份份工作，并且能夠達(dá)到組織戰(zhàn)略目標(biāo)所要求的績效水平

47、的候選人；這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須建立在公正原則的基礎(chǔ)上，不能涉及那些不相關(guān)的考核因素，比如性別、種族經(jīng)及是否有殘疾等；這套體系的動(dòng)作必須符合成本一效益原則，也就是說，設(shè)計(jì)與實(shí)施這套體系所花費(fèi)的時(shí)間、金錢經(jīng)及其他資源應(yīng)該遠(yuǎn)低于通過這套體系所甄選出的優(yōu)秀新員工所能帶來的價(jià)格。三、基于于勝任特特征人才才招募甄甄選的前前提構(gòu)建企企業(yè)基于于崗位勝勝任特征征模型的的人才招招聘體系系，必須具具有兩基基本條件件：一是是組織上上專家根根據(jù)企業(yè)業(yè)核心人人才發(fā)展展規(guī)劃，構(gòu)構(gòu)建關(guān)鍵鍵崗位勝任特特征模型型；二是以以崗位勝勝任特征征模型為為基礎(chǔ)建建立健全全工作崗崗位說明書等等人力資資源管理理基礎(chǔ)文文件。四、基于于勝任特特征的

48、應(yīng)應(yīng)聘申請請表的功功能一份完完整的應(yīng)應(yīng)聘申請請表應(yīng)該該具有如如下功能能：能夠向向應(yīng)聘者者傳遞出出企業(yè)的的價(jià)值觀觀、遠(yuǎn)景景、文化化經(jīng)及企企業(yè)自身身的基本本狀況。能夠夠鼓勵(lì)那那些優(yōu)秀秀的應(yīng)聘聘者期望望加入到到企業(yè)中中來。能夠夠清楚地地說明成成功達(dá)成成崗位績績效所應(yīng)應(yīng)具備的的崗位勝勝任特征征模型及及其素質(zhì)質(zhì)要求。總而言言之，應(yīng)聘申申請表是是一種能能夠迅速速地從候候選人那那里獲得得其可靠信息息的有效效工具之之一。通過一一張?jiān)O(shè)計(jì)計(jì)合理、填寫完完整的應(yīng)應(yīng)聘申請請表，至至少還包包括以下下三個(gè)方方面的信信息：根據(jù)據(jù)候選人人的陳述述和說明明可以對對一些客客觀情況況作出判判斷?？梢砸詫蜻x選人的成成長經(jīng)歷歷和過程

49、程進(jìn)行分分析評價(jià)價(jià)?？梢酝ㄍㄟ^候選選人過去去的工作作記錄，了了解其工工作穩(wěn)定定性和職職業(yè)舉。五、基于于勝任特特征為面面試設(shè)計(jì)計(jì)的原則則行為面面試的基基本原則則必須為為基于勝勝任特征征行為面面試的根根本目的的和主要要功能服服務(wù)。它它包括以以下四項(xiàng)項(xiàng)主要的的原則：行為為面試設(shè)設(shè)計(jì)必須須以既定定崗位的的勝任特特征模型型為基礎(chǔ)礎(chǔ)，充分利利用勝任任特征模模型所提提供的關(guān)關(guān)鍵信息息和要求求。行為面面試并不不是要對對所有的的勝任特特征進(jìn)行行評估和和測量。針對對選定的的勝任特特征條目目，進(jìn)行行行為面面試試題題設(shè)計(jì)時(shí)時(shí)，必須須對每一條條勝任特特征進(jìn)行行深入全全面的分分析。行為為面試的的設(shè)計(jì)和和開發(fā)必必須與企企業(yè)

50、內(nèi)在在環(huán)境條條件保持持統(tǒng)一。六、基基于勝任任素質(zhì)背背景審查查的目的的和原則則P1771【能力力要求】一、基于于勝任特特征的人人才招募募甄選的的基本步步驟基于勝勝任特征征的人才才招募與與甄選流流程主要要由以下下10項(xiàng)基本步步驟組成：選拔拔具有招招聘專員員崗位勝勝任特征征的人員員組成人人才招聘聘專門小小組。進(jìn)一步步明確企企業(yè)總體體戰(zhàn)略的的發(fā)展方方向、總總目標(biāo)和和總?cè)蝿?wù)務(wù)，確保保包括人人才空缺缺崗位在在內(nèi)的企企業(yè)所有有崗位人人才的績績效任務(wù)務(wù)與組織織發(fā)展方向保保持一致致。根據(jù)已已經(jīng)建立立的并經(jīng)經(jīng)過驗(yàn)證證的勝任任特征模模型，對現(xiàn)有有的工作作崗位說明明書進(jìn)行行全面的的更新、修訂。確定定人才招招募來源源或

51、渠道道。制作基基于崗位位勝任特特征的申申請表。建立立甄選標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)并對對申請表表進(jìn)行審審核。進(jìn)行行行為面面試設(shè)計(jì)計(jì)，并對對相關(guān)招招聘人員員進(jìn)行系系統(tǒng)培訓(xùn)訓(xùn)。采用被被企業(yè)實(shí)實(shí)踐證明明行之有有效的其其他方式式方法，對候選人進(jìn)行補(bǔ)充性或驗(yàn)證性測量和評估?；趰徫粍偃翁卣鲗蜻x人進(jìn)行背景審查。作出人才招聘的決定。二、基于勝任特征的人才甄選流程設(shè)計(jì)在基于勝任特征的甄選流程中，從基于勝任特征的應(yīng)聘申請表開始，到使用其他輔助或強(qiáng)化甄選手段為止的四個(gè)環(huán)節(jié)。設(shè)計(jì)和執(zhí)行四個(gè)甄選環(huán)節(jié)可能有會(huì)產(chǎn)生兩種結(jié)果：一是順利通過，進(jìn)入下一輪的科學(xué)化能位匹配技術(shù)的測量；二是被淘汰，再返回頂端的“獲取候選人”環(huán)節(jié)，即又回到招募流程中去

52、。三、基于于勝任特特征的應(yīng)應(yīng)聘申請請表設(shè)計(jì)計(jì)與審核核（一）應(yīng)應(yīng)聘申請請表的設(shè)設(shè)計(jì)示范范在設(shè)計(jì)計(jì)基于勝勝任特征征的的應(yīng)應(yīng)聘申請請表的內(nèi)內(nèi)容時(shí)，可以從兩方面進(jìn)行考慮，一方面要求通過申請表的設(shè)計(jì)能夠?qū)蜻x人的總體勝任素質(zhì)狀況進(jìn)行初步評估，別一方面可以考慮將勝任特征模型中的部分崗位勝任特征指標(biāo)放到申請表中加以評估和考核。（二）基基于勝任任特征應(yīng)應(yīng)聘申請請表的審審核審核應(yīng)應(yīng)聘申請請表的主主要步驟驟是：確定定審核的的標(biāo)準(zhǔn)選擇擇審核的的方法審核申申請表主主要有以以下兩種種方法?立即即排隊(duì)法法?輪流流比較法法（三）立立即排隊(duì)隊(duì)法執(zhí)行行過程四、行為為面試流流程設(shè)計(jì)計(jì)的主要要步驟一般來來說，行行為面試試的流程程應(yīng)

53、當(dāng)包包括以下下5個(gè)基本本步驟：全面分析崗崗位信息息；選定必必測勝任任特征指指標(biāo)；設(shè)計(jì)行行為面試試體系；評估估設(shè)計(jì)出出的體系系；行為面面試流程程的實(shí)施施。（一）全全面分析析崗位信信息（二）選選定必測測勝任特特征（三）設(shè)設(shè)計(jì)行為為面試體體系（四）評評估設(shè)計(jì)計(jì)出的體體系五、基基于勝任任特征的的背景審審查在進(jìn)行行背景審審查的過過程中，還還應(yīng)當(dāng)注注意把握握好以下下幾個(gè)關(guān)關(guān)鍵點(diǎn)：對候候選人進(jìn)進(jìn)行背景景審查時(shí)時(shí)，調(diào)查查渠道應(yīng)應(yīng)盡量多多樣化。在進(jìn)進(jìn)行背景景調(diào)查時(shí)時(shí)，必須須注意詢詢問技巧巧和方式式，特別別是在候候選人還沒沒有離開開原來的的工作單單位的情情況下。進(jìn)行行基于勝勝任素質(zhì)質(zhì)的背景景審查必必須具有有很的針

54、針對性，否則會(huì)流于形式，缺乏實(shí)效。第三單元元企業(yè)業(yè)人才的的錄用決決策、反反饋與評評估企業(yè)人才才的錄用用、反饋饋與評估估的含義義企業(yè)人人才的招招聘可以以分成招招聘準(zhǔn)備備、招聘實(shí)實(shí)施和招招聘評估估三個(gè)階階段，而而人才招招聘的實(shí)實(shí)施階段段又是由由招募、甄選和和評估四四個(gè)重要要步驟組組成的?！灸芰σ蟆恳?、人人才錄用用決策的的程序（一）補(bǔ)補(bǔ)充完善善人才錄錄用的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（二）整整合甄選選流程獲獲得的數(shù)數(shù)據(jù)（三）采采用量化化分析法法進(jìn)行決決策在對多多個(gè)候選選人的甄甄選資料料進(jìn)行匯匯總整合合的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，可以采采用以下決策策分析方方法：綜合合加權(quán)法法綜合加加權(quán)法是是一種最最簡單的的決策分分析方法法，即先對對候

55、選人人各項(xiàng)勝勝任特征征的綜合合得分進(jìn)進(jìn)行加權(quán)權(quán)，取得得總分值值后，再再將其與與錄用標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要求求的總分分值進(jìn)行行對比分分析，最最后根據(jù)據(jù)結(jié)果做做出錄用用決策。立即即排除法法立即排排除法是是在分別別計(jì)算出出各項(xiàng)勝勝任特征征的綜合合分值后后使用，企業(yè)在彩用該方法進(jìn)行錄用決策分析時(shí)，應(yīng)全面掌握甩有候選人實(shí)施測量總分值的得分情況，根據(jù)錄用策略的要求，做出具體的規(guī)定。能位匹配方法能位匹配方法也稱能位匹配技術(shù)。這里的“能”，即人才及其本身的能力素質(zhì)，而“位”即工作崗位。能位匹配技術(shù)不僅可以從非量化的角度對“人才”與“崗位”進(jìn)行匹配，也可以從理化的角度對“人才”與“崗位”進(jìn)行匹配。二、人才才招聘結(jié)結(jié)果反饋饋與

56、評估估（一）人人才招聘聘結(jié)果的的反饋對于那那些沒有有通過最最后錄用用決策的的候選人人進(jìn)行反反饋就需需要花費(fèi)費(fèi)一定心心思。在在處理這這個(gè)問題題時(shí)，不不同的機(jī)機(jī)構(gòu)和主主管都有有自己不不同的處處理方法法。下面就就此提出出幾點(diǎn)建建議：最好好請受過過訓(xùn)練的的參與招招聘流程程設(shè)計(jì)的的人親自自對候選選人進(jìn)行行反饋。不要要隨意對對候選人人的性格格做出評評論或指指責(zé)，不讓候候選人感感覺像根據(jù)他他們的性性格來決決定是否否錄用他他們的。列舉舉國出候候選人說說過或做做過的事事例（對對評估不不利的），請他們再解釋一下。讓候選人明白公司所需要的是什么機(jī)關(guān)報(bào)人才以及他們?yōu)槭裁床粭l例錄用要求。先稱贊他們表現(xiàn)好的部分，再指出他

57、們做好的地方，爭取給以正面的評價(jià)。向候選人強(qiáng)調(diào)之所以沒有錄用他，只是因?yàn)樗贿m合這一崗位，但他們在其他方面仍有優(yōu)勢，在其他崗位上一定會(huì)取得優(yōu)秀的業(yè)績。不要將某一候選人的表現(xiàn)同其他候選人進(jìn)行比較，不讓他們知道具體的測評分?jǐn)?shù)。（二）人人才招聘聘活動(dòng)的的評估一般來來說，對對招聘全全過程的的評估，可可能從以以下若干干個(gè)方面面著手進(jìn)進(jìn)行：既定見見風(fēng)使舵舵位的勝勝任特征征型中所所包括的的勝任特特征指標(biāo)標(biāo)是否全是必必須的？是否包包括了所所有必備備的鑒別別性勝任任特征？每一一項(xiàng)勝任任特征的的行為指指標(biāo)是否否準(zhǔn)確、明了？廣告告定位是是否恰當(dāng)當(dāng)？內(nèi)容容是否合合理？受受眾范圍圍有多大大？取得得了哪些些實(shí)效？應(yīng)聘聘申

58、請書書的設(shè)計(jì)計(jì)是否涵涵蓋了主主要崗位位的勝任任特征要要求？表表格中所所設(shè)計(jì)的的題目和和考查的的勝任特特征是否否高度相相關(guān)？行為為大幅度度過程的的計(jì)劃安安排和準(zhǔn)準(zhǔn)備工作作是否有有漏洞？行為面面試主題題的設(shè)計(jì)計(jì)是否達(dá)達(dá)到了預(yù)預(yù)期水平平？是否否能夠考考查出想想要考查查的所有有勝任特特征？對面面試主持持人及其其相關(guān)人人員是否否進(jìn)行了了有效的的培訓(xùn)？他們在在主持面面試的過過程中出出現(xiàn)了哪哪些明顯顯失誤和和不足？背景景審查是是否按要要求進(jìn)行行？有沒沒有出現(xiàn)現(xiàn)走過場場的現(xiàn)象象？取得得了哪些些實(shí)效？所使使用的各各種甄選選工具是是否發(fā)揮揮出應(yīng)有有的效能能？候選選人如何何看待整整個(gè)招聘聘與甄選選過程？他們提提出了

59、哪哪些有益益的意見見和建議議？是否出出現(xiàn)降低低甄選標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的情情況？是是哪些主主觀和客客觀原因因造成的？是否出出現(xiàn)了發(fā)發(fā)出錄用用通知而而候選人人沒有報(bào)報(bào)到的情情況？是是何種原因造造成的？第三章章第一節(jié)節(jié)第一單單元培訓(xùn)與與開發(fā)培訓(xùn)開發(fā)發(fā)體系設(shè)設(shè)計(jì)與運(yùn)運(yùn)行企業(yè)培培訓(xùn)與開開發(fā)體系系的構(gòu)建建一、企企業(yè)培訓(xùn)訓(xùn)開發(fā)體體系的一一般構(gòu)成成企業(yè)培培訓(xùn)開發(fā)發(fā)體系，即是指在企業(yè)內(nèi)部建立的一個(gè)系統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展以及人力資源管理相配套的培訓(xùn)管理體系、培訓(xùn)課程體系經(jīng)及培訓(xùn)實(shí)施體系。培訓(xùn)管理體系培訓(xùn)課程體系培訓(xùn)實(shí)施體系以上三個(gè)主要方面把企業(yè)培訓(xùn)工作的輸入、設(shè)計(jì)、實(shí)施、檢驗(yàn)、輸出等過程嚴(yán)格有機(jī)地整合成一個(gè)整體，即企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)體

60、系。二、戰(zhàn)略略導(dǎo)向培培訓(xùn)開發(fā)發(fā)體系的的特征戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向的培培訓(xùn)開發(fā)發(fā)體系，同企業(yè)人力資源規(guī)劃存在極為密切的關(guān)系。企業(yè)制定人力資源規(guī)劃的目的是為了實(shí)現(xiàn)各類人員的合理配置和有效使用，人力資源規(guī)劃是人力資源管理的基礎(chǔ)，是建立員工培訓(xùn)與開發(fā)體系的“綱”。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)，按照企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，正確解決好以下兩個(gè)重要問題：一是如何從數(shù)量和質(zhì)量上保持企業(yè)人力資源供應(yīng)與需要的動(dòng)態(tài)平衡；二是如何最大限度地開發(fā)企業(yè)組織中現(xiàn)有人力資源的潛力，不斷地增強(qiáng)企業(yè)人力資源的核心競爭力。戰(zhàn)略導(dǎo)向培訓(xùn)與開發(fā)體系具有以下特征：從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，滿足組織發(fā)展的潛在需要。以人力資源規(guī)劃為指導(dǎo)，應(yīng)對企業(yè)面