廈門銀鷺食品有限公司銀鷺營(yíng)銷模式診斷報(bào)告

1、廈門銀鷺食品銀鷺營(yíng)銷模式診斷報(bào)告銀鷺在營(yíng)銷、銷售方面全面診斷銀鷺年度銷售規(guī)劃采用封閉方式制定，雖然按大區(qū)、銷售部、辦事處分解，但整體上沒(méi)有按時(shí)間、品項(xiàng)分解，因此實(shí)際銷售只是短期的業(yè)績(jī)作為目標(biāo)，除高層外沒(méi)有人考慮長(zhǎng)期的發(fā)展；銀鷺品牌的本來(lái)就定位不明晰，制定品牌缺乏依據(jù)，品牌的建設(shè)缺乏；再將銀鷺品牌向房地產(chǎn)、電子等延伸，會(huì)極大危害銀鷺品牌；雖然引進(jìn)大量的銷售、營(yíng)銷人才，但沒(méi)有進(jìn)行引導(dǎo)、整合，導(dǎo)致新老員工之間缺乏了解、信任、甚至沖突，尤其是文化觀、營(yíng)銷理念、銷售方式上面；由于整個(gè)公司的人力資源管理匱乏，銷售的考核體系只是以形式存在且過(guò)于追求財(cái)務(wù)指標(biāo)，新酬體系不透明，甚至下級(jí)比上級(jí)的新酬還高，導(dǎo)致銷售

2、人員變動(dòng)劇烈，人員流動(dòng)很高，市場(chǎng)操作變的比較動(dòng)蕩；銀鷺處于轉(zhuǎn)型期，而從大的公司來(lái)的人員優(yōu)勢(shì)在于執(zhí)行不在于全盤操作，尤其銀鷺的各個(gè)大區(qū)和銷售部區(qū)域很大，二者之間不相適合；銀鷺對(duì)權(quán)利控制很集中，各個(gè)層級(jí)雖然因職責(zé)模糊而較為靈活，但沒(méi)有權(quán)利而且流程復(fù)雜，而變的很死板；產(chǎn)品的品項(xiàng)太多，新品不斷推出，但一直沒(méi)有形成一個(gè)新的全國(guó)性的核心產(chǎn)品；去年轟轟烈烈推出的“番茄有益”也因?yàn)殇伒拿嫣笠约斑^(guò)于心急等原因而失?。皇袌?chǎng)營(yíng)銷方案不符合市場(chǎng)實(shí)際情況，市場(chǎng)促銷大多限時(shí)不限量，經(jīng)銷商常在促銷期間大量存貨，損害公司利益，而且對(duì)生產(chǎn)造成沖擊；計(jì)劃已經(jīng)成為銷售的一大瓶頸，多方面的原因造成銷售計(jì)劃準(zhǔn)確率很低，不能很好的指導(dǎo)

3、生產(chǎn)，而且和客戶的定單也不匹配；銀鷺營(yíng)銷模式診斷銀鷺?shù)N售模式診斷（一）銀鷺營(yíng)銷模式銀鷺營(yíng)銷模式大經(jīng)銷商模式通路競(jìng)爭(zhēng)終端競(jìng)爭(zhēng)模式其他組合模式其他組合目前有五種銷售模式，但實(shí)質(zhì)是三種模式；產(chǎn)品多，細(xì)分市場(chǎng)就需要細(xì)分渠道，但目前渠道的細(xì)分不是因?yàn)槭袌?chǎng)細(xì)分；各個(gè)模式缺乏公司的統(tǒng)一指導(dǎo)，各個(gè)區(qū)域各自為政銷售渠道模式示意經(jīng)銷商組合類型與組合原則： 1 規(guī)模組合； 2 通路和終端（覆蓋）組合； 3 配送半徑組合； 4 品牌組合：經(jīng)銷品牌組合，廠家品牌組合； 5 品類組合：經(jīng)銷品類組合，廠家品類組合。 通路/終端（覆蓋）組合 1 A(量販、大型連鎖超市)； 2 B類（中型超市、百貨附屬超市、便利店系統(tǒng)、專門店

4、）； 3 C/D類（小型超市、社區(qū)超市、零售小店）； 4 酒樓、酒店、機(jī)場(chǎng)、娛樂(lè)場(chǎng)所等特殊通路； 5 傳統(tǒng)批發(fā)點(diǎn)。渠道類型的決策，需要綜合考慮以下因素： 1廠家品牌在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的潛在銷售規(guī)模； 2當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的商業(yè)形態(tài)售點(diǎn)零散還是集中； 3產(chǎn)品類別:消費(fèi)者購(gòu)買行為所需的分銷深度和密度； 4產(chǎn)品類別儲(chǔ)運(yùn)時(shí)間，配送半徑？ 5產(chǎn)品利潤(rùn)結(jié)構(gòu)渠道利潤(rùn)的厚??；組合原則大經(jīng)銷模式銀鷺過(guò)去成功的最重要的原因銀鷺其他品牌的定位和資源決定的模式城鎮(zhèn)化程度低，傳統(tǒng)經(jīng)銷商仍然有巨大的價(jià)值銀鷺?shù)N售人員的素質(zhì)公司的資源缺乏銀鷺?shù)N售模式診斷（二） - 經(jīng)銷商模式經(jīng)銷商批量采購(gòu)，提高交易效率，減少交易次數(shù)； 由于專業(yè)化而具有更高的

5、效率和更低的分銷成本； 彌補(bǔ)公司人力和對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)經(jīng)驗(yàn)的缺乏，幫助公司快速進(jìn)入新市場(chǎng)：擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋范圍和開(kāi)發(fā)新客戶； 彌補(bǔ)資金不足，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)； 可以讓廠家銷售人員從日常大量的商品轉(zhuǎn)移交付工作中解脫出來(lái)； 提供產(chǎn)品以外的其他服務(wù)，滿足用戶的多種需求。 優(yōu)點(diǎn)：可節(jié)省大量的人力物力；銷售面廣、滲透力強(qiáng)；各級(jí)權(quán)利義務(wù)分明，為共同利益可組成價(jià)格鏈同盟；借他人之力各得其所。 缺點(diǎn)：易造成價(jià)格混亂和區(qū)域間的沖貨，在競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)反應(yīng)較遲緩，需有高明的管理者使之密而不亂。 終端競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈導(dǎo)致銷售重心下降快速消費(fèi)品在賣場(chǎng)銷售的比重越來(lái)越大銀鷺為提高品牌的美譽(yù)度、知名度等必須在終端競(jìng)爭(zhēng)在大城市、發(fā)達(dá)地區(qū)快速消

6、費(fèi)品的銷售的經(jīng)銷商、批發(fā)商已經(jīng)萎縮深度營(yíng)銷、掌控終端銀鷺要成為食品行業(yè)的大廠商必須在終端競(jìng)爭(zhēng)銀鷺?shù)N售模式診斷（三）- 終端競(jìng)爭(zhēng)模式優(yōu)點(diǎn)：渠道最短；反應(yīng)最迅速；服務(wù)最及時(shí)；價(jià)格最穩(wěn)定；促銷最到位；控制最有效。責(zé)任區(qū)域明確而嚴(yán)格；服務(wù)半徑小；送貨及時(shí)、服務(wù)周全；網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定、基礎(chǔ)扎實(shí)；受低價(jià)竄貨影響?。痪?xì)作、深度分銷。 缺點(diǎn)：局限于交通便利、消費(fèi)集中的城市，會(huì)出現(xiàn)許多銷售盲區(qū)，或人力、物力投入大，費(fèi)用高，管理難度大。 受區(qū)域市場(chǎng)的條件限制性較強(qiáng)，必經(jīng)廠家直達(dá)送貨，需要有較多的人員管理配合。 通路競(jìng)爭(zhēng)銀鷺適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)對(duì)通路的細(xì)化增加銷量銀鷺的部分產(chǎn)品價(jià)格偏低為保證利潤(rùn)，不適合終端競(jìng)爭(zhēng)銀鷺目前正在處

7、于營(yíng)銷的變革時(shí)期，尚不能放棄原有的經(jīng)銷商銀鷺營(yíng)銷模式診斷（四）- 通路競(jìng)爭(zhēng)模式銀鷺營(yíng)銷模式診斷（五）營(yíng)銷模式現(xiàn)狀適合目前銀鷺處于轉(zhuǎn)型期的要求符合目前銀鷺的人力素質(zhì)、公司資源能力、市場(chǎng)區(qū)域要求公司對(duì)各種模式操作沒(méi)有指導(dǎo)，完全依靠各級(jí)經(jīng)理、主管的能力在市場(chǎng)的實(shí)際操作時(shí)具有一定的靈活性多種模式的存在是根據(jù)市場(chǎng)區(qū)域而定，不是根據(jù)具體產(chǎn)品品項(xiàng)確定由于招聘了大量外來(lái)人才，他們的理念和方法與銀鷺的營(yíng)銷模式操作有沖突根源問(wèn)題沒(méi)有和各個(gè)模式相應(yīng)的績(jī)效考核、薪酬管理體系微利時(shí)代的“通路成本政策”的要求，同時(shí)規(guī)模對(duì)通路的輻射力和控制力提出更高的要求對(duì)銀鷺?shù)N售渠道的認(rèn)識(shí)銀鷺缺乏對(duì)分銷渠道的統(tǒng)籌設(shè)計(jì)能力：新產(chǎn)品上市就大

8、規(guī)模地銷售，不按產(chǎn)品的特性設(shè)計(jì)分銷渠道長(zhǎng)度、寬度、密度，也不考慮企業(yè)的自身能力；銀鷺缺乏對(duì)分銷渠道的調(diào)整和把握能力 ：雖不滿意目前市場(chǎng)銷售的現(xiàn)狀，卻還是大量依賴傳統(tǒng)批發(fā)網(wǎng)絡(luò)，踏上了一條總是不能發(fā)力的慢船；雖然銀鷺自己直接做一些終端，卻力不能及；銀鷺缺乏對(duì)分銷渠道的理論指導(dǎo)和管理控制體系 ：渠道激勵(lì)政策、竄貨管理、發(fā)貨計(jì)劃管理、促銷管理、價(jià)格及價(jià)差管理等沒(méi)有形成系統(tǒng)的管理制度和執(zhí)行體系，二三級(jí)銷售網(wǎng)絡(luò)是否建全及區(qū)域市場(chǎng)之間發(fā)展是否平衡，概念不清、態(tài)度不明、制度不全、管理不系統(tǒng)、執(zhí)行無(wú)力度；跨區(qū)竄貨，低價(jià)跑量，爭(zhēng)奪客戶，擾亂市場(chǎng)秩序：經(jīng)銷商互相痛斥對(duì)方竄貨，對(duì)有利潤(rùn)的產(chǎn)品互相低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)；批發(fā)商不具備

9、對(duì)品牌的運(yùn)作能力和市場(chǎng)的控盤能力：經(jīng)銷商因受規(guī)模、實(shí)力、素質(zhì)、管理水平、經(jīng)營(yíng)意識(shí)等因素的影響，沒(méi)有能力做到整合營(yíng)銷、優(yōu)勢(shì)最大化、成本最低化等綜合實(shí)力的組合經(jīng)銷商不能正確樹(shù)立建設(shè)好二批網(wǎng)絡(luò)對(duì)區(qū)域銷售可持續(xù)發(fā)展的觀念：與廠家搶奪市場(chǎng)控制權(quán)，沒(méi)有完整的二批系統(tǒng)，更多的是在配送，沒(méi)有發(fā)展的理念；銀鷺雖然投入在加大，但是渠道成員的利潤(rùn)卻在減少、消費(fèi)者的溝通在下降 ：由于渠道不暢、廣告、促銷缺乏新意，為了促進(jìn)銷售只好加大簡(jiǎn)單的頻頻推出渠道促銷政策；各級(jí)銷售環(huán)節(jié)過(guò)于依賴促銷政策，像中了毒隱，不促不銷，惡性循環(huán)又會(huì)導(dǎo)致渠道成員不愿意對(duì)消費(fèi)者做細(xì)致的溝通和服務(wù)工作；目前渠道現(xiàn)狀的原因?qū)η拦芾淼挠绊懸蛩卦趶V度和

10、深度上存在矛盾 缺乏資源投入最佳邊際效應(yīng)的深入考慮 缺乏細(xì)致的分類管理 經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)不適應(yīng)渠道的專業(yè)管理廠商的業(yè)務(wù)管理范圍有交叉 辦事處平臺(tái)上缺乏整合 企業(yè)注重分銷成本缺乏細(xì)分意識(shí)缺乏對(duì)渠道利益的核算對(duì)渠道缺乏分類管理廠家掌控渠道手段不合理缺乏系統(tǒng)的渠道拓展規(guī)劃對(duì)重點(diǎn)客戶缺乏系統(tǒng)管理渠道規(guī)劃銀鷺?shù)N售系統(tǒng)管理現(xiàn)狀診斷銀鷺對(duì)銷售一線的控制圖中轉(zhuǎn)倉(cāng)特通人員自建中轉(zhuǎn)倉(cāng)辦事處辦事處主任銷售經(jīng)理大區(qū)副總特通經(jīng)理財(cái)務(wù)駐地企劃推廣經(jīng)理行政部稽核部策劃部市場(chǎng)一線人員考核：直接管理：間接管理：銀鷺集團(tuán)經(jīng)營(yíng)者車隊(duì)市場(chǎng)人員由多個(gè)部門組成，由多個(gè)部門管理、考核；直接管理部門對(duì)下屬的薪酬沒(méi)有考核的權(quán)利，管理沒(méi)有效率，而考核

11、部門不了解真實(shí)的情況；銷售的各級(jí)經(jīng)理、主管由于考核體系的封閉和不健全，幾乎完全在依靠員工的職業(yè)道德來(lái)進(jìn)行工作，完成業(yè)績(jī)；由于上級(jí)對(duì)下級(jí)的管理不能通過(guò)考核來(lái)進(jìn)行，制度保證不夠，管理好壞在于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人能力和魅力，屬于是能人管理；辦事處主任盡管對(duì)企劃、特通人員、中轉(zhuǎn)倉(cāng)、外派業(yè)務(wù)人員進(jìn)行日常工作管理，但管理權(quán)限的問(wèn)題導(dǎo)致沒(méi)有成效；部分辦事處有外派業(yè)務(wù)人員，辦事處主任很難管理，甚至對(duì)辦事處主任帶來(lái)精神上的壓力，對(duì)當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)人員也帶來(lái)不利的影響，不利于人員的穩(wěn)定；雖然銷售重心已經(jīng)下放，但管理、考核的重心卻沒(méi)有下放，使得二者之間存在沖突；策劃部出市場(chǎng)營(yíng)銷方案，推廣部執(zhí)行，辦事處操作，但三個(gè)環(huán)節(jié)之間缺少溝通

12、，方案很難適合市場(chǎng)真實(shí)需求；策劃部人員到市場(chǎng)的時(shí)間少，走馬觀花的看市場(chǎng)，沒(méi)有深入市場(chǎng)，導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)的實(shí)際了解不夠，無(wú)法對(duì)市場(chǎng)作出正確的反應(yīng)；問(wèn) 題 診 斷（一）銀鷺對(duì)銷售一線控制的診斷問(wèn) 題 診 斷（二）由于市場(chǎng)個(gè)案上報(bào)核準(zhǔn)的時(shí)間太長(zhǎng)、個(gè)案很少、通路個(gè)案不能做、資源不夠，企劃人員存在的價(jià)值不大；由于企劃和辦事處分屬不同的部門，信息無(wú)法獲得或共享，即使作出市場(chǎng)方案也不適合所處的區(qū)域的需求；品牌部與策劃部的工作的分離，使得品牌和策劃方案不統(tǒng)一，品牌的建設(shè)缺少市場(chǎng)的支持；特通部的人員和辦事處的市場(chǎng)方案經(jīng)常由于溝通和所屬部門的原因，導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格體系出現(xiàn)問(wèn)題；中轉(zhuǎn)倉(cāng)的定位不合適，利用的效率很低，服務(wù)不到位

13、；自建的中轉(zhuǎn)倉(cāng)實(shí)質(zhì)是物流配送功能，適合市場(chǎng)需求，但沒(méi)有相關(guān)的制度來(lái)管理、指導(dǎo)、監(jiān)控；新老銷售人員之間存在隔閡，新來(lái)的（可口可樂(lè)、康師傅）人員優(yōu)勢(shì)在于執(zhí)行，而銀鷺一直以來(lái)對(duì)銷售人員的職能模糊，給銷售人員很大的發(fā)揮空間，因此存在發(fā)揮和執(zhí)行之間的矛盾；組織結(jié)構(gòu)不合理，層次趨于金字塔，流程過(guò)于煩瑣，手續(xù)太多；辦事處現(xiàn)狀分析辦事處對(duì)市場(chǎng)的管理現(xiàn)狀嚴(yán)格遵守順價(jià)銷售的政策加強(qiáng)區(qū)域經(jīng)營(yíng)的精耕細(xì)作加強(qiáng)對(duì)區(qū)域內(nèi)物流的配送能力和控盤能力集中人力、財(cái)力盡快形成品牌經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)培養(yǎng)穩(wěn)定的銷售人員配置充足的運(yùn)力加強(qiáng)終端服務(wù)和客情關(guān)系加強(qiáng)二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和管理好中轉(zhuǎn)倉(cāng)的診斷銀鷺在全國(guó)只有一個(gè)生產(chǎn)基地，而銷售覆蓋全國(guó)，中轉(zhuǎn)倉(cāng)作為銀鷺

14、倉(cāng)庫(kù)的延伸，起到縮短運(yùn)輸距離的作用；銀鷺的中轉(zhuǎn)倉(cāng)由于有利潤(rùn)要求，因此導(dǎo)致客戶取貨的價(jià)格比直接發(fā)貨的價(jià)格高，對(duì)市場(chǎng)的價(jià)格體系帶來(lái)一定的沖擊影響；中轉(zhuǎn)倉(cāng)目前的好作用：1、對(duì)于在開(kāi)發(fā)的新客戶的時(shí)候，由于新客戶的要貨量不大，中轉(zhuǎn)倉(cāng)可以方便客戶；2、對(duì)于一些小客戶來(lái)說(shuō)有中轉(zhuǎn)倉(cāng)可以發(fā)小量的貨；中轉(zhuǎn)倉(cāng)帶來(lái)的負(fù)面影響：1、辦事處可以要求客戶打款發(fā)貨存在中轉(zhuǎn)倉(cāng)，從而完成業(yè)績(jī)；2、中轉(zhuǎn)倉(cāng)會(huì)大量積壓無(wú)法銷售的貨物；3、管理的關(guān)系，對(duì)中轉(zhuǎn)倉(cāng)無(wú)法管理，導(dǎo)致靈活性很低，中轉(zhuǎn)倉(cāng)的利用率很差；4、由于中轉(zhuǎn)倉(cāng)的利用率在10-20%左右，導(dǎo)致大大增加銷售成本；5、由于經(jīng)銷商可以小量發(fā)貨，可以引起經(jīng)銷商的資金外流；6、中轉(zhuǎn)倉(cāng)起到的

15、服務(wù)作用很??；目前銀鷺中轉(zhuǎn)倉(cāng)的狀況：1、銀鷺集團(tuán)自建的運(yùn)營(yíng)的中轉(zhuǎn)倉(cāng)；2、銷售經(jīng)理要求取消的中轉(zhuǎn)倉(cāng)；3、銷售經(jīng)理根據(jù)自身市場(chǎng)需求，定位于物流作用，合營(yíng)的“中轉(zhuǎn)倉(cāng)”-配送中心；市場(chǎng)運(yùn)作（銷售與營(yíng)銷）的診斷銀鷺市場(chǎng)狀況的分析產(chǎn)品包裝過(guò)時(shí)，尤其一些產(chǎn)品的名稱不符和消費(fèi)者的心態(tài)；大部分產(chǎn)品已經(jīng)到?jīng)]有任何利潤(rùn)的情況，甚至在平時(shí)已經(jīng)將年底返利補(bǔ)貼進(jìn)去；大約30%的經(jīng)銷商的銷售額下降；季節(jié)性強(qiáng)的產(chǎn)品容易斷貨，影響銷量，旺季發(fā)貨困難，運(yùn)輸周期太長(zhǎng)，占用資金太多，產(chǎn)品不是到岸價(jià)，其中存在黑洞；由于某些地區(qū)市場(chǎng)設(shè)點(diǎn)太密，缺乏引導(dǎo)，周邊市場(chǎng)互相沖貨，倒貨；大小經(jīng)銷商待遇差別影響小經(jīng)銷商積極性，公司對(duì)老經(jīng)銷商比較寬容，

16、但老經(jīng)銷商的進(jìn)取愿望不大銷售經(jīng)理、辦事處主任、業(yè)務(wù)人員變動(dòng)過(guò)于頻繁（某地區(qū)辦事處主任三年換了五個(gè)），導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)情況很不熟悉，很難對(duì)市場(chǎng)起到指導(dǎo)作用，甚至產(chǎn)生危害，業(yè)務(wù)隊(duì)伍不夠上進(jìn)心，宣傳不夠。因此經(jīng)銷商對(duì)辦事處沒(méi)有信心，認(rèn)為可有可無(wú)，不可靠；促銷費(fèi)用報(bào)銷太慢，促銷力度不穩(wěn)定，很少有適合當(dāng)?shù)貙?shí)際需要的促銷方案，而且給予的人員，促銷政策支持不夠；產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)間長(zhǎng)，產(chǎn)品種類多，被認(rèn)可的少，宣傳力度和投入費(fèi)用小，上市計(jì)劃不完整，工作人員工作被動(dòng)，特通部在直營(yíng)客戶搞特價(jià)活動(dòng)對(duì)其他經(jīng)銷商影響極壞；公司統(tǒng)一的促銷推廣活動(dòng)嚴(yán)重滯后，促銷費(fèi)用核銷時(shí)間太長(zhǎng)，基層業(yè)務(wù)人員與經(jīng)銷商的配合不好；市場(chǎng)部的人員到市場(chǎng)上不

17、過(guò)走馬觀花，缺乏對(duì)市場(chǎng)的了解，更沒(méi)有對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行指導(dǎo)和溝通；公司缺乏全局戰(zhàn)略，推出新品時(shí)老品牌被忽略，導(dǎo)致銷量下降市場(chǎng)部亂罰款，缺乏對(duì)經(jīng)銷商的配套支持；銷售部門缺乏對(duì)營(yíng)銷部門的支持，抱怨的多，溝通的少營(yíng)銷部門對(duì)銷售部門的個(gè)案審批時(shí)間太長(zhǎng)，銷售部門要提前提出計(jì)劃，未必符合實(shí)施時(shí)的實(shí)際品牌運(yùn)作的不好，產(chǎn)品投放市場(chǎng)，沒(méi)有對(duì)產(chǎn)品做相應(yīng)的“空中”運(yùn)作，有產(chǎn)品、有口味、有潛力，但無(wú)銷量營(yíng)銷部門的全年促銷、銷售計(jì)劃合理性差，促銷的連續(xù)性、時(shí)效性、針對(duì)性不能和市場(chǎng)相適應(yīng)營(yíng)銷部門目前存在的主要問(wèn)題營(yíng)銷部門制定的全國(guó)營(yíng)銷方案，比較脫離實(shí)際，市場(chǎng)操作困難，銷售部門難以實(shí)施，雖然強(qiáng)硬推行，但結(jié)果沒(méi)有反饋營(yíng)銷部門運(yùn)作中

18、的缺陷營(yíng)銷部門運(yùn)作現(xiàn)狀的原因12345在產(chǎn)品上缺乏系統(tǒng)的考慮對(duì)產(chǎn)品缺乏明確的定位產(chǎn)品結(jié)構(gòu)沒(méi)有與綜合利益結(jié)構(gòu)相聯(lián)接人員的能力、數(shù)量不滿足主要表現(xiàn)在對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)缺乏良好的規(guī)劃，在上市一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，沒(méi)有充分考慮該產(chǎn)品在整個(gè)產(chǎn)品體系中應(yīng)該起到的作用，根本沒(méi)有考慮到與其他產(chǎn)品之間的整合。 產(chǎn)品大類、產(chǎn)品小類、產(chǎn)品品種以及規(guī)格之間的關(guān)系，沒(méi)有確定不同產(chǎn)品之間的關(guān)系，造成整個(gè)產(chǎn)品體系非常混亂考慮的基本上都是銷量和市場(chǎng)份額，而如利潤(rùn)結(jié)構(gòu)、品牌結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)等都沒(méi)有系統(tǒng)地考慮，這樣就造成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)很單一，即便達(dá)成了目標(biāo)銷量，也是以犧牲了利潤(rùn)和品牌價(jià)值為代價(jià)的整個(gè)策劃部、推廣部、品牌部在品牌推廣、策劃方案、對(duì)市場(chǎng)

19、的反應(yīng)速度都不滿足快速消費(fèi)品市場(chǎng)的要求；即便如此人員也大量欠缺，造成市場(chǎng)方案實(shí)施困難部門間的工作銜接營(yíng)銷部門劃分成四個(gè)部分，每個(gè)部門工作銜接有空白，彼此的功能定位不明確，造成市場(chǎng)銷售管理的混亂銷售部門運(yùn)作中的缺陷銷售人員流動(dòng)率（辭職、提升、調(diào)動(dòng)）太高，危害市場(chǎng)的穩(wěn)定和對(duì)市場(chǎng)的控制銷售部門運(yùn)作中的問(wèn)題在全國(guó)設(shè)立大量辦事處，但實(shí)質(zhì)的操作沒(méi)有根本性的改變銷售部門直線上下級(jí)之間缺乏管理權(quán)利，尤其是對(duì)薪酬的考核，使得管理困難，靠個(gè)人魅力維持整體管理水平有限，雖然從外部引進(jìn)大量的人員，但適合程度和真實(shí)的能力與實(shí)際需要差距很大缺乏對(duì)經(jīng)銷商的引導(dǎo)和管理（產(chǎn)品品類銷售、沖貨、新品開(kāi)發(fā)、客戶管理）過(guò)于追求短期的業(yè)

20、績(jī)指標(biāo)，缺乏 對(duì)未來(lái)的整體計(jì)劃對(duì)公司的政策的執(zhí)行力度不夠，就市場(chǎng)方案缺乏與營(yíng)銷部門的溝通缺乏全國(guó)范圍的統(tǒng)一規(guī)劃和統(tǒng)一指導(dǎo)，各自自我運(yùn)作，雖然可以培養(yǎng)能力，但不是目前所需要的銷售部門運(yùn)作現(xiàn)狀的原因追求銷量最大化缺乏對(duì)辦事處職能的明確經(jīng)營(yíng)模式的限制分銷深度不夠依賴大經(jīng)銷商的銷售模式組織結(jié)構(gòu)在這種模式下，銷售人員的一切行為都是為了提高銷量，他們不可能將精力放在對(duì)產(chǎn)品的系統(tǒng)管理上，他們只會(huì)全力去賣能帶來(lái)最大銷量的產(chǎn)品，而不會(huì)去考慮利潤(rùn)、新產(chǎn)品成功率等重要因素忽視了賦予辦事處的產(chǎn)品管理職能，其后果就是總部的產(chǎn)品政策在辦事處層面無(wú)法執(zhí)行到位，辦事處只忙著完成總銷量，對(duì)產(chǎn)品的發(fā)展卻無(wú)法兼顧目前經(jīng)銷模式太多，

21、公司缺乏統(tǒng)一指導(dǎo)，各個(gè)區(qū)域根據(jù)自己的方式自我操作，加上人員流動(dòng)，市場(chǎng)操作混亂銷售部門希望經(jīng)銷商能夠不斷將其分銷網(wǎng)絡(luò)的重心逐漸下移，以達(dá)到對(duì)市場(chǎng)精耕細(xì)作的目的，但風(fēng)險(xiǎn)是經(jīng)銷商所不愿承擔(dān)的，所以依靠經(jīng)銷商運(yùn)作面臨分銷重心較高、分銷深度不夠的局面，這就說(shuō)明廠家對(duì)渠道的管理還比較欠缺主要表現(xiàn)在一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的獨(dú)家經(jīng)銷商，往往要負(fù)責(zé)覆蓋各類渠道，如批發(fā)市場(chǎng)、超市、食雜店、餐飲市場(chǎng)以及團(tuán)購(gòu)渠道等，希望能夠依靠一家經(jīng)銷商，能夠充分挖掘其資源，提高分銷成本的利用率，但實(shí)際上卻造成分銷渠道的效率降低組織結(jié)構(gòu)層次長(zhǎng)，流程煩瑣，各個(gè)層次的權(quán)限受到約束大；沒(méi)有進(jìn)行人員整和，不同的領(lǐng)導(dǎo)模式混雜，不同的理念混雜營(yíng)銷部與銷售

22、部沖突的現(xiàn)狀營(yíng)銷銷售銷售部認(rèn)為營(yíng)銷部方案不合理銷售部認(rèn)為個(gè)案審核時(shí)間太長(zhǎng)，甚至不批準(zhǔn)銷售部認(rèn)為營(yíng)銷部對(duì)產(chǎn)品銷售沒(méi)有起到拉力的作用銷售部認(rèn)為營(yíng)銷部對(duì)市場(chǎng)不了解，不下市場(chǎng)銷售部認(rèn)為營(yíng)銷部沒(méi)有專業(yè)人士營(yíng)銷部認(rèn)為全國(guó)方案留有調(diào)整余地營(yíng)銷部認(rèn)為某些個(gè)案超出標(biāo)準(zhǔn)，不符合公司政策營(yíng)銷部認(rèn)為自己常下市場(chǎng)，但得不到支持營(yíng)銷部對(duì)銷售部存在一定的管理權(quán)限，而銷售部認(rèn)為雙方?jīng)]有上下級(jí)關(guān)系營(yíng)銷部與銷售部沖突的原因信息了解不暢工作流程不清分屬不同領(lǐng)導(dǎo)缺少某些方面的專業(yè)人員考核方式不同要求的結(jié)果不同消費(fèi)品行業(yè)的特點(diǎn)部門之間缺少溝通營(yíng)銷銷售兩個(gè)部門對(duì)推廣活動(dòng)的成效有分歧兩個(gè)部門對(duì)在企業(yè)中的地位有分歧兩個(gè)部門對(duì)了解市場(chǎng)的程度有

23、分歧兩個(gè)部門對(duì)應(yīng)該承擔(dān)多少職能有分歧兩個(gè)部門對(duì)應(yīng)該使用多少費(fèi)用有分歧營(yíng)銷部與銷售部沖突的根源沖突的原因營(yíng)銷銷售市場(chǎng)運(yùn)作現(xiàn)狀的根源沒(méi)有戰(zhàn)略、沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃處于轉(zhuǎn)型期，變數(shù)太多大量引入人員，沒(méi)有進(jìn)行整合，同時(shí)流失率很高目前企業(yè)文化混亂，無(wú)法對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)混亂，職責(zé)、權(quán)限不清，管理和監(jiān)控實(shí)際一條線沒(méi)有相應(yīng)的制度，尤其是考核制度現(xiàn)狀營(yíng)銷部門績(jī)效考核診斷績(jī)效考核的問(wèn)題4沒(méi)有全面的考核體系，對(duì)銷售人員只限于業(yè)績(jī)、費(fèi)用率的財(cái)務(wù)考核，其他的考核內(nèi)容、項(xiàng)目過(guò)于定性和模糊；考核體系不公開(kāi)、不透明，不同的區(qū)域差別沒(méi)有在考核中體現(xiàn)出來(lái)，直接管理者無(wú)實(shí)質(zhì)的考核權(quán)利，有考核權(quán)的不了解實(shí)際的情況，主角不是管理者和被管

24、理者，考核流于形式；2缺少各級(jí)崗位的任職資格、崗位說(shuō)明、職責(zé)權(quán)限，導(dǎo)致考核沒(méi)有針對(duì)性，加大考核難度，考核準(zhǔn)確性很低；3考核與薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)、升職無(wú)根本的聯(lián)系，由于薪酬彈性小，考核結(jié)果在薪酬上面體現(xiàn)不出來(lái)；5對(duì)非一線的營(yíng)銷人員、管理人員、服務(wù)人員、支持人員缺乏必要的考核，使他們的工作和公司業(yè)績(jī)?nèi)狈﹃P(guān)聯(lián)，而且由于缺乏一線的人員對(duì)他們的考核，因此對(duì)一線的工作支持力度不夠；1績(jī)效考核的原因沒(méi)有合理的、制度化的績(jī)效考核體系考核以結(jié)果為導(dǎo)向而不是過(guò)程為導(dǎo)向（關(guān)注短期財(cái)務(wù)數(shù)字、對(duì)如何達(dá)到過(guò)程不關(guān)心）由于權(quán)利集中，各級(jí)的權(quán)利受到約束，直接上級(jí)無(wú)考核權(quán)沒(méi)有指定考核標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)公司層面沒(méi)有分級(jí)分解，不了解具體任務(wù)指標(biāo)對(duì)員工在人力資源管理上面只有“選”“用”的基本功能沒(méi)有“育”“留”的功能銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃不平衡診斷銷售計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃不相