企業(yè)人力資源規(guī)劃的運(yùn)作管理

1、當(dāng)前文檔檔修改密密碼：8836228399 HYPERLINK 第二節(jié) 人力力資源規(guī)規(guī)劃的運(yùn)運(yùn)作 人力資資源規(guī)劃劃的具體體步驟分分六步進(jìn)進(jìn)行，其其操作流流程請(qǐng)見見圖。 一、核核查現(xiàn)有有人力資資源 這一階階段是后后面各階階段的基基礎(chǔ)，它它的質(zhì)量量如何對(duì)對(duì)整個(gè)工工作影響響很大。核查現(xiàn)現(xiàn)有人力力資源的的關(guān)鍵在在于人力力資源的的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及及分布狀狀況。這這一部分分工作需需要結(jié)合合人力資資源管理理信息系系統(tǒng)和職職務(wù)分析析的有關(guān)關(guān)信息來(lái)來(lái)進(jìn)行。如果組組織尚未未建立人人力資源源管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)，這步步工作宜宜與建立立該信息息系統(tǒng)同同時(shí)進(jìn)行行。一個(gè)個(gè)良好的的人事管管理信息息系統(tǒng)，應(yīng)盡量量輸入與與員工個(gè)

2、個(gè)人和工工作情況況相關(guān)的的資料，以備管管理分析析時(shí)用。人力資資源信息息應(yīng)包括括以下幾幾個(gè)方面面： 1.個(gè)個(gè)人自然然情況，如姓名名、性別別、出生生日期、健康狀狀況、婚婚姻、民民族等； 2.教教育資料料及工作作經(jīng)歷，包括受受教育的的程度、專業(yè)、各類資資格證書書、以往往的工作作單位和和部門、受培訓(xùn)訓(xùn)資料、升降職職原因、是否受受過(guò)處分分等； 3.錄錄用資料料，包括括合同簽簽訂時(shí)間間、候選選人征募募來(lái)源、管理經(jīng)經(jīng)歷、外外語(yǔ)種類類和水平平、特殊殊技能，以及對(duì)對(duì)組織有有潛在價(jià)價(jià)值的愛愛好或特特長(zhǎng)； 4.工資資資料，包括工工資類別別、等級(jí)級(jí)、工資資額、上上次加薪薪日期、對(duì)下次次加薪日日期和數(shù)數(shù)量的預(yù)預(yù)測(cè)； 5

3、.工工作評(píng)價(jià)價(jià)資料，包括上上次評(píng)價(jià)價(jià)時(shí)間、評(píng)價(jià)或或成績(jī)報(bào)報(bào)告、歷歷次評(píng)價(jià)價(jià)的原始始資料等等； 6.工工作態(tài)度度，包括括生產(chǎn)效效率、質(zhì)質(zhì)量狀態(tài)態(tài)、缺勤勤和遲到到早退記記錄、安安全與事事故資料料、是否否建議及及建議數(shù)數(shù)量和采采納數(shù)，是否抱抱怨以及及抱怨的的內(nèi)容和和經(jīng)常性性等； 7.工工作或職職務(wù)情況況；工作作或職務(wù)務(wù)的歷史史資料，等等。 這一階階段必須須獲取和和參考的的另一項(xiàng)項(xiàng)重要的的信息，是職務(wù)務(wù)分析的的有關(guān)信信息情況況。職務(wù)務(wù)分析是是組織人人力資源源管理五五大方面面（獲取取、整合合、保持持與激勵(lì)勵(lì)、控制制與調(diào)整整、開發(fā)發(fā)）中起起核心作作用的要要素，是是下一步步工作的的基礎(chǔ)。職位分分析明確確地指

4、出出了每個(gè)個(gè)職位應(yīng)應(yīng)有的職職務(wù)、責(zé)責(zé)任、權(quán)權(quán)力，以以及履行行這些職職、責(zé)、權(quán)所需需的資格格條件，這些條條件就是是對(duì)員工工在質(zhì)上上的要求求。 二、人人力需求求預(yù)測(cè) 這一步步工作與與人力資資源核查查可同時(shí)時(shí)進(jìn)行，主要是是根據(jù)組組織的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略規(guī)劃和和本組織織的內(nèi)外外部條件件選擇預(yù)預(yù)測(cè)技術(shù)術(shù)，然后后對(duì)人力力需求的的結(jié)構(gòu)和和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)進(jìn)行預(yù)測(cè)測(cè)。 （一）預(yù)預(yù)測(cè)因素素 在預(yù)測(cè)測(cè)人員需需求時(shí)，應(yīng)充分分考慮以以下因素素對(duì)人員員需求的的數(shù)量、質(zhì)量以以及構(gòu)成成的影響響：1.市場(chǎng)需需求、產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)質(zhì)量量升級(jí)或或決定進(jìn)進(jìn)入新的的市場(chǎng)；2.產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)的要求求；3.人力穩(wěn)穩(wěn)定性，如計(jì)劃內(nèi)內(nèi)更替（辭職和和辭退

5、的的結(jié)果）、人員員流失（跳槽）；4.培訓(xùn)和和教育（與公司司變化的的需求相相關(guān)）；5.為提提高生產(chǎn)產(chǎn)率而進(jìn)進(jìn)行的技技術(shù)和組組織管理理革新；6.工作作時(shí)間；7.預(yù)測(cè)測(cè)活動(dòng)的的變化；8.各部部門可用用的財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算。 在預(yù)測(cè)過(guò)過(guò)程中，預(yù)測(cè)者者及其管管理判斷斷能力與與預(yù)測(cè)的的準(zhǔn)確與與否關(guān)系系重大。一般來(lái)來(lái)說(shuō)，商商業(yè)因素素是影響響員工需需要類型型、數(shù)量量的重要要變量，預(yù)測(cè)者者通過(guò)分分離這些些因素，并且收收集歷史史資料去去做預(yù)測(cè)測(cè)的基礎(chǔ)礎(chǔ)。從邏邏輯上講講，人力力資源的的需要顯顯然是產(chǎn)產(chǎn)量、銷銷量、稅稅收等的的函數(shù)，但對(duì)不不同的組組織，每每一因素素的影響響并不相相同。 （二）資資料準(zhǔn)備備 為了獲得得既實(shí)事事求

6、是又又有遠(yuǎn)見見的預(yù)測(cè)測(cè)結(jié)果，必須廣廣泛收集集影響預(yù)預(yù)測(cè)目標(biāo)標(biāo)的各種種有關(guān)資資料，包包括可控控與不可可控的內(nèi)內(nèi)部和外外部的相相關(guān)資料料，如：1.國(guó)內(nèi)內(nèi)外社會(huì)會(huì)經(jīng)濟(jì)科科技發(fā)展展趨勢(shì)的的資料；2.本地地區(qū)人力力資源資資料；33.本行行業(yè)發(fā)展展水平及及發(fā)展趨趨勢(shì)資料料；4.本組織織業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展資料料；5.本組織織人力資資源管理理的各種種資料等等等。收收集資料料的方法法可考慮慮使用文文獻(xiàn)調(diào)查查、詢問(wèn)問(wèn)調(diào)查法法、個(gè)人人面談法法、專家家咨詢等等方法。對(duì)調(diào)查查的資料料要加以以整理、分析，刪除由由于偶然然因素造造成的不不能確認(rèn)認(rèn)準(zhǔn)確的的材料。 三、人人力需求求預(yù)測(cè)的的程序和和技術(shù)方方法 （一）人人力需求求預(yù)測(cè)程程

7、序 人力需求求預(yù)測(cè)在在實(shí)踐應(yīng)應(yīng)用中采采用自上上而下的的預(yù)測(cè)程程序，具具體程序序?yàn)椋?1.預(yù)預(yù)測(cè)組織織未來(lái)生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)狀況 從根本本上說(shuō)，組織未未來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀狀況決定定著人員員需求量量。一般般說(shuō)來(lái)，未來(lái)生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)狀況的的預(yù)測(cè)，可直接接從組織織發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃中分離離出來(lái)。組織未未來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀狀態(tài)，可可由各種種具體職職能活動(dòng)動(dòng)的水平平和分類類計(jì)劃表表示，如如各職能能的增減減及職能能領(lǐng)域的的擴(kuò)大或或縮小、產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)的改改變、目目標(biāo)市場(chǎng)場(chǎng)的變化化和市場(chǎng)場(chǎng)占有率率的增減減、新技技術(shù)的引引進(jìn)或采采用、銷銷售額的的水平變變化、生生產(chǎn)率水水平的變變化等等等。為了了能準(zhǔn)確確地預(yù)測(cè)測(cè)人力需需求，上上述各種種

8、活動(dòng)和和指標(biāo)要要定量描描述。 2.估估算各職職能工作活動(dòng)動(dòng)的總量量 未來(lái)生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)是是由各職職能活動(dòng)動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的，因因而必須須估算各各職能活活動(dòng)的總總量及其其在不同同活動(dòng)層層次的活活動(dòng)總量量分布。例如對(duì)對(duì)銷售職職能活動(dòng)動(dòng)總量的的估算，可根據(jù)據(jù)以往銷銷售活動(dòng)動(dòng)資料的的統(tǒng)計(jì)分分析和未未來(lái)目標(biāo)標(biāo)銷售額額來(lái)估算算。根據(jù)據(jù)以往銷銷售活動(dòng)動(dòng)資料的的統(tǒng)計(jì)分分析，我我們得到到每銷售售千元貨貨物需11人/小時(shí)，若在未未來(lái)第五五年預(yù)計(jì)計(jì)銷售額額為24400萬(wàn)萬(wàn)元，則則可得到到2.44萬(wàn)人/小時(shí)的的銷售活活動(dòng)總量量。此時(shí)時(shí)，若不不考慮其其它因素素的影響響，則可可估算出出銷售人人員需求求量為11O人（按每年年3

9、000個(gè)工作作日，每每天工作作8小時(shí)計(jì)計(jì)算）。 但是，僅有各各職能未未來(lái)活動(dòng)動(dòng)總量的的估算還是是不夠的的，因?yàn)闉檫@些活活動(dòng)是不不同質(zhì)量量或等級(jí)級(jí)的。因因此，在在總量確確定以后后，還要要將其分分配到該該職能的的不同層層次上。還以上上例為準(zhǔn)準(zhǔn)，我們們可以把把銷售活活動(dòng)總量量分配到到市場(chǎng)推推銷、市市場(chǎng)研究究、宣傳傳廣告、銷售管管理等不不同層次次上，從從而為確確定各類類銷售人人員需求求量預(yù)測(cè)測(cè)提供基基礎(chǔ)。 3.確確定各職職能及各各職能內(nèi)內(nèi)不同層層次類別別人員的的工作負(fù)負(fù)荷 往往由由于生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)基基礎(chǔ)的改改善，工工作的效效率不斷斷提高，因而在在預(yù)測(cè)時(shí)時(shí)必須充充分考慮慮各因素素變化對(duì)對(duì)工作效效率的影影響，

10、在在此之下下確定各各職能及及各職能能內(nèi)不同同層次類類別人員員的工作作負(fù)荷。工作效效率與工工作負(fù)荷荷在不同同條件下下相關(guān)性性是不同同的。在在生產(chǎn)環(huán)環(huán)節(jié)，新新技術(shù)的的采用或或人員積積極性的的高度發(fā)發(fā)揮，會(huì)會(huì)使工作作效率提提高，而而工作負(fù)負(fù)荷可以以不變或或減少。但在銷銷售環(huán)節(jié)節(jié)，隨市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的激烈烈，盡管管提高了了工作效效率，而而推銷單單位價(jià)值值貨物的的活動(dòng)量量卻會(huì)增增加，導(dǎo)導(dǎo)致工作作負(fù)荷增增加。因因此，在在確定各各類人員員工作負(fù)負(fù)荷時(shí)，要充分分考慮各各種變量量的影響響，不能能僅從主主觀愿望望出發(fā)進(jìn)進(jìn)行推測(cè)測(cè)。 4.確確定各職職能活動(dòng)動(dòng)及各職職能活動(dòng)動(dòng)內(nèi)不同同層次類類別人員員的需求求量 如若上上兩

11、步預(yù)預(yù)測(cè)活動(dòng)動(dòng)的結(jié)果果相當(dāng)可可靠，則則這步活活動(dòng)就相相當(dāng)簡(jiǎn)單單了，只只需進(jìn)行行簡(jiǎn)單的的轉(zhuǎn)換即即可。有有一點(diǎn)需需要注意意的是，要留有有充分的的余地，以防情情況的突突變。 （二）人人力需求的預(yù)預(yù)測(cè)技術(shù)術(shù)方法 預(yù)測(cè)方方法有很很多，每每一種預(yù)預(yù)測(cè)方法法都有一一定的適適用范圍圍，對(duì)于于不同對(duì)對(duì)象所采采用的預(yù)預(yù)測(cè)方法法也應(yīng)有有所不同同。但是是對(duì)預(yù)測(cè)測(cè)方法的的選擇要要求必須須服從預(yù)預(yù)測(cè)目的的、占有有資料的的數(shù)量、可靠程程度和精精度的要要求，并并要顧及及預(yù)測(cè)費(fèi)費(fèi)用的預(yù)預(yù)算。預(yù)預(yù)測(cè)方法法可以分分為直覺覺預(yù)測(cè)法法（定性性預(yù)測(cè)）和數(shù)學(xué)學(xué)預(yù)測(cè)法法（定量量預(yù)測(cè)），下面面主要介介紹幾種種直覺預(yù)預(yù)測(cè)法： 1.上上級(jí)估算算法

12、 這是組組織各級(jí)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根根據(jù)自己己的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和直覺覺，自下下而上確確定未來(lái)來(lái)所需人人員的方方法。具具體做法法是，先先由組織織各職能能部門的的基層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)據(jù)自己部部門在未未來(lái)各時(shí)時(shí)期的業(yè)業(yè)務(wù)增減減情況，提出本本部門各各類人員員的需求求量.再由上上一層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)估算算平衡，最后在在最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)進(jìn)行決策策。這是是一種很很粗的人人力需求求預(yù)測(cè)方方法，主主要適用用于短期期預(yù)測(cè)，若用于于中、長(zhǎng)長(zhǎng)期預(yù)測(cè)測(cè)，則相相當(dāng)不準(zhǔn)準(zhǔn)確。但但組織規(guī)規(guī)模較小小、結(jié)構(gòu)構(gòu)簡(jiǎn)單和和發(fā)展均均衡穩(wěn)定定時(shí)，也也可用來(lái)來(lái)預(yù)測(cè)中中、長(zhǎng)期期需求。 2.德德爾菲（Dellphii）法 又稱專專家會(huì)議議預(yù)測(cè)法法，也是是一種主主觀預(yù)測(cè)測(cè)方法。它以書

13、書面形式式背對(duì)背背地分輪輪征求和和匯總專專家意見見。專家家的選擇擇是根據(jù)據(jù)他們對(duì)對(duì)影響組組織的內(nèi)內(nèi)部因素素的了解解程度而而定，選選擇組織織的內(nèi)部部專家和和外請(qǐng)專專家均可可。例如如，可選選出公司司的計(jì)劃劃、人事事、市場(chǎng)場(chǎng)、生產(chǎn)產(chǎn)和銷售售等部門門經(jīng)理作作專家來(lái)來(lái)預(yù)測(cè)勞動(dòng)動(dòng)力需求求。德爾爾菲法一一般適合合于對(duì)人人力總額額的預(yù)測(cè)測(cè)。其步步驟為： （1）第一一輪：提提出要求求。明確確預(yù)測(cè)目目標(biāo)，提提供有關(guān)關(guān)情況和和資料，征求專專家意見見及補(bǔ)充充資料； （2）第二二輪：提提出預(yù)測(cè)測(cè)問(wèn)題。由專家家對(duì)調(diào)查查表所列列問(wèn)題進(jìn)進(jìn)行評(píng)價(jià)價(jià)并闡明明理由，然后由由協(xié)調(diào)組組對(duì)專家家意見進(jìn)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)計(jì)； （3）第三三輪：修修改

14、預(yù)測(cè)測(cè)。要求求每位專專家根據(jù)據(jù)反饋的的第二輪輪統(tǒng)計(jì)資資料再次次進(jìn)行判判斷，并并要求持持異議的的專家充充分陳述述理由； （4）最后后一輪：進(jìn)行最最后預(yù)測(cè)測(cè)。請(qǐng)專專家提出出他們最最后的意意見及依依據(jù)，預(yù)預(yù)測(cè)結(jié)果果由此產(chǎn)產(chǎn)生。 在實(shí)施中中應(yīng)遵循循以下原原則： （1）采取匿名名形式進(jìn)進(jìn)行，消消除心理理因素的的影響，獲取盡盡可能多多的意見見。 （2）分幾幾輪反復(fù)復(fù)發(fā)函咨咨詢，每每一輪的的統(tǒng)計(jì)結(jié)結(jié)果都發(fā)發(fā)送給專專家，作作為反饋饋供下輪輪咨詢參參考。 （3）給專專家提供供已收集集的歷史史資料及及有關(guān)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)分析析結(jié)果。 （4）不要要求精確確，允許許專家使使用估計(jì)計(jì)數(shù)字，并讓他他們說(shuō)明明預(yù)計(jì)數(shù)數(shù)字的肯肯定程度度

15、。 （5）使用用統(tǒng)一的的表述，保證所所有專家家能從一一個(gè)角度度去理解解涉及的的定義、概念、分類等等。 （6）向高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)決策層層說(shuō)明預(yù)預(yù)測(cè)的益益處，特特別說(shuō)明明預(yù)測(cè)對(duì)對(duì)生產(chǎn)率率和經(jīng)濟(jì)濟(jì)收益的的影響，爭(zhēng)取支支持。 （7）問(wèn)題題盡量簡(jiǎn)簡(jiǎn)化，所所問(wèn)問(wèn)題題應(yīng)該是是被問(wèn)者者能夠回回答的問(wèn)問(wèn)題。 3.崗崗位分析析法 崗位分分析法通通過(guò)對(duì)具具體崗位位的工作作內(nèi)容和和職責(zé)范范圍進(jìn)行行引申，分析從從事該崗崗位工作作應(yīng)具備備的基本本條件，從而得得出工作作量、用用人數(shù)目目等預(yù)測(cè)測(cè)意見的的預(yù)測(cè)方方法。其其步驟為為：（11）確定定所要預(yù)預(yù)測(cè)部門門的類別別和層次次；（22）選擇擇典型單單位和崗崗位；（3）進(jìn)行行崗位調(diào)調(diào)

16、查和分分析；（4）進(jìn)行行預(yù)測(cè)，由工作作量計(jì)算算出崗位位的用人人數(shù)，據(jù)據(jù)此匯總總得出典典型單位位預(yù)測(cè)目目標(biāo)年度度的專門門人才需需求量；（5）進(jìn)行行全面覆覆蓋預(yù)測(cè)測(cè)，用典典型單位位的預(yù)測(cè)測(cè)結(jié)果來(lái)來(lái)推算本本系統(tǒng)其其它單位位、部門門的專門門人才需需求量。 四、人人力供給給預(yù)測(cè) 人員供供給預(yù)測(cè)測(cè)也稱為人人員擁有有量預(yù)測(cè)測(cè)，是人人力預(yù)測(cè)測(cè)的又一一關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)，只只有進(jìn)行行人員擁?yè)碛辛款A(yù)預(yù)測(cè)并把把它與人人員需求求量相對(duì)對(duì)比之后后，才能能制定各各種具體體的規(guī)劃劃。人力力供給預(yù)預(yù)測(cè)包括括兩部分分：一是是內(nèi)部擁?yè)碛辛款A(yù)預(yù)測(cè)，即即根據(jù)現(xiàn)現(xiàn)有人力力資源及及其未來(lái)來(lái)變動(dòng)情情況，預(yù)預(yù)測(cè)出規(guī)規(guī)劃各時(shí)時(shí)間點(diǎn)上上的內(nèi)部部人員擁?yè)?/p>

17、有量；另一部部分是對(duì)對(duì)外部人人力資源源供給量量進(jìn)行預(yù)預(yù)測(cè)，確確定在規(guī)規(guī)劃各時(shí)時(shí)間點(diǎn)上上的外部部人員的的可供量量。 （一）內(nèi)內(nèi)部擁有有量預(yù)測(cè)測(cè) 在這一一階段要要達(dá)到對(duì)對(duì)內(nèi)部人人員有用用性的了了解，對(duì)對(duì)可提升升的人員員的鑒別別，以及及作出個(gè)個(gè)人發(fā)展展培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃。通通過(guò)確認(rèn)認(rèn)全體人人員的合合格性，對(duì)不合合格的要要進(jìn)行培培訓(xùn)，對(duì)對(duì)配置不不合理的的要進(jìn)行行調(diào)整。對(duì)空缺缺職位，在分析析了內(nèi)部部擁有量量之后就就可以明明確哪些些可以從從組織內(nèi)內(nèi)部填充充，哪些些需從外外部招聘聘。 為達(dá)到到以上目目的，需需作如下下分析：（1）分析析現(xiàn)有人人力資源源；（22）對(duì)雇雇員跳槽槽和人力力損耗的的分析；（3）對(duì)提提升和調(diào)調(diào)

18、換工作作所帶來(lái)來(lái)的影響響的分析析；（44）對(duì)環(huán)環(huán)境變化化和曠工工的評(píng)估估和原因因分析。 分析內(nèi)內(nèi)部人力力資源供供給首先先從現(xiàn)有有員工著著手。為為了避免免人力流流失或損損耗，管管理者需需對(duì)造成成職工損損耗的因因素加以以分析。導(dǎo)致員員工損耗耗的因素素可分為為組織外外部因素素和組織織內(nèi)部因因素。導(dǎo)導(dǎo)致勞動(dòng)動(dòng)力損耗耗的外部部因素有有更高的的收入和和更好的的發(fā)展機(jī)機(jī)會(huì)、職職工已屆屆退休年年齡、已已婚婦女女懷孕，等等。內(nèi)部因因素有：由于組組織欠周周詳?shù)娜巳肆Y源源規(guī)劃，造成的的人事政政策不穩(wěn)穩(wěn)，裁減減職工等等行為；由于缺缺勤多、流失多多造成人人手不足足，因而而造成現(xiàn)現(xiàn)有職工工壓力過(guò)過(guò)大，自自動(dòng)辭職職率增加

19、加；人際際關(guān)系沖沖突引起起職工不不滿而辭辭職；或或工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的改改變使某某些職工工因失去去興趣或或無(wú)法適適應(yīng)而辭辭職；等等等。 人員擁?yè)碛辛款A(yù)預(yù)測(cè)中常常用的方方法如下下： 1.人人員核查查法 人員核核查法是是對(duì)現(xiàn)有有組織內(nèi)內(nèi)人力資資源質(zhì)量量、數(shù)量量、結(jié)構(gòu)構(gòu)和在各各職位上上的分布布狀態(tài)進(jìn)進(jìn)行核查查，以便便確切掌掌握人力力擁有量量。在組組織規(guī)模模不大時(shí)時(shí)，核查查是相當(dāng)當(dāng)容易的的。若組組織規(guī)模模較大，組織結(jié)結(jié)構(gòu)復(fù)雜雜時(shí)，人人員核查查應(yīng)建立立人力資資源的信信息系統(tǒng)統(tǒng)。但這這種方法法是靜態(tài)態(tài)的，它它不能反反映人力力擁有量量未來(lái)的的變化，因而多多用于短短期人力力擁有量量預(yù)測(cè)。雖然在在中、長(zhǎng)長(zhǎng)期預(yù)測(cè)測(cè)中使用

20、用此法也也較普遍遍，但終終究受組組織規(guī)模模的限制制。 2.馬馬爾科夫夫模型 馬爾科科夫預(yù)測(cè)測(cè)模型是是用來(lái)預(yù)預(yù)測(cè)具有有等時(shí)間間間隔（如一年年）的時(shí)時(shí)刻點(diǎn)上上各類人人員的分分布狀況況的一種種方法。該模型型規(guī)定：在給定定時(shí)期內(nèi)內(nèi)從低一一級(jí)向高高一級(jí)，或從一一職位轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到另另一職位位的轉(zhuǎn)移移人數(shù)是是起始時(shí)時(shí)刻該類類總?cè)藬?shù)數(shù)的一個(gè)個(gè)固定比比例，即即轉(zhuǎn)移率率。若各各類人員員起始人人數(shù)、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移率和和未來(lái)補(bǔ)補(bǔ)充人數(shù)數(shù)已給定定，則各各類人員員的未來(lái)來(lái)數(shù)（即即未來(lái)人人員分布布狀況）就可以以預(yù)測(cè)出出來(lái)。馬馬爾科夫夫模型有有簡(jiǎn)單型型和復(fù)雜雜型，可可用計(jì)算算機(jī)進(jìn)行行大規(guī)模模處理，因而具具有相當(dāng)當(dāng)?shù)陌l(fā)展展前途。 該方法法

21、的基本本思想是是：找出出過(guò)去人人事變動(dòng)動(dòng)的規(guī)律律，以此此來(lái)推測(cè)測(cè)未來(lái)的的人事變變動(dòng)趨勢(shì)勢(shì)。以一一個(gè)會(huì)計(jì)計(jì)公司人人事變動(dòng)動(dòng)為例來(lái)來(lái)說(shuō)明分分析的方方法。分分析的第第一步是是作一個(gè)個(gè)人員變變動(dòng)矩陣陣表（見見下表），表中中的每一一個(gè)元素素表示從從一個(gè)時(shí)時(shí)期到另另一個(gè)時(shí)時(shí)期（如如從某一一年到下下一年）在兩個(gè)個(gè)工作之之間調(diào)動(dòng)動(dòng)的雇員員數(shù)量的的歷年平平均百分分比（以以小數(shù)表表示）。一般以以51O年為為周期來(lái)來(lái)估算年年平均百百分比。周期越越長(zhǎng)，根根據(jù)過(guò)去去人員變變動(dòng)所推推測(cè)的未未來(lái)人員員變動(dòng)就就越準(zhǔn)確確。 表71（A）表明明，在任任何一年年里，平平均800的高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人仍在在該組織織內(nèi)，而而有200退出出。

22、在任任何一年年里約有有65的的會(huì)計(jì)留留在原工工作崗位位，155被提提升為高高級(jí)會(huì)計(jì)計(jì)師，220離離職。用用這些歷歷年的數(shù)數(shù)據(jù)來(lái)代代表每一一種工作作中人員員變動(dòng)的的概率，就可以以推測(cè)出出未來(lái)的的人員變變動(dòng)（供供給量）的情況況。將計(jì)計(jì)劃初期期每一種種工作的的人員數(shù)數(shù)量與每每一種工工作的人人員變動(dòng)動(dòng)概率相相乘，然然后縱向向相加，即得到到組織內(nèi)內(nèi)部未來(lái)來(lái)勞動(dòng)力力的凈供供給量，見表771（B）。表711 某公公司人力力資源供供給情況況的馬爾爾科夫分分析職位層次（A）人員調(diào)動(dòng)動(dòng)概率HLSA離職高層管理理人（HH）基層管理理人（LL）高級(jí)會(huì)計(jì)計(jì)師（SS）會(huì)計(jì)員（A）0.8000.1000.7000.0550

23、.8000.1550.0550.6550.2000.200O.1000.200職位層次（B）初期人員員數(shù)量HLAS離職高層管理理人（HH）基層管理理人（LL）高級(jí)會(huì)計(jì)計(jì)師（SS）會(huì)計(jì)員（A）4080120160328566962461048161232預(yù)計(jì)的人人員供應(yīng)應(yīng)量406212011068 如果下下一年與與上一年年相同，可以預(yù)預(yù)計(jì)下一一年將有有同樣數(shù)數(shù)目的高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人（440人），以及及同樣數(shù)數(shù)目的高高級(jí)會(huì)計(jì)計(jì)師（1120人人），但但基層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人將將減少118人，會(huì)計(jì)員員將減少少50人，這些人人員變動(dòng)動(dòng)的數(shù)據(jù)據(jù)，與正正常的人人員擴(kuò)大大、縮減減或維持持不變的的計(jì)劃相相結(jié)合，用于決決策怎樣

24、樣使預(yù)計(jì)計(jì)的勞動(dòng)動(dòng)力供給給與需求求相匹配配。 （二）外外部人力力資源供供給預(yù)測(cè)測(cè) 外部人人力資源源供給預(yù)預(yù)測(cè)包括括對(duì)地方方勞動(dòng)力力市場(chǎng)以以及全國(guó)國(guó)勞動(dòng)力力市場(chǎng)的的預(yù)測(cè)。對(duì)于地地方勞動(dòng)動(dòng)力市場(chǎng)場(chǎng)，需要要考慮的的因素有有：公司司所能及及范圍內(nèi)內(nèi)的人口口密度；現(xiàn)在或或?qū)?lái)來(lái)來(lái)自其它它組織對(duì)對(duì)雇員的的競(jìng)爭(zhēng)；當(dāng)?shù)氐牡氖I(yè)水水平；當(dāng)當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)統(tǒng)的雇傭傭模式以以及獲得得具備所所要求資資格技能能的員工工的可能能性；當(dāng)當(dāng)?shù)亟逃到y(tǒng)和和培訓(xùn)機(jī)機(jī)構(gòu)的人人才輸出出狀況；等等。對(duì)于全全國(guó)性的的勞動(dòng)力力市場(chǎng)，需要考考慮的因因素有：離校學(xué)學(xué)生人數(shù)數(shù)和勞動(dòng)動(dòng)力規(guī)模模的統(tǒng)計(jì)計(jì)學(xué)趨向向；全國(guó)國(guó)對(duì)特殊殊類別雇雇員的需需求，以以及教

25、育育培訓(xùn)機(jī)機(jī)構(gòu)的人人才輸出出狀況；不斷變變化的教教育模式式所帶來(lái)來(lái)的影響響；本地地區(qū)、本本行業(yè)的的規(guī)模和和成熟度度；等等等。 五、起起草計(jì)劃劃匹配供供需 （一）規(guī)規(guī)劃的制制定 這步主主要是把把預(yù)測(cè)到到的規(guī)劃劃各時(shí)間間點(diǎn)上的的供給與與需求進(jìn)進(jìn)行比較較，確定定人員在在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及及分布不不一致之之處，從從而制定定各種具具體的規(guī)規(guī)劃和行行動(dòng)方案案，保證證需求與與供給在在各時(shí)間間點(diǎn)上的的匹配。這主要要包括：晉升規(guī)規(guī)劃、補(bǔ)補(bǔ)充規(guī)劃劃、培訓(xùn)訓(xùn)開發(fā)規(guī)規(guī)劃、配配備規(guī)劃劃、繼任任規(guī)劃、職業(yè)規(guī)規(guī)劃等。 （二）具具體行動(dòng)動(dòng)方案 由于在在快速變變化的時(shí)時(shí)代，對(duì)對(duì)人力資資源需求求做非常常準(zhǔn)確的的預(yù)測(cè)是是不現(xiàn)實(shí)實(shí)的

26、，規(guī)規(guī)劃的具具體方案案必須是是短期的的和靈活活的。其其具體行行動(dòng)方案案包括： 1.全全局整體體規(guī)劃 可包括括如下內(nèi)內(nèi)容： （1）提高高對(duì)組織織所需求求的人員員的甄別別技術(shù)。 （2）與高高校建立立聯(lián)系，贏得人人才對(duì)本本組織的的興趣。 （3）發(fā)展展職業(yè)生生涯規(guī)劃劃方案和和培訓(xùn)體體系，吸吸引人才才。 （4）擴(kuò)展展招募網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，比比如招募募更多的的女性或或再就業(yè)業(yè)人員。 （5）尋找找開發(fā)利利用可勝勝任人員員的靈活活方式，如聘用用兼職員員工。 （6）調(diào)整整工作時(shí)時(shí)間和安安排，滿滿足新員員工和有有家庭責(zé)責(zé)任的員員工的需需要。 （7）提供供更具吸吸引力的的福利項(xiàng)項(xiàng)目，例例如建立立托兒機(jī)機(jī)構(gòu)。 （8）開發(fā)發(fā)人員

27、潛潛力，更更好地利利用現(xiàn)有有員工。 （9）給現(xiàn)現(xiàn)有的員員工和新新員工提提供再培培訓(xùn)，幫幫助他們們掌握新新的技能能。 2.人人力資源源發(fā)展計(jì)計(jì)劃 人力資資源發(fā)展展計(jì)劃應(yīng)應(yīng)指出： （1）需要要接受培培訓(xùn)人員員的數(shù)量量，招募募和培訓(xùn)訓(xùn)他們的的方案。 （2）現(xiàn)存存人員中中需要培培訓(xùn)或再再培訓(xùn)的的數(shù)量以以及培訓(xùn)訓(xùn)方案。 （3）開發(fā)發(fā)新的學(xué)學(xué)習(xí)項(xiàng)目目或革新新現(xiàn)有的的方案和和課程。 （4）如何何保持可可提升的的管理人人員的必必要流量量。 3.招招聘計(jì)劃劃 招聘計(jì)計(jì)劃要考考慮受訓(xùn)訓(xùn)人員和和再培訓(xùn)訓(xùn)人員的的流量來(lái)來(lái)著手以以下內(nèi)容容的規(guī)劃劃：1）需要要補(bǔ)充的的任何空空缺職位位所要求求的人員員的數(shù)量量和類型型；2）

28、招募募的可能能來(lái)源；3）吸引引優(yōu)秀的的候選人人的方法法，包括括培訓(xùn)和和發(fā)展方方案，有有吸引力力的高薪薪和福利利待遇、靈活的的工作安安排等；4）招聘聘方案如如何應(yīng)付付在新人人員供給給中出現(xiàn)現(xiàn)的任何何特定問(wèn)問(wèn)題。 4.人人才保留留計(jì)劃 人員保保留計(jì)劃劃是基于于對(duì)人員員留在公公司的原原因分析析為基礎(chǔ)礎(chǔ)而制定定的。離離職前的的面談可可以提供供一些信信息，但但并不可可靠，更更好的方方法是做做定期的的態(tài)度調(diào)調(diào)查。保保留計(jì)劃劃應(yīng)關(guān)注注每一個(gè)個(gè)導(dǎo)致員員工忠誠(chéng)誠(chéng)度較低低或可能能引起不不滿的領(lǐng)領(lǐng)域。并并且，可可以通過(guò)過(guò)提供有有競(jìng)爭(zhēng)力力的工資資、突出出工作的的意義、提供學(xué)學(xué)習(xí)和發(fā)發(fā)展的機(jī)機(jī)會(huì)、加加強(qiáng)培訓(xùn)訓(xùn)、提高高員

29、工的的忠誠(chéng)度度、加強(qiáng)強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝凝聚力等等方法實(shí)實(shí)現(xiàn)人員員保留計(jì)計(jì)劃。 5.靈靈活性規(guī)規(guī)劃 靈活性性規(guī)劃的的目的在在于提供供更大的的操作靈靈活性；充分利利用員工工的技能能；減少少雇傭成成本；促促進(jìn)人員員精簡(jiǎn)計(jì)計(jì)劃的順順利進(jìn)行行；提高高生產(chǎn)效效率。在在規(guī)劃中中，引入入更為靈靈活的工工作模式式的可能能性將加加大。在在制定靈靈活性規(guī)規(guī)劃時(shí)可可考慮采采取如下下方法：（1）打破破傳統(tǒng)的的雇傭模模式，采采用其它它形式的的勞動(dòng)力力取代全全日制、終身制制員工；（2）采用用新的靈靈活工時(shí)時(shí)制度；（3）實(shí)行行新的加加班制度度和輪班班制度。 六、執(zhí)執(zhí)行規(guī)劃劃和實(shí)施施監(jiān)控 人力資資源規(guī)劃劃既包括括預(yù)算、目標(biāo)和和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)設(shè)置

30、，也也同時(shí)應(yīng)應(yīng)承擔(dān)執(zhí)執(zhí)行和控控制的責(zé)責(zé)任，并并建立一一整套報(bào)報(bào)告程序序來(lái)保證證對(duì)規(guī)劃劃的監(jiān)控控。報(bào)告告內(nèi)容包包括全公公司雇傭傭的總數(shù)數(shù)量（確確認(rèn)那些些在崗的的和正在在上崗前前期的）和為達(dá)達(dá)到招聘聘目標(biāo)而而進(jìn)行招招聘的人人員數(shù)量量；以及及與預(yù)算算相比雇雇傭費(fèi)用用情況如如何，損損耗量和和雇傭量量的比率率變化趨趨勢(shì)如何何等信息息。 1.執(zhí)執(zhí)行確定定的行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃 在各分分類規(guī)劃劃的指導(dǎo)導(dǎo)下，確確定組織織如何具具體實(shí)施施規(guī)劃，是這一一步的主主要內(nèi)容容。 2.實(shí)實(shí)施監(jiān)控控 實(shí)施監(jiān)監(jiān)控的目目的在于于為總體體規(guī)劃和和具體規(guī)規(guī)劃的修修訂或調(diào)調(diào)整提供供可靠信信息，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)監(jiān)控控的重要要性。在在預(yù)測(cè)中中，由于于不可控控因素很很多，常常會(huì)發(fā)生生令人意意想不到到的變化化或問(wèn)