經(jīng)營戰(zhàn)略管理培訓(xùn)教材

1、經(jīng)營戰(zhàn)略管理課 程 學(xué) 習(xí) 指 導(dǎo) 資 料編 寫： 劉金程程信息與技術(shù)經(jīng)濟(jì)管理行政管理適用專業(yè)業(yè)：適用層次次：專升升本四川大學(xué)學(xué)網(wǎng)絡(luò)教教育學(xué)院院20033年100月經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理課程程學(xué)習(xí)指指導(dǎo)資料料編寫：劉劉金程審稿：羅羅哲審批：王王建軍本課程學(xué)學(xué)習(xí)指導(dǎo)導(dǎo)資料根根據(jù)該課課程教學(xué)學(xué)大綱的的要求，參照現(xiàn)現(xiàn)行采用用教材戰(zhàn)略管管理(董大海海主編，大連理理工大學(xué)學(xué)出版社社，20001年年9月第第2 版版)以及及課程學(xué)學(xué)習(xí)光盤盤，并結(jié)結(jié)合遠(yuǎn)程程網(wǎng)絡(luò)業(yè)業(yè)余教育育的特點(diǎn)點(diǎn)和教學(xué)學(xué)規(guī)律進(jìn)進(jìn)行編寫寫，并適適用于行行政管理理專業(yè)、信息與與技術(shù)經(jīng)經(jīng)濟(jì)管理理專業(yè)專專科升本本科學(xué)生生。第一部分分 課程程的學(xué)習(xí)習(xí)目的及

2、及總體要要求一、課程程的學(xué)習(xí)習(xí)目的經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理是現(xiàn)現(xiàn)代管理理專業(yè)的的主要核核心專業(yè)業(yè)課程。當(dāng)今時時代，是是戰(zhàn)略制制勝的時時代，企企業(yè)能正正確地制制定和實實施經(jīng)營營戰(zhàn)略，才能在在競爭中中求生存存，謀發(fā)發(fā)展，政政府及公公共部門門等非營營利組織織的發(fā)展展同樣如如此。掌掌握經(jīng)營營戰(zhàn)略的的基本理理論和方方法是新新時期實實現(xiàn)組織織戰(zhàn)略管管理的根根本要求求。學(xué)習(xí)經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略管理的目的的，在于于使學(xué)生生能夠以以專業(yè)、科學(xué)的的視角分分析中國國社會現(xiàn)現(xiàn)實問題題，探索索企業(yè)發(fā)發(fā)展中全全局性、長遠(yuǎn)性性、方向向性的生生產(chǎn)經(jīng)營營活動的的規(guī)律；初步掌掌握經(jīng)營營戰(zhàn)略管管理的基基本理論論、基本本知識，經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策的基本

3、本方法；培養(yǎng)和和提高正正確分析析、解決決經(jīng)營管管理中出出現(xiàn)的重重大戰(zhàn)略略問題的的能力，樹立戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理的全新新觀念，從思想想上做好好迎接新新世紀(jì)、新挑戰(zhàn)戰(zhàn)的準(zhǔn)備備，成為為具備現(xiàn)現(xiàn)代管理理基本理理論的新新型管理理者，以以便將來來能較好好地在公公共管理理中擔(dān)負(fù)負(fù)起實現(xiàn)現(xiàn)政府及及公共部部門經(jīng)濟(jì)濟(jì)管理職職能的重重任。二、課程程的總體體要求本課程的的總體要要求是：使學(xué)生生比較廣廣泛系統(tǒng)統(tǒng)地理解解經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理的基本本理論、基本知知識以及及經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理決策的的基本方方法。比比較全面面地理解解戰(zhàn)略管管理在經(jīng)經(jīng)濟(jì)、社社會發(fā)展展中的地地位作用用， 正正確分析析、解決決經(jīng)營管管理中出出現(xiàn)的重重大戰(zhàn)略略問題，

4、樹立戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理的全新新觀念，學(xué)習(xí)合合格，畢畢業(yè)后能能夠勝任任政府及及公共部部門經(jīng)濟(jì)濟(jì)管理的的重任?？己四繕?biāo)標(biāo)從低高高分為識識記、領(lǐng)領(lǐng)會、應(yīng)應(yīng)用三個個能力層層次，高高層次的的能力目目標(biāo)中包包含著低低層次的的能力目目標(biāo)。識識記就是是記住，是指能能正確地地認(rèn)識和和表述有有關(guān)的名名詞、概概念、術(shù)術(shù)語、定定義、規(guī)規(guī)律等，是低層層次的要要求。領(lǐng)領(lǐng)會是在在識記的的基礎(chǔ)上上，能全全面地把把握基本本概念、定義、基本原原理和方方法，以以及它們們的區(qū)別別和聯(lián)系系，是較較高層次次的能力力要求。應(yīng)用是是在領(lǐng)會會的基礎(chǔ)礎(chǔ)之上，能運(yùn)用用基本概概念、原原理和方方法，分分析與解解決有關(guān)關(guān)的理論論問題和和實際問問題，即即能用學(xué)

5、學(xué)過的幾幾個知識識點(diǎn)分析析和解決決一般問問題。第二部分分 課程程的學(xué)習(xí)習(xí)的基本本要求及及重點(diǎn)難難點(diǎn)內(nèi)容容分析第一章緒論：戰(zhàn)略管管理綜觀觀1、本章章學(xué)習(xí)要要求（1）應(yīng)應(yīng)熟悉的的內(nèi)容關(guān)于戰(zhàn)略略的早期期定義明茲伯格格的戰(zhàn)略略綜合定定義-“5P”本書的定定義企業(yè)愿景景戰(zhàn)略管理理的含義義戰(zhàn)略管理理的基本本含義（2）應(yīng)應(yīng)掌握的的內(nèi)容戰(zhàn)略的基基本性質(zhì)質(zhì)理性的戰(zhàn)戰(zhàn)略觀念念漸進(jìn)的戰(zhàn)戰(zhàn)略觀念念學(xué)習(xí)的戰(zhàn)戰(zhàn)略觀念念戰(zhàn)略管理理的具體體含義（3）應(yīng)應(yīng)熟練掌掌握的內(nèi)內(nèi)容企業(yè)的根根本目的的在于使使資源轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換增值值最大化化管理者需需要對利利益相關(guān)關(guān)者的各各個方面面進(jìn)行動動態(tài)統(tǒng)籌籌。2、本章章重點(diǎn)難難點(diǎn)分析析本章重點(diǎn)點(diǎn)：戰(zhàn)略略及

6、戰(zhàn)略略管理的的含義；三種戰(zhàn)戰(zhàn)略觀念念。3、本章章典型例例題分析析簡單介紹紹學(xué)習(xí)的的戰(zhàn)略觀觀念。組織學(xué)習(xí)習(xí)的戰(zhàn)略略觀念認(rèn)認(rèn)為理性性計劃和和漸進(jìn)主主義觀點(diǎn)點(diǎn)都各有有優(yōu)點(diǎn)和和局限，可以將將兩者優(yōu)優(yōu)點(diǎn)結(jié)合合起來并并克服兩兩者的局局限。預(yù)預(yù)想的戰(zhàn)戰(zhàn)略就是是計劃的的戰(zhàn)備；實現(xiàn)的的戰(zhàn)略就就是漸進(jìn)進(jìn)的戰(zhàn)略略；如果果企業(yè)正正在按照照預(yù)想的的戰(zhàn)略實實現(xiàn)戰(zhàn)略略意圖，就稱之之為“深思熟熟慮的戰(zhàn)戰(zhàn)略”；如果果企業(yè)正正在采取取具有一一致性的的行動，而這些些行動并并不是預(yù)預(yù)想的戰(zhàn)戰(zhàn)略意圖圖所規(guī)定定的，就就稱之為為“浮現(xiàn)的的戰(zhàn)略”；最后后，還有有一種戰(zhàn)戰(zhàn)略，它它是按照照預(yù)想的的戰(zhàn)略意意圖來實實施的，但是后后來失敗敗了，稱稱之

7、為“未實現(xiàn)現(xiàn)的戰(zhàn)略略”。但從從組織學(xué)學(xué)習(xí)的觀觀點(diǎn)看，未來的的這備戰(zhàn)戰(zhàn)不可知知性和不不能知性性并不能能阻止管管理員去去探知實實現(xiàn)組織織愿景的的促進(jìn)因因素和阻阻礙因素素。管理理人員人人會去預(yù)預(yù)測未來來，但增增加對環(huán)環(huán)境變化化的敏感感性，不不斷發(fā)現(xiàn)現(xiàn)他們周周圍的新新趨勢和和新思想想。關(guān)于戰(zhàn)略略管理的的觀念的的連續(xù)統(tǒng)統(tǒng)一體理性計劃企業(yè)學(xué)習(xí)漸進(jìn)主義4、本章章作業(yè)戰(zhàn)略的含含義；戰(zhàn)略管理理的含義義；三種戰(zhàn)略略觀念的的具體內(nèi)內(nèi)容。第二章外部統(tǒng)統(tǒng)籌機(jī)會與與威脅1、本章章學(xué)習(xí)要要求（1）應(yīng)應(yīng)熟悉的的內(nèi)容環(huán)境掃描描監(jiān)測預(yù)測評價（2）應(yīng)應(yīng)掌握的的內(nèi)容宏觀環(huán)境境的內(nèi)容容（3）應(yīng)應(yīng)熟練掌掌握的內(nèi)內(nèi)容行業(yè)環(huán)境境2、本章章重

8、點(diǎn)難難點(diǎn)分析析行業(yè)生命命周期第三章內(nèi)部統(tǒng)統(tǒng)籌長處與與短處1、本章章學(xué)習(xí)要要求（1）應(yīng)應(yīng)熟悉的的內(nèi)容資源能力競爭能力力競爭優(yōu)勢勢競爭能力力管理應(yīng)應(yīng)注意的的問題平衡記分分卡的內(nèi)內(nèi)容鑒別適合合的比較較標(biāo)準(zhǔn)（2）應(yīng)應(yīng)掌握的的內(nèi)容判斷某項項資源或或能力是是否是競競爭能力力的六個個標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵成功功要素及及分析價值鏈分分析價值鏈分分析的目目的價值鏈分分析的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)和缺缺點(diǎn)平衡記分分法的定定量分析析平衡記分分法的定定性分析析行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不能替替代正確確的判斷斷的原因因歷史業(yè)績績定基標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（3）應(yīng)應(yīng)熟練掌掌握的內(nèi)內(nèi)容流程與系系統(tǒng)分析析核心流程程支持系統(tǒng)統(tǒng)控制系統(tǒng)統(tǒng)SWOTT分析2、本章章重點(diǎn)難難點(diǎn)分析析資源能力競爭能

9、力力競爭優(yōu)勢勢SWOTT分析關(guān)鍵成功功要素及及分析行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不能替替代正確確的判斷斷的原因因3、本章章典型例例題分析析名詞解釋釋：資源指的是是企業(yè)用用以為顧顧客提供供有價值值的產(chǎn)品品與服務(wù)務(wù)的生產(chǎn)產(chǎn)要素。能力我們將將能夠把把企業(yè)的的資源加加以統(tǒng)籌籌整合以以完成預(yù)預(yù)期的任任務(wù)和目目標(biāo)的技技能稱之之為企業(yè)業(yè)的資源源轉(zhuǎn)換能能力，簡簡稱為能能力簡答：行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不能替替代正確確的判斷斷原因如如下：受困于夾夾縫將蘋果與與橙子做做比較將蘋果與與整個果果盤相比比較使眼光放放在了行行業(yè)的平平均水平平4、本章章作業(yè)請準(zhǔn)確記記憶并理理解以下下基本概概念資源能力競爭能力力競爭優(yōu)勢勢請理解以以下分析析方法SWOTT分析

10、關(guān)鍵成功功要素及及分析第四章競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略1、本章章學(xué)習(xí)要要求（1）應(yīng)應(yīng)熟悉的的內(nèi)容競爭戰(zhàn)略略管理重重點(diǎn)要解解決兩個個問題及及目標(biāo)市市場決策策涉及兩兩項重要要決策顧客選擇擇決策競爭對手手分析戰(zhàn)略群組組（2）應(yīng)應(yīng)掌握的的內(nèi)容一、成本本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略的的含義如何實現(xiàn)現(xiàn)成本領(lǐng)領(lǐng)先成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略的的問題二、差別別化戰(zhàn)略略差別化戰(zhàn)戰(zhàn)略的含含義如何實現(xiàn)現(xiàn)差別化化差別化戰(zhàn)戰(zhàn)略的問問題三、集中中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略略的含義義如何實現(xiàn)現(xiàn)集中集中戰(zhàn)略略的問題題四、快速速反應(yīng)戰(zhàn)戰(zhàn)略 快速反應(yīng)應(yīng)（Quuickk Reespoonsee）的含含義如何實現(xiàn)現(xiàn)快速反反應(yīng)快速反應(yīng)應(yīng)需要注注意的問問題（3）應(yīng)應(yīng)熟練掌掌握的內(nèi)內(nèi)容

11、引入期的的競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略成長期的的競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略成熟期的的競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略衰退期的的競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略2、本章章重點(diǎn)難難點(diǎn)分析析本章重點(diǎn)點(diǎn)在于著著重理解解四種基基本競爭爭戰(zhàn)略的的內(nèi)容、應(yīng)用條條件及可可能的問問題，這這不僅是是本章重重點(diǎn)，而而且也是是全書的的重點(diǎn)內(nèi)內(nèi)容。3、本章章典型例例題分析析論述成本本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略的內(nèi)內(nèi)容、應(yīng)應(yīng)用條件件及可能能的問題題1成本本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略的含含義成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略（Cosst LLeaddersshipp）就是是努力使使企業(yè)的的某項業(yè)業(yè)務(wù)成為為該行業(yè)業(yè)內(nèi)所有有競爭者者中成本本最低者者的戰(zhàn)略略。成本本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略是努努力通過過降低顧顧客成本本以提高高顧客價價值的戰(zhàn)戰(zhàn)略，它它可以獲獲得兩個個優(yōu)勢

12、。第一，如果行行業(yè)中的的企業(yè)以以類似的的價格銷銷售各自自的產(chǎn)品品，成本本領(lǐng)先者者因為有有低成本本優(yōu)勢，它可以以得到比比其他企企業(yè)高的的利潤，從而增增加企業(yè)業(yè)價值。第二，如果隨隨著行業(yè)業(yè)的逐漸漸成熟，行業(yè)內(nèi)內(nèi)企業(yè)展展開價格格戰(zhàn)的時時候，成成本領(lǐng)先先者可以以憑借其其低成本本堅持到到最后，直到其其他企業(yè)業(yè)入不敷敷出的時時候，它它仍然還還可能獲獲得利潤潤，因而而具有持持久競爭爭優(yōu)勢。2如何何實現(xiàn)成成本領(lǐng)先先成本領(lǐng)先先者通常常不采用用針對每每個細(xì)分分市場提提供不同同產(chǎn)品的的做法，而是選選擇一個個規(guī)模較較大的市市場提供供較為單單一的產(chǎn)產(chǎn)品。因因為這樣樣可以獲獲得大量量生產(chǎn)和和大量銷銷售的好好處。理理論上將

13、將這種好好處概括括為經(jīng)驗驗曲線效效應(yīng)和規(guī)規(guī)模效應(yīng)應(yīng)。經(jīng)驗驗曲線效效應(yīng)雖然然在企業(yè)業(yè)的各個個職能方方面都會會有所反反映，但但在生產(chǎn)產(chǎn)作業(yè)方方面表現(xiàn)現(xiàn)最為明明顯，同同時規(guī)模模經(jīng)濟(jì)性性要求企企業(yè)必須須形成較較大的產(chǎn)產(chǎn)量才能能降低成成本，因因此，生生產(chǎn)與庫庫存管理理就成了了成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略略的核心心職能。3成本本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略的問問題首先，成成本領(lǐng)先先者提供供的產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)必須是是“標(biāo)準(zhǔn)的的”，至少少不應(yīng)當(dāng)當(dāng)被顧客客視為是是低檔次次的，否否則成本本領(lǐng)先者者就很難難使自己己的價格格保持在在市場平平均價格格的水平平上。第二，技技術(shù)的變變化可能能會使成成本領(lǐng)先先者賴以以形成競競爭優(yōu)勢勢的經(jīng)驗驗曲線效效應(yīng)化為為烏

14、有； 第三，成成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略在在全球市市場應(yīng)用用的時候候可能會會受到來來自其他他國家低低勞動力力成本和和匯率變變動等其其他成本本因素沖沖擊；第四，成成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略易易遭到競競爭者的的模仿；第五，成成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略由由于關(guān)注注于成本本而容易易忽視顧顧客需求求的變化化。4、本章章作業(yè)著重理解解四種基基本競爭爭戰(zhàn)略的的內(nèi)容、應(yīng)用條條件及可可能的問問題。第五章總體戰(zhàn)戰(zhàn)略1、本章章學(xué)習(xí)要要求基本內(nèi)容容：企業(yè)業(yè)總體戰(zhàn)戰(zhàn)略的目目的就是是把企業(yè)業(yè)有機(jī)地地組織起起來使企企業(yè)整體體功能大大于各個個業(yè)務(wù)單單位局部部功能之之和。企企業(yè)總體體戰(zhàn)略涉涉及兩個個主要的的決策問問題：企企業(yè)應(yīng)該該進(jìn)入哪哪些業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域和和公司總總

15、部應(yīng)該該如何對對它的業(yè)業(yè)務(wù)群進(jìn)進(jìn)行管理理。（1）應(yīng)應(yīng)熟悉的的內(nèi)容一、多樣樣化經(jīng)營營的類型型二、多樣樣化的原原因1相關(guān)關(guān)多樣化化的原因因作業(yè)共享享。 移植競爭爭能力。 獲得市場場力量。2不相相關(guān)多樣樣化經(jīng)營營有價值的的內(nèi)部資資本市場場的分配配。分散風(fēng)險險。 重組。3多樣樣化經(jīng)營營的其他他原因政府法規(guī)規(guī)的影響響。 為企業(yè)的的低效益益尋找新新的生長長點(diǎn)。多樣化經(jīng)經(jīng)營的管管理者動動機(jī)。三、多樣樣化經(jīng)營營的條件件四、并購購的概念念五、新設(shè)設(shè)合并具具有以下下幾個特特點(diǎn)：六、新設(shè)設(shè)合并對對企業(yè)穩(wěn)穩(wěn)步發(fā)展展有許多多好處七、并購購的動因因八、并購購的方法法九、認(rèn)股股權(quán)證十、可轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換債券券十一、有有效并購購十二、

16、重重組的主主要方法法十三、重重組的后后果（2）應(yīng)應(yīng)掌握的的內(nèi)容區(qū)別企業(yè)業(yè)的兼并并與合并并建立聯(lián)盟盟要考慮慮的主要要問題聯(lián)盟的局局限并購的問問題（3）應(yīng)應(yīng)熟練掌掌握的內(nèi)內(nèi)容建立聯(lián)盟盟的戰(zhàn)略略動機(jī)建立聯(lián)盟盟的成本本與收益益聯(lián)盟的方方式2、本章章重點(diǎn)難難點(diǎn)分析析一、波士士頓矩陣陣方法的的用處與與使用中中應(yīng)注意意的問題題波士頓矩矩陣的主主要益處處在于它它使人們們注意到到企業(yè)各各種業(yè)務(wù)務(wù)的競爭爭特點(diǎn)、發(fā)展趨趨勢，及及其對資資金等資資源的需需求特性性，以便便于企業(yè)業(yè)制造相相應(yīng)的資資源分配配政策。同時，波士頓頓矩陣也也指出了了不同性性態(tài)的業(yè)業(yè)務(wù)隨著著時間的的推移而而可能發(fā)發(fā)生的變變化：首先，由由于市場場增長

17、高高與低的的分界線線是人為為主觀確確定的。第二，波波士頓矩矩陣方法法和其他他類似的的矩陣方方法過于于依賴歷歷史數(shù)據(jù)據(jù)，在其其思想方方法上是是以歷史史預(yù)測未未來。第三，波波士頓矩矩陣方法法強(qiáng)調(diào)多多項業(yè)務(wù)務(wù)的平衡衡，而以以核心競競爭能力力的觀點(diǎn)點(diǎn)來考察察，這種種多項業(yè)業(yè)務(wù)平衡衡的做法法只能導(dǎo)導(dǎo)致平庸庸，從而而失去或或難以構(gòu)構(gòu)建核心心競爭能能力，并并喪失競競爭優(yōu)勢勢。3、本章章典型例例題分析析名詞解釋釋一、認(rèn)股股權(quán)證認(rèn)股股權(quán)證是是一張由由上市公公司發(fā)出出的證明明文件，賦予持持有人一一種“權(quán)利”，即持持有人有有權(quán)在指指定的時時間內(nèi)即即有效期期內(nèi)，用用指定的的價格換股股價認(rèn)購由由該公司司發(fā)出指指定數(shù)目目

18、換換股比率率的的新股。二、可轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換債券券可轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換債券券是在特特定的條條款和條條件下，可用持持有者的的選擇權(quán)權(quán)以債券券或優(yōu)行行股交換換普通股股。4、本章章作業(yè)在本章中中有大量量的專業(yè)業(yè)名詞，是同學(xué)學(xué)們在課課后復(fù)習(xí)習(xí)中的重重點(diǎn)內(nèi)容容。第六章戰(zhàn)略實實施管理理1、本章章學(xué)習(xí)要要求（1）應(yīng)應(yīng)熟悉的的內(nèi)容一、業(yè)務(wù)務(wù)層次戰(zhàn)戰(zhàn)略的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)總成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略略的組織織結(jié)構(gòu)差別化戰(zhàn)戰(zhàn)略的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)總成本領(lǐng)領(lǐng)先與差差別化相相結(jié)合戰(zhàn)戰(zhàn)略的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)集中戰(zhàn)略略的組織織結(jié)構(gòu)二、企業(yè)業(yè)總體戰(zhàn)戰(zhàn)略的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)相關(guān)約束束多樣化化戰(zhàn)略的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)相關(guān)聯(lián)系系多樣化化戰(zhàn)略的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)不相關(guān)多多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)三、

19、控制制的含義義與類型型（2）應(yīng)應(yīng)掌握的的內(nèi)容短期計劃劃長期計劃劃對戰(zhàn)略的的制導(dǎo)型型控制制導(dǎo)型戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制應(yīng)注意意的問題題（3）應(yīng)應(yīng)熟練掌掌握的內(nèi)內(nèi)容一、三種種核心流流程的管管理產(chǎn)品開發(fā)發(fā)流程的的統(tǒng)籌需求流程程的管理理訂單處理理流程的的管理二、核心心流程再再造核心流程程再造的的指導(dǎo)原原則核心流程程再造的的實施步步驟將核心流流程再造造與全面面質(zhì)量管管理（TTOM）結(jié)合起起來4全面面質(zhì)量管管理和核核心流程程再造的的互補(bǔ)2、本章章重點(diǎn)難難點(diǎn)分析析平衡產(chǎn)品品創(chuàng)新與與市場導(dǎo)導(dǎo)向的關(guān)關(guān)系。3、本章章典型例例題分析析論述：平平衡產(chǎn)品品創(chuàng)新與與市場導(dǎo)導(dǎo)向的關(guān)關(guān)系。實際的產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)過程中中，存在在著兩種種極端的

20、的產(chǎn)品開開發(fā)理念念；一種種是完全全的技術(shù)術(shù)導(dǎo)向的的產(chǎn)品開開發(fā)理念念，也稱稱之為“技術(shù)推推動的產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)現(xiàn)念”；另一一種是完完全的市市場導(dǎo)向向開發(fā)理理念，也也稱之為為“市場拉拉動的產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)理念”。持奉“推推”的產(chǎn)品品開發(fā)理理念的企企業(yè)，在在思想深深處通常常存在兩兩個相互互聯(lián)系的的假設(shè)：第一，認(rèn)認(rèn)為技術(shù)術(shù)創(chuàng)新是是“喚起”市場需需求的根根本動力力。第二，技技術(shù)推動動是形成成超越競競爭對手手的競爭爭優(yōu)勢的的源泉，這種情情況在技技術(shù)發(fā)展展突飛猛猛進(jìn)的時時代里尤尤為突出出。但是技術(shù)術(shù)推動這這種觀念念也很容容易出問問題，就就是陷入入“唯技術(shù)術(shù)論”。這一一做法的的極端狀狀況就是是只注重重企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的技技

21、術(shù)創(chuàng)新新而對顧顧客價值值一無所所知。持奉“市市場拉動動”理念的的企業(yè)，與“技術(shù)推推動”的理念念相反，他們認(rèn)認(rèn)為，既既然企業(yè)業(yè)進(jìn)行資資源轉(zhuǎn)換換的第一一位的接接受者就就是顧客客。企業(yè)業(yè)就應(yīng)將將顧客看看做是“上帝”，所有有的產(chǎn)品品開發(fā)都都只是為為了迎合合和滿足足顧客的的需求。如果企業(yè)業(yè)采用“總成本本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略”，企業(yè)業(yè)可以側(cè)側(cè)重于“拉”的產(chǎn)品品開發(fā)方方法；如如果企業(yè)業(yè)采用“差別化化戰(zhàn)略”，那么么企業(yè)就就要多考考慮“推”的產(chǎn)品品開發(fā)方方式。第七章自愿一一體化1、本章章學(xué)習(xí)要要求（1）應(yīng)應(yīng)熟悉的的內(nèi)容交易型領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方式式改造型領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方式式三、企企業(yè)文化化的概念念企業(yè)文化化的三個個重要特特征：學(xué)學(xué)習(xí)性、分享

22、性性和傳遞遞性五、沖突突的定義義與類型型（2）應(yīng)應(yīng)掌握的的內(nèi)容戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的任務(wù)務(wù)企業(yè)文化化對戰(zhàn)略略管理的的作用企業(yè)文化化的形成成與變革革（3）應(yīng)應(yīng)熟練掌掌握的內(nèi)內(nèi)容一、部門門間產(chǎn)生生沖突的的原因關(guān)聯(lián)性的的和組織織的原因因部門關(guān)系系的原因因二、減少少沖突鼓鼓勵合作作三、化解解沖突的的方法正式的權(quán)權(quán)力限定的溝溝通整合方法法對話和談?wù)勁械谌筋欘檰柍蓡T輪換換共同愿景景和最高高目標(biāo)團(tuán)體間的的培訓(xùn)2、本章章重點(diǎn)難難點(diǎn)分析析領(lǐng)導(dǎo)與管管理的異異同3、本章章典型例例題分析析論述：領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)與管管理的異異同管理與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)是兩兩個相近近而又相相異的行行為過程程 ：它們的的相近之之處表現(xiàn)現(xiàn)在：兩兩者都涉涉及到對對需要做做

23、的事情情做出決決定，建建立一個個能完成成某項計計劃的人人際關(guān)系系網(wǎng)絡(luò)，并盡力力保證任任務(wù)得以以完成。 但領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)與管理理也存在在著明顯顯的差異異：管理理的計劃劃和預(yù)算算過程趨趨向于幾幾個月到到幾年的的時間范范圍，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)微觀觀方面，看重規(guī)規(guī)避風(fēng)險險以及合合理性；而領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)過程中中的戰(zhàn)略略方向擬擬定，著著重于更更長的時時間范圍圍，注重重宏觀方方面，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)戰(zhàn)和承擔(dān)擔(dān)風(fēng)險，注重人人的價值值觀念；領(lǐng)導(dǎo)常常常引發(fā)發(fā)變革，管理則則是為了了維持秩秩序，使使事情高高效運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。管理行行為的企企業(yè)組織織和人員員配備趨趨向于注注重專業(yè)業(yè)化，挑挑選和培培訓(xùn)合適適的人員員擔(dān)任各各項工作作，要求求服從安安排；而而領(lǐng)導(dǎo)行行為

24、則側(cè)側(cè)重于通通過聯(lián)合合群眾使使其形成成整體，并且全全身心地地投入去去實現(xiàn)確確定的目目標(biāo)；管管理行為為的控制制和解決決問題側(cè)側(cè)重于抑抑制、控控制和預(yù)預(yù)見性，而領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的激勵勵和鼓舞舞側(cè)重于于授權(quán)、開拓，并不時時創(chuàng)造出出驚喜來來激發(fā)群群眾的積積極性。4、本章章作業(yè)例1、單單項選擇擇題：企業(yè)文化化的基本本重要特特征是（ A B C ）A學(xué)習(xí)習(xí)性B分享享性C傳遞遞性D教化化性例2：多多項選擇擇題：個人或群群體內(nèi)部部、或個個人或群群體之間間互不相相容的目目標(biāo)、認(rèn)認(rèn)識或感感情所引引起對立立或敵對對的局面面是指（C）A競爭爭B斗爭C沖突D矛盾第三部分分綜合合練習(xí)題題一、單項項選擇題題（四個個選項中中有一個個正

25、確的的，將正正確選項項的序號號寫在括括號內(nèi)）1、實現(xiàn)現(xiàn)差別化化戰(zhàn)略最最根本的的問題是是（DD）A保護(hù)護(hù)與差別別化戰(zhàn)略略有關(guān)商商業(yè)機(jī)密密B開發(fā)發(fā)人的創(chuàng)創(chuàng)造性潛潛能C申請請專利保保護(hù)D是如如何持久久地維持持差別化化的形象象2、考慮慮到企業(yè)業(yè)行為受受到資源源有限性性的限制制，企業(yè)業(yè)應(yīng)采取取的戰(zhàn)略略是（CC）A成本本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略B差別別化戰(zhàn)略略C集中中戰(zhàn)略D快速速反應(yīng)戰(zhàn)戰(zhàn)略 3、項工工作心謗謗腹非經(jīng)經(jīng)過測試試后才能能下午下下一步提提控制是是（BB）A事后后控制B是/否型控控制C制導(dǎo)導(dǎo)型控制制D順序序型控制制4、如果果企業(yè)正正在采取取具有一一致性的的行動，而這些些行動并并不是預(yù)預(yù)想的戰(zhàn)戰(zhàn)略意圖圖所規(guī)定定的

26、，就就稱之為為（A）A浮現(xiàn)現(xiàn)的戰(zhàn)略略B深思思熟慮的的戰(zhàn)略C未實實現(xiàn)的戰(zhàn)戰(zhàn)略D漸進(jìn)進(jìn)的戰(zhàn)略略5、認(rèn)為為外部力力量太強(qiáng)強(qiáng)大了以以至于企企業(yè)或管管理者無無法控制制的是（D）A權(quán)變變的戰(zhàn)略略觀念B學(xué)習(xí)習(xí)的戰(zhàn)略略觀念C理性性的戰(zhàn)略略觀念D漸進(jìn)進(jìn)戰(zhàn)略觀觀念二、多項項選擇題題（選項項中至少少有一個個正確的的，將正正確選項項的序號號寫在括括號內(nèi)）1、競爭爭戰(zhàn)略管管理重點(diǎn)點(diǎn)要解決決的問題題是：（AB）A如何何確定企企業(yè)的目目標(biāo)市場場？B如何何在目標(biāo)標(biāo)市場上上取得競競爭優(yōu)勢勢？C目標(biāo)標(biāo)顧客決決策與目目標(biāo)競爭爭者決策策。D目標(biāo)標(biāo)顧客決決策解決決為哪些些顧客服服務(wù)的問問題2、實際際的產(chǎn)品品開發(fā)過過程中，存在著著兩種極

27、極端的產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)理念，他們是是（BCC）A依靠靠資金的的產(chǎn)品開開發(fā)理念念B技術(shù)術(shù)推動的的產(chǎn)品開開發(fā)理念念C市場場拉動的的產(chǎn)品開開發(fā)理念念D借鑒鑒型的產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)理念3、戰(zhàn)略略領(lǐng)導(dǎo)的的任務(wù)是是（BCCD）A實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略計計劃B確定定戰(zhàn)略方方向C聯(lián)合合群眾D促動動和激勵勵他人4、我們們所說的的戰(zhàn)略觀觀念“叢林”包括（BCDD）A權(quán)變變的戰(zhàn)略略觀念B學(xué)習(xí)習(xí)的戰(zhàn)略略觀念C理性性的戰(zhàn)略略觀念D漸進(jìn)進(jìn)戰(zhàn)略觀觀念5、控制制的三種種類型是是（ABBC）A事后后控制。B是/否型控控制。C制導(dǎo)導(dǎo)型控制制。D模糊糊控制6、聯(lián)合合群眾的的基本方方式（BBC）A訪問問B溝通通C授權(quán)權(quán)D談話話三、簡答答題1、化解解沖突的

28、的方法有有哪些？答：1正式的的權(quán)力2限定定的溝通通3整合合方法4對話話和談判判5第三三方顧問問6成員員輪換7共同同愿景和和最高目目標(biāo)8團(tuán)體體間的培培訓(xùn)2、多樣樣化的原原因是什什么？答：A相關(guān)多多樣化的的原因（1）作作業(yè)共享享。 （2）移移植競爭爭能力。 （3）獲獲得市場場力量。B不相相關(guān)多樣樣化經(jīng)營營（1）有有價值的的內(nèi)部資資本市場場的分配配。（2）分分散風(fēng)險險。 （3）重重組。C多樣樣化經(jīng)營營的其他他原因（1）政政府法規(guī)規(guī)的影響響。 （2）為為企業(yè)的的低效益益尋找新新的生長長點(diǎn)。（3）多多樣化經(jīng)經(jīng)營的管管理者動動機(jī)。3領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)與管理理的異同同1、管理理與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)是兩個個相近而而又相異異的行為為過

29、程 ：它們的的相近之之處表現(xiàn)現(xiàn)在：兩兩者都涉涉及到對對需要做做的事情情做出決決定，建建立一個個能完成成某項計計劃的人人際關(guān)系系網(wǎng)絡(luò)，并盡力力保證任任務(wù)得以以完成。 但領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)與管理理也存在在著明顯顯的差異異：管理理的計劃劃和預(yù)算算過程趨趨向于幾幾個月到到幾年的的時間范范圍，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)微觀觀方面，看重規(guī)規(guī)避風(fēng)險險以及合合理性；而領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)過程中中的戰(zhàn)略略方向擬擬定，著著重于更更長的時時間范圍圍，注重重宏觀方方面，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)戰(zhàn)和承擔(dān)擔(dān)風(fēng)險，注重人人的價值值觀念；領(lǐng)導(dǎo)常常常引發(fā)發(fā)變革，管理則則是為了了維持秩秩序，使使事情高高效運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。2、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方式的的區(qū)別（1）“交易型型領(lǐng)導(dǎo)方方式”（Trranssactti

30、onnal Leaaderrshiip），即利用用他們的的職權(quán)向向下發(fā)中中進(jìn)行承承諾，例例如“好好干干，給你你加薪，給你提提干”，來激激發(fā)員工工的工作作干勁。（2）“改造型型領(lǐng)導(dǎo)方方式”（Trranssforrmattionnal Leaaderrshiip），通過向向員工展展示一種種“理想之之夢”或“愿景”，來激激發(fā)員工工的工作作熱情。事實上上，改造造型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)在很大大程度上上就是要要改變員員工原來來的思維維定式，使其提提高能力力，增加加自信。（3）交交易型領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)更多多地關(guān)注注銷售增增長、市市場份額額和利潤潤變化，他是使使企業(yè)如如何沿著著原有的的方向走走得更快快；而改改造型領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)則更更多地展展

31、示一種種前景，通常是是改變原原來的方方向，使使其能更更有效能能，同時時也要改改變企業(yè)業(yè)文化和和員工的的觀念。交易型型的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對企業(yè)業(yè)績效的的貢獻(xiàn)是是緩慢增增長的，而改造造型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對企業(yè)業(yè)績效的的貢獻(xiàn)是是有一小小段下降降之后的的快速增增長。初初期的一一小段下下降是因因為企業(yè)業(yè)變革引引起短期期的混亂亂和陣痛痛，隨之之會走上上康莊大大道。四、論述述題1、波士士頓矩陣陣方法的的用處與與使用中中應(yīng)注意意的問題題波士頓矩矩陣的主主要益處處在于它它使人們們注意到到企業(yè)各各種業(yè)務(wù)務(wù)的競爭爭特點(diǎn)、發(fā)展趨趨勢，及及其對資資金等資資源的需需求特性性，以便便于企業(yè)業(yè)制造相相應(yīng)的資資源分配配政策。同時，波士頓頓矩陣也也

32、指出了了不同性性態(tài)的業(yè)業(yè)務(wù)隨著著時間的的推移而而可能發(fā)發(fā)生的變變化：首先，由由于市場場增長高高與低的的分界線線是人為為主觀確確定的。第二，波波士頓矩矩陣方法法和其他他類似的的矩陣方方法過于于依賴歷歷史數(shù)據(jù)據(jù)，在其其思想方方法上是是以歷史史預(yù)測未未來。第三，波波士頓矩矩陣方法法強(qiáng)調(diào)多多項業(yè)務(wù)務(wù)的平衡衡，而以以核心競競爭能力力的觀點(diǎn)點(diǎn)來考察察，這種種多項業(yè)業(yè)務(wù)平衡衡的做法法只能導(dǎo)導(dǎo)致平庸庸，從而而失去或或難以構(gòu)構(gòu)建核心心競爭能能力，并并喪失競競爭優(yōu)勢勢。2、如何何找到化化解沖突突的方法法在經(jīng)營管管理過程程中，我我們可以以得到以以下的基基本化解解沖突的的方法（1）正正式的權(quán)權(quán)力正式的權(quán)權(quán)力意味味著為了了重新解解決或控控制沖突突而使規(guī)規(guī)章制度度和合法法權(quán)力生生效的高高級管理理。這種方法法的不利利之處在在于它并并不能改改變對合合作的態(tài)態(tài)度，可可能只是是處理即即時的問問題。當(dāng)當(dāng)成員們們對某種種特定沖沖突的解解決方案案沒能袖袖一致意意見時，正式權(quán)權(quán)力的方方法在短短期內(nèi)是是有效的的。 （2）限限定的溝溝通