企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之如何做正確的事

1、43/44什么緣故要有企業(yè)戰(zhàn)略特不快樂(lè)有機(jī)會(huì)來(lái)三聯(lián)與大伙兒共同討論戰(zhàn)略治理問(wèn)題。作為企業(yè)的治理人員要了解的東西特不之多，我們應(yīng)該首先抓住什么，我認(rèn)為最重要的確實(shí)是首先要抓好企業(yè)的戰(zhàn)略治理?，F(xiàn)在年青人經(jīng)常講的最時(shí)髦的一句話叫做“做正確的事，比正確地做事更重要?！币泊_實(shí)是講你要首先保證你做的事是正確的，然后你再找到正確的方式方法去做這件事，假如你做的事本身錯(cuò)了，你的效率再高，也于事無(wú)補(bǔ)，甚至南轅北轍。美國(guó)有個(gè)以后學(xué)家和預(yù)測(cè)專(zhuān)家奈斯比特，是2000年大趨勢(shì)的作者，前幾年他還寫(xiě)過(guò)另外一本書(shū)亞洲大趨勢(shì)。奈斯比特多次強(qiáng)調(diào)，對(duì)一個(gè)沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)而言，就像在險(xiǎn)惡條件下飛行的飛機(jī)，始終在暴雨中穿行，在風(fēng)浪中顛簸

2、，即使沒(méi)有立即墜毀，最后也會(huì)迷失方向，用盡燃料而墜毀。換句話講，哪怕你企業(yè)今天規(guī)模再大，實(shí)力再雄厚，假如戰(zhàn)略出了問(wèn)題，你那個(gè)企業(yè)確信會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中敗下來(lái)陣來(lái)。國(guó)際國(guó)內(nèi)因?yàn)槿狈?zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)失敗的例子比比皆是，聞名的案例是美國(guó)的王安公司。王安公司在辦公設(shè)備行業(yè)是首屈一指的公司，然而因?yàn)闆](méi)有預(yù)見(jiàn)到個(gè)人電腦的進(jìn)展會(huì)對(duì)辦公設(shè)備行業(yè)形成沖擊，因此隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的進(jìn)展，個(gè)人電腦的技術(shù)改變，王安電腦公司破產(chǎn)了，對(duì)此世界及中國(guó)各大新聞媒體都做過(guò)報(bào)道。比爾蓋茨在他的以后之路中如此評(píng)論道，王安公司假如比較早地注意到個(gè)人電腦的變化，比較早地開(kāi)發(fā)操作系統(tǒng)，就可不能有今天的微軟。在中國(guó)因?yàn)槿狈?zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)失利的例子就更多

3、了。珠海巨人集團(tuán)4000元起家，幾年間資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到67億人民幣，史玉柱也因此成為科技企業(yè)家，在中國(guó)名噪一時(shí)。但1997年初因?yàn)樾藿ㄆ髽I(yè)大廈觸發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)，專(zhuān)門(mén)快垮掉了。他失敗的緣故專(zhuān)門(mén)多，最重要的緣故是多角化戰(zhàn)略選擇的失誤。史玉柱是最早開(kāi)發(fā)漢卡起家的，又賣(mài)了幾年生物藥品巨人腦黃金，特不火，又進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域建巨人大廈，這三個(gè)行業(yè)所需的技術(shù)不一樣，銷(xiāo)售渠道組織方式不一樣，供銷(xiāo)策略方法也有專(zhuān)門(mén)大區(qū)不，他卻在短短幾年內(nèi)經(jīng)營(yíng)了如此難度特不大的幾個(gè)行業(yè)，最后觸發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)，專(zhuān)門(mén)快垮掉了。還有山東秦池、沈陽(yáng)飛龍、原來(lái)的鄭百文等等，失敗的要緊緣故差不多上因?yàn)闆](méi)有把握好企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略。有人講，二三十年代是生產(chǎn)制勝的年

4、代，四五十年代是銷(xiāo)售制勝的年代，六七十年代是營(yíng)銷(xiāo)制勝的年代，80年代以后則是戰(zhàn)略制勝的年代。什么緣故講二三十年代是生產(chǎn)制勝的年代？那時(shí)勞動(dòng)生產(chǎn)率比較低，產(chǎn)品供不應(yīng)求，只要企業(yè)勞動(dòng)效率高，產(chǎn)品價(jià)格低廉，差不多就成功了。福特汽車(chē)在20年代確實(shí)是如此靠低成本戰(zhàn)略取得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的。四五十年代以后勞動(dòng)生產(chǎn)率普遍提高了，但人們的購(gòu)買(mǎi)力卻沒(méi)有同步提高，出現(xiàn)了大量的積壓，這時(shí)銷(xiāo)售做得好的企業(yè)容易成功。在此之前人們不明白廣告，也不知如何組織銷(xiāo)售，因此，應(yīng)社會(huì)需要，廣告學(xué)和銷(xiāo)售學(xué)得到了空前的進(jìn)展。到六七十年代，一方面勞動(dòng)生產(chǎn)率進(jìn)一步提高，另一方面人們的購(gòu)買(mǎi)力和觀賞水平也在提高，在這種情況下你光明白生產(chǎn)不行了，光會(huì)銷(xiāo)

5、售也不行了，具有營(yíng)銷(xiāo)觀念的企業(yè)才會(huì)成功。什么叫具有營(yíng)銷(xiāo)觀念？確實(shí)是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以消費(fèi)者為中心的企業(yè)才能成功。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，作為治理人員，不的話都可不記得，然而有句話不能不記得，確實(shí)是“生產(chǎn)你能銷(xiāo)售出去的產(chǎn)品，而不是銷(xiāo)售你能生產(chǎn)的產(chǎn)品”。換句話講，什么能賣(mài)出去生產(chǎn)什么，而不是那個(gè)企業(yè)生產(chǎn)什么就賣(mài)什么，這確實(shí)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與打算經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)間的本質(zhì)差不。營(yíng)銷(xiāo)觀念再通俗的解釋?zhuān)_實(shí)是西方的顧客是上帝的觀念。這一觀念在西方流傳多年，是指導(dǎo)大多數(shù)企業(yè)的哲學(xué)和行為準(zhǔn)則。但那個(gè)觀念到中國(guó)遇到了一些問(wèn)題，中國(guó)專(zhuān)門(mén)多老總講，中國(guó)人不信上帝，上帝太虛無(wú)飄渺了。什么緣故西方提出顧客如上帝？實(shí)際上他不是講顧客每次

6、差不多上對(duì)的，都通情達(dá)理，是講你要千方百計(jì)改進(jìn)自己的工作，完善你的質(zhì)量和服務(wù)，只要你真正滿(mǎn)足了市場(chǎng)需求，企業(yè)確信會(huì)經(jīng)營(yíng)好。現(xiàn)在企業(yè)一個(gè)提高競(jìng)爭(zhēng)能力的重要手段和確實(shí)是不斷提高顧客的中意度。大量研究發(fā)覺(jué)，顧客中意度每提高5%，經(jīng)營(yíng)績(jī)效能提高5070%。凡是經(jīng)營(yíng)好的企業(yè)，差不多上倡導(dǎo)顧客是正確的，要檢點(diǎn)自己的行為；那些經(jīng)營(yíng)差的公司，無(wú)一例外總是認(rèn)為顧客太挑剔，顧客毛病太多，反而自己是無(wú)辜的，如此的企業(yè)一般專(zhuān)門(mén)難經(jīng)營(yíng)成功。 80年代以后大伙兒都明白了生產(chǎn)，有了營(yíng)銷(xiāo)觀念，在這種情況下哪些企業(yè)能夠成功呢？確實(shí)是戰(zhàn)略治理出色的企業(yè)。因此，有人講80年代以后，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是戰(zhàn)略?xún)?yōu)劣的競(jìng)爭(zhēng)，就看哪個(gè)企業(yè)有

7、個(gè)杰出的戰(zhàn)略。什么是企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略一詞來(lái)源于軍事，意思是指對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的一種籌劃和謀略，克勞賽維茨在他的戰(zhàn)爭(zhēng)論中給戰(zhàn)略下了如此一個(gè)定義：所謂戰(zhàn)略是為了達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)的目的而對(duì)戰(zhàn)斗的運(yùn)用。毛主席在論述中國(guó)革命的戰(zhàn)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)講，研究帶有戰(zhàn)爭(zhēng)全局規(guī)律性的東西是戰(zhàn)略的任務(wù)。不管是東方的軍事家依舊西方的戰(zhàn)爭(zhēng)理論家，都認(rèn)為戰(zhàn)略是對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的一種籌劃和謀略，那個(gè)概念引伸到企業(yè)治理領(lǐng)域，就成了企業(yè)戰(zhàn)略的概念。關(guān)于什么是企業(yè)戰(zhàn)略，不同的專(zhuān)家學(xué)者有不同的定義和解釋?zhuān)容^有阻礙的代表人物是哈佛大學(xué)的安德魯斯教授、美國(guó)達(dá)特茅斯學(xué)院的奎恩教授、美國(guó)戰(zhàn)略治理的代表人物安綸夫、加拿大麥繼爾大學(xué)的明斯伯格教授，都有他們自己的解釋和定義。

8、把他們觀點(diǎn)概況起來(lái)能夠如此描述企業(yè)戰(zhàn)略的定義：企業(yè)戰(zhàn)略是以企業(yè)以后為主，為求得生存的進(jìn)展做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。第一，企業(yè)戰(zhàn)略要以以后為主導(dǎo)。傳統(tǒng)的治理是以過(guò)去和現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)狀況去考慮以后應(yīng)該干什么，然而戰(zhàn)略治理讓我們依照以后可能發(fā)生的變化和挑戰(zhàn)，考慮今天應(yīng)該干什么。以后往往并不是在過(guò)去的延長(zhǎng)線上，以后會(huì)出現(xiàn)突變，老是依照過(guò)去和現(xiàn)在推斷以后，可能會(huì)出問(wèn)題，要著眼于以后可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn)來(lái)考慮一下今天該做些什么。 20世紀(jì)80年代往常，美國(guó)三大汽車(chē)公司通用、福特和克萊斯勒統(tǒng)治世界汽車(chē)市場(chǎng)。美國(guó)汽車(chē)的特點(diǎn)是體積大、性能好，弱點(diǎn)是耗油多。70年代中期，日本汽車(chē)廠家就預(yù)見(jiàn)到世界能源環(huán)境尤其是石油價(jià)格的變

9、化會(huì)對(duì)汽車(chē)行業(yè)形成沖擊，就不失時(shí)機(jī)地開(kāi)始開(kāi)發(fā)節(jié)能型小汽車(chē)。1973年石油危機(jī)開(kāi)始引發(fā)時(shí)，一桶石油價(jià)格是3.7美元，到了1979年上升到39美元，漲了10多倍。歐美汽車(chē)市場(chǎng)是私人消費(fèi)，正好這時(shí)日本把節(jié)能汽車(chē)推向了歐美市場(chǎng)，取得了巨大成功。美國(guó)三大汽車(chē)公司80年代虧損了42億美元。日本廠家是看到了能源環(huán)境變化趨勢(shì)才采取了戰(zhàn)略性投資措施并取得了巨大成功。再看美國(guó)的Levis牛仔褲。那個(gè)公司在全世界有專(zhuān)門(mén)高知名度，它的進(jìn)展歷史專(zhuān)門(mén)耐人尋味。50年代中期，那個(gè)公司的老總就在考慮一個(gè)問(wèn)題，二戰(zhàn)以后北美出生了一大批嬰兒，他想這批小孩長(zhǎng)大后會(huì)喜愛(ài)什么穿著和生活方式，后來(lái)推測(cè)他們長(zhǎng)大后，會(huì)厭倦這種循規(guī)蹈矩西裝革

10、履的紳士生活，而追求一種休閑的生活方式。從那時(shí)起，他就開(kāi)始開(kāi)發(fā)用寬線斜紋布來(lái)生產(chǎn)牛仔服。在60年代美國(guó)穿這種寬線斜紋布成為一種時(shí)尚。事實(shí)上對(duì)這種布中國(guó)百姓都不陌生，越是偏僻越窮的農(nóng)村，老百姓穿的差不多上這種粗布衣服，過(guò)去企業(yè)給工人發(fā)的工作服和今天的牛仔褲也沒(méi)什么太大區(qū)不，牛仔褲最大的特點(diǎn)確實(shí)是不怕臟、結(jié)實(shí)，不的沒(méi)什么，但它在60年代成為一種時(shí)尚。美國(guó)設(shè)計(jì)美國(guó)加工的Levis牛仔褲，褲袋上的商標(biāo)是紅布條，在亞洲加工的是黃布條，在非洲加工的是黑布條。這是講他預(yù)見(jiàn)到生活方式的變遷而較早地采取了措施，取得了巨大成功。中國(guó)有沒(méi)有未雨綢繆取得成功的呢？也有專(zhuān)門(mén)多，我今天不介紹聯(lián)想、海爾和長(zhǎng)虹，而介紹一個(gè)小

11、企業(yè)唐山齒輪廠。 1993年我?guī)迦A的學(xué)生到唐山齒輪廠實(shí)習(xí)，在他們廠門(mén)口發(fā)生的銷(xiāo)售景象特不感人，工廠還沒(méi)上班，前來(lái)買(mǎi)齒輪的人差不多排成長(zhǎng)龍了，而且告訴他們廠的銷(xiāo)售人員，你們生產(chǎn)的微型變速齒輪箱的廢品我們都要。因?yàn)楫?dāng)時(shí)微型國(guó)產(chǎn)車(chē)特不暢銷(xiāo)，齒輪箱供不應(yīng)求，特不賺鈔票。是不是那個(gè)廠的治理水平特不高呢？待了一兩天以后我發(fā)覺(jué)，工廠的內(nèi)部治理水平不如何高。什么緣故在內(nèi)部治理不盡如人意的情況下，產(chǎn)品卻那么暢銷(xiāo)，那是因?yàn)樗麄儚S在戰(zhàn)略上走了幾步好棋。第一，比較早地發(fā)覺(jué)了中國(guó)汽車(chē)行業(yè)的缺重少輕的局面，重型車(chē)沒(méi)有，輕型汽車(chē)也專(zhuān)門(mén)少，因此搶先開(kāi)發(fā)了輕型車(chē)變速箱齒輪，為天津大發(fā)等汽車(chē)廠配套，結(jié)果專(zhuān)門(mén)暢銷(xiāo)。后來(lái)不的廠開(kāi)始

12、跟進(jìn)，也開(kāi)發(fā)輕型變速箱齒輪。這種情況下，他們廠投資3500萬(wàn)，改進(jìn)生產(chǎn)線，又開(kāi)發(fā)了微型變速箱齒輪為夏利車(chē)配套，就出現(xiàn)了1993年這種熱銷(xiāo)的局面。后來(lái)當(dāng)大伙兒都去開(kāi)發(fā)微型變速箱齒輪的時(shí)候，唐山齒輪廠又投資1億5千萬(wàn)改進(jìn)生產(chǎn)線，開(kāi)發(fā)轎車(chē)變速箱齒輪。唐山齒輪廠盡管是個(gè)小企業(yè)，實(shí)力和規(guī)模并不大，但他總能做到領(lǐng)先一步進(jìn)入市場(chǎng)，做到生產(chǎn)一代，開(kāi)發(fā)一代，研制一代，領(lǐng)先一代，這與落后一步進(jìn)入市場(chǎng)的企業(yè)的差不依舊專(zhuān)門(mén)大的。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)高級(jí)治理人員不能像過(guò)去那樣閉門(mén)造車(chē)，恰恰相反，要多到世界各地、全國(guó)各地走一走，了解市場(chǎng)技術(shù)和治理的新動(dòng)向，才不至于落后。因此，企業(yè)戰(zhàn)略是以以后為主導(dǎo)，著眼于以后會(huì)發(fā)生什么

13、，未雨綢繆。第二，企業(yè)戰(zhàn)略是在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前有目的開(kāi)發(fā)的。戰(zhàn)略治理在理論界存在專(zhuān)門(mén)多爭(zhēng)論，對(duì)戰(zhàn)略到底是如何形成的大伙兒認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，有人總結(jié)講戰(zhàn)略治理有10個(gè)學(xué)派。其中戰(zhàn)略治理的打算學(xué)派，是一個(gè)最經(jīng)典也是被公認(rèn)的、比較早被同意的學(xué)派，認(rèn)為戰(zhàn)略是一種事先的打算，由高層治理人員按照系統(tǒng)的方法把它確定下來(lái)，然后交由各個(gè)部門(mén)去貫徹執(zhí)行，從而取得好的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。這種理論認(rèn)為戰(zhàn)略是人們?cè)O(shè)計(jì)的結(jié)果。另一個(gè)是戰(zhàn)略治理的過(guò)程學(xué)派，認(rèn)為不管你那個(gè)企業(yè)有沒(méi)有戰(zhàn)略，只要有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生，自然而然會(huì)形成一種模式，進(jìn)而上升為企業(yè)的戰(zhàn)略，它認(rèn)為戰(zhàn)略不是人們?cè)O(shè)計(jì)的結(jié)果而是人們行為的自然產(chǎn)物。比如當(dāng)年的老福特規(guī)定轎車(chē)只能涂成黑色，而不

14、能涂成其他顏色，后來(lái)導(dǎo)致福特大生產(chǎn)體制的誕生。作為理論，這兩種觀念直到今天還在爭(zhēng)論，實(shí)踐上各有支持的例證。過(guò)程學(xué)派的例證，比如日本本田摩托為進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，設(shè)計(jì)了專(zhuān)門(mén)多車(chē)型，采取了專(zhuān)門(mén)多營(yíng)銷(xiāo)措施，都不成功，后來(lái)只得預(yù)備退出。但退出前卻發(fā)生了一個(gè)意外：一天營(yíng)銷(xiāo)人員騎著新設(shè)計(jì)的CC50款摩托車(chē)在美國(guó)大街上一走，被美國(guó)人發(fā)覺(jué)了，講這才是我們喜愛(ài)的摩托車(chē)型，消費(fèi)者中間商指定要求定購(gòu)這種摩托車(chē)，然而那個(gè)車(chē)型并不是為美國(guó)人設(shè)計(jì)的，間或騎出去被人看見(jiàn)，意外地取得了巨大成功。打算學(xué)派的案例，比如美國(guó)的英特爾公司，世界上85%以上的計(jì)算機(jī)安裝了英特爾的芯片CPU，英特爾投資回收率也特不高，達(dá)到40%到50%，而中

15、國(guó)計(jì)算機(jī)組裝企業(yè)的投資回收率不超過(guò)3%，這是1998年一些相關(guān)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表反映的情況，日、韓企業(yè)的投資回收率比中國(guó)高，但也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于英特爾公司的水平。大伙兒可能會(huì)問(wèn)，中、日、韓什么緣故不去開(kāi)發(fā)芯片，去與英特爾爭(zhēng)一杯羹？不是不想做這件事，而是英特爾通過(guò)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，使進(jìn)入壁壘特不高，不的企業(yè)進(jìn)入那個(gè)行當(dāng)專(zhuān)門(mén)難生存下來(lái)。英特爾每年投入大量研發(fā)費(fèi)用更新芯片，有時(shí)一年要投入10億美元。通過(guò)多年生產(chǎn)和銷(xiāo)售，英特爾芯片也好，微軟操作系統(tǒng)也好，事實(shí)上已成為世界計(jì)算機(jī)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，哪怕你今天開(kāi)發(fā)出一個(gè)比微軟更先進(jìn)的操作系統(tǒng)，但你想讓消費(fèi)者同意你這產(chǎn)品并不容易。因?yàn)槟闶紫纫ＷC與現(xiàn)有的軟硬件兼容，沒(méi)有那個(gè)兼容性，你再好

16、也不行，因此英特爾公司能獲得高額壟斷利潤(rùn)，不人想進(jìn)也進(jìn)不去。一些比較成功的企業(yè)家當(dāng)初什么緣故作出那種決策？也許會(huì)有企業(yè)家講當(dāng)初是如何如何設(shè)想的、考慮的，然而更有可能當(dāng)時(shí)他什么也沒(méi)想，一拍腦袋就干了，一干就成功了，也有的企業(yè)拍腦袋做，失敗了。那么，企業(yè)戰(zhàn)略決策是否確實(shí)是這么一個(gè)拍腦袋過(guò)程？假如過(guò)分相信企業(yè)家的直覺(jué)和推斷，可能會(huì)陷入新的奇妙主義泥潭，如此在老總決策素養(yǎng)比較差的時(shí)候會(huì)把企業(yè)引向深淵。反過(guò)來(lái)，是否通過(guò)科學(xué)方法就能制定出盡善盡美的決策呢？至少現(xiàn)在的研究結(jié)果還沒(méi)證實(shí)這一點(diǎn)。因此，我們倡導(dǎo)的觀點(diǎn)是要相信老總的直覺(jué)和推斷，并與科學(xué)方法盡量地加以結(jié)合，加以完善，不管什么時(shí)候，直覺(jué)和推斷依舊十分重

17、要的。加拿大麥吉爾大學(xué)的明茨伯格教授搞了20多年的戰(zhàn)略，他夫人搞了20多年的雕塑，后來(lái)明茨伯格教授把他研究的戰(zhàn)略與他夫人的雕塑作了個(gè)對(duì)比，覺(jué)得戰(zhàn)略的形成過(guò)程就象雕塑一樣，先有個(gè)大概的架構(gòu)，然后逐步修正，不是一步到位的，這是國(guó)際上流行的一個(gè)邏輯漸進(jìn)的觀點(diǎn)。第三，戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是建立靈活強(qiáng)大的態(tài)勢(shì)。我們面的市場(chǎng)環(huán)境變化越來(lái)越快，有時(shí)專(zhuān)門(mén)難把握和預(yù)知。另外，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)不是打靶或射擊競(jìng)賽，而是對(duì)弈。假如是射擊競(jìng)賽，你只要練好射擊，次次打中靶心就行了，但企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)恰恰不是打靶，你的戰(zhàn)略和行為能否取得預(yù)想結(jié)果，不僅與自己的行為有關(guān)系，更重要的還取決于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略和行為，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略和行為你是專(zhuān)門(mén)難預(yù)測(cè)和

18、可能的。因此，要通過(guò)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)使你的企業(yè)處于進(jìn)能夠攻退能夠守的境地。環(huán)境景氣的時(shí)候要擴(kuò)大銷(xiāo)售，應(yīng)有進(jìn)入市場(chǎng)的多個(gè)通路，環(huán)境不行，市場(chǎng)萎縮時(shí)，收縮規(guī)模和戰(zhàn)線，也可不能招致重大損失，你的戰(zhàn)略要達(dá)到如此的目標(biāo)才行。換句話講，要為企業(yè)設(shè)計(jì)多種途徑和路線，不同情況都能處理。西方有一種新興的治理模式叫危機(jī)治理，認(rèn)為衡量一個(gè)企業(yè)家水平的高低，不是看順利時(shí)你能否領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)向前進(jìn)展，關(guān)鍵是看危難和不景氣時(shí)，你能否領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)渡過(guò)難關(guān)向前進(jìn)展。山西假酒案發(fā)生后，給山西白酒業(yè)沉重打擊，我可能5到10年都走不出假酒案的陰影。1998年比利時(shí)發(fā)生可口可樂(lè)藥死人，然而至少?zèng)]阻礙可口可樂(lè)在中國(guó)的銷(xiāo)售。什么緣故？確實(shí)是因?yàn)槟切┐蠊?/p>

19、有處理危機(jī)問(wèn)題的能力，會(huì)利用政府關(guān)系和新聞宣傳，盡快把這種事件的負(fù)面阻礙減弱到最低，而中國(guó)企業(yè)還沒(méi)學(xué)會(huì)這些。企業(yè)都在千方百計(jì)地提高自己的知名度，但要記住，提高知名度時(shí)盡量提高你的美譽(yù)度，至少不能降低美譽(yù)度，否則會(huì)成了臭名昭著。有沒(méi)有處理危機(jī)的應(yīng)變能力，對(duì)企業(yè)老總來(lái)講是特不重要的。戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是一種定位，一個(gè)企業(yè)進(jìn)展的好不行，與戰(zhàn)略定位有緊密關(guān)系。比如，你策劃你的企業(yè)是處在行業(yè)老大依舊老二，在全國(guó)市場(chǎng)處于什么位置，全球市場(chǎng)有沒(méi)有一席之地？那個(gè)定位和目標(biāo)對(duì)你今后采取什么行為有專(zhuān)門(mén)大的阻礙。19961997年，北京聯(lián)想和四川長(zhǎng)虹，都連續(xù)幾次進(jìn)行降價(jià)銷(xiāo)售，新聞媒體、專(zhuān)家學(xué)者、政府官員都對(duì)他們的做法頗有微

20、詞，講他們降低了行業(yè)的穩(wěn)定性和利潤(rùn)率，是打低水平價(jià)格戰(zhàn)。然而聯(lián)想、長(zhǎng)虹并未放棄他們的戰(zhàn)略，什么緣故堅(jiān)持降價(jià)戰(zhàn)略，因?yàn)樗麄儾畈欢嗌闲袠I(yè)中的規(guī)模老大，能夠通過(guò)降價(jià)進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，提高市場(chǎng)占有率，也正是通過(guò)連續(xù)降價(jià)凈化了行業(yè)市場(chǎng)，長(zhǎng)虹從那一年爬上了龍頭老大的地位，聯(lián)想也是那年以后，成為行業(yè)銷(xiāo)量第一的。因此戰(zhàn)略成功是與定位準(zhǔn)確有關(guān)系的，假如他們沒(méi)有這種市場(chǎng)的老大地位，采取這種降價(jià)戰(zhàn)略確實(shí)是慢性自殺。第四，企業(yè)戰(zhàn)略是一種觀念。那個(gè)地點(diǎn)面有如此幾層意思： 1、一個(gè)企業(yè)有什么樣的哲學(xué)思想，就會(huì)有什么樣的做事風(fēng)格和適應(yīng)。聯(lián)想、海爾、三九集團(tuán)差不多上中國(guó)比較知名的企業(yè)，這三個(gè)企業(yè)的治理模式和風(fēng)格都有專(zhuān)門(mén)大差不。

21、海爾、三九是集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)體制，在海爾是張瑞敏一言九鼎，三九也是趙新先一個(gè)人拍板講了算。聯(lián)想是民主集中制的領(lǐng)導(dǎo)體制。在聯(lián)想，柳傳志作重大決策時(shí)，一般會(huì)和副總及部長(zhǎng)們交流和溝通，而且他還有一個(gè)做法，一旦一把手和副總發(fā)生矛盾的時(shí)候，首先要聽(tīng)副手的意見(jiàn)，而不是一把手的意見(jiàn)。在聯(lián)想看來(lái)，主管副總最了解有關(guān)情況，因此由他首先做出決策。不同的企業(yè)認(rèn)識(shí)世界的方式和方法不一樣，治理和風(fēng)格就會(huì)有專(zhuān)門(mén)大差不。 2、我們所處的時(shí)代是一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代，是感性消費(fèi)的時(shí)代。即我們的社會(huì)和人越來(lái)越理性化，然而我們的消費(fèi)越來(lái)越向感性?xún)A斜了。那個(gè)意思是講，專(zhuān)門(mén)多產(chǎn)業(yè)的專(zhuān)門(mén)多產(chǎn)品的價(jià)格不是由成本來(lái)決定的，而是由社會(huì)文化和心理因素來(lái)操縱的

22、。比如法國(guó)香水，一小瓶的成本也確實(shí)是幾十美金，但它在極品店銷(xiāo)售能夠賣(mài)到幾千美金一瓶，它的價(jià)格不是由成本所左右的；假如你問(wèn)可口可樂(lè)總裁或者麥當(dāng)勞總裁，他們生產(chǎn)和出售的是什么產(chǎn)品，他會(huì)告訴你，不是可樂(lè)，不是漢堡，而是娛樂(lè)。你去問(wèn)寶馬或者林肯汽車(chē)公司的總裁，他是出售什么產(chǎn)品的？他會(huì)告訴你他出售的不是汽車(chē)而是豪華；同樣，你去問(wèn)法國(guó)香水公司總裁他出售什么，他會(huì)告訴你，他出售的不是香水而是羅曼蒂克，是一種高雅的格調(diào)和浪漫的情懷。 3、一個(gè)大公司，一個(gè)大企業(yè)一定要有一個(gè)明確的戰(zhàn)略意向，明確的公司使命和目標(biāo)。大量研究發(fā)覺(jué)，一個(gè)公司有沒(méi)有戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)以后生存和進(jìn)展有著重大的意義。可口可樂(lè)的戰(zhàn)略意向是他的一句聞名的

23、口號(hào)：“讓世界每一個(gè)人都喝上可口可樂(lè)”。那個(gè)目標(biāo)是否能變成現(xiàn)實(shí)？永久都可不能，但聽(tīng)到這句口號(hào)，會(huì)使人產(chǎn)生一個(gè)有宏偉目標(biāo)的全球性公司的印象，有點(diǎn)像咱們?yōu)槿嗣穹?wù)的概念；英特爾公司的戰(zhàn)略意向是成為世界計(jì)算機(jī)行業(yè)的奠基磚，戰(zhàn)略意向?qū)ｉT(mén)明顯，不管你如何進(jìn)展，都少不了基礎(chǔ)部件；日本NEC的戰(zhàn)略意向是把數(shù)據(jù)和通訊加以融合，意思是講，在數(shù)據(jù)領(lǐng)域我不是最杰出的，在通訊領(lǐng)域我也不是最好的，但我要在兩者之間做到最好；我比較觀賞的一個(gè)中國(guó)公司的戰(zhàn)略意向是“讓世界每個(gè)家庭都擁有海爾”。當(dāng)大伙兒聽(tīng)到這句話的時(shí)候你一定會(huì)感受到，海爾在中國(guó)是一家特不大的公司，而中國(guó)現(xiàn)在大多數(shù)公司還沒(méi)有明確形成這么一個(gè)戰(zhàn)略意向。有如此一個(gè)意

24、向，叫社會(huì)承認(rèn)你那個(gè)存在的價(jià)值，叫你的職員覺(jué)得他是從事一項(xiàng)偉大的事業(yè)，這對(duì)我們的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展是特不有好處的。舉一個(gè)聞名的例子，三個(gè)人同時(shí)在砸石頭，當(dāng)有人問(wèn)“你是干什么”時(shí)，第一個(gè)人回答：“我的工作是砸石頭”，這反映了他感到這工作專(zhuān)門(mén)枯燥和單調(diào)，假如一有機(jī)會(huì)，他確信放棄這項(xiàng)工作；第二個(gè)人回答：“我干那個(gè)是為了養(yǎng)家糊口”，反映了他感到肩上有一副擔(dān)子，即使這工作苦一點(diǎn)累一點(diǎn)，他也要堅(jiān)持做這件事；第三個(gè)人回答：“我正在建宏偉的教堂”，實(shí)際上他也是在砸石頭，這反映了他感到所做的事是一項(xiàng)偉大的事業(yè)。大伙兒想想“9.11”的突擊者，他假如沒(méi)有一個(gè)信念，如何可能幾年來(lái)一步一步地走向死亡，他只要一猶豫事就做不成了。

25、做企業(yè)，絕不簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單是去做產(chǎn)品，而是在經(jīng)營(yíng)一種文化和形象。就每個(gè)人來(lái)講你有個(gè)自我認(rèn)知、自我評(píng)價(jià)，自己眼中的自己差不多上瀟灑、漂亮、有才能的，然而外人的評(píng)價(jià)未必是如此，問(wèn)題是如何樣把兩者統(tǒng)一起來(lái)達(dá)到一個(gè)理想效果。一般來(lái)講有交叉，但更多的是不一致。一個(gè)公司也是一樣，你對(duì)自己有什么樣的評(píng)價(jià)，你期望達(dá)到什么市場(chǎng)認(rèn)知，也要統(tǒng)一起來(lái)。要統(tǒng)一，首先要靠企業(yè)推出一個(gè)使命和目標(biāo)，然后把外部市場(chǎng)定位和內(nèi)部文化精神統(tǒng)一在使命下進(jìn)行鏈接。 4、品牌和形象才能使企業(yè)達(dá)到一個(gè)高境地，處在一個(gè)有利的競(jìng)爭(zhēng)位置上。企業(yè)開(kāi)始時(shí)只是經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，沒(méi)有任何附加價(jià)值的產(chǎn)品只具備一些普遍要素，企業(yè)要通過(guò)那個(gè)具體的產(chǎn)品形成概念化品牌，那個(gè)概念

26、化品牌差不多融入了消費(fèi)者情感，消費(fèi)者認(rèn)可那個(gè)產(chǎn)品所帶來(lái)的利益。然后，要進(jìn)一步形成公司的經(jīng)營(yíng)理念，把產(chǎn)品形象、價(jià)值觀以及運(yùn)行體系統(tǒng)一在一個(gè)使命和目標(biāo)之下，然后通過(guò)經(jīng)營(yíng)理念又進(jìn)一步形成品牌文化，由那個(gè)品牌文化再形成品牌精神。這時(shí)候，就具有了在消費(fèi)者心目中十分強(qiáng)大的地位，以致于把你的品牌等同于實(shí)體產(chǎn)品了。比如清華大學(xué)要推出一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，一般消費(fèi)者可不能再去審查他到底如何回事，一聽(tīng)清華大學(xué)的就認(rèn)為是比較好的。你的品牌越鞏固，知名度越高，品牌等級(jí)就越寬，在那個(gè)品牌中可容納的產(chǎn)品和項(xiàng)目就會(huì)專(zhuān)門(mén)多。這是西方學(xué)者對(duì)大公司做的概括和總結(jié)，不一定完全正確。但大伙兒能夠初步看一看，哪些公司經(jīng)營(yíng)的特不出色，比如像賽普

27、、迪斯尼樂(lè)園、微軟、法拉利、可口可樂(lè)差不多使自己的產(chǎn)品形成了品牌精神，它象征著一種文化。什么緣故歐美的年輕人要選擇哈雷太子摩托車(chē)？不是因?yàn)樗俣瓤?，駕乘舒適，而是哈雷太子在人們心目中代表著奔放和自由，麥當(dāng)勞代表美國(guó)的家庭價(jià)值觀念和方便文化中國(guó)專(zhuān)門(mén)多中學(xué)生和年青人，一穿運(yùn)動(dòng)服就選擇耐克，再貴也要買(mǎi)，什么緣故？因?yàn)榇┥夏涂诵灿X(jué)著自己是個(gè)勝利者。大伙兒明白，耐克自己事實(shí)上并不生產(chǎn)，他只做公司品牌形象。因此一個(gè)公司的核心是建立自己的品牌，具體的產(chǎn)品不是最重要的，這是我反復(fù)強(qiáng)調(diào)的。如何樣才能建立起這種品牌呢？要以以下兩種方式實(shí)現(xiàn)價(jià)值型治理，這是西方學(xué)者提出來(lái)的一個(gè)模式：企業(yè)最初通過(guò)一個(gè)具體產(chǎn)品推出公司

28、的使命和生存的基礎(chǔ)，有了那個(gè)使命以后，要指出公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)是什么？遠(yuǎn)景目標(biāo)是確實(shí)是企業(yè)的指路明燈。沒(méi)有這種遠(yuǎn)景呼喚，企業(yè)進(jìn)展遇到阻力的時(shí)候，會(huì)引起不良反應(yīng)。由遠(yuǎn)景再形成公司價(jià)值觀和核心文化，還要由粗到細(xì)形成公司的治理體系、制度等等。企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)特征關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的特征，不同學(xué)者有不同的理解。有人講有8個(gè)，有人講有10個(gè)，我認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)特征確實(shí)是三個(gè)。第一，具有全局性。從定義就能夠看出，它是涉及全局的一種籌劃和謀略，企業(yè)家要象一個(gè)高超的軍事統(tǒng)帥一樣善于把握全局。不管是東方的軍事家，依舊西方的戰(zhàn)略理論家，可能不認(rèn)為毛澤東是卓越的戰(zhàn)役指揮員，但卻都承認(rèn)毛主席是個(gè)無(wú)與倫比的戰(zhàn)略家。打遼沈戰(zhàn)役時(shí)，

29、毛主席指示在東北戰(zhàn)場(chǎng)要不惜一切代價(jià)攻克錦州，講既使其它目標(biāo)都沒(méi)達(dá)到，只要攻克錦州，東北戰(zhàn)場(chǎng)就活了；假如其他目標(biāo)都達(dá)到了，卻失去了錦州，東北戰(zhàn)場(chǎng)依舊死棋一盤(pán)。范漢杰被捕的時(shí)候，講的第一句話確實(shí)是沒(méi)想到毛澤東如此厲害，給了我們當(dāng)胸一刀。在平津戰(zhàn)役的時(shí)候，如何對(duì)待傅作義60萬(wàn)剿共部隊(duì)，毛主席制定的戰(zhàn)略是“隔而不圍，圍而不打”，講什么時(shí)候把他消滅在華北地區(qū)那不是重要的，關(guān)鍵是不能讓他從塘沽坐船南逃，那樣會(huì)加固蔣介石的半壁江山，拖全國(guó)解放的后腿；另外不能讓他西竄山西，以至于不行收拾。因此，操縱全局，用毛主席的話講，是善于打要穴，打在最關(guān)鍵的地點(diǎn)。中國(guó)企業(yè)老總經(jīng)常講的一句話是工作太忙，那么多事等我去處理，

30、哪有時(shí)刻考慮戰(zhàn)略問(wèn)題？不管你多忙，假如忙到連戰(zhàn)略問(wèn)題考慮的時(shí)刻都沒(méi)有了，你的企業(yè)確信搞不行。你可能抓小事忙得神魂顛倒，卻把最重要的戰(zhàn)略大事忽略掉了。企業(yè)老總要善于放權(quán)，長(zhǎng)而久之抓權(quán)不放，以至于你的副總、部長(zhǎng)等都認(rèn)為沒(méi)法干了，或者什么事都等你老總批示的時(shí)候，企業(yè)確信搞不行。什么緣故？長(zhǎng)而久之，他們差不多失去了制造性和信心。在一個(gè)現(xiàn)代化大企業(yè)里，不論你能力多大，水平多高，也不可能精通所有業(yè)務(wù)，因此老總要善于放權(quán)。管企業(yè)確實(shí)是管人，企業(yè)講起來(lái)確實(shí)是4種人，一種是又笨又懶的人，第二種是笨還挺勤奮的人，這兩種哪種危害大？那種又笨又懶的人實(shí)在辭不掉養(yǎng)起來(lái)也沒(méi)關(guān)系，又笨還勤奮的人，干不行還天天干，干的不是壞

31、事也是損害企業(yè)形象的事，這種人要有擦地板的事就讓他干，沒(méi)這種活就堅(jiān)決開(kāi)出去；第3種是又聰慧又能干，象在座的各位，這是企業(yè)的依靠對(duì)象，在企業(yè)中確實(shí)是20的人制造80的效益，因此要依靠他，這確實(shí)是二八定律；而第四種人確實(shí)是聰慧的懶蟲(chóng)，是企業(yè)老總一類(lèi)的人，啥事都能想到，但又不必事必躬親。他只要把企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，自己去打高爾夫球去，這是善于把握全局的、聰慧的老總。第二，是具有長(zhǎng)期性和相對(duì)穩(wěn)定性。企業(yè)戰(zhàn)略盡管要依照環(huán)境變化做出調(diào)整，那個(gè)調(diào)整應(yīng)是短期的，而且要與企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)相一致。假如一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略朝令夕改，企業(yè)高管人員、職員和其他利益相關(guān)者就會(huì)感到無(wú)所適從，遇到挫折他會(huì)背棄企業(yè)。國(guó)外大的跨國(guó)公司與中國(guó)企業(yè)

32、的一個(gè)重要區(qū)不是比較關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展和利益，他們進(jìn)入中國(guó)，一般不是想第一年賺多少鈔票，第二年賺多少鈔票，恰恰相反，可能有一個(gè)前兩年的“賠鈔票打算”，然而他盯住的中國(guó)市場(chǎng)以后的潛力，要在你那個(gè)長(zhǎng)期市場(chǎng)上賺大鈔票。中國(guó)企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)受體制限制，專(zhuān)門(mén)少能夠做到這一點(diǎn)，做到這一點(diǎn)的，差不多上經(jīng)營(yíng)的特不成功的企業(yè)。第三，企業(yè)戰(zhàn)略具有風(fēng)險(xiǎn)性。不管什么戰(zhàn)略，都不可能完全規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下收益高的項(xiàng)目往往是風(fēng)險(xiǎn)大的項(xiàng)目，假如一個(gè)企業(yè)家不想冒任何風(fēng)險(xiǎn)，確信不是一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家。觀看一下中國(guó)改革開(kāi)放以后的企業(yè)行為，可能得出一個(gè)重要結(jié)論：最早成功的一批企業(yè)家或富裕起來(lái)的人，一般文化程度未必專(zhuān)門(mén)高，但卻有比較強(qiáng)

33、的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。越是文化程度高的人，往往不敢搶先下海搞企業(yè)，因?yàn)樗靼椎锰嗔?，等他想明白了，什么都晚了。第一批富起?lái)的人，農(nóng)民多、軍人多，還有勞改釋放犯多，什么緣故？他有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。以后可能會(huì)有知識(shí)分子樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，成為知名企業(yè)家，然而往常不是這種情況，關(guān)鍵是缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。企業(yè)戰(zhàn)略的“勢(shì)”、“時(shí)”、“術(shù)”企業(yè)戰(zhàn)略從制定到實(shí)施過(guò)程中，要把握三個(gè)環(huán)節(jié)勢(shì)、時(shí)、術(shù)。其三者關(guān)系可表現(xiàn)為： 勢(shì)時(shí) 戰(zhàn)略與策略的“金三角” 術(shù) 所謂“勢(shì)”，是講作為一個(gè)企業(yè)，要謀求一種類(lèi)似軍事上進(jìn)能夠攻退能夠守的地位，占據(jù)這種位置，仗打起來(lái)就比較容易。美國(guó)日本的企業(yè)家，手頭往往有兩本書(shū)，一本是孫子兵法，一本是三國(guó)演義，他們覺(jué)得中國(guó)

34、的兵書(shū)戰(zhàn)策，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)特不有關(guān)心。孫子兵法一個(gè)核心的戰(zhàn)略思想叫“上兵伐謀”，“不戰(zhàn)而屈人之兵”，講靠兵士在陣地上流血犧牲取勝是下策，憑三寸不爛之舌開(kāi)展外交取勝是中策，靠智謀取勝才是上策。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中同樣也是如此，你如何樣通過(guò)你的戰(zhàn)略不用與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)生正面爭(zhēng)奪，就能把他屏敝在市場(chǎng)之外，那是最高超的戰(zhàn)略。作為一個(gè)企業(yè)，重要的是選擇一個(gè)市場(chǎng)在不斷擴(kuò)展的行業(yè)，也確實(shí)是所謂的朝陽(yáng)行業(yè)。在這種行業(yè)中，整體實(shí)力在不斷擴(kuò)展，哪怕企業(yè)弱一點(diǎn)實(shí)力小一點(diǎn)，都有進(jìn)展的空間；反過(guò)來(lái)，哪怕企業(yè)規(guī)模實(shí)力專(zhuān)門(mén)大，也專(zhuān)門(mén)難在夕陽(yáng)行業(yè)里有所作為。因此，首先要占有勢(shì)。最能講明勢(shì)的例子，是清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院的快速進(jìn)展。清華大學(xué)在195

35、2年院系調(diào)整后一直是工科為主的大學(xué)，工科各系的實(shí)力是特不強(qiáng)，10多年前，大伙兒甚至不太明白清華有個(gè)經(jīng)管學(xué)院?，F(xiàn)在卻不同了，清華經(jīng)管學(xué)院名聲大振，一些研究院的院長(zhǎng)、院士，還有各大銀行行長(zhǎng)，還有一些基層單位，等等，都來(lái)聽(tīng)我們講課。這實(shí)際上是得益于勢(shì)的推動(dòng)。 “時(shí)”即是時(shí)機(jī)的把握。經(jīng)商如打仗，關(guān)鍵看能不能把握正確的時(shí)機(jī)，即所謂機(jī)不可失時(shí)不再來(lái)。鄧榕寫(xiě)過(guò)一本書(shū)，叫我的父親鄧小平，書(shū)里寫(xiě)道，有一次西方記者問(wèn)起鄧小平的軀體情況，鄧榕講我的父親軀體專(zhuān)門(mén)好，“每天一杯紹興酒?！焙髞?lái)被紹興某酒廠的人看到了，就在浙江紹興一帶打廣告，講小平同志軀體專(zhuān)門(mén)好，每天一杯紹興酒。據(jù)講廣告出去以后，黃酒銷(xiāo)量直線上升。我們企業(yè)

36、經(jīng)常講的一句話是要善于自己打倒自己，意思是講要加速產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度和步伐，問(wèn)題是在什么時(shí)候自己打倒自己才是合適的時(shí)機(jī)。大多數(shù)行業(yè)的大多數(shù)產(chǎn)品都有一個(gè)生命周期，從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上市到淘汰出局，一般要通過(guò)投入期、成長(zhǎng)期、成熟期、飽和期、衰退期5個(gè)時(shí)期。問(wèn)題是有了第二代產(chǎn)品什么時(shí)候推向市場(chǎng)？假如第一代產(chǎn)品還在成長(zhǎng)時(shí)期推出第二代，因?yàn)榈谝淮顿Y還沒(méi)回收，第二代產(chǎn)品會(huì)把第一代產(chǎn)品擠出市場(chǎng)，造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失；那么在第一代產(chǎn)品到了衰退期再推出第二代又太晚了，因?yàn)檫@時(shí)講明你的市場(chǎng)已被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占據(jù)了，再奪回來(lái)要付出更高昂代價(jià)。軍事上有個(gè)3：1原則，意思是在同樣火力裝備條件下，攻占山頭至少要3倍于對(duì)手的力量。市場(chǎng)競(jìng)

37、爭(zhēng)盡管不一定是3：1，然而市場(chǎng)一旦被人占據(jù)，你想再奪回來(lái)所付出的代價(jià)比守住原有份額要高得多。比較理想的情況是在飽和期的末端，使第二代產(chǎn)品進(jìn)入成長(zhǎng)期，然后第三代也是如此，形成良性循環(huán)，如此市場(chǎng)可不能丟失，投資也能快速回收。 “術(shù)”確實(shí)是要有一個(gè)正確的策略和做事的方法。同在一個(gè)企業(yè)做銷(xiāo)售，有的人業(yè)績(jī)特不突出，年銷(xiāo)售額可達(dá)幾十萬(wàn)，幾百萬(wàn)，有的卻只能賣(mài)出專(zhuān)門(mén)少的產(chǎn)品，講明技巧不一樣，績(jī)效會(huì)有專(zhuān)門(mén)大的差不。中國(guó)有專(zhuān)門(mén)多治理問(wèn)題并未認(rèn)真研究過(guò)，比如國(guó)外是信用卡消費(fèi)，我們是現(xiàn)金買(mǎi)單。我講信用卡比現(xiàn)金付賬更能刺激消費(fèi)，什么緣故？拿卡一刷，就把4000元服裝或者5000元電器抱走了，感受專(zhuān)門(mén)不一樣。現(xiàn)金買(mǎi)單就不

38、行了，一張一張往外拿，因此現(xiàn)金買(mǎi)單抑制消費(fèi)。中國(guó)是智謀之鄉(xiāng)，但專(zhuān)門(mén)多智謀還沒(méi)發(fā)掘出來(lái)，實(shí)際上營(yíng)銷(xiāo)促銷(xiāo)技巧是特不重要的，明白不明白心理學(xué)有專(zhuān)門(mén)大關(guān)系。美國(guó)明尼蘇達(dá)州到A市是西北航空公司的要緊航線，而明尼蘇達(dá)到B市是一家小航空公司的主航線。后來(lái)，這家小航空公司為了進(jìn)展業(yè)務(wù)，也開(kāi)通了到A市的航線，而且為了爭(zhēng)奪客戶(hù)，降低了機(jī)票價(jià)格，使西北航空遇到了挑戰(zhàn)。西北航空是如何樣回應(yīng)這家小公司的降價(jià)戰(zhàn)略呢？假如置之不理，乘客就會(huì)部分地流失給這家小公司，假如也大幅度降價(jià)就會(huì)承受比較大的經(jīng)濟(jì)損失，因?yàn)樗谀莻€(gè)航線的航班特不多。在反擊中，西北航空也開(kāi)發(fā)了明尼蘇達(dá)至B市航線，而且在那個(gè)航線上大幅度打折，使這家小公司的要

39、緊航線受到攻擊，并明白這是西北航空的報(bào)復(fù)行為，因此不得不把到A市航線的價(jià)格回復(fù)到正常水平，西北航空也把到B市的航線價(jià)格回復(fù)到正常水平，兩家平安無(wú)事了。西北航空的這種反擊戰(zhàn)略，與中國(guó)古代的“圍魏救趙”是一樣的。比如毛主席提出了“農(nóng)村包圍都市”的戰(zhàn)略，而日本公司在爭(zhēng)奪歐美市場(chǎng)時(shí)就采取這種戰(zhàn)略。他們先在東南亞積蓄力量和技術(shù)，待力量壯大條件成熟，再去正面爭(zhēng)奪歐美市場(chǎng)。沃爾瑪進(jìn)入零售業(yè)時(shí)，西爾斯已是零售巨人，沃爾瑪全然擠不到里面去，后來(lái)沃爾瑪也是采取農(nóng)村包圍都市的戰(zhàn)略，先進(jìn)入美國(guó)偏僻小鎮(zhèn)，因?yàn)槲鳡査共键c(diǎn)的條件是人口要達(dá)到1.5萬(wàn)2萬(wàn)人，而沃爾瑪在5000-10000人的小城鎮(zhèn)就設(shè)中心店向四外擴(kuò)張，而且天

40、天平價(jià)。現(xiàn)在沃爾瑪已成零售巨人，他采取的確實(shí)是農(nóng)村包圍都市的戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略治理與業(yè)務(wù)治理 戰(zhàn)略治理與業(yè)務(wù)治理的關(guān)系戰(zhàn)略治理 經(jīng)營(yíng)治理 復(fù)雜性 專(zhuān)業(yè)操作 非日常性 日常性 整個(gè)組織范圍 業(yè)務(wù)范圍 通過(guò)這張表能夠看出兩者的關(guān)系與區(qū)不，戰(zhàn)略治理解決復(fù)雜性和非日常性問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)治理是解決日常操作和治理問(wèn)題。戰(zhàn)略治理阻礙范圍比較大，一旦改變戰(zhàn)略，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)策略、人力資源治理和政策等等都要發(fā)生相應(yīng)變化和調(diào)整。然而改變經(jīng)營(yíng)治理決策只阻礙專(zhuān)業(yè)操作的事，企業(yè)整體的組織結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)策略、人力資源治理和政策等等不一定要做出調(diào)整。戰(zhàn)略治理是決定重大變化變革問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)治理只解決日常性問(wèn)題。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化，或者利益相

41、關(guān)者要求發(fā)生變化時(shí)，要首先從戰(zhàn)略上做出調(diào)整，假如不在戰(zhàn)略上調(diào)整，只改變經(jīng)營(yíng)謀略和方法，往往解決不了環(huán)境變化帶來(lái)的問(wèn)題。然而假如只是資源發(fā)生變化，企業(yè)只需調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略和方法就能滿(mǎn)足要求。我個(gè)人認(rèn)為，企業(yè)的戰(zhàn)略方向正確與否，應(yīng)與實(shí)施的效率聯(lián)系起來(lái)看，就像評(píng)價(jià)一個(gè)大夫治病時(shí)治療方案正確與否要與治療效率聯(lián)系起來(lái)一樣。就戰(zhàn)略方向和治療方案而言，有正確的也有錯(cuò)誤的，就實(shí)施或治療效率而言，有高也有低。首先看第一種情況，確實(shí)是方向正確效率也高。就象一個(gè)病人患了闌尾炎，治療方案是手術(shù)切除，病人專(zhuān)門(mén)快恢復(fù)健康；第二種是戰(zhàn)略方向正確，但實(shí)施效率比較低，依舊那個(gè)患者得了闌尾炎，但不采納手術(shù)切除，而是采納中草藥治療，方

42、向也是對(duì)的，只是效率太低，病人緩慢恢復(fù)健康；第三種是方向錯(cuò)誤，效率較低，就象給病人吃錯(cuò)了藥，好在藥勁不大，效率較低，病人得不到有效治療，會(huì)慢慢死亡。因此這還不是最危險(xiǎn)的情況，最危險(xiǎn)的是第四種情況，看錯(cuò)了病吃錯(cuò)了藥，同時(shí)藥勁專(zhuān)門(mén)大，病人快速死亡。因此，對(duì)一個(gè)企業(yè)老總而言，能不能正確把握進(jìn)展方向的問(wèn)題如何強(qiáng)調(diào)都只是分。有一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家講過(guò)，世界上實(shí)際有三種類(lèi)型的企業(yè)，第一類(lèi)是規(guī)定情況發(fā)生者，他能運(yùn)籌帷幄，把握住方向和以后；第二種是觀望情況發(fā)生者，第三類(lèi)是驚奇情況已發(fā)生者，這種企業(yè)對(duì)什么事件都感到突然和驚奇，如此的企業(yè)確信是要出問(wèn)題的。企業(yè)戰(zhàn)略三大內(nèi)容關(guān)于戰(zhàn)略?xún)?nèi)容，不同學(xué)者有不同的歸納。我推舉英國(guó)一位

43、教授的總結(jié)，請(qǐng)看下圖，中間3個(gè)大圈，周?chē)?個(gè)小圈：企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容 就戰(zhàn)略而言大概包括3個(gè)方面的內(nèi)容：戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施。（一）戰(zhàn)略分析、環(huán)境分析在戰(zhàn)略分析中，首先要分析企業(yè)面臨的外部環(huán)境。因?yàn)榄h(huán)境變化對(duì)企業(yè)的阻礙特不突出。多數(shù)情況下，企業(yè)老總都會(huì)有深刻體會(huì)，講外部環(huán)境阻礙往往比內(nèi)部阻礙還要大，而且越是大企業(yè)的老總，實(shí)際上70以上時(shí)刻是處理與外部有關(guān)系的事務(wù)，而不是內(nèi)部事務(wù)。比如9.11恐懼事件發(fā)生后，首先是沉重打擊了歐美航空業(yè)，然后阻礙了旅游業(yè)和金融業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)。對(duì)航空公司講，那個(gè)阻礙比內(nèi)部阻礙大的多，專(zhuān)門(mén)多航空公司因9.11事件而破產(chǎn)倒閉了。中國(guó)差不多入世，對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講，這是一個(gè)巨

44、大的環(huán)境和法律的變遷，對(duì)我們專(zhuān)門(mén)多行業(yè)和企業(yè)，都產(chǎn)生了特不重要的阻礙。就汽車(chē)行業(yè)和農(nóng)業(yè)而言可能威脅多于實(shí)惠，給這兩個(gè)行業(yè)的企業(yè)帶來(lái)專(zhuān)門(mén)多的威脅，確實(shí)是講環(huán)境的不利因素加大了。醫(yī)藥也受到專(zhuān)門(mén)大的阻礙，中國(guó)西藥90以上是抄人家的配方，只要花幾百萬(wàn)人民幣就能夠推出一種新藥，所謂新藥研發(fā)確實(shí)是把人家的產(chǎn)品化驗(yàn)一下再仿制出來(lái)，而美國(guó)人研究一個(gè)新藥要花2.5億美元。入世后，歐美會(huì)對(duì)我國(guó)知識(shí)產(chǎn)權(quán)愛(ài)護(hù)提出更苛刻的要求，不能再像過(guò)去那樣，一分鈔票不花去拷貝人家的東西了，因此我們醫(yī)藥行業(yè)要面臨專(zhuān)門(mén)多糾紛和挑戰(zhàn)。紡織行業(yè)是所謂全線飄紅行業(yè)，假如我們的企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)做得對(duì)的話，有更多的機(jī)會(huì)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，因?yàn)樵趧趧?dòng)密集型

45、行業(yè)，我們有更多的比較優(yōu)勢(shì)。環(huán)境分析第二方面內(nèi)容是對(duì)行業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，我們周?chē)袑?zhuān)門(mén)多產(chǎn)品，盡管外觀設(shè)計(jì)專(zhuān)門(mén)好，采納的也是高新技術(shù)，是所謂陽(yáng)春白雪的產(chǎn)品，然而并不賺鈔票，而有些產(chǎn)品，外觀設(shè)計(jì)不如何樣，技術(shù)上也沒(méi)什么，是所謂下里巴人產(chǎn)品，然而卻利潤(rùn)豐厚，例如臺(tái)球桌沒(méi)什么高技術(shù)，工藝也不復(fù)雜，但一張英式司諾克球桌賣(mài)2.2萬(wàn)，其中1.4萬(wàn)是利潤(rùn)，利潤(rùn)特不厚；再如賓館飯店的旋轉(zhuǎn)門(mén)，一般的手動(dòng)轉(zhuǎn)門(mén)在10多萬(wàn)，自動(dòng)轉(zhuǎn)門(mén)在50到100萬(wàn)之間，而保頓公司生產(chǎn)的新式旋轉(zhuǎn)門(mén)要賣(mài)200萬(wàn)。大伙兒想，一個(gè)轉(zhuǎn)門(mén)，沒(méi)什么高科技，確實(shí)是電機(jī)壽命長(zhǎng)一點(diǎn)，其它確實(shí)是一堆鋼材、鋁材，然而卻能夠賣(mài)到那么高的價(jià)格。哈佛大學(xué)波特教授早

46、在20世紀(jì)80年代就講，一個(gè)產(chǎn)品賺不賺鈔票不取決于它技術(shù)含量和外觀設(shè)計(jì)如何，而取決于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)決定了那個(gè)產(chǎn)品贏利率的高低，也決定了那個(gè)行業(yè)贏利率的高低。、文化和利益相關(guān)者的期望分析第一，要分析文化對(duì)戰(zhàn)略制定的阻礙。面對(duì)同樣外部環(huán)境，不同企業(yè)甚至是在同一行業(yè)實(shí)力相當(dāng)?shù)膬蓚€(gè)企業(yè)制定的戰(zhàn)略會(huì)有專(zhuān)門(mén)大差不，這是因?yàn)椴煌镜奈幕煌?，反映出?lái)的戰(zhàn)略方面也就不同。清華和北大是中國(guó)兩所聞名的大學(xué)，盡管一街之隔，但兩校文化氛圍差不專(zhuān)門(mén)大。在清華，老師講課的標(biāo)題號(hào)特不規(guī)范，先是一、二、三、四，再是小1、，然后是1、，然后是A、B、C、D，如此做的好處是邏輯性強(qiáng)條理清晰，大伙兒容易掌握差不多概

47、念，缺點(diǎn)是思想不夠開(kāi)闊，對(duì)人的啟發(fā)性不夠大。北大教授講課，就比較放得開(kāi)，如此做的壞處是條理性邏輯性差，好處是思路開(kāi)闊，對(duì)人啟發(fā)大。第二，要對(duì)利益相關(guān)者的期望進(jìn)行分析。利益相關(guān)者是指與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有利益相關(guān)的人和社會(huì)團(tuán)體，會(huì)對(duì)企業(yè)形成一定的阻礙和制約，這方面關(guān)系假如處理不行，會(huì)遇到苦惱和挑戰(zhàn)。海信電腦在2000年曾推出一個(gè)“防火墻”，名字叫8341，海信電腦在網(wǎng)頁(yè)上發(fā)廣告講8341新型防火墻能夠阻擋任何黑客對(duì)網(wǎng)頁(yè)的進(jìn)攻，結(jié)果出現(xiàn)了戲劇性效果，當(dāng)天還沒(méi)到晚上，海信的主頁(yè)就被黑客黑了，黑客還警告講假如不把這廣告撤了，我們叫你海信主頁(yè)一年四季不得安靜。什么緣故會(huì)出現(xiàn)這種結(jié)果？因?yàn)閺膽?zhàn)略上看，海信電腦這

48、種作法并不符合利益相關(guān)者的利益，也不符合他自身的利益要求。大伙兒想，作為信息主管或企業(yè)老總，你買(mǎi)了這防火墻，意味著你向全世界計(jì)算機(jī)高手發(fā)出挑戰(zhàn)，邀請(qǐng)人家來(lái)進(jìn)攻你，你的主頁(yè)能得安靜嗎？與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有利益相關(guān)的人和社會(huì)團(tuán)體還包括上下游的合作伙伴、同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政府有關(guān)部門(mén)、新聞媒體等等。、企業(yè)資源和戰(zhàn)略能力分析一個(gè)企業(yè)采取什么戰(zhàn)略，與其內(nèi)部條件和資源有關(guān)系，要分析企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)，尤其是核心競(jìng)爭(zhēng)能力。（二）戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇也包括三方面內(nèi)容。 1、鑒不各種戰(zhàn)略方案。要盡可能多地提出幾種可供選擇的戰(zhàn)略和方案。 2、進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估這些方案也有專(zhuān)門(mén)多模式和方法，最重要標(biāo)準(zhǔn)有三個(gè)：一是有效性，即執(zhí)行這戰(zhàn)略

49、能夠?qū)崿F(xiàn)組織的目標(biāo)，假如達(dá)不到目標(biāo)的要求，確實(shí)是一個(gè)無(wú)效戰(zhàn)略；二是要有可行性，以目前資源和條件能夠執(zhí)行那個(gè)戰(zhàn)略，假如目前的環(huán)境和資源不能執(zhí)行那個(gè)戰(zhàn)略，同時(shí)今以也難以制造條件實(shí)施那個(gè)戰(zhàn)略，這確實(shí)是一個(gè)不可行的戰(zhàn)略；三是要有可同意性，即你的利益相關(guān)者，比如股東、政府等能阻礙你決策的人要能夠同意那個(gè)方案，他們不同意，那個(gè)方案就沒(méi)有可同意性。 3、選擇戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的選擇也有專(zhuān)門(mén)多程式和方法，首先我們強(qiáng)調(diào)那個(gè)過(guò)程不是一個(gè)純理論純邏輯的過(guò)程，換句話講，不是某企業(yè)或某老總理想中的產(chǎn)物，而是一個(gè)復(fù)雜的治理測(cè)評(píng)問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)拿出來(lái)的方案往往是不同利益集團(tuán)討價(jià)還價(jià)的產(chǎn)物，是不同矛盾和意見(jiàn)的折衷，關(guān)于如此一個(gè)方案，政

50、府會(huì)有要求，股東會(huì)有要求，治理層還有不同的意見(jiàn)和反應(yīng)，權(quán)衡利弊到最后得出這么一個(gè)方案。因此有人講治理確實(shí)是扯皮，最后大伙兒扯累了，都做點(diǎn)妥協(xié)，就形成了最后方案。（三）戰(zhàn)略實(shí)施專(zhuān)門(mén)多企業(yè)不是沒(méi)有戰(zhàn)略或戰(zhàn)略不行，而是實(shí)施不力。海爾張瑞敏講過(guò)，做企業(yè)最難的確實(shí)是一千遍一萬(wàn)遍重復(fù)最簡(jiǎn)單的一個(gè)事，還能夠把它做好做正確。做企業(yè)，不存在拿來(lái)一個(gè)先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)看不明白的問(wèn)題，問(wèn)題在于什么緣故有人做得那么好，而專(zhuān)門(mén)多企業(yè)就沒(méi)做這么好，甚至不能專(zhuān)門(mén)好地實(shí)施一定的戰(zhàn)略。聯(lián)想柳傳志特不重視戰(zhàn)略的實(shí)施，他認(rèn)為聯(lián)想之因此成功，并不是因?yàn)槁?lián)想所有的方案差不多上一流的，但這些方案在聯(lián)想都能實(shí)施到位。聯(lián)想高層一旦做了決策不同意

51、下邊三心二意，半途而廢，必須奔這目標(biāo)全力以赴。他講，哪怕是個(gè)二流方案通過(guò)努力實(shí)施，也會(huì)收到二流的結(jié)果；反過(guò)來(lái)有一個(gè)一流方案，各個(gè)部門(mén)都消極怠工應(yīng)付你，一流方案就只能收到二流甚至是三流的結(jié)果。聯(lián)想把那個(gè)做法叫“死盯”。戰(zhàn)略實(shí)施也包括三方面內(nèi)容： 1、打算和分配資源。任何一個(gè)企業(yè)的資源差不多上有限的，把有限資源分配到最重要的部門(mén)和生產(chǎn)線上去，確實(shí)是一個(gè)資源分配的問(wèn)題，企業(yè)高層的一個(gè)重要任務(wù)是確定資源分配的優(yōu)先級(jí)。一般在企業(yè)里，各部門(mén)部長(zhǎng)們或者子分公司經(jīng)理們確信都要到總公司“爭(zhēng)奪”資源，這就有一個(gè)打算和分配資源的問(wèn)題。、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。毛主席講過(guò)：政治路線確定之后，干部確實(shí)是決定的因素。聯(lián)想柳傳志津津樂(lè)道的成功經(jīng)驗(yàn)確實(shí)是9個(gè)字?！按畎嘧樱☉?zhàn)略，帶隊(duì)伍?！逼渲?個(gè)字是與人和組織有關(guān)的。在物理學(xué)中，碳原子層狀排列形成石墨，特不軟和疏松，而碳原子以正方體晶格排列，就會(huì)形成金剛石，是世界最硬的物質(zhì)，同