生產(chǎn)運作管理（第二版）第02章生產(chǎn)運作戰(zhàn)略

1、第2章 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略主要內(nèi)容1現(xiàn)代企業(yè)在產(chǎn)品競爭方面的特點（）2企業(yè)的生存與發(fā)展的競爭戰(zhàn)略（）3生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設計（）4生產(chǎn)運作的總體戰(zhàn)略（）5. 精益生產(chǎn)（）6流程再造（）7. 循環(huán)經(jīng)濟（）8. 價值工程（）關鍵詞生產(chǎn)運作戰(zhàn)略（Strategy of Production & Operations） 柔性（Flexibility）流程再造（Process reengineering） 精益生產(chǎn)（Lean production）2.1 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的含義與作用2.1.1 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略含義生產(chǎn)運作戰(zhàn)略是指在企業(yè)（或其他形式的組織）經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過生產(chǎn)運作活動來達到企業(yè)的整體經(jīng)營

2、目標的戰(zhàn)略。生產(chǎn)運作戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)各種資源要素和內(nèi)外環(huán)境的分析結果，對與生產(chǎn)運作管理及生產(chǎn)運作系統(tǒng)有關的基本問題進行分析與判斷，確定總的指導思想及一系列決策原則。 它解決三個基本問題：生產(chǎn)什么什么樣產(chǎn)品？即產(chǎn)品戰(zhàn)略；如何生產(chǎn)？即流程戰(zhàn)略、選址與布局戰(zhàn)略；何種競爭優(yōu)勢？即競爭策略(低成本、高質(zhì)量、差異化等)。服務類型企業(yè)同樣需要生產(chǎn)運作戰(zhàn)略，如全融機構服務流程的設計。 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的基本類型為基于成本、基于質(zhì)量和基于時間戰(zhàn)略。2.1.2 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的作用1企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的層次企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略可分為三個層次，一是公司經(jīng)營戰(zhàn)略，涉及公司使命(企業(yè)存在的理由)公司經(jīng)營方針、長遠規(guī)劃等。二是事業(yè)部戰(zhàn)略，涉

3、及產(chǎn)品定位、市場定位等。三是只能戰(zhàn)略，涉及具體財務、營銷、人力資源和生產(chǎn)運作管理的職能戰(zhàn)略。2企業(yè)競爭力與運作競爭力企業(yè)競爭支持企業(yè)綜合競爭力，企業(yè)競爭力具體體現(xiàn)為四個方面：時間、成本、質(zhì)量和服務，即TQCS；運作競爭力主要體現(xiàn)為四個方面：時間、成本、質(zhì)量和柔性，即TQCF。2.1.3 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略制定的影響因素 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略制定的影響因素主要分為：企業(yè)外部因素即宏觀經(jīng)濟環(huán)境和微觀環(huán)境；企業(yè)內(nèi)部因素即企業(yè)內(nèi)部條件；企業(yè)優(yōu)勢與劣勢。 1企業(yè)外部因素（1）經(jīng)濟狀況。（2）政治狀況。（3）法律環(huán)境。（4）技術環(huán)境。（5）自然環(huán)境。（6）競爭狀況。（7）公眾環(huán)境。2企業(yè)內(nèi)部因素（1）人力資源狀況。管理

4、者和工人的技術與管理創(chuàng)新能力、市場開拓能力等。（2）技術、設備工裝狀況。企業(yè)技術水平、設備工裝狀態(tài)與先進程度等。（3）資金狀況來源。資本構成、財務狀況是否良好、有穩(wěn)定資金來源等情況。（4）企業(yè)管理水平。企業(yè)規(guī)章制度完善和執(zhí)行情況、企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展狀況和前景等因素。3企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢作為生產(chǎn)運作管理戰(zhàn)略，企業(yè)應建立質(zhì)量屋，實施對標管理，分析企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，揚長避短，運用孫子兵法、柔道戰(zhàn)略、太極戰(zhàn)略等謀略獲得競爭優(yōu)勢。2.2 現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展環(huán)境1. 經(jīng)濟全球化2. 技術進步加速3. 基于時間的競爭4. 環(huán)境問題日益突出5. 現(xiàn)代企業(yè)在產(chǎn)品競爭方面的特點（1）產(chǎn)品生命周期明顯縮短1. 經(jīng)濟

5、全球化交通和通訊使地域和文化差距縮短，“地球村”企業(yè)在全球范圍尋求市場和資源時裝設計商布萊斯：羊毛是澳大利亞的，設計在意大利，圖樣傳真到香港，生產(chǎn)在大陸，空運到紐約，分銷給各百貨公司書籍：用美國的軟件寫作，用加拿大的紙張，韓國的油墨，德國的印刷機，銷售到世界各地中國大陸正在成為世界制造工廠1.經(jīng)濟全球化（續(xù)）強強聯(lián)合，跨越國界尋找合伙人戴姆勒奔馳與克萊斯勒公司的合并福特與日產(chǎn)共同設計小型汽車AT&T，松下，蘋果、摩托羅拉，菲利普和索尼聯(lián)合為下一代計算機技術創(chuàng)立2個通訊標準“通用魔術”計劃全球公司沃爾瑪從墨西哥、加拿大向阿根廷、巴西、印尼和中國發(fā)展，要為全世界提供低價商品生產(chǎn)運作全球化的趨勢全球

6、化原因國內(nèi)勞動力成本高交通運輸、通訊的發(fā)展新技術革命金融體制的開放和資本市場的全球化全球化趨勢企業(yè)在全球設置生產(chǎn)基地在全球采購物料產(chǎn)品多國生產(chǎn)協(xié)作跨國產(chǎn)品的流動越來越多。通用萊曼斯汽車全球化下的中國經(jīng)濟-世界工廠中國目前已有100多種商品的產(chǎn)量居世界第一 以2001年為例，彩電的產(chǎn)量占世界總產(chǎn)量的29%；洗衣機占世界的24%；冰箱占世界的16%，空調(diào) 世界30%；電風扇和照相機世界份額均超過50%。電話機產(chǎn)量為占世界的50%；顯示器占世界42%；鐘表世界75%。在紡織業(yè)，占世界70%。青霉素和土霉素的世界份額分別為60%和65%，維生素為50%。拖拉機和集裝箱占世界份額的83%。全球500強大

7、公司正大舉進軍中國，把生產(chǎn)基地甚至研究與開發(fā)中心轉(zhuǎn)移到中國。 在2002年中國吸收的外國直接投資達527億美元，超過美國成為世界第一大投資吸收國。根據(jù)美國AT卡尼咨詢公司的最新調(diào)查表明，中國現(xiàn)在已取代美國，成為外國公司的首選投資地，許多跨國公司把中國作為全球制造平臺。在2002年，外資企業(yè)工業(yè)產(chǎn)值占上海市工業(yè)總產(chǎn)值的59.1%，出口值占全市出口額的59.8%。2.技術進步加速任何可行的新點子幾天內(nèi)就被模仿，電子行業(yè)專利難以保護信息技術翻天覆地的變化因特網(wǎng)，全球網(wǎng)，電子郵件以光速傳遞信息光纖電纜每根細如發(fā)絲的纜線傳送速度每秒鐘6個兆位元，拿實際事物比喻，表示一份地方報紙的內(nèi)容，累計出版1800年

8、之后，只要一秒鐘就傳遞完畢。 時間單位由天變成分秒，全日全時工作3. 基于時間的競爭新技術的快速擴散使產(chǎn)品生命周期大大縮短，進入市場的速度幾乎成為唯一的競爭優(yōu)勢來源電話發(fā)明后經(jīng)過75年，全球使用者才達到5000萬人；移動電話與電視只經(jīng)過12年，因特網(wǎng)僅4年，就達到同樣數(shù)量的使用人數(shù)。 著名經(jīng)濟學家Little的研究表明，一種新產(chǎn)品推向市場每晚6周，這將導致其整個生命周期內(nèi)利潤下降1527%，而且隨著產(chǎn)品生命周期的縮短，相對的損失還將增加。3.基于時間的競爭（續(xù)）戰(zhàn)場上沒有常勝將軍，商場上沒有不受挫折的公司20世紀初美國100家大公司，現(xiàn)在只剩16家1986年，IBM在財富上連續(xù)第4年名列榜首，

9、1995年跌到281位英特爾（Intel）1998年曾輸給競爭者1995年，康柏(Compaq)坐上了個人電腦銷售頭把交椅，1998年收購DEC,1999年跌落下來4. 環(huán)境問題日益突出在制造各種產(chǎn)品的過程中，要消耗自然資源和能源，產(chǎn)出有用物（產(chǎn)品）和無用物（廢水、廢氣、廢渣和噪音）。無用物直接排入江河、大海和大氣中，造成空氣和水質(zhì)污染，使人類和各種生物受害。有用物隨著產(chǎn)品生命周期的縮短，很快成為人們要拋棄的東西（垃圾），垃圾處理不當，又污染空氣和水源。大氣中臭氧層的破壞，溫室效應，酸雨蔓延，地球的“肺”（熱帶雨林）和“腎”（濕地）都出了毛病。土地沙化，淡水缺乏，空氣和水質(zhì)污染，工業(yè)垃圾和生活

10、垃圾遍地都是。5.現(xiàn)代企業(yè)在產(chǎn)品競爭方面的特點1. Product Life Cycles (shorter)產(chǎn)品生命周期明顯縮短2. Kinds of Product (a lot of)產(chǎn)品品種越來越多 3. Structure of Product cost change (direct labor down, others up) 產(chǎn)品成本結構發(fā)生變化 4. Delivery (shorter)交貨期越來越短 2.3 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略內(nèi)容2.3.1 生產(chǎn)運作的總體戰(zhàn)略生產(chǎn)運作戰(zhàn)略主要包括3個方面內(nèi)容: 生產(chǎn)運作的總體戰(zhàn)略；產(chǎn)品或服務的選擇、開發(fā)與設計；生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設計策略。1生產(chǎn)運作的總

11、體戰(zhàn)略生產(chǎn)運作的總體戰(zhàn)略包括五種常用的生產(chǎn)運作戰(zhàn)略：自制或購買、低成本和大批量、多品種和小批量、高質(zhì)量、混合策略。 （1）自制或購買 （2）低成本和大批量 采用這種策略需要選擇標準化的產(chǎn)品或服務，而不是個性化的產(chǎn)品和服務。 （3）多品種小批量（4）高質(zhì)量 質(zhì)量問題日益重要，元論是采取低成本，大批量策略還是多品種小批量策略，都必須保證質(zhì)量。尤其是現(xiàn)在人們的生活水平都在不斷地提高，對產(chǎn)品的質(zhì)量要求也在不斷地提高。 （5）混合策略 將上述幾種策略綜合運用，實現(xiàn)多品種、低成本、高質(zhì)量，可以取得競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)在人們提出的“個性兒大量生產(chǎn)”或稱“大量定制生產(chǎn)”，既可以滿足用戶多種多樣的需術，又具有大量生產(chǎn)的

12、高效率，是一種新的生產(chǎn)方式。 2.3.2 產(chǎn)品或服務的選擇、開發(fā)與設計（1）做跟隨者還是領導者。 企業(yè)在設計產(chǎn)品或服務時是做新技術的領導者還是跟隨者，是兩種不同的策略。領導者：要刨新、投人大、風險大，領導新潮流處于領先地位。跟隨者：仿制、花費少、風險小，技術處于領導者下方。 （2）自己設計還是請外單位設計。 同自制或購買決策一樣，對產(chǎn)品開發(fā)和設計也可以自己做或請外單位做。一般來說，涉及獨到技術必須自己做。 （3）花錢買技術或?qū)＠?利用大學和研究所的成果來節(jié)約研究與開發(fā)的費用不失為一種聰明的辦法。企業(yè)通過購買大學或研究所的生產(chǎn)許可證、專利權和設計，不僅少冒風險，而且節(jié)約了開發(fā)和設計時間。 2.

13、3.3 生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設計生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設計對生產(chǎn)運作系統(tǒng)的運行有先天的影響，它是企業(yè)戰(zhàn)略決策的一個重要內(nèi)容，也是實施企業(yè)戰(zhàn)略的重要步驟，生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設計有四個方面的策略，即選址策略，考慮哪些主要因素，是靠近市場，還是接近顧客，如何評價方案優(yōu)劣，怎樣選址等；選好廠址后部門、單位，設施、設備如何布置最經(jīng)濟、效率最高是布置需要解決的問題；工作崗位如何劃分，工作內(nèi)容是那些，怎樣劃分成本最低，生產(chǎn)效率最高，質(zhì)量最好等內(nèi)容均需在崗位設計策略中解決；、工作考核和報酬。2.4 豐田成功生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的啟示2.4.1 豐田生產(chǎn)方式的產(chǎn)生1950年春，豐田英二到底特律進行兩三個月的考察，他意識到美國的生產(chǎn)方式雖

14、然先進，但仍有改善余地，需要采用更靈活適應市場需求提高產(chǎn)品競爭力的生產(chǎn)方式。與大野耐一共同研究是和日本的生產(chǎn)方式。豐田英二和大野耐一開始了適合日本需要的生產(chǎn)方式的革新。大野耐一先在自己負責的工廠實行一些現(xiàn)場管理方法，如目視管理法、一人多機，U型設備布置法等，這是豐田生產(chǎn)方式的萌芽。2.4.2 精益生產(chǎn) 為了進一步揭開日本汽車工業(yè)成功之謎，1985年美國麻省理工學院籌資500萬美元，在丹尼爾魯斯教授的領導下，用了五年時間對14個國家的近90個汽車裝配廠進行實地考察。查閱了幾百份公開的簡報和資料，并對西方的大量生產(chǎn)方式與日本的豐田生產(chǎn)方式進行對比分析，最后于1990年著出了改變世界的機器一書，第一

15、次把豐田生產(chǎn)方式定名為 LeanProduction，即精益生產(chǎn)方式. 2.4.3 精益思想、特點、核心、理念及做法1.精益生產(chǎn)的含義 精益生產(chǎn)是一種以最大限度地減少運營成本為主要目標的生產(chǎn)方式。精少而精，不投入多余生產(chǎn)要素，只在適當時間生產(chǎn)必要的產(chǎn)品；益所有經(jīng)營活動有益有效，具有經(jīng)濟性。2特點、核心 特點消除一切浪費；追求精益求精和不斷改善；去掉一切不增值的崗位。核心是精簡。什么是浪費？ 豐田汽車公司的說法，凡是超過生產(chǎn)產(chǎn)品所絕對必要的最少量的設備、材料、零件和工作時間的部分，都是浪費。不增加價值的活動也是浪費，通常為把大浪費:過量生產(chǎn)、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產(chǎn)品缺陷以及

16、忽視員工創(chuàng)造力。3思想首先確立一個要達到的理想狀態(tài)，然后去想怎么辦？馬上行動；消除一切浪費；提高效率；創(chuàng)造價值。4理念 持續(xù)改進；成本無底線改善無止境；成本取決于制造的方法；質(zhì)量無極限，沒有最好的，只有更好的；只有想不到的事，沒有做不到的事。 5.做法（1）產(chǎn)品設計標準化和模塊化 （2）組織混流生產(chǎn) （3）減少調(diào)整準備時間(Setup time) （4）建立多功能制造單元 （5）準時采購 （6）從根源上保證質(zhì)量（7）實施防錯法 （8）全面生產(chǎn)維修 2.4.4 精益生產(chǎn)效果50多年來精益生產(chǎn)的成功案例已證實：精益生產(chǎn)讓生產(chǎn)時間減少 90% ； 精益生產(chǎn)讓庫存減少 90%； 精生產(chǎn)使生產(chǎn)效率提高

17、60%； 精益生產(chǎn)使市場缺陷減少 50% ； 精益生產(chǎn)讓廢品率降低 50%； 精益生產(chǎn)讓安全指數(shù)提升 50%； 美國汽車工業(yè) WIP每年周轉(zhuǎn)10次； 1982年 豐田WIP每年周轉(zhuǎn)次數(shù)300次；70年，豐田生產(chǎn)車罩調(diào)整時間為10分鐘（目前是3分鐘）；美國6小時、德國4小時。 邁克爾.哈默把再造工程定義為“對企業(yè)過程的根本性的再思考和重新設計，從而使成本、質(zhì)量、服務和反應速度等具有時代特征的關鍵 指標獲得巨大的改善。”第三節(jié) 企 業(yè) 流 程 再 造2.5 企業(yè)流程再造 Reengineering 一、企業(yè)流程再造的本質(zhì)2.5 企業(yè)流程再造Business Process Reengineerin

18、g2.5.1 企業(yè)流程再造的含義邁克爾.哈默把再造工程定義為“對企業(yè)過程的根本性的再思考和重新設計，從而使成本、質(zhì)量、服務和反應速度等具有時代特征的關鍵指標獲得巨大的改善?！?2.5.2 流程再造的步驟1. 案情陳述變革的必要性應以教育和交流活動的方式讓公司每個雇員都知道。必須清楚說明兩個關鍵問題：(1)變革的必要(2)未來展望精益生產(chǎn)一個重要理念就是設計一個理想目標，然后努力奮斗。2.成立再造小組3. 確定再造流程4.關鍵流程的認識案例:例如意大利的班尼頓針織品公司流程再造商品策劃絲染色織布剪裁縫制（款式及顏色）（先染）織布剪裁縫制款式策劃顏色策劃布染色（后染）5過程創(chuàng)造設計 過程再設計要求

19、一切重來、過程再造要拋棄原有的規(guī)則、程序和價值觀才能實現(xiàn)。常用的創(chuàng)意思考方法有：（1）測定基準法 測定基準法就是借助一定的方法和工具，測算、確定先進目標值，把它作為再造工作的奮斗目標。例如將那些出類拔萃的企業(yè)作為測定基準點，趕上或超過它。（2）零基思考法零基就是從零開始，從新打鼓另開張，在重新設計流程過程中，忽略現(xiàn)有流程的存在，而從所期望的目標出發(fā)，重新思考并設計流程。（3）價值鏈分析法就是在分析企業(yè)流程及流程中活動對價值的貢獻后再設計流程。在企業(yè)流程中有三種活動：增值活動（使產(chǎn)品具有實用價值的工作）；非增值（不創(chuàng)造價值的活動）活動；無效活動。 （4）改善心智模式 6實施再造后的過程 再造后要

20、總結經(jīng)驗教訓，分析成功的地方，把他標準化、程序化。把存在的缺陷和暫時無法解決的問題，留給以后解決，作為以后流程再造的對象。 案例：位于康涅狄格州斯坦福的GTE通信公司在1993年初，對服務部門進行分析時發(fā)現(xiàn)，顧客的問題能得到立刻解決的可能性僅為15%。該公司4/5的收入來自電話業(yè)務。面對更小更靈活的競爭者，公司決定改變過去的服務方式通訊員接線生接到客戶電話并記錄信息技術員通訊員信息轉(zhuǎn)交控制中心的通訊員能否現(xiàn)場解決問題收到信息并檢查有問題的線路技術人員信息轉(zhuǎn)交技術人員調(diào)度維修人員并安排時間通知客戶解決問題并通知客戶否是 建立“一站式服務”，即打一個電話就能 解全部問題。該公司特別訓練了“前端技師” 在他們接聽