項(xiàng)目管理：操作指南第3章項(xiàng)目管理工具

1、第3章項(xiàng)目管理工具3.1演變3.2工具目錄COONTENT3.1演變3.1.1項(xiàng)目管理實(shí)踐從無(wú)意識(shí)到有意識(shí)的演變圖3-1項(xiàng)目管理演變3.1演變我國(guó)項(xiàng)目管理的發(fā)展歷程戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，長(zhǎng)城、都江堰和大運(yùn)河三大工程開(kāi)建。1964年，華羅庚教授倡導(dǎo)并開(kāi)始應(yīng)用推廣“統(tǒng)籌法”（Overall Planning Method），這是中國(guó)項(xiàng)目管理的第一個(gè)里程碑，在修鐵路、架橋梁、挖隧道等工程項(xiàng)目管理上取得了成功。1978年，錢(qián)學(xué)森教授創(chuàng)立“系統(tǒng)工程”中國(guó)學(xué)派，是中國(guó)項(xiàng)目管理的另一個(gè)里程碑，它推動(dòng)了中國(guó)導(dǎo)彈從無(wú)到有、從弱到強(qiáng)和中國(guó)航天從導(dǎo)彈武器時(shí)代進(jìn)入宇航時(shí)代的關(guān)鍵飛躍。3.1演變我國(guó)的項(xiàng)目管理實(shí)踐也開(kāi)展得非常晚，2

2、0世紀(jì)80年代后期我國(guó)才在建筑業(yè)和國(guó)內(nèi)工程建設(shè)項(xiàng)目的管理體制和管理方法上做了許多重大的改革，才開(kāi)始借鑒和采用一些國(guó)際上先進(jìn)的現(xiàn)代項(xiàng)目管理方法。1984年，亞洲開(kāi)發(fā)銀行援建云南魯布革水電站項(xiàng)目，是現(xiàn)代項(xiàng)目管理進(jìn)入中國(guó)的第一個(gè)成功案例，它在我國(guó)首先采用國(guó)際招標(biāo)和項(xiàng)目工期、質(zhì)量、造價(jià)等方法開(kāi)展了現(xiàn)代項(xiàng)目管理實(shí)踐，其結(jié)果是大大縮短了項(xiàng)目的工期，降低了項(xiàng)目造價(jià)，取得明顯的經(jīng)濟(jì)效益。1991年，中國(guó)項(xiàng)目管理研究委員會(huì)（Project Management Research Committee，China，PMRC）在西北工業(yè)大學(xué)等單位的倡導(dǎo)下成立，其上級(jí)組織是由我國(guó)著名數(shù)學(xué)家華羅庚教授組建的我國(guó)第一個(gè)跨學(xué)

3、科的項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)學(xué)術(shù)組織中國(guó)優(yōu)選法統(tǒng)籌法與經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)研究會(huì)項(xiàng)目管理研究委員會(huì)。3.1演變1999年，國(guó)家外國(guó)專(zhuān)家局引進(jìn)PMP認(rèn)證。2001年，中國(guó)項(xiàng)目管理研究委員會(huì)（PMRC）在其成立10周年之際正式推出了中國(guó)項(xiàng)目管理知識(shí)體系（CPMBOK），并引進(jìn)IPMP認(rèn)證。2002年，勞動(dòng)和社會(huì)保障部正式推出了“中國(guó)項(xiàng)目管理師”（CPMP）認(rèn)證，標(biāo)志著我國(guó)政府對(duì)項(xiàng)目管理重要性的認(rèn)同，項(xiàng)目管理職業(yè)化方向發(fā)展成為必然。2013年，中國(guó)提出“一帶一路”的合作倡議。2018年和2019年，首屆和第二屆中國(guó)國(guó)際進(jìn)口博覽會(huì)在上海成功舉辦。“一帶一路”、進(jìn)博會(huì)，這些國(guó)家層面項(xiàng)目的成功實(shí)施都極大地提升了中國(guó)的全球影響力。

4、3.1演變3.1.2企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略從產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)到項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的演變2018年6月，哈佛商業(yè)評(píng)論（中文版）刊登了安東尼奧涅托-羅德里格斯（Antonio NietoRodriguez）的文章CEO應(yīng)是優(yōu)秀的項(xiàng)目管理者。羅德里格斯認(rèn)為，項(xiàng)目管理已經(jīng)成為企業(yè)能否生存的關(guān)鍵問(wèn)題，CEO要把企業(yè)從產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)變?yōu)轫?xiàng)目驅(qū)動(dòng)，并做優(yōu)秀的項(xiàng)目管理者甄選項(xiàng)目、分清項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)、選派合適的項(xiàng)目經(jīng)理。1980年，邁克爾波特（Michael Porter）提出三個(gè)基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：低成本、差異化及專(zhuān)一化。1993年，邁克爾特里西（Michel Treacey）和弗雷德威瑟姆（Fred Wiersema）提出了如圖3-2左邊三角所示

5、的三角洲模型（Delta Model）。其包含三種基本戰(zhàn)略：運(yùn)作超群（低成本戰(zhàn)略）、產(chǎn)品領(lǐng)先和客戶親密（兩種差異化戰(zhàn)略）。3.1演變2001年，阿諾德?？怂梗ˋrnoldo Hax）、迪安懷爾德（Dean Wide）等提出了如圖3-2右邊三角所示的新三角洲模型，其中包含第四種通用戰(zhàn)略系統(tǒng)鎖定（Lockin）。系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略更廣泛些，它將公司本身與客戶、供應(yīng)商、關(guān)鍵互補(bǔ)者都包含在內(nèi)?；パa(bǔ)者是指為客戶提供其他產(chǎn)品和服務(wù)的公司。微軟公司是實(shí)施系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略的典型代表，而英特爾公司則是其互補(bǔ)者。圖3-2四種通用戰(zhàn)略3.1演變表3-1四種通用戰(zhàn)略的區(qū)分類(lèi)型定義特征代表公司運(yùn)作超群為客戶提供持續(xù)的、及時(shí)的、低

6、成本的產(chǎn)品和服務(wù)最低成本；明確標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品/服務(wù)；關(guān)注流程改進(jìn)和降低成本；嚴(yán)格衡量指標(biāo)和職責(zé)西南航空、豐田、戴爾、麥當(dāng)勞、沃爾瑪?shù)犬a(chǎn)品領(lǐng)先為客戶提供具有延展性、技術(shù)/性能最佳的產(chǎn)品和服務(wù)不斷推出新產(chǎn)品；追求新科技；領(lǐng)先市場(chǎng)；劃時(shí)代的創(chuàng)新；高風(fēng)險(xiǎn)/高回報(bào)3M、索尼、奔馳、英特爾等客戶親密為客戶提供一系列定制化的產(chǎn)品和服務(wù)，并結(jié)合相關(guān)知識(shí)幫助客戶解決問(wèn)題超高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)；客戶化的解決方案/出色的服務(wù)；對(duì)客戶的極端負(fù)責(zé)與承諾；熱忱回應(yīng)和極強(qiáng)的適應(yīng)性IBM、高盛、美孚等系統(tǒng)鎖定為客戶提供的平臺(tái)成為產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)最終用戶的高轉(zhuǎn)換成本、核心產(chǎn)品擁有合法保護(hù)、復(fù)雜結(jié)構(gòu)和持續(xù)升級(jí)的秘密；視大量的輔助廠商為客戶；

7、強(qiáng)有力的創(chuàng)新流程；復(fù)雜而又易用的信息平臺(tái)；強(qiáng)調(diào)收入增長(zhǎng)而不是生產(chǎn)率提高微軟、思科、波音、SAP、eBay、阿里巴巴、華為等3.1演變3.1.3企業(yè)管理模式從傳統(tǒng)到敏捷的演變圖3-3從傳統(tǒng)到敏捷3.1演變3.1.3企業(yè)管理模式從傳統(tǒng)到敏捷的演變1.瀑布模型圖3-4瀑布式軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程3.1演變敏捷聯(lián)盟給敏捷下的定義是：敏捷是在動(dòng)蕩的業(yè)務(wù)環(huán)境中獲得利益并創(chuàng)造和響應(yīng)變化的能力。基于敏捷思維的產(chǎn)品（特別是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品）開(kāi)發(fā)本質(zhì)上是以用戶的需求進(jìn)化為核心，采用迭代、增量、循序漸進(jìn)的方法進(jìn)行軟件開(kāi)發(fā)。2.敏捷模型圖3-5Scrum敏捷式軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程3.1演變表3-2 瀑布開(kāi)發(fā)和敏捷開(kāi)發(fā)的特點(diǎn)、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)3.瀑

8、布開(kāi)發(fā)和敏捷開(kāi)發(fā)的對(duì)比類(lèi)別瀑布開(kāi)發(fā)敏捷開(kāi)發(fā)特點(diǎn) 嚴(yán)格把軟件開(kāi)發(fā)分隔成若干階段，并定義了各階段的輸入和輸出。輸出達(dá)到要求才進(jìn)入下一階段 重視和強(qiáng)調(diào)過(guò)程文檔。管理人員喜歡，因?yàn)樗m合向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)；開(kāi)發(fā)人員不喜歡，因?yàn)樗`創(chuàng)造性 項(xiàng)目作為一個(gè)“黑盒子”，對(duì)客戶、供應(yīng)商等相關(guān)方可視性和預(yù)見(jiàn)性差 允許變更，但有嚴(yán)格的變更控制流程。越是后期的變更成本越大 小步快跑，盡早、持續(xù)交付有價(jià)值的可用軟件（衡量進(jìn)度的首要標(biāo)準(zhǔn)）。通過(guò)頻繁迭代（周期較短）實(shí)現(xiàn)與客戶良好的合作關(guān)系 有計(jì)劃，但也“擁抱變化”。敏捷歡迎客戶對(duì)需求提出變更（即使在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)后期也不例外），并利用變更幫助客戶獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，讓團(tuán)隊(duì)本身能夠與市場(chǎng)、用

9、戶需求同步 版本周期內(nèi)盡量不加任務(wù)。每個(gè)版本迭代可視作一次小的瀑布式開(kāi)發(fā)，每個(gè)版本都有自己的開(kāi)始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間 團(tuán)隊(duì)配置敏捷（39人）優(yōu)勢(shì) 在管理良好的項(xiàng)目中，瀑布項(xiàng)目可以在早期提供交付的信心 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員不需要在同一地點(diǎn)頻繁溝通 如果在基本產(chǎn)品開(kāi)發(fā)之外存在許多接口和依賴關(guān)系，瀑布式項(xiàng)目會(huì)使用工具來(lái)建模和管理這些接口和依賴關(guān)系 幾乎可以應(yīng)用于任何類(lèi)型的項(xiàng)目，尤其是大型的項(xiàng)目（特別是需求相對(duì)穩(wěn)定的大型項(xiàng)目，或需要大量的設(shè)計(jì)或分析的大型項(xiàng)目） 靈活性較高，幾乎可以在任何時(shí)間進(jìn)行需求變更 敏捷的協(xié)作通常要高得多，通常能開(kāi)發(fā)出更高質(zhì)量的產(chǎn)品 快速迭代，快速試錯(cuò)。一方面讓客戶能持續(xù)收到新產(chǎn)品，另一方面通

10、過(guò)與客戶的頻繁溝通，不斷審查需求和產(chǎn)品，獲取持續(xù)反饋，立刻實(shí)現(xiàn)價(jià)值或者獲得及時(shí)修正，使整個(gè)項(xiàng)目始終走在正確的方向上，降低了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) 適用于需求不明確情況（需要在不斷迭代的過(guò)程中來(lái)逐步理清需求）和快速變化的項(xiàng)目，特別是面向前端業(yè)務(wù)人員的CRM項(xiàng)目劣勢(shì) 瀑布項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)一般都很高，因?yàn)榍捌诖_實(shí)不容易定義清楚需求，基于無(wú)效假設(shè)基礎(chǔ)上的需求可能會(huì)讓項(xiàng)目無(wú)限度擴(kuò)大。 所以很多瀑布項(xiàng)目都出現(xiàn)成本超支、進(jìn)度延遲或范圍蔓延的情況 嚴(yán)格分級(jí)導(dǎo)致的自由度降低，對(duì)市場(chǎng)變化和用戶需求的響應(yīng)慢，更改成本高 敏捷的概念接受度還不算太高，初次嘗試可能不會(huì)非常成功 最終交付的內(nèi)容無(wú)法預(yù)測(cè)預(yù)期和實(shí)際完成的內(nèi)容，經(jīng)常會(huì)有很大差異

11、敏捷需要自組織團(tuán)隊(duì)高水平的溝通與協(xié)作 在敏捷項(xiàng)目中，最大的問(wèn)題可能是業(yè)務(wù)部門(mén)永遠(yuǎn)不希望有最終的截止時(shí)間3.1演變（1）瀑布過(guò)時(shí)了，敏捷才是最好的選擇（2）項(xiàng)目流程、工具、文檔、合同、計(jì)劃等都沒(méi)用了4.關(guān)于敏捷開(kāi)發(fā)的兩個(gè)誤解總之，敏捷不是“萬(wàn)能藥”（DRACO）。對(duì)于開(kāi)發(fā)者來(lái)說(shuō)，當(dāng)“敏捷”理念應(yīng)用不佳時(shí)，往往會(huì)造成更多干擾，因?yàn)轫斨叩膲毫σ约啊案臁钡囊?，他們只有更少的時(shí)間來(lái)完成工作。這對(duì)開(kāi)發(fā)者來(lái)說(shuō)是不利的，最終也會(huì)對(duì)企業(yè)造成不利影響，因?yàn)樽龅貌缓玫摹懊艚荨睍?huì)導(dǎo)致更多的缺陷和更慢的進(jìn)度。最終，優(yōu)秀的開(kāi)發(fā)者可能會(huì)離開(kāi)這樣的企業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)效率比采用“敏捷”之前還要低下。3.1演變

12、從瀑布到涌泉三角形結(jié)構(gòu)是最穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，如埃及的金字塔、法國(guó)的埃菲爾鐵塔、上海的東方明珠電視塔。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理本身就是對(duì)時(shí)間、成本和范圍這個(gè)三角進(jìn)行動(dòng)態(tài)的平衡。敏捷項(xiàng)目管理，其本質(zhì)也在于平衡為了提升透明度花費(fèi)的成本和可能因?yàn)榘l(fā)生變更而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。Scrum敏捷項(xiàng)目管理的三角平衡是增量式的“以不變應(yīng)萬(wàn)變”：在固定的迭代周期（時(shí)間盒）和成本（小團(tuán)隊(duì)）下，也只能實(shí)現(xiàn)高優(yōu)先級(jí)的需求（三角形如果兩邊定了，另一邊也就定了），在下個(gè)周期，小團(tuán)隊(duì)再實(shí)現(xiàn)次優(yōu)先級(jí)的需求（或變更后高優(yōu)先級(jí)的需求），如此反復(fù)，直到所有需求實(shí)現(xiàn)。因此，我們可以將敏捷項(xiàng)目管理視作N個(gè)固定三角形的組合（N取決于迭代的次數(shù)）。3.1演變1.企業(yè)

13、發(fā)展定位系統(tǒng)GPS傳統(tǒng)管理是瀑布式的：公司先制定目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)再確定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，最后根據(jù)戰(zhàn)略確定人員要求，確保企業(yè)發(fā)展方向正確。目標(biāo)、戰(zhàn)略和人員這三大系統(tǒng)組成了如圖3-6所示的企業(yè)發(fā)展定位系統(tǒng)GPS （G=Goal目標(biāo)，P=People人員，S=Strategy戰(zhàn)略）。圖3-6企業(yè)發(fā)展定位系統(tǒng)GPS3.1演變2.噴泉管理模式在涌泉模式下，戰(zhàn)略制定是動(dòng)態(tài)的（Dynamic）而非靜態(tài)的（Static）年度固定計(jì)劃由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，迭代式的，專(zhuān)注于驗(yàn)證可行性；文化建設(shè)自下而上，受使命掌控；公司給員工100%的自由時(shí)間，員工高度自治：自己定目標(biāo)（目標(biāo)制定自下而上），自己決定做什么，自己解決問(wèn)題。精益團(tuán)隊(duì)、敏捷

14、團(tuán)隊(duì)等在很大程度上都依賴于團(tuán)隊(duì)成員的自我管理（如敏捷團(tuán)隊(duì)成員主動(dòng)認(rèn)領(lǐng)自己喜歡的任務(wù)；主動(dòng)通報(bào)進(jìn)度；主動(dòng)尋求幫助等）。瀑布可以“飛流直下三千尺”，但若員工的成熟度（能力和自我管理水平）不夠，期待員工涌泉相報(bào)是不現(xiàn)實(shí)的（涌泉噴不高）。目前看來(lái)，涌泉模式還行不通。因此，我們要在傳統(tǒng)的瀑布管理模式和理想的涌泉模式間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，即適合企業(yè)自身的管理模式，我們稱之為噴泉模式。3.1演變例如，在瀑布模式下，員工沒(méi)有自由時(shí)間。在噴泉模式下，3M公司給工程師15%的“釀私酒”時(shí)間，谷歌則給了20%的“釀私酒”時(shí)間（這些“Googlers”可以做自己感興趣的事情，谷歌郵箱Gmail、廣告AdSense、語(yǔ)音服

15、務(wù)Google Now、谷歌新聞和谷歌地圖等都是20%時(shí)間的產(chǎn)物）。這是針對(duì)知識(shí)型員工工作自主的特點(diǎn)制定的政策。在瀑布模式下，目標(biāo)制定從上而下分解。在噴泉模式下，英特爾的目標(biāo)制定采用OKR（Objectives & Key Results，目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果）方法。在瀑布模式下，文化建設(shè)也是自上而下，且受到領(lǐng)導(dǎo)掌控。在噴泉模式下，文化建設(shè)受項(xiàng)目掌控，在項(xiàng)目中發(fā)展期望的組織文化。噴泉模式的企業(yè)發(fā)展方向定位系統(tǒng)GPS應(yīng)該是這樣的：招聘、培養(yǎng)、獎(jiǎng)勵(lì)行為表現(xiàn)符合公司文化的人才，制定與之相匹配的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，最終促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這也是很多公司敏捷或精益項(xiàng)目失敗的原因：沒(méi)有上升到戰(zhàn)略和文化（價(jià)值觀、原則等）高

16、度，結(jié)果導(dǎo)致這些項(xiàng)目形似而神不似，空有其表。思維決定行為（素質(zhì)表現(xiàn)），行為導(dǎo)致結(jié)果（目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)）。3.2工具表3-3項(xiàng)目管理工具總覽序號(hào)中文名稱（英文簡(jiǎn)稱）發(fā)明者用途1一頁(yè)紙項(xiàng)目管理（PMP）2019年劉建榮溝通和展示項(xiàng)目進(jìn)展的關(guān)鍵信息2項(xiàng)目知識(shí)庫(kù)（PR）1970年英國(guó)科德積累項(xiàng)目過(guò)程資產(chǎn)3項(xiàng)目健康診斷（PHD）2019年劉建榮評(píng)估項(xiàng)目健康狀況以明確下一步行動(dòng)方案4范圍內(nèi)外（IOS）1992年通用電氣明確產(chǎn)品和項(xiàng)目范圍、管理項(xiàng)目變更5里程碑（MS）/關(guān)卡（G）公元前7世紀(jì)古羅馬皇帝屈大維/羅勃特庫(kù)珀階段性評(píng)審項(xiàng)目績(jī)效6成本效益分析（CBA）1940年美國(guó)卡爾德和?？怂乖u(píng)估項(xiàng)目?jī)r(jià)值7關(guān)鍵質(zhì)量特

17、性（CTQ）1996年通用電氣明確產(chǎn)品要求和相關(guān)方要求、界定項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)等8資源池（RP）2019年劉建榮實(shí)現(xiàn)資源動(dòng)態(tài)管理，提升資源利用效率和效果9溝通矩陣（CM）2001年IBM制訂溝通計(jì)劃10失效模式和影響分析（FMEA）20世紀(jì)50年代初，美國(guó)格魯曼飛機(jī)公司識(shí)別、評(píng)估和管理項(xiàng)目潛在風(fēng)險(xiǎn)11相關(guān)方分析圖（SAM）2019年劉建榮識(shí)別、評(píng)估和管理關(guān)鍵相關(guān)方12靈活性矩陣（FM）2019年劉建榮界定項(xiàng)目關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力，分析項(xiàng)目可行性并與相關(guān)方談判13項(xiàng)目（團(tuán)隊(duì)）章程（PC（TC）1215年英國(guó)王室正式批準(zhǔn)項(xiàng)目、授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理（指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)行為）14項(xiàng)目管理計(jì)劃（PMP）不詳描述項(xiàng)目執(zhí)行、監(jiān)督、控制和收尾方

18、式15工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）20世紀(jì)60年代，美國(guó)國(guó)防部和航天局組織并定義項(xiàng)目的總范圍，分解和定義各層次的工作包16網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)（NPT）20世紀(jì)50年代，杜邦、美國(guó)海軍特種計(jì)劃局等以網(wǎng)絡(luò)圖為基礎(chǔ)制訂項(xiàng)目計(jì)劃、做出科學(xué)預(yù)測(cè)，并對(duì)計(jì)劃進(jìn)行優(yōu)化17甘特圖（GC）1917年美國(guó)甘特通過(guò)條狀圖來(lái)顯示項(xiàng)目進(jìn)度18團(tuán)隊(duì)雷達(dá)（TR）2002年美國(guó)蘭西奧尼評(píng)估團(tuán)隊(duì)運(yùn)行效果19能力和動(dòng)力矩陣（S&WM）1966年美國(guó)卡門(mén)分析團(tuán)隊(duì)成員能力和動(dòng)力狀況并據(jù)此采取適宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格20掙值管理（EVM）1967年美國(guó)國(guó)防部測(cè)量項(xiàng)目范圍、進(jìn)度和成本績(jī)效3.2工具3.2.1工具1：一頁(yè)紙項(xiàng)目管理（PMP）工具名稱：一頁(yè)紙項(xiàng)目管

19、理（Project Management Page，PMP）。發(fā)明者：2019年劉建榮。定義：只用一頁(yè)A4紙（Excel表格）來(lái)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的有效管理。用途：溝通和展示項(xiàng)目進(jìn)展的關(guān)鍵信息。模板：見(jiàn)表3-4。3.2工具表3-4一頁(yè)紙項(xiàng)目管理（PMP）模板A：項(xiàng)目概述PMP項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目名稱報(bào)告日期：年月日項(xiàng)目目標(biāo)：（時(shí)間）（成本）（范圍）B：項(xiàng)目健康診斷（PHD）（請(qǐng)用R、Y、G標(biāo)注）整合進(jìn)度范圍收益質(zhì)量資源溝通風(fēng)險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)相關(guān)方主要問(wèn)題計(jì)劃行動(dòng)結(jié)果（上次） （本次） C：主項(xiàng)目計(jì)劃（請(qǐng)用R、Y、O、G表示實(shí)際狀態(tài)）階段/里程碑/主要交付物等描述進(jìn)度計(jì)劃成本計(jì)劃責(zé)任矩陣（RACI）計(jì)劃時(shí)間（或完成日期）實(shí)

20、際用時(shí)（或完成日期）預(yù)算花費(fèi)負(fù)責(zé)（R）審批（A）咨詢（C）知情（I） D：項(xiàng)目績(jī)效（請(qǐng)用R、Y、G標(biāo)注）進(jìn)度績(jī)效指標(biāo)（SPI）（1為提前）任務(wù)完成百分比（PC）版權(quán)所有：馬休一頁(yè)紙項(xiàng)目管理，2020年Copyright：PMP by Matthew，2020成本績(jī)效指標(biāo)（CPI）（1為低于計(jì)劃成本）成本消耗百分比（PS）完工時(shí)間預(yù)測(cè)（ETTC）完工時(shí)間延遲預(yù)測(cè)（ED）（+值延遲，-值提前）完工估算（EA）（預(yù)計(jì)完工總花費(fèi)）完工偏差（VAC）（超預(yù)算金額，+值超支，-值結(jié)余）3.2工具使用說(shuō)明：一頁(yè)紙項(xiàng)目管理（PMP）模板共有四部分：A項(xiàng)目概述，B項(xiàng)目健康診斷，C主項(xiàng)目計(jì)劃，D項(xiàng)目績(jī)效。A部分為

21、項(xiàng)目概述，提供關(guān)于項(xiàng)目的基本信息。B部分是項(xiàng)目健康診斷，提供項(xiàng)目目前的健康狀況。C部分最下面一行及四欄內(nèi)分別填入項(xiàng)目總工期或項(xiàng)目結(jié)束日期、項(xiàng)目實(shí)際已用時(shí)、項(xiàng)目總預(yù)算、項(xiàng)目實(shí)際已花費(fèi)。D部分是項(xiàng)目績(jī)效，提供項(xiàng)目現(xiàn)有績(jī)效數(shù)據(jù)及預(yù)測(cè)績(jī)效數(shù)據(jù)。3.2工具【例】阿波羅登月計(jì)劃見(jiàn)表3-5、表3-6（僅供示例，大部分內(nèi)容為虛構(gòu)）。Scrum敏捷實(shí)踐：Scrum敏捷一頁(yè)紙項(xiàng)目管理PMP模板如表3-5所示。共有四部分：A項(xiàng)目概述，B團(tuán)隊(duì)雷達(dá)，C項(xiàng)目計(jì)劃，D項(xiàng)目績(jī)效。A部分為項(xiàng)目概述，提供關(guān)于項(xiàng)目的基本信息。處填入項(xiàng)目名稱。處填入產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的名字。處填入Scrum主管的名字。處填入產(chǎn)品愿景聲明：為了（目標(biāo)客戶）誰(shuí)

22、（需求）這個(gè)（產(chǎn)品名稱）是一個(gè)（產(chǎn)品分類(lèi)）它（產(chǎn)品的好處、購(gòu)買(mǎi)理由）不同于（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）我們的產(chǎn)品（差異/價(jià)值主張）。處填入報(bào)告日期。報(bào)告日期一般在每個(gè)發(fā)布或沖刺結(jié)束后。3.2工具B部分是團(tuán)隊(duì)雷達(dá)，提供項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)目前的運(yùn)行狀況。此部分內(nèi)容可選。此處利用3.2.18團(tuán)隊(duì)雷達(dá)（TR）來(lái)評(píng)估項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)當(dāng)前的運(yùn)行狀況。將五個(gè)維度的評(píng)估結(jié)果填在信任、沖突、承諾、擔(dān)責(zé)、結(jié)果后面的空白處?！癛”代表該維度“不健康”，“Y”代表“亞健康”，“G”代表“健康”。讀者也可以用紅色、黃色、綠色或紅燈、黃燈、綠燈來(lái)表示。處填入上次及本次評(píng)估發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題。處填入針對(duì)這些問(wèn)題計(jì)劃采取或已經(jīng)采取的行動(dòng)。處填入結(jié)果，即是否解決，

23、是否還有遺留問(wèn)題。3.2工具C部分是項(xiàng)目計(jì)劃，提供發(fā)布及沖刺計(jì)劃及其執(zhí)行情況。處填入發(fā)布及沖刺描述。填入時(shí)間盒（天或周或日期）。讀者可用紅色、橙色、黃色及綠色來(lái)表示完成狀態(tài)。D部分是項(xiàng)目績(jī)效，提供項(xiàng)目現(xiàn)有績(jī)效數(shù)據(jù)和預(yù)測(cè)績(jī)效數(shù)據(jù)。處繪制燃盡圖。燃盡圖的繪制方法見(jiàn)3.2.17甘特圖中的Scrum敏捷實(shí)踐部分。局限性：一頁(yè)A4紙的信息量畢竟有限。建議讀者在后面附上包括甘特圖等在內(nèi)的詳細(xì)的狀態(tài)信息，你提交給相關(guān)方的PMP就類(lèi)似于報(bào)告的摘要（Abstract）或封面頁(yè)（Cover Page），突出相關(guān)方想知道的關(guān)鍵信息，詳細(xì)信息見(jiàn)后。3.2工具表3-5Scrum敏捷一頁(yè)紙項(xiàng)目管理（PMP）模板A：項(xiàng)目概

24、述PMP產(chǎn)品負(fù)責(zé)人項(xiàng)目名稱報(bào)告日期：年月日Scrum主管產(chǎn)品愿景聲明：為了誰(shuí)這個(gè)是一個(gè)它不同于我們的產(chǎn)品B：團(tuán)隊(duì)雷達(dá)（TR）（請(qǐng)用R、Y、G標(biāo)注）（可選）信任 沖突 承諾 擔(dān)責(zé) 結(jié)果主要問(wèn)題 計(jì)劃行動(dòng)結(jié)果（上次） （本次） C：項(xiàng)目計(jì)劃（請(qǐng)用R、Y、O、G表示實(shí)際狀態(tài)）發(fā)布及沖刺描述時(shí)間盒12345678910發(fā)布1： 沖刺1： 沖刺2： 沖刺3： 發(fā)布2： 沖刺1： 沖刺2： D：項(xiàng)目績(jī)效燃盡圖版權(quán)所有：馬休一頁(yè)紙項(xiàng)目管理，2020年Copyright：PMP by Matthew，20203.2工具3.2.2工具2：項(xiàng)目知識(shí)庫(kù)（PR）工具名稱：項(xiàng)目知識(shí)庫(kù)（Project Repositor

25、y，PR）。發(fā)明者：1970年，英國(guó)計(jì)算機(jī)科學(xué)家、IBM的研究員、“關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)之父”埃德加弗蘭克科德（Edgar Frank Codd）博士。定義：對(duì)項(xiàng)目過(guò)程資產(chǎn)進(jìn)行有序存取的數(shù)據(jù)庫(kù)。用途：積累項(xiàng)目過(guò)程資產(chǎn)。模板：見(jiàn)表3-6。3.2工具表3-6項(xiàng)目知識(shí)庫(kù)（PR）模板類(lèi)別文件及鏈接啟動(dòng)規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)控收尾程序/標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)制程序 政策 推薦模板 指南 共享知識(shí)庫(kù)知識(shí)庫(kù) 數(shù)據(jù)庫(kù) 檔案 3.2工具使用說(shuō)明：PR是企業(yè)用于存放組織過(guò)程資產(chǎn)OPA的倉(cāng)庫(kù)，企業(yè)應(yīng)將內(nèi)容盡可能完整地存入。但龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)帶來(lái)的問(wèn)題就是收集、萃取、使用的便利性如何得以保證。收集工作太煩瑣將降低企業(yè)工作人員收集的積極性及效率；萃取工作太累贅

26、不利于將成果及時(shí)反饋至項(xiàng)目管理工作中；使用不便利將導(dǎo)致落實(shí)效果不佳，OPA的利用率大大降低。3.2工具圖3-7知識(shí)管理的4S模型OPA積累共四步：選擇（Select）總結(jié)（Summarize）萃?。⊿olidify）推廣（Spread）3.2工具第一步：選擇做知識(shí)萃取不應(yīng)該盲目地做，而是需要根據(jù)組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、項(xiàng)目、能力等要求，進(jìn)行有目的地規(guī)劃和選擇（選擇需要重點(diǎn)關(guān)注的知識(shí)萃取項(xiàng)目），然后根據(jù)組織資源條件進(jìn)行匹配。第二步：總結(jié)這一步主要是OPA收集、分類(lèi)和總結(jié)。表3-7列出了五大過(guò)程組可能涉及的過(guò)程資產(chǎn)。3.2工具表3-7項(xiàng)目五大過(guò)程組文檔類(lèi)別1.啟動(dòng)過(guò)程組2.規(guī)劃過(guò)程組3.執(zhí)行過(guò)程組4.監(jiān)控

27、過(guò)程組5.收尾過(guò)程組文件名鏈接文件名鏈接文件名鏈接文件名鏈接文件名鏈接程序信息分享程序財(cái)務(wù)控制程序完工驗(yàn)收程序變更控制程序問(wèn)題與缺陷管理程序風(fēng)險(xiǎn)控制程序政策人力資源政策估算政策培訓(xùn)制度不良品控制制度項(xiàng)目檔案管理制度健康與安全政策溝通管理制度績(jī)效考核制度內(nèi)部審核制度項(xiàng)目交接流程安保與保密政策采購(gòu)政策和程序過(guò)程/產(chǎn)品監(jiān)控制度項(xiàng)目評(píng)審流程環(huán)境政策質(zhì)量政策項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制規(guī)定倫理政策實(shí)物資源管理政策項(xiàng)目管理政策表3-7項(xiàng)目五大過(guò)程組文檔(續(xù)表)類(lèi)別1.啟動(dòng)過(guò)程組2.規(guī)劃過(guò)程組3.執(zhí)行過(guò)程組4.監(jiān)控過(guò)程組5.收尾過(guò)程組文件名鏈接文件名鏈接文件名鏈接文件名鏈接文件名鏈接模板合同模板風(fēng)險(xiǎn)模板報(bào)告格式問(wèn)題日志模板

28、產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)方登記冊(cè)模板工作分解結(jié)構(gòu)模板項(xiàng)目會(huì)議通知模板變更日志模板項(xiàng)目文件模板立項(xiàng)審批表項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃模板風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)模板項(xiàng)目登記冊(cè)模板需求調(diào)研問(wèn)卷項(xiàng)目管理計(jì)劃模板指南項(xiàng)目治理框架進(jìn)度規(guī)劃方法論項(xiàng)目質(zhì)量管理辦法監(jiān)督和報(bào)告方法項(xiàng)目收尾指南知識(shí)庫(kù)軟件組件版本績(jī)效測(cè)量基準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊(cè)硬件組件版本范圍基準(zhǔn)變更日志經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)知識(shí)庫(kù)進(jìn)度基準(zhǔn)問(wèn)題日志項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告成本基準(zhǔn)最佳實(shí)踐WBS詞典項(xiàng)目任務(wù)書(shū)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)表3-7項(xiàng)目五大過(guò)程組文檔(續(xù)表)類(lèi)別1.啟動(dòng)過(guò)程組2.規(guī)劃過(guò)程組3.執(zhí)行過(guò)程組4.監(jiān)控過(guò)程組5.收尾過(guò)程組文件名鏈接文件名鏈接文件名鏈接文件名鏈接文件名鏈接數(shù)據(jù)庫(kù)客戶清單活動(dòng)清單賣(mài)方清單

29、問(wèn)題與缺陷管理財(cái)務(wù)相關(guān)方登記冊(cè)里程碑清單核對(duì)單過(guò)程測(cè)量項(xiàng)目交接清單項(xiàng)目成員通訊錄資源清單提示清單進(jìn)度預(yù)測(cè)遺留問(wèn)題清單產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表沖刺待辦事項(xiàng)列表成本預(yù)測(cè)項(xiàng)目檔案商業(yè)論證范圍管理計(jì)劃項(xiàng)目溝通記錄質(zhì)量報(bào)告收尾文件商業(yè)案例需求管理計(jì)劃會(huì)議紀(jì)要/備忘錄風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告項(xiàng)目交接報(bào)告效益管理文件進(jìn)度管理計(jì)劃采購(gòu)合同/協(xié)議工作績(jī)效報(bào)告項(xiàng)目驗(yàn)收?qǐng)?bào)告合同或協(xié)議成本管理計(jì)劃團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)變更請(qǐng)示用戶操作手冊(cè)項(xiàng)目章程質(zhì)量管理計(jì)劃狀態(tài)報(bào)告軟件問(wèn)題報(bào)告項(xiàng)目開(kāi)發(fā)總結(jié)報(bào)告團(tuán)隊(duì)章程資源管理計(jì)劃進(jìn)展報(bào)告項(xiàng)目變更表系統(tǒng)維護(hù)手冊(cè)表3-7項(xiàng)目五大過(guò)程組文檔(續(xù)表)類(lèi)別1.啟動(dòng)過(guò)程組2.規(guī)劃過(guò)程組3.執(zhí)行過(guò)程組4.監(jiān)控過(guò)程組5.收尾過(guò)程組文

30、件名鏈接文件名鏈接文件名鏈接文件名鏈接文件名鏈接項(xiàng)目檔案假設(shè)日志溝通管理計(jì)劃采購(gòu)文檔進(jìn)度偏差分析表軟件修改報(bào)告采購(gòu)工作說(shuō)明書(shū)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃開(kāi)發(fā)進(jìn)度月報(bào)偏差狀態(tài)跟蹤表最終用戶培訓(xùn)報(bào)告需求文件采購(gòu)管理計(jì)劃測(cè)試計(jì)劃變更狀態(tài)統(tǒng)計(jì)表質(zhì)量保證書(shū)可行性分析報(bào)告相關(guān)方參與計(jì)劃測(cè)試分析報(bào)告變更因素分析表項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)日程變更管理計(jì)劃模塊開(kāi)發(fā)卷宗成本偏差控制表高層講話稿配置管理計(jì)劃單元測(cè)試結(jié)果報(bào)告月度成本考核表項(xiàng)目經(jīng)理演講PPT活動(dòng)屬性模塊測(cè)試結(jié)果報(bào)告單項(xiàng)目掙值分析表項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議記錄采購(gòu)/招標(biāo)文件系統(tǒng)測(cè)試結(jié)果報(bào)告多項(xiàng)目掙值分析表需求跟蹤矩陣合同執(zhí)行情況表項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)派工單合同類(lèi)型項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目日歷資源需求物

31、質(zhì)資源分配單資源日歷資源分解結(jié)構(gòu)3.2工具3.總結(jié)這個(gè)階段可以通過(guò)講述、分享、訪談、回顧、現(xiàn)場(chǎng)采風(fēng)、集體研討等多種方式，盡可能地通過(guò)回顧還原當(dāng)時(shí)的場(chǎng)景，發(fā)掘其中的原因和規(guī)律?？偨Y(jié)的目的除了收集現(xiàn)有知識(shí)，還要生成新知識(shí)，幫助組織學(xué)習(xí)，以支持企業(yè)未來(lái)運(yùn)營(yíng)和項(xiàng)目管理。3.2工具除了總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，還要總結(jié)好的做法，形成項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐。項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐是OPA的重要組成部分，是對(duì)項(xiàng)目OPA的重要提煉與整合，并在其他專(zhuān)業(yè)OPA的配合下一并輔助項(xiàng)目經(jīng)理開(kāi)展項(xiàng)目管理工作。其中收錄的各類(lèi)良好做法、各類(lèi)交付件范本參考均來(lái)源于優(yōu)秀的OPA，主要由項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目管理辦公室提供。實(shí)操貼士3.2工具第三步：萃取這一步主

32、要是OPA的加工、審核及入庫(kù)。首先要對(duì)前面收集的基本素材進(jìn)行消化，同時(shí)對(duì)總結(jié)獲取的一手材料進(jìn)行分析，然后通過(guò)提煉加工，最終萃取出有用的內(nèi)容。實(shí)操貼士：對(duì)OPA有兩個(gè)常見(jiàn)誤解：一是認(rèn)為OPA只是記錄項(xiàng)目過(guò)程中的顯性知識(shí)；二是認(rèn)為OPA只是在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)（隱性知識(shí)）。3.2工具第四步：推廣這是一個(gè)持續(xù)改善的過(guò)程。同時(shí)，還需要做以下工作：1.定期梳理，剔除冗余及過(guò)時(shí)的OPA2.加強(qiáng)OPA的信息安全防護(hù)3.建立過(guò)程資產(chǎn)積累及應(yīng)用激勵(lì)機(jī)制3.2工具【例】華為項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)案例庫(kù)華為于2010年1月開(kāi)始建設(shè)知識(shí)管理系統(tǒng)，并專(zhuān)門(mén)成立了知識(shí)管理部（設(shè)置在流程與IT管理部下），下設(shè)知識(shí)管理能力中心（COE）

33、、知識(shí)管理能力推行中心（BP）及知識(shí)社區(qū)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)（SSC）。實(shí)施知識(shí)管理的目標(biāo)是：找知識(shí)、找專(zhuān)家、協(xié)作交流。華為稱知識(shí)萃取為知識(shí)收割，主要針對(duì)組織內(nèi)部項(xiàng)目，包括如下內(nèi)容：一是經(jīng)驗(yàn)收割（Retrospect會(huì)議），二是文檔收割（價(jià)值文檔整理）。前者重隱形知識(shí)，后者重顯性知識(shí)，兩者并重，共同構(gòu)成華為知識(shí)收割的重要部分。3.2工具華為知識(shí)收割有其固定的套路和流程。主要分為如下4個(gè)步驟： 選擇項(xiàng)目 單個(gè)項(xiàng)目知識(shí)收割 組織資產(chǎn)刷新 知識(shí)傳遞3.2工具華為將收割來(lái)的知識(shí)放在共享平臺(tái)上。華為的“3ms”經(jīng)驗(yàn)總結(jié)與知識(shí)共享平臺(tái)，提供三大應(yīng)用模塊：群體模塊（包括活動(dòng)、專(zhuān)家、論壇、WIKI、案例等）、個(gè)人模塊（包

34、括Profile、微博、文檔、收藏、記錄等）及知識(shí)模塊（包括問(wèn)答、知識(shí)百科、知識(shí)資產(chǎn)、經(jīng)驗(yàn)、視頻、電子書(shū)、術(shù)語(yǔ)等），并提供統(tǒng)計(jì)、搜索、評(píng)價(jià)、積分、訂閱等功能。華為的“hi”知識(shí)分享社區(qū)，設(shè)有團(tuán)隊(duì)、論壇、博客、知道、專(zhuān)題等空間。在團(tuán)隊(duì)空間里，提供針對(duì)研發(fā)、銷(xiāo)售、交付等領(lǐng)域的一站式知識(shí)獲取、經(jīng)驗(yàn)交流、求助答疑的平臺(tái)。整個(gè)共享平臺(tái)提供巨大的知識(shí)量。書(shū)中表3-8列出了華為案例庫(kù)里的風(fēng)險(xiǎn)案例庫(kù)（部分）。3.2工具Scrum敏捷實(shí)踐：敏捷文檔的特點(diǎn)就是：直接、不拘泥于形式、“剛好夠”、精簡(jiǎn)、最少化。沖刺回顧（Sprint Retrospective）是在沖刺結(jié)束后召開(kāi)的關(guān)于自我持續(xù)改進(jìn)的會(huì)議，目的是通過(guò)新

35、的溝通形式喚起大家對(duì)團(tuán)隊(duì)的集體意識(shí)，指出團(tuán)隊(duì)或個(gè)人在一段時(shí)間內(nèi)的不足并列出對(duì)應(yīng)行動(dòng)。3.2工具會(huì)議主要圍繞如下三個(gè)問(wèn)題進(jìn)行討論： 本次迭代或沖刺有哪些做得好（Well） 本次迭代或沖刺在哪些方面還能做得更好（Less Well） 下次迭代或沖刺準(zhǔn)備在哪些方面改進(jìn)（Improvement）3.2工具長(zhǎng)期有效的回顧和正確的回顧產(chǎn)出，可以保證團(tuán)隊(duì)關(guān)心生產(chǎn)力和效率，了解自身的不足，這將成為團(tuán)隊(duì)持續(xù)改進(jìn)的起點(diǎn)，還能夠積累過(guò)程資產(chǎn)，不斷提升團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的安全感和信任度。（1）參加對(duì)象（4）會(huì)議議程（2）會(huì)議場(chǎng)所（3）會(huì)議時(shí)間 預(yù)設(shè)基調(diào)。 收集數(shù)據(jù)。 激發(fā)靈感。 決定行動(dòng)。 總結(jié)收尾。3.2工具局限性：雖然平臺(tái)

36、搭建可以實(shí)現(xiàn)互動(dòng)功能，但畢竟只是輔助工具，不能替代其他有效的知識(shí)積累措施。比如，每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后高質(zhì)量的總結(jié)交流會(huì)或特別安排的最佳實(shí)踐分享最佳實(shí)踐分享可以在項(xiàng)目?jī)?nèi)進(jìn)行，也可以在項(xiàng)目間、團(tuán)隊(duì)間、部門(mén)間、業(yè)務(wù)單元間、公司間（同行或不同行）進(jìn)行。（Best Practice Sharing，BPS）會(huì)必須有。如果沒(méi)有，很難想象經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、最佳實(shí)踐等重要的過(guò)程資產(chǎn)會(huì)產(chǎn)生。但很多公司項(xiàng)目結(jié)束后，要么沒(méi)有正式的總結(jié)交流會(huì)，要么只有流于形式的總結(jié)交流會(huì)。3.2工具3.2.3工具3：項(xiàng)目健康診斷（PHD）工具名稱：項(xiàng)目健康診斷（Project Health Diagnosis，PHD）本工具借鑒了IBM公司的“S

37、even Keys to SuccessTM”，特此鳴謝。需要特別指出的是，IBM作為IT業(yè)的“藍(lán)色巨人”，10多年前就幫助深圳華為公司建立了業(yè)務(wù)連續(xù)性管理（Business Continuity Management，BCM）流程，才有華為過(guò)去面對(duì)許多次大的自然災(zāi)害和網(wǎng)絡(luò)病毒災(zāi)害時(shí)的成功應(yīng)對(duì)，才有今天華為面對(duì)封殺危機(jī)時(shí)的坦然自信。發(fā)明者：2019年劉建榮。定義：應(yīng)用量表從整合、范圍、進(jìn)度、收益、質(zhì)量、資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、團(tuán)隊(duì)及相關(guān)方十個(gè)方面對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行體檢，并對(duì)項(xiàng)目健康程度做出診斷。用途：評(píng)估項(xiàng)目健康狀況以明確下一步行動(dòng)方案。模板：書(shū)中表3-9列出了項(xiàng)目健康診斷的10個(gè)體檢項(xiàng)目、每個(gè)體檢項(xiàng)目的三

38、個(gè)常見(jiàn)健康征兆和不健康征兆以及診斷標(biāo)準(zhǔn)。3.2工具Scrum敏捷實(shí)踐：PHD更適合傳統(tǒng)項(xiàng)目。Scrum敏捷項(xiàng)目建議用3.2.18中的工具雷達(dá)圖去診斷團(tuán)隊(duì)健康程度。局限性：如果只是項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)人對(duì)項(xiàng)目健康狀況進(jìn)行評(píng)估，結(jié)果未必客觀。PHD不僅僅是一個(gè)診斷工具，更是項(xiàng)目經(jīng)理用來(lái)與各相關(guān)方溝通的工具。項(xiàng)目經(jīng)理可以邀請(qǐng)關(guān)鍵相關(guān)方一起來(lái)進(jìn)行評(píng)估，就診斷結(jié)果達(dá)成共識(shí)，并采取各方認(rèn)可的糾偏行動(dòng)。3.2工具3.2.4工具4：范圍內(nèi)外（IOS）工具名稱：范圍內(nèi)外（In/Out of Scope，IOS），別名“圈內(nèi)圈外”。發(fā)明者：1992年通用電氣。定義：用來(lái)定義項(xiàng)目邊界、管理項(xiàng)目變更的工具。用途：確定產(chǎn)品和項(xiàng)

39、目范圍。界內(nèi)即范圍內(nèi)（In Scope），界外即范圍外（Out of Scope）。管理項(xiàng)目變更時(shí)，根據(jù)變更屬于范圍內(nèi)還是范圍外制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略和行動(dòng)。3.2工具表3-11范圍內(nèi)外（IOS）模板類(lèi)別范圍內(nèi)（In Scope）范圍外（Out of Scope）范圍界定產(chǎn)品（Product） 項(xiàng)目（Project） 變更管理策略情形1： 范圍內(nèi)： 批準(zhǔn) 否決 推遲 范圍外： 批準(zhǔn) 否決 推遲情形2： 范圍內(nèi)： 批準(zhǔn) 否決 推遲 范圍外： 批準(zhǔn) 否決 推遲3.2工具項(xiàng)目經(jīng)理及其團(tuán)隊(duì)前期就要定義清楚產(chǎn)品和項(xiàng)目范圍的界限，哪些是范圍內(nèi)的，哪些是范圍外的。步驟如下：第一步：收集需求。第二步：定義范圍。第

40、三步：書(shū)面確認(rèn)。書(shū)面確認(rèn)時(shí)，最好同時(shí)確認(rèn)變更管理的流程。3.2工具筆者非常認(rèn)同深圳市政府于2020年2月25日發(fā)布深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)全面禁止食用野生動(dòng)物條例（草案征求意見(jiàn)稿）這一做法，其中列出野生動(dòng)物的禁食“黑名單”和可食“白名單”（見(jiàn)表3-12）。表3-12深圳市人民政府野生動(dòng)物黑白名單可食“白名單”（范圍內(nèi)）禁食“黑名單” （范圍外） 豬、牛、羊、驢、兔、雞、鴨、鵝、鴿及市政府決定可以食用的其他家禽家畜 依照法律、法規(guī)未禁止食用的水生動(dòng)物 蜂蜜、燕窩、雪蛤等動(dòng)物相關(guān)衍生物 法律、法規(guī)規(guī)定保護(hù)的野生動(dòng)物 在野外環(huán)境下自然生長(zhǎng)繁殖（非保護(hù)類(lèi)）的陸生野生動(dòng)物 人工繁育、飼養(yǎng)的陸生野生動(dòng)物 用于科研實(shí)驗(yàn)

41、、寵物飼養(yǎng)等非食用用途的動(dòng)物及其制品 3.2工具Scrum敏捷實(shí)踐：表3-14是Scrum敏捷項(xiàng)目范圍內(nèi)外（IOS）的模板。表3-14范圍內(nèi)外（IOS）模板類(lèi)別范圍內(nèi)（In Scope）范圍外（Out of Scope）范圍界定產(chǎn)品愿景聲明：產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表： 備選項(xiàng)目：變更管理策略新需求1： 批準(zhǔn)（進(jìn)入產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表） 推遲（進(jìn)入備選項(xiàng)目）新需求2： 批準(zhǔn)（進(jìn)入產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表） 推遲（進(jìn)入備選項(xiàng)目）3.2工具界定Scrum敏捷項(xiàng)目的產(chǎn)品需求是否在范圍內(nèi)的依據(jù)是產(chǎn)品愿景。與產(chǎn)品愿景相符的需求，則是范圍內(nèi)，進(jìn)入產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表；不符的，則是范圍外，進(jìn)入備選項(xiàng)目。產(chǎn)品愿景聲明（Product

42、Vision Statement，PVS）是對(duì)通過(guò)開(kāi)發(fā)和部署產(chǎn)品可實(shí)現(xiàn)的未來(lái)所需狀態(tài)的簡(jiǎn)要說(shuō)明。表3-15為產(chǎn)品愿景聲明模板：表3-15產(chǎn)品愿景聲明模板為了目標(biāo)客戶誰(shuí)需求/機(jī)會(huì)這個(gè)產(chǎn)品名稱是一個(gè)產(chǎn)品分類(lèi)它產(chǎn)品的好處、購(gòu)買(mǎi)理由不同于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手我們的產(chǎn)品差異/價(jià)值主張3.2工具創(chuàng)建產(chǎn)品愿景聲明有4個(gè)步驟： 設(shè)定產(chǎn)品目標(biāo)。 創(chuàng)建產(chǎn)品愿景聲明的草案。 與產(chǎn)品和項(xiàng)目相關(guān)方確認(rèn)產(chǎn)品愿景聲明，并根據(jù)反饋進(jìn)行修改。創(chuàng)建時(shí)要考慮以下問(wèn)題： 愿景聲明是否清晰，切中要點(diǎn)，面向內(nèi)部受眾？ 是否說(shuō)明產(chǎn)品如何滿足客戶需求？ 愿景是否描述最理想的成果？ 業(yè)務(wù)目標(biāo)是否具體且可以實(shí)現(xiàn)？ 愿景是否和企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略一致？ 愿景聲

43、明是否令人信服？ 最終確定愿景聲明。3.2工具Scrum敏捷產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，除非開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)要求，否則不要為進(jìn)行中的沖刺增加新的需求。如有新的需求提出，依次回答以下三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，來(lái)評(píng)估新需求是否屬于項(xiàng)目、發(fā)布或者沖刺中的一部分。 新需求是否與產(chǎn)品愿景相符？ 新需求是否與當(dāng)前沖刺目標(biāo)相符？ 新需求是否與當(dāng)前的發(fā)布目標(biāo)相符？3.2工具3.2.5工具5：里程碑（MS）/關(guān)卡（G）工具名稱：里程碑（Milestone，縮寫(xiě)為MS）、關(guān)卡（Gate，縮寫(xiě)為G，亦稱門(mén)徑或檢查站Tollgate，縮寫(xiě)為T(mén)G）。發(fā)明者：里程碑由公元前7世紀(jì)古羅馬帝國(guó)第一代皇帝屈大維（Augustus）發(fā)明。關(guān)卡由20世紀(jì)80年代

44、美國(guó)新產(chǎn)品管理領(lǐng)域里的世界級(jí)專(zhuān)家和門(mén)徑管理系統(tǒng)SGS奠基人羅勃特庫(kù)珀（Robert G.Cooper）教授發(fā)明。定義：項(xiàng)目中的重要時(shí)點(diǎn)或事件稱為里程碑。項(xiàng)目中每個(gè)階段作為質(zhì)量控制檢測(cè)點(diǎn)和項(xiàng)目決策點(diǎn)的入口即為關(guān)卡，這些入口決定了項(xiàng)目是否向下一個(gè)階段推進(jìn)。里程碑和關(guān)卡的區(qū)別見(jiàn)第二章。用途：定期評(píng)審、監(jiān)控項(xiàng)目績(jī)效。模板：見(jiàn)表3-16。3.2工具表3-16里程碑/關(guān)卡及評(píng)審問(wèn)題、評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)模板里程碑/關(guān)卡MS1/G1MS2/G2MS3/G3MS4/G4名稱 評(píng)審問(wèn)題 評(píng)審標(biāo)準(zhǔn) 3.2工具項(xiàng)目里程碑設(shè)定具體步驟如下： 與會(huì)成員通過(guò)頭腦風(fēng)暴法，集體討論所有可能的里程碑； 審核草擬好的項(xiàng)目里程碑

45、表，從中選取1015個(gè)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目而言最為重要的里程碑； 為各個(gè)里程碑制定里程碑說(shuō)明（里程碑說(shuō)明應(yīng)描述該里程碑須達(dá)到的目標(biāo)，而不是該里程碑的工作內(nèi)容，所描述的目標(biāo)應(yīng)該具有可測(cè)性，說(shuō)明中還應(yīng)描述要達(dá)到目標(biāo)應(yīng)通過(guò)什么樣的檢驗(yàn)）； 制定項(xiàng)目里程碑初稿，當(dāng)獲得重要信息時(shí)及時(shí)地修改并完善初稿； 為每個(gè)項(xiàng)目里程碑制定相應(yīng)的子里程碑。 參會(huì)人員一致認(rèn)可最終的里程碑。3.2工具項(xiàng)目關(guān)卡設(shè)定具體步驟如下： 與會(huì)成員確定項(xiàng)目主要階段； 制定每個(gè)階段入口標(biāo)準(zhǔn)和檢查清單。3.2工具【例1】一汽大眾的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程（PEP）以一汽大眾的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程PEP為例，三個(gè)階段（概念開(kāi)發(fā)、批量開(kāi)發(fā)及批量準(zhǔn)備）中一共設(shè)定了14個(gè)里程碑

46、：從一開(kāi)始的項(xiàng)目啟動(dòng)（PM，德語(yǔ)Produkt Mission的縮寫(xiě)，意為產(chǎn)品使命）到最終的上市（ME，德語(yǔ)Markteinfhrung的縮寫(xiě)）。其中，批量階段一共設(shè)定了5個(gè)里程碑（如圖3-8所示）。圖3-8一汽大眾產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目批量準(zhǔn)備階段里程碑每個(gè)里程碑都要設(shè)定完成標(biāo)準(zhǔn)。我們經(jīng)?？吹皆S多項(xiàng)目進(jìn)度中，都像模像樣地設(shè)立了里程碑。但實(shí)際上，最大的問(wèn)題就在于許多里程碑沒(méi)有設(shè)定相應(yīng)的驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)。沒(méi)有設(shè)定驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)就等于沒(méi)有里程碑管理。因此，需要給出一個(gè)清晰的驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)，用來(lái)驗(yàn)證是否達(dá)到里程碑。3.2工具以一汽大眾新車(chē)開(kāi)發(fā)流程中的里程碑生產(chǎn)預(yù)批量（PVS）為例，按照大眾新零件質(zhì)量提高計(jì)劃QPN（德語(yǔ)Quali

47、fizierungs Programm Neuteile的縮寫(xiě)）的要求，這一里程碑需要提的問(wèn)題有18個(gè)，包括： 是否實(shí)施了過(guò)程FMEA？ 要求的能力是否能滿足實(shí)際產(chǎn)能曲線/批量生產(chǎn)要求？ 是否能實(shí)現(xiàn)二級(jí)供應(yīng)商質(zhì)量一致性？ 廢品和返修是否有流程？ 工裝、模具是否滿足質(zhì)量要求？ 量檢具是否滿足質(zhì)量要求？ 工作地點(diǎn)、檢驗(yàn)點(diǎn)是否滿足要求？ 加工和檢驗(yàn)的相關(guān)文件是否得到有效實(shí)施？ 質(zhì)量和過(guò)程數(shù)據(jù)是否確認(rèn)？ 數(shù)據(jù)改進(jìn)后是否有改進(jìn)計(jì)劃？ 過(guò)程和產(chǎn)品是否按要求審核？ 最后，根據(jù)對(duì)所有問(wèn)題的評(píng)估總分，決定給項(xiàng)目亮紅燈（不通過(guò)）、黃燈（有條件通過(guò)）還是綠燈（通過(guò)）。如果評(píng)分8.5，說(shuō)明要求未得到滿足，威脅項(xiàng)目目標(biāo)

48、，亮紅燈；如果8.5評(píng)分0，或B/C1，或NPV0或EIRRr，說(shuō)明項(xiàng)目可行。具體操作步驟如下：第一步，列出所有的成本項(xiàng)目，做出估計(jì)并匯總，得出總成本C。第二步，列出所有的收益，匯總，得出總收益B。第三步，計(jì)算凈收益BC、益本比B/C、凈現(xiàn)值NPV和經(jīng)濟(jì)內(nèi)部收益率EIRR。3.2工具以三峽工程為例。表3-19為三峽工程的成本和收益。表3-19 三峽工程的成本和收益類(lèi)別直接間接成本收益成本收益有形/顯性工程投資發(fā)電收入庫(kù)區(qū)農(nóng)產(chǎn)品減少緩和兩地區(qū)的能源供應(yīng)緊張、煤炭運(yùn)輸巨大壓力無(wú)形/隱性淹沒(méi)資源防洪、航運(yùn)庫(kù)區(qū)環(huán)境破壞、人防、防震減少兩地區(qū)環(huán)境污染；庫(kù)區(qū)旅游業(yè)發(fā)展3.2工具由表3-19可以看出，第一步

49、列出所有的成本項(xiàng)目時(shí)，不僅要列直接的（直接成本），還要列間接的（間接成本）；不僅要列顯性（有形）的（顯性成本），還要列隱性（無(wú)形）的（隱性成本）。計(jì)算結(jié)果表明，按影子價(jià)格和10的社會(huì)折現(xiàn)率，三峽工程的凈現(xiàn)值為131.2億元，經(jīng)濟(jì)內(nèi)部收益率為14.5。按規(guī)定，凈現(xiàn)值大于零，或經(jīng)濟(jì)內(nèi)部收益大于10，建設(shè)項(xiàng)目是可以接受的。說(shuō)明從國(guó)民經(jīng)濟(jì)總體角度衡量，興建三峽工程是有利的。進(jìn)行成本估計(jì)時(shí)，常用的估計(jì)方法有專(zhuān)家判斷、類(lèi)比估算、參數(shù)估算、三點(diǎn)估算、自下而上估算、自上而下估算等。3.2工具估算時(shí)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)： 不要遺漏各項(xiàng)規(guī)費(fèi)和管理費(fèi)用； 了解每種估計(jì)方法的缺陷之處； 掌握與其他項(xiàng)目相比的異同之處； 考

50、慮風(fēng)險(xiǎn)（如通貨膨脹）； 多咨詢團(tuán)隊(duì)成員及專(zhuān)家的意見(jiàn)； 正式宣布前檢查復(fù)核，并與客戶進(jìn)行回顧。3.2工具【例】汽車(chē)公司B001新車(chē)項(xiàng)目汽車(chē)公司欲向市場(chǎng)推出A級(jí)新車(chē)B001。經(jīng)過(guò)計(jì)算，投資估算如表3-20所示（項(xiàng)目計(jì)算期為8年）：表3-20X汽車(chē)公司B001新車(chē)項(xiàng)目投資估算類(lèi)別估算（單位：萬(wàn)元）1.新增建設(shè)50 084.242.研發(fā)（含建設(shè)期利息）18 850.25（1 928.77）3.利用原有資產(chǎn)70 656.84.流動(dòng)資金5 557.43總計(jì)：145 148.723.2工具估計(jì)項(xiàng)目期內(nèi)會(huì)售出54萬(wàn)輛B001車(chē)，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入3108456萬(wàn)元（稅前）。各項(xiàng)成本估算如表3-21所示。表3-21X

51、汽車(chē)公司B001新車(chē)項(xiàng)目成本估算類(lèi)別估算（單位：萬(wàn)元）1.生產(chǎn)成本（原材料費(fèi)、輔助原材料費(fèi)、燃料及動(dòng)力費(fèi)、廢品損失、制造費(fèi)用等）2 150 0772.研發(fā)18 8503.管理費(fèi)用（折舊費(fèi)、管理人員薪酬等）123 4224.銷(xiāo)售費(fèi)用（銷(xiāo)售人員薪酬、廣告費(fèi)等）278 5895.財(cái)務(wù)費(fèi)用（貸款利息）3 458總計(jì)：2 574 3963.2工具根據(jù)各項(xiàng)盈利能力指標(biāo)計(jì)算公式，測(cè)算結(jié)果見(jiàn)表3-22：表3-22X汽車(chē)公司B001新車(chē)項(xiàng)目盈利能力分析指標(biāo)表指標(biāo)名稱數(shù)值1.經(jīng)濟(jì)內(nèi)部收益率EIRR（稅前）51.47%（稅后）37.47%2.凈現(xiàn)值NPV（ic=10%）（稅前）140 744萬(wàn)元（稅后）89 081

52、萬(wàn)元3.項(xiàng)目投資回收期PBP（稅前）3.79年（稅后）4.25年4.總投資收益率ROI（靜態(tài)）41.59%5.盈虧平衡點(diǎn)BEP（靜態(tài)）49.88%3.2工具Scrum敏捷實(shí)踐：1.敏捷成本估算使用“相對(duì)大小”而不是“估算”敏捷成本估算的步驟如下： 找一個(gè)參考基準(zhǔn)，作為一個(gè)故事點(diǎn)。 拿其他的故事和基準(zhǔn)進(jìn)行比較，估算它們之間的倍數(shù)，從而得到其他故事的故事點(diǎn)數(shù)。 累計(jì)產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表中的所有故事，得到所有故事總的故事點(diǎn)數(shù)。 計(jì)算團(tuán)隊(duì)速度。 有了總的規(guī)模和團(tuán)隊(duì)速度，就可以很容易推算多少個(gè)迭代可以做完項(xiàng)目。 8個(gè)人40周的成本投入可以很容易得出。 將其他項(xiàng)目成本（如計(jì)算機(jī)設(shè)備和電信）添加到人力資源成本中

53、，能夠獲得整個(gè)項(xiàng)目成本。3.2工具2.“Money for Nothing，Changes for Free”式的敏捷合同這種合同需要用到CBA。其中，Change for Free意為免費(fèi)變更：當(dāng)總量不變，增減需求是免費(fèi)的，這對(duì)客戶是個(gè)好事情。這意味著：優(yōu)先級(jí)的改變免費(fèi)；可以免費(fèi)增加新功能，如果等量的其他工作被同時(shí)移除。Money for Nothing指付費(fèi)止損：客戶可以隨時(shí)終止合同當(dāng)客戶在任何時(shí)刻認(rèn)為，所有優(yōu)先級(jí)相對(duì)較高的功能都開(kāi)發(fā)完成，剩下的那些沒(méi)有價(jià)值或價(jià)值較小的功能不再需要時(shí)，可以終止合同。3.2工具局限性：CBA的局限性主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：首先，CBA的分析對(duì)象只能是一個(gè)項(xiàng)目

54、的經(jīng)濟(jì)性的代價(jià)和效益，但事實(shí)上有些項(xiàng)目的成本和收益，其中特別是收益，很多是隱性的或非經(jīng)濟(jì)性質(zhì)的，很難甚至根本不可能用貨幣尺度來(lái)衡量，因而CBA就很難在這些項(xiàng)目的評(píng)價(jià)上起作用。其次，由于CBA所分析的都是未來(lái)的成本和收益，因此其中有很多因素都具有易變性或不確定性，很難予以估計(jì)。最后，CBA作為一種定量分析方法，要求列出“所有成本和收益”?！八小边@兩字是無(wú)法落實(shí)的。同時(shí)，未來(lái)這個(gè)時(shí)間到底該有多長(zhǎng)？這是CBA面臨的邊界確定難題。3.2工具3.2.7工具7：關(guān)鍵質(zhì)量特性（CTQ）工具名稱：關(guān)鍵質(zhì)量特性（Critical to Quality，CTQ），又稱關(guān)鍵質(zhì)量點(diǎn)、關(guān)鍵質(zhì)量要素、關(guān)鍵因素。其復(fù)數(shù)（

55、若干個(gè)CTQ）為CTQs。發(fā)明者：1996年通用電氣。定義：CTQ是從客戶（內(nèi)部和外部）的立場(chǎng)去分析、確定并描述影響客戶滿意度的質(zhì)量特性，即對(duì)性能、功能、安全等重要質(zhì)量有致命影響的項(xiàng)目交付物（產(chǎn)品、服務(wù)或成果）必須滿足的條件或具備的能力（關(guān)鍵的可衡量的特性值或規(guī)格）。用途：收集和確定客戶對(duì)產(chǎn)品的要求；收集和確定相關(guān)方要求；界定項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)；決策；WBS和項(xiàng)目計(jì)劃制訂的基礎(chǔ)。模板：用作客戶及相關(guān)方要求界定的CTQ模板見(jiàn)表3-23。3.2工具確定有效CTQ的益處還有： 項(xiàng)目各相關(guān)方交流時(shí)使用的共同術(shù)語(yǔ)和定義； 明確的期望和目標(biāo)； 客戶可接受的項(xiàng)目成功衡量標(biāo)準(zhǔn)和定義； 進(jìn)度及預(yù)算控制、資源分配的能力改

56、善； 錯(cuò)誤假設(shè)或設(shè)計(jì)失誤所導(dǎo)致的范圍變更的避免； 成功參數(shù)定義明確的方案所有人同意結(jié)果！3.2工具表3-23 用作客戶及相關(guān)方要求界定的CTQ模板CTQs543客戶產(chǎn)品/過(guò)程 相關(guān)方相關(guān)方1 相關(guān)方2 相關(guān)方3 3.2工具用作項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)界定和決策的CTQ模板見(jiàn)表3-24。表3-24用作項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)界定和決策的CTQ模板CTQs評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重打分項(xiàng)目/方案A項(xiàng)目/方案B項(xiàng)目/方案C 總分： 3.2工具使用說(shuō)明：1.CTQ用來(lái)界定客戶及相關(guān)方要求時(shí)的使用說(shuō)明第一步，識(shí)別客戶及其他相關(guān)方。第二步，收集客戶及相關(guān)方需求。注：客戶需求會(huì)隨著時(shí)間變化。圖3-10擴(kuò)展卡諾二維屬性模型3.2工具卡諾模型是由日本質(zhì)

57、量管理大師、東京理工大學(xué)教授狩野紀(jì)昭（Noriaki Kano）和他的同事受行為科學(xué)家赫茲伯格的雙因素理論的啟發(fā)，于1984年發(fā)明的用于對(duì)用戶需求分類(lèi)和優(yōu)先排序的有用工具，以分析用戶需求對(duì)用戶滿意的影響為基礎(chǔ)，體現(xiàn)了用戶需求滿足程度和用戶滿意之間的非線性關(guān)系（見(jiàn)圖3-10）：縱坐標(biāo)表示用戶的滿意度，越向上越滿意，越向下越不滿意；橫坐標(biāo)表示需求的滿足（或存在）程度，越向右邊表示越滿足，越向左邊表示越不滿足。3.2工具卡諾提出了影響客戶滿意度的三個(gè)因素：不滿意因素（Dissatisfiers）、滿意因素（Satisfiers）和愉悅因素（Delighters）。質(zhì)量活動(dòng)應(yīng)致力于減少或消除不滿意因素

58、和提高滿意因素及愉悅因素?？ㄖZ模型中將質(zhì)量要素分為四類(lèi)：無(wú)價(jià)值質(zhì)量（Indifferent Quality）、魅力質(zhì)量（Attractive Quality）、一維質(zhì)量（OneDimensional Quality）和必備質(zhì)量（MustBe Quality）。3.2工具根據(jù)不同需求與用戶滿意度之間的關(guān)系，可以將用戶的需求分為五類(lèi)：基本型需求（Basic Needs）（不滿意因素）：產(chǎn)品功能必須滿足的用戶需求，會(huì)帶來(lái)不滿但不會(huì)提升滿意度。期望或績(jī)效型需求（Performance Needs）（滿意因素）：用戶滿意度隨著此類(lèi)需求的滿足程度而線性提升或下降。興奮型需求（Excitement Need

59、s）（愉悅因素）：這是一種完全出乎用戶意料的屬性或功能。無(wú)差異型需求（Indifferent Needs）：這類(lèi)需求無(wú)論滿足與否，用戶滿意度都不會(huì)受其影響，用戶對(duì)此因素并不在意。這些需求會(huì)為項(xiàng)目帶來(lái)不必要的成本和風(fēng)險(xiǎn)。反向型需求（Reverse Needs）（不滿意因素）：用戶沒(méi)有此需求，提供后滿意度適得其反。例如微信的“提現(xiàn)付費(fèi)”功能。3.2工具基本型需求和期望型需求等顯性需求需要澄清和確認(rèn)，興奮型需求等隱性需求則需要挖掘、引導(dǎo)、創(chuàng)造。需求收集完后，要整理成文件，進(jìn)行定性歸納（如要求或除外要求）和定量統(tǒng)計(jì)。最后，客戶及相關(guān)方（或干系人）的所有要求都按優(yōu)先級(jí)進(jìn)行排序。3.2工具第三步，確定CT

60、Qs及其權(quán)重。接下來(lái)我們可以用關(guān)鍵質(zhì)量特性樹(shù)（CriticalToQuality Tree，又稱CTQ樹(shù)、CTQ樹(shù)圖或關(guān)鍵樹(shù)）來(lái)確定CTQ。CTQ樹(shù)幫助將客戶的呼聲（客戶用自己的語(yǔ)言表達(dá)的需求，經(jīng)常是泛泛而談、不可測(cè)量的）轉(zhuǎn)化成用組織條例表述的產(chǎn)品（包括服務(wù)）或者過(guò)程屬性（即CTQs），并通過(guò)規(guī)定績(jī)效水平或者規(guī)格（具體、要測(cè)量的指標(biāo)）來(lái)保證客戶滿意度。例如，您到餐館用餐會(huì)有多種需求：好的服務(wù)、好的環(huán)境、美味的菜肴等。但什么叫好的服務(wù)，怎么測(cè)量好的環(huán)境、美味的菜肴，需要量化的衡量標(biāo)準(zhǔn)。3.2工具CTQ樹(shù)適用的場(chǎng)合包括（但不限于）：當(dāng)收集了客戶的呼聲相關(guān)數(shù)據(jù)后；當(dāng)分析客戶要求時(shí)；在決定哪個(gè)質(zhì)量特性