戰(zhàn)略管理知識點梳理

1、 戰(zhàn)略管理課程基本知識點、基本理論主要方法工具北京石油化工學院工商管理系戰(zhàn)略管理課程組第1部分基本概念企業(yè)使命：對企業(yè)長遠做什么和成為什么的看法。戰(zhàn)略目標：企業(yè)使命所覆蓋每一領(lǐng)域的具體明確的業(yè)績指標和具體成果戰(zhàn)略：實現(xiàn)企業(yè)使命和目標而采取的途徑和手段戰(zhàn)略管理：決定企業(yè)使命和目標，選擇特定戰(zhàn)略并通過特定戰(zhàn)術(shù)活動實施這些戰(zhàn)略的過程。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)：指企業(yè)的戰(zhàn)略所形成的層次。戰(zhàn)略經(jīng)營單位：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是大型企業(yè)內(nèi)部的單位，是從事經(jīng)營活動最基本的獨立事業(yè)單位，它為同一市場或不同市場提供某種產(chǎn)品或服務(wù)。戰(zhàn)略管理者：企業(yè)中對戰(zhàn)略管理過程承擔直接責任的管理人員。包括：董事會,高層管理者，事業(yè)部經(jīng)理，職能部門管理人

2、員以及專職計劃人員。利益相關(guān)者：即是能夠影響企業(yè)績效或受企業(yè)績效影響并對企業(yè)績效有所取權(quán)的個體或團體。戰(zhàn)略思維：企業(yè)家在經(jīng)營管理過程中，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營者所面臨的各種環(huán)境及各要素情況，進行分析，綜合，判斷，推理然后作出戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略選擇的過程。戰(zhàn)術(shù)：為實施戰(zhàn)略而采取的行動。PEST模型：指利用政治法律、經(jīng)濟、社會文化、技術(shù)等因素分析企業(yè)外部宏觀環(huán)境的模型。外部因素評價矩陣（EFB:ExternalFactorEvaluation是一個進行歸納和評價經(jīng)濟、社會、文化、人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術(shù)及競爭等方面信息的矩陣。13.5F模型：指利用現(xiàn)有競爭者、潛在進入者、替代品、供應(yīng)商和顧客五種競爭力

3、因素分析企業(yè)行業(yè)環(huán)境的模型。退出壁壘：指企業(yè)退出某一領(lǐng)域所面臨的困難和障礙。進入壁壘：指企業(yè)進入某一領(lǐng)域所面臨的困難與障礙以及所付出的成本代價。替代品：具有相同功能和實用價值的不同種類產(chǎn)品。戰(zhàn)略集團：是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行了同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。有形資源：能看得見和量化的資產(chǎn)，主要是指企業(yè)的物資（實體）資源和財務(wù)（金融）資源，人力資源和組織資源等。無形資源：根植于企業(yè)歷史，隨時間而積累起來的資產(chǎn)，主要是指技術(shù)，信譽和文化。價值鏈：圍繞某種產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售而進行的一系列縱向相關(guān)業(yè)務(wù)活動。即指企業(yè)各種活動的一種組合，也就是企業(yè)所從事的各種活動，設(shè)計，生產(chǎn)，銷售和服務(wù)以及支持性活動

4、的集合體?；净顒樱簽橥瓿赡骋惶囟ǖ漠a(chǎn)品而進行的直接相關(guān)活動。支持性活動：為主要活動提供必要支持的企業(yè)整體活動。競爭優(yōu)勢：在消費者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度，產(chǎn)品的大小，質(zhì)量，可靠也適用性以及風格和形象等。VRI0框架：指利用企業(yè)資源和能力的價值性問題、稀有性問題、可模仿性問題和組織構(gòu)架問題對企業(yè)競爭優(yōu)勢進行分析的模型。企業(yè)核心能力：是組織中的積累性學識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學識.相對市場份額：本企業(yè)產(chǎn)品的市場銷售額與該產(chǎn)品主要競爭對手市場銷售額的比值。市場増長率：企業(yè)前后兩年銷售總量之比。BCG成長一份額矩陣

5、：1970年由美國波士頓咨詢公司首創(chuàng)，以相對市場占有率和市場増長率的組合來研究企業(yè)經(jīng)營單位市場地位的矩陣。29,SWO析：SWO券析是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法公司戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略主要決定企業(yè)應(yīng)該選擇哪類經(jīng)營業(yè)務(wù)，進入哪一行業(yè)或領(lǐng)域。一般來說，公司戰(zhàn)略主要包括穩(wěn)定戰(zhàn)略、成長戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略：競爭戰(zhàn)略主要關(guān)心如何將既定的業(yè)務(wù)做好，就是企業(yè)如何在一個特定的行業(yè)中建立起相對于競爭對手的有利地位，主要涉及如何在所選行業(yè)或領(lǐng)域內(nèi)與對手展開有效競爭。職能戰(zhàn)略：為公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的實施制定各種職能策略和措施。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：企業(yè)通過有效途徑降

6、低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略：企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在行業(yè)范圍內(nèi)獨具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價。35:專一化戰(zhàn)略：目標集中在特定的顧客或某一特定的地理區(qū)域上，即在行業(yè)內(nèi)很小的競爭范圍內(nèi)建立獨特的競爭優(yōu)勢。最優(yōu)成本戰(zhàn)略：企業(yè)努力發(fā)現(xiàn)和挖掘現(xiàn)有的資源優(yōu)勢，特別強調(diào)生產(chǎn)規(guī)模和出售一種標準化的產(chǎn)品，在行業(yè)內(nèi)保持整體成本領(lǐng)先地位，從而以行業(yè)最低價格為其產(chǎn)品定價的競爭戰(zhàn)略。競合戰(zhàn)略：通過與其他企業(yè)合作來獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略價值的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略聯(lián)盟：由兩個或兩個以上有著共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實力的企業(yè)，為達到共

7、同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補或優(yōu)勢相長、風險公擔、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。動態(tài)競爭：是企業(yè)為應(yīng)對競爭環(huán)境和追求市場優(yōu)勢而作出的競爭性行為，它表示企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略實施在本質(zhì)上都是動態(tài)的。分散行業(yè)：由大量中小型企業(yè)組成行業(yè)。新興行業(yè)：隨著技術(shù)創(chuàng)新、消費者新需求的出現(xiàn)以及促使新產(chǎn)品和潛在經(jīng)營機會產(chǎn)生的社會和經(jīng)濟的變化而產(chǎn)生的行業(yè)。先動優(yōu)勢：通過技術(shù)領(lǐng)先和搶先取得有戰(zhàn)略價值的資源（有利的原材料渠道、有利的地理位置、有效的分銷渠道、高素質(zhì)的人力資源、特別有價值的市場地位和品牌認同等。）創(chuàng)造一種先發(fā)制人的戰(zhàn)略。成熟行業(yè)：在行業(yè)生命周期中，

8、經(jīng)歷過迅速成長時期后的一段緩慢增長時期的行業(yè)，即從高速發(fā)展到有節(jié)制發(fā)展時期的產(chǎn)業(yè)。衰退行業(yè)：在相當長的一段時間內(nèi)，產(chǎn)業(yè)中的銷售量持續(xù)下降的產(chǎn)業(yè)。市場主導者：在相關(guān)產(chǎn)品市場上占有率最高的企業(yè)。市場挑戰(zhàn)者：在市場上處于次要地位（第二或第三位甚至更低地位），但又要努力爭取市場領(lǐng)先地位，向競爭對手發(fā)起挑戰(zhàn)的企業(yè)。市場跟隨者：跟隨在市場主導者后面自覺維持共處的企業(yè)。市場補缺者：精心服務(wù)于市場某些細小部分，而不與主要的企業(yè)競爭，通過專業(yè)經(jīng)營來占據(jù)有利的市場位置的企業(yè)。陣地防御戰(zhàn)略：就是在現(xiàn)有的陣地周圍構(gòu)筑防線。側(cè)翼防御戰(zhàn)略：是指市場主導者除了保衛(wèi)自己的陣地以外，還應(yīng)建立某些輔助性的基地作為防御陣地或作為必

9、要的反攻基地。以攻為守戰(zhàn)略：是指先發(fā)制人的戰(zhàn)略，也就是在競爭對手尚未開始進攻之前，先主動進攻它，主張預(yù)防勝于治療。反擊防御戰(zhàn)略：是指處于行業(yè)領(lǐng)先地位的市場主導者經(jīng)常會遭到競爭對手發(fā)動的降價或促銷攻勢，或者是占領(lǐng)市場陣地等進攻，這時候市場主導者不能只是被動應(yīng)戰(zhàn)，應(yīng)主動反攻入侵者的主要市場陣地。運動防御戰(zhàn)略：就是不僅要防御目前的陣地，而且還要擴展到新的市場；一是市場擴大化，二是市場多角化。54收縮防御戰(zhàn)略：是指企業(yè)有時為了提高市場效率，可以放棄某些疲軟的市場陣地，將主要力量集中到主要陣地去，即實行戰(zhàn)略收縮。正面進攻戰(zhàn)略：就是集中自身的全部力量向?qū)κ值闹饕袌霭l(fā)動攻擊，是一種針尖對麥芒、硬碰硬的戰(zhàn)略

10、。側(cè)翼進攻戰(zhàn)略：就是集中自身的優(yōu)勢力量進攻對手的弱點。這種進攻戰(zhàn)略有兩種形式：一是地域性的進攻，二是進攻競爭對手的一塊細分市場。包圍進攻戰(zhàn)略：是一種全方位、大規(guī)模的進攻戰(zhàn)略。迂回進攻戰(zhàn)略：是一種間接的進攻方式，它避開了競爭對手的主要市場而迂回進攻。具體的戰(zhàn)略形式有三種：第一種是開發(fā)無關(guān)的產(chǎn)品，實行產(chǎn)品多元化；第二種是以現(xiàn)有產(chǎn)品進入新地區(qū)的市場，實行市場多角化；第三種是發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品、取代現(xiàn)有產(chǎn)品。游擊進攻戰(zhàn)略：在于以間斷的進攻干擾競爭對手，分散其注意力，以期使自己在市場上占據(jù)一席之地。博奕論：它是指一些個人、團體或其他組織，面對一定的環(huán)境條件，在一定的規(guī)則下，同時或先后，一次或多次，從各自

11、允許選擇的行為或策略中進行選擇并加以實施，并從中各自取得相應(yīng)結(jié)果的過程。穩(wěn)定戰(zhàn)略：指企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營單位穩(wěn)定發(fā)展的一種戰(zhàn)略。發(fā)展（成長）戰(zhàn)略：指企業(yè)在現(xiàn)有或新的經(jīng)營單位持續(xù)増長的一種戰(zhàn)略。63收縮戰(zhàn)略：指企業(yè)在目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和水平上收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種公司戰(zhàn)略。密集型成長戰(zhàn)略：指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長發(fā)展。體化成長戰(zhàn)略：指企業(yè)自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動的方式，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。多元化成長戰(zhàn)略：一是指企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中經(jīng)營；二是指企業(yè)同時生產(chǎn)或提供兩種或兩種以上產(chǎn)品或服務(wù)。市場滲透戰(zhàn)略：指

12、企業(yè)生產(chǎn)的老產(chǎn)品在老市場上進一步滲透，擴大銷量。市場開發(fā)戰(zhàn)略：指用現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)新市場的一種密集型成長戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：指改進現(xiàn)有產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品的方法來增加企業(yè)在現(xiàn)有市場上的銷售量?？v向一體化：一個企業(yè)沿著某種產(chǎn)品或服務(wù)的價值鏈的前后方向進行延伸和擴張。后向一體化：沿著與企業(yè)當前業(yè)務(wù)的輸入端（價值系統(tǒng)中的前端）有關(guān)活動向上延伸。前向一體化：沿著與企業(yè)當前業(yè)務(wù)的輸出端（價值系統(tǒng)中的后端）有關(guān)活動向下延伸。73橫向一體化：對于性質(zhì)相同的企業(yè)或產(chǎn)品組成的聯(lián)合體，即開展哪些與企業(yè)當前業(yè)務(wù)相競爭或相互補充的活動。74機會主義威脅：在企業(yè)經(jīng)營過程中，相關(guān)利益群體在經(jīng)濟交換中（通過市場機制和企業(yè)內(nèi)部組織形

13、式）存在著的欺騙動機。資產(chǎn)專用性：在不犧牲生產(chǎn)價值的條件下，資產(chǎn)可用于不同用途和由不同使用者利用的程度。交易費用：交易中為尋找交易對象、簽約交易合同，監(jiān)督執(zhí)行和履行合同，建立保障合同履行的機構(gòu)等能使市場交易順利進行的活動所需要的費用或付出的代價。橫向多元化：即企業(yè)利用現(xiàn)有市場，向水平擴展生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，進行產(chǎn)品、市場的復(fù)合開發(fā)?？v向多元化：即企業(yè)進入生產(chǎn)經(jīng)營活動或產(chǎn)品的上游或下游產(chǎn)業(yè)。同心多元化：即指企業(yè)利用現(xiàn)有的技術(shù)、特長、經(jīng)驗及資源等，以同一圓心擴展業(yè)務(wù)。混合多元化：即企業(yè)進入現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不相關(guān)的新領(lǐng)域，在與現(xiàn)有技術(shù)、市場、產(chǎn)品無關(guān)的領(lǐng)域中尋找成長機會。相關(guān)多元化：公司銷售額的70羽上來自主

14、導業(yè)務(wù)，所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道或者不到70%勺銷售額來自于主導業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間聯(lián)系是有限的。非相關(guān)多元化：公司銷售額的70沏上來自不同業(yè)務(wù)，而且公司業(yè)務(wù)之間沒有聯(lián)系。并購：一家企業(yè)以一定的代價和成本（如現(xiàn)金、股權(quán)等）來取得另外一家或幾家獨立企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)和全部或部分資產(chǎn)所有權(quán)的行為。橫向并購：同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中即相同行業(yè)生產(chǎn)同類產(chǎn)品企業(yè)之間并購?？v向并購：生產(chǎn)同一產(chǎn)品不同階段企業(yè)之間并購?；旌喜①彛翰煌a(chǎn)業(yè)部門，不同市場，且這些產(chǎn)業(yè)部門之間沒有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。吸收合并：即兩家或兩家以上的企業(yè)合并，其中一家公司存續(xù)，另外的企業(yè)被吸收并取消法人資格。新設(shè)合并：即

15、兩家或兩家以上的企業(yè)通過合并后均取消法人地位，形成一個新的公司。購受控股權(quán)益：由一家企業(yè)購受另外一家企業(yè)時達到控股百分比的合并行為。企業(yè)國際化經(jīng)營：指國內(nèi)企業(yè)參與國際分工和經(jīng)濟一體化進程，逐步發(fā)展為一個國際化企業(yè)或跨國公司的過程。多國戰(zhàn)略：根據(jù)不同國家的不同市場，提供更能滿足當?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務(wù)。跨國戰(zhàn)略：能兼顧當?shù)厥袌鲰憫?yīng)和全球一體化的需要，在行業(yè)的所有產(chǎn)品線范圍內(nèi)進行國際化的競爭。全球戰(zhàn)略：是指開發(fā)標準化的產(chǎn)品并將這種標準化的產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)以同樣的方式生產(chǎn)和銷售。戰(zhàn)略實施：指執(zhí)行達到戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略計劃或戰(zhàn)略方案，即將戰(zhàn)略付諸于實際行動的過程。戰(zhàn)略控制：指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標與實際效果進行

16、比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預(yù)期目標要求，發(fā)現(xiàn)問題并釆取措施以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的動態(tài)調(diào)節(jié)過程。96.5戰(zhàn)略分析：分析企業(yè)的外部機會與威脅、內(nèi)部優(yōu)勢與弱點，以明確企業(yè)所處的戰(zhàn)略地位。97:戰(zhàn)略選擇：指制定可能的行動方案及對這些方案進行選擇和評價。98:戰(zhàn)略管理系統(tǒng)：指企業(yè)按照戰(zhàn)略管理過程的要求而設(shè)立的戰(zhàn)略管理組織、機構(gòu)、制度、規(guī)章等的總稱。99:戰(zhàn)略5Ps:指戰(zhàn)略是計劃、計謀、模式、定位和觀念。100:企業(yè)集團：是一種高級組織形態(tài)，是水平一體化和縱向一體化高級形式的種成長戰(zhàn)略。第2部分基本理論101戰(zhàn)略管理的本質(zhì)和特點。戰(zhàn)略管理的本質(zhì)：戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論；戰(zhàn)

17、略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能；戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。(2)戰(zhàn)略管理的特點：全局性；長遠性；主體是企業(yè)高層管理人員；涉及企業(yè)大量資源配置問題；需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。102在整個戰(zhàn)略管理過程中，涉及的三個階段和五項基本管理任務(wù)：(1)一個規(guī)范的、全面的戰(zhàn)略管理過程大體可分為三個階段：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇；戰(zhàn)略實施。(2)五項基本管理任務(wù)：制定愿景與使命、設(shè)置目標體系、制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略、評價與控制。103戰(zhàn)略思維的行業(yè)組織模式經(jīng)濟學假設(shè)、貢獻和不足：(1)經(jīng)濟學假設(shè)：能夠獲得高于平均水平的投資收益率很大程度上受外部環(huán)境的影響和限制

18、；同行業(yè)、同層次上的多數(shù)企業(yè)控制著基本相同的資源和實施相同的戰(zhàn)略；資源是相互流動；決策者都是理性的。(2)獻和不足：貢獻：強調(diào)外部環(huán)境因素；強調(diào)行業(yè)選擇、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析；提供了進行行業(yè)分析和制定戰(zhàn)略的理論和工具。不足：忽視了內(nèi)部，特別是企業(yè)資源、能力、核心競爭力影響。104戰(zhàn)略思維的資源依賴模式經(jīng)濟學假設(shè)、貢獻和不足：（1）經(jīng)濟學假設(shè)：企業(yè)在投資收益率上的差異來源于資源和能力的差別；獲得高水平的投資收益率的原因是擁有能支持其戰(zhàn)略的獨特資源和能力；同行業(yè)的企業(yè)擁有的資源和能力不同；企業(yè)的資源和能力都不可輕易或隨便轉(zhuǎn)變。（2）貢獻和不足：貢獻：強調(diào)內(nèi)部因素；強調(diào)對資源和核心能力的分析；提供了另一

19、種分析的理論和方法；第一次把組織結(jié)構(gòu)、管理、控制和協(xié)調(diào)機制看成是資源。不足：忽視外部環(huán)境。105戰(zhàn)略思維的整合模式：（1）外部宏觀環(huán)境分析；（2）行業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭分析；（3）企業(yè)資源、能力分析；（4）核心競爭力；（5）戰(zhàn)略的制定；（6）戰(zhàn)略的實施。106建立戰(zhàn)略經(jīng)營單位標準。（1）一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位要有具體的任務(wù)，即要能鑒別出自己的經(jīng)營范圍；（2）在經(jīng)營的范圍內(nèi)能有自己的市場，并在這個市場范圍內(nèi)有同行業(yè)的競爭者；（3）個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位相對于公司中的其他戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位來說，要有相對的獨立性，也就是說各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間在市場、任務(wù)等方面不能重疊和互相之間有很大的依賴性；（4）一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的經(jīng)理人員必

20、須全權(quán)控制此業(yè)務(wù)單位的活動。107CE6乍為戰(zhàn)略管理者的主要責任：（1）業(yè)務(wù)組合；（2）事業(yè)部間協(xié)同；（3）確定投資優(yōu)化順序；（4）評價/改進統(tǒng)一事業(yè)部經(jīng)理提出的經(jīng)營方式、建議和方案。108外部環(huán)境分類：答案內(nèi)容：（1）一般環(huán)境：政治、法律，經(jīng)濟，社會文化，技術(shù)；（2）行業(yè)環(huán)境：現(xiàn)有競爭者，供應(yīng)商，潛在進入者，顧客，替代品。109外部環(huán)境特性：（1）環(huán)境不確定性；（2）環(huán)境競爭性；（3）環(huán)境合作性；（4）所在行業(yè)成長性宏觀環(huán)境分析要素：（1）政治、法律環(huán)境（Politicalenvironment）:社會制度，執(zhí)政黨性質(zhì)，政府方針政策，有關(guān)法令，法規(guī)；（2）經(jīng)濟環(huán)境（Econimicenvir

21、onment）:宏觀:GDP及增長率，利率，通貨膨脹率，財政和貿(mào)易赤字或盈余；微觀：消費者收入，儲蓄，就業(yè),消費偏好；（3）社會文化環(huán)境（Socialenvironment）:人口數(shù)量及增長趨勢，居民受教育程度和文化水平，宗教信仰，風俗習慣，價值觀念等；）（4）技術(shù)環(huán)境（Technologicalenvironment）:國家技術(shù)開發(fā)重點，相關(guān)產(chǎn)品技術(shù)變化和技術(shù)轉(zhuǎn)移，專利及其保護。（5）國際關(guān)系門0外部因素評價矩陣分析步驟：（1）列出外部因素:10-20個；（2）予每個因素權(quán)重，其數(shù)值為0.00（不重要）到1.00（非常重要）；（3）企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各因素反應(yīng)程度評分，范圍為1-4分；（4）權(quán)重

22、乘評分得出每個因素的加權(quán)分數(shù)；（5）算出總加權(quán)分數(shù)，總加權(quán)分數(shù)最高為4.0,最低為1.0,平均為2.5。111中觀（行業(yè)）環(huán)境分析要素：（1）現(xiàn)有競爭者：生產(chǎn)同類產(chǎn)品的所有企業(yè)；（2）供應(yīng)商：企業(yè)機器設(shè)備，生產(chǎn)原料，資金，勞動力，各種勞務(wù)和服務(wù)供應(yīng)機構(gòu)；（3）顧客：最終顧客：購買企業(yè)產(chǎn)品用戶用于最終消費的顧客；中間顧客：購買企業(yè)產(chǎn)品用于銷售和繼續(xù)生產(chǎn)的顧客；（4）潛在進入者；（5）替代產(chǎn)品112如何進行現(xiàn)有競爭者競爭分析：（1）行業(yè)內(nèi)競爭基本情況：競爭者數(shù)量，規(guī)模；競爭手段：產(chǎn)品，價格，廣告，營銷網(wǎng)絡(luò)，服務(wù)等；競爭激烈的程度。（2）找出主要競爭對手；（3）深入了解主要競爭對手實力：主要競爭對手

23、長遠目標及發(fā)展方向；競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略；競爭對手的能力。113影響退出壁壘高低的因素：（1）資產(chǎn)專用性；（2）退出成本較高低；（3）心理因素影響；（4）政府和社會限制。114影響進入壁壘高低的因素：（1）規(guī)模經(jīng)濟：是指某種產(chǎn)品的單位成本隨產(chǎn)量的增加而下降的現(xiàn)象；（2）產(chǎn)品差異難以模仿和品牌效應(yīng)；（3）資金需求；（4）轉(zhuǎn)換成本；（5）與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢，即在位優(yōu)勢；（6）政府管制115如何進行替代品威脅分析：1）替代品在價格上是否有吸引力；（2）替代品在質(zhì)量，性能和其他一些重要的特性方面的滿意程度；（3）購買者轉(zhuǎn)換成本的高低。116決定顧客討價還價能力高低的因素：（1）購買者數(shù)量多少和購買量大小

24、；（2）企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)（是否標準化）;3）企業(yè)產(chǎn)品在用戶形成中的重要性；（4）用戶后向一體化的可能性；（5）購買商利潤高低；6）購買商的轉(zhuǎn)換成本。117決定供應(yīng)商討價還價能力高低的因素：（1）供應(yīng)商的集中程度；（2）供應(yīng)商的產(chǎn)品差異化；（3）供應(yīng)品是否有替代品；（4）供應(yīng)商前向一體化的可能性；（5）企業(yè)是不是供應(yīng)商的重要客戶。118戰(zhàn)略集團分析步驟：（1）辨析行業(yè)中將各個廠商區(qū)別開來的因素；（2）按上述差別化特征將各個廠商列于一張雙變量圖之上；（3）把大致落在相同戰(zhàn)略空間內(nèi)的廠商歸為同一個戰(zhàn)略集團；（4）給每一個戰(zhàn)略集團圖畫一個圓，使其半徑與各個戰(zhàn)略集團所占整個行業(yè)銷售收入的份額成正比。這樣得

25、到了一個雙變量的戰(zhàn)略集團圖；（5）戰(zhàn)略集團間競爭的分析。門9有形資源，如何進行有形資源分析：（1）能看得見和量化的資產(chǎn)，主要是指企業(yè)的物資（實體）資源和財務(wù)（金融）資源，人力資源和組織資源等；（2）分類別評估實物、財務(wù)、人力資源；考察資源的利用效率和靈活性；資源是否平衡。120無形資源？如何進行無形資源分析：（1）根植于企業(yè)歷史，隨時間而積累起來的資產(chǎn)，主要是指技術(shù)，信譽和文化。（2）信譽：信譽和知名度高的企業(yè)不僅其產(chǎn)品和服務(wù)容易受到消費者接受，在同樣的質(zhì)量下可以賣出較好的價格，而且可以在融資，借貸方面得到方便和優(yōu)惠；技術(shù)：包括其先進性，獨創(chuàng)性和獨占性121邁克爾波特的價值鏈模型，如何分析企業(yè)

26、內(nèi)部價值活動。（1）分析基本活動：為完成某一特定的產(chǎn)品而進行的直接相關(guān)活動；（2）分析支持性活動：為主要活動提供必要支持的企業(yè)整體活動；（3）聚焦關(guān)鍵活動，形成特有的價值鏈。122企業(yè)能力分類：（1）職能領(lǐng)域能力：研究和開發(fā)能力；制造能力；營銷能力；人力資源能力；財務(wù)能力；管理信息系統(tǒng)能力；（2）跨職能的綜合能力：學習能力；創(chuàng)新能力；戰(zhàn)略性整合能力。123何謂價值鏈及價值鏈分析的目的：（1）圍繞某種產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售而進行的一系列縱向相關(guān)業(yè)務(wù)活動。即指企業(yè)各種活動的一種組合，也就是企業(yè)所從事的各種活動，設(shè)計，生產(chǎn)，銷售和服務(wù)以及支持性活動的集合體。（2）對企業(yè)內(nèi)部條件的審計，一方面可以對每項價值

27、活動進行逐項分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的優(yōu)勢和劣勢；另一方面，也可以分析這個價值鏈中各項活動的內(nèi)部聯(lián)系。123資源的使用和控制能力評估標準：（1）成本效率分析；（2）有效性分析（3）財務(wù)分析。124標桿學習：（1）明確需要進一步改善的業(yè)務(wù)活動或職能；（2）明確哪家公司在上述業(yè)務(wù)活動或職能上是世界領(lǐng)先的公司；（3）與上述領(lǐng)先公司保持接觸，通過參觀和調(diào)查了解企業(yè)為什么會做的那么好；（4）通過學習，全新確定目標，并重新設(shè)計價值活動過程，同時改變?nèi)藗儗γ宽椔毮芑蚧顒拥念A(yù)期。125企業(yè)競爭優(yōu)勢與資源、能力的關(guān)系。（1）競爭優(yōu)勢大小與資源和能力的關(guān)系：資源和能力必須是稀缺的；資源和能力必須與行業(yè)的關(guān)鍵成功因子相

28、聯(lián)系；（2）競爭優(yōu)勢的可維持性與資源能力的關(guān)系：資源和能力的持久性；資源和能力的流動性；資源和能力的復(fù)雜性。126企業(yè)核心能力？核心能力判斷標準：（1）核心能力是組織中的積累性學識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學識：核心競爭力是各種技能的整合；核心競爭力是企業(yè)不同生產(chǎn)技能的有機協(xié)調(diào)；核心競爭力是長期學習積累的結(jié)果。（2）有價值并不可替代；獨特并難以模仿127企業(yè)核心能力分析內(nèi)容：（1）主營業(yè)務(wù)分析；（2）核心產(chǎn)品分析；（3）核心能力分析。128核心能力培育和管理：（1）核心能力培育：外部并購：即購買技術(shù)和專有知識，購并擁有這種核心技能的企業(yè)；戰(zhàn)略聯(lián)盟：企業(yè)間降低成本，

29、資源共享，獲得彼此特定技術(shù)，資源和技能；內(nèi)部培育；（2）核心能力的管理：找出現(xiàn)有的核心能力；制定獲取核心能力的計劃；培養(yǎng)新的核心能力；部署、擴散核心能力；保護并保持核心能力的領(lǐng)先地位。129何謂市場份額？增加市場份額的機會：（1）市場份額=該企業(yè)的市場銷售額/全部市場銷售額；（2）增加市場份額的機會：整體市場迅速增長；技術(shù)、社會價值觀和法律環(huán)境變化；有利競爭條件。130繪制波士頓矩陣的步驟：（1）將公司分成不同的經(jīng)營單位；（2）確定經(jīng)營單位在整個公司中的相對規(guī)模；（3）確定每一經(jīng)營單位的市場增長率；（4）確定每一經(jīng)營單位的相對市場占有率；（5）繪制公司整體經(jīng)營組合圖；131BCG成長一份額矩陣

30、應(yīng)用的成功路線和失敗路線：（1）成功路線：一條：現(xiàn)金牛產(chǎn)品賺錢用來投資問號類產(chǎn)品，轉(zhuǎn)化成明星類產(chǎn)品再轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金牛產(chǎn)品；（2）失敗敗路線：三條：一是“現(xiàn)金?！碑a(chǎn)品賺來錢重新投資在該產(chǎn)品上，對問號類產(chǎn)品投資不足，結(jié)果：問號變成瘦狗；二是對明星類產(chǎn)品投資不足，結(jié)果：明星轉(zhuǎn)換成問號再變成瘦狗；三是從“現(xiàn)金?！鄙砩蠑D了太多的奶，結(jié)果”牛”死了，現(xiàn)金牛變成瘦狗。BCG成長一份額矩陣分析意義：（1）從整個組織上觀察產(chǎn)品/服務(wù)及其他活動組成是否平衡；（2）企業(yè)的資源利用是否平衡；（3）資源分配是否與產(chǎn)品/市場地位相協(xié)調(diào)。SWO盼析程序：SWO分析思想是由安索夫于1956年提出來的，后來經(jīng)過多人的發(fā)展而成為一個

31、實用方法。這種分析方法的基本思路首先是環(huán)境分析和企業(yè)能力分析；然后將企業(yè)的長處、短處與環(huán)境中的機會、威脅進行配對分析，形成應(yīng)對環(huán)境的戰(zhàn)略設(shè)想，并進行持久競爭優(yōu)勢檢驗；最后形成企業(yè)戰(zhàn)略。133競爭戰(zhàn)略分類。（1）一般競爭戰(zhàn)略；（2）動態(tài)競爭戰(zhàn)略；（3）競合戰(zhàn)略：戰(zhàn)略聯(lián)盟134一般競爭戰(zhàn)略有哪些？（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（2）差異化戰(zhàn)略；（3）集中化戰(zhàn)略；（4）最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略。135成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)勢和風險：（1）優(yōu)勢：可獲得高于行業(yè)平均水平的利潤；能有效抵御來自競爭對手的抗爭；能對抗有力的買方；給潛在進入者設(shè)置障礙；有效應(yīng)付來自替代品的競爭。（2）風險：投資失效；產(chǎn)生盲目性；過于專一性；人員的激勵

32、和部門合作的制約；強調(diào)企業(yè)就是成本領(lǐng)先者。136簡述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略措施：（1）規(guī)模經(jīng)濟一一最重要措施；（2）充分利用生產(chǎn)能力；（3）產(chǎn)品的再設(shè)計；（4）降低輸入成本。137成本領(lǐng)先戰(zhàn)略組織與實施：（1）組織結(jié)構(gòu)：從業(yè)務(wù)層看，通常實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時，往往采取簡單的集權(quán)型的職能制結(jié)構(gòu)；（2）管理控制體系；（3）報酬獎勵政策。138差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢與風險：（1）優(yōu)勢：形成品牌忠誠；給企業(yè)產(chǎn)品帶來較高的溢價；削弱顧客的討價還價能力；比對手處于優(yōu)勢地位。（2）風險：企業(yè)未能正確確定顧客真正需要；企業(yè)過度差異化，使產(chǎn)品定價過高；對手的模仿可縮小顧客的感覺。139差異化戰(zhàn)略措施：（1）有形差異化；（2）無形差異

33、化；（3）維持差異化優(yōu)勢。140差異化戰(zhàn)略組織與實施。（1）組織結(jié)構(gòu)：從業(yè)務(wù)層看，通常實施差異化戰(zhàn)略時，往往采取的是注重分權(quán)與協(xié)調(diào)的職能制結(jié)構(gòu)；（2）管理控制體系；（3）報酬政策。141集中化戰(zhàn)略優(yōu)勢與風險：（1）優(yōu)勢：增強相對競爭優(yōu)勢，避免正面沖突。（2）風險：高成本風險；需求變化引起的風險；目標市場與其它細分市場無差異，該戰(zhàn)略不會成功。142集中化戰(zhàn)略措施：（1）選擇競爭對手忽視的細分市場；（2）選擇容量，成長性等有吸引力的細分市場；（3）進入前考察目標市場的潛在危險；（4）評估企業(yè)滿足細分市場的能力；（5）在喪失規(guī)模效應(yīng)后仍要控制成本。143動態(tài)競爭戰(zhàn)略：（1）動態(tài)競爭戰(zhàn)略按行業(yè)劃分有分

34、散行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略、新興行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略、成熟行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略和衰退行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略；（2）按競爭態(tài)勢劃分有市場主導者戰(zhàn)略、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略、市場跟隨者戰(zhàn)略和市場補缺者戰(zhàn)略。144一般性行業(yè)分類。（1）分散行業(yè)；（2）新興行業(yè)；（3）成熟行業(yè)；（4）衰退行業(yè)；（5）國際行業(yè)。（145影響產(chǎn)業(yè)増長變化的主要因素：（1）人口因素；（2）需求的社會趨勢；（3）替代品及互補品位置變化。146分散行業(yè)及其特點：（1）分散行業(yè)一一即由大量中小型企業(yè)組成行業(yè)。在這種行業(yè)中，企業(yè)的市場占有率沒有明顯的優(yōu)勢，也不存在規(guī)模經(jīng)濟，沒有哪一個企業(yè)能左右整個行業(yè)的運行機制。（2）特點：進入障礙低；缺乏規(guī)模經(jīng)濟；產(chǎn)品差別化

35、高；運輸成本高；市場需求多樣化；討價還價能力不足。147分散行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇：答案內(nèi)容：（1）連鎖經(jīng)營；（2）特許經(jīng)營；（3）聯(lián)合。146新興行業(yè)及其特點：（1）新興行業(yè)-新興行業(yè)是隨著技術(shù)創(chuàng)新、消費者新需求的出現(xiàn)以及促使新產(chǎn)品和潛在經(jīng)營機會產(chǎn)生的社會和經(jīng)濟的變化而產(chǎn)生的行業(yè)。（2）特點：不確定性和風險性；原材料和零部件供應(yīng)能力不足；企業(yè)基礎(chǔ)工作，產(chǎn)品/技術(shù)標準弱；顧客觀望；政府法規(guī)限制；反替代的威脅。147新興行業(yè)中競爭戰(zhàn)略的選擇：戰(zhàn)略選擇：先動優(yōu)勢（first-moveradvantages）即新興行業(yè)中最主要的機會是先發(fā)制人，通過技術(shù)領(lǐng)先和搶先取得有戰(zhàn)略價值的資源（有利的原材料渠道、

36、有利的地理位置、有效的分銷渠道、高素質(zhì)的人力資源、特別有價值的市場地位和品牌認同等。）創(chuàng)造先動優(yōu)勢。148成熟行業(yè)及其特點：（1）成熟企業(yè)一一在行業(yè)生命周期中，經(jīng)歷過迅速成長時期后的一段緩慢增長時期的行業(yè)，即從高速發(fā)展到有節(jié)制發(fā)展時期的產(chǎn)業(yè)。（2）特點：產(chǎn)業(yè)増長速度變慢，競爭加劇；時常盈利能力下降；企業(yè)面臨買方市場，注重成本和服務(wù)競爭；行業(yè)競爭趨向國際化；研究開發(fā)、生產(chǎn)、營銷調(diào)整成為必須；裁減過剩生產(chǎn)力150簡述成熟行業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇：（1）進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整與生產(chǎn)過程改革；（2）正確成本分析與定價；（3）選擇顧客與市場范圍；（4）購買廉價資產(chǎn)；（5）進入國際市場。151什么是衰退行業(yè)及其特點。

37、（1）衰退行業(yè)一一即在相當長的一段時間內(nèi)，產(chǎn)業(yè)中的銷售量持續(xù)下降的產(chǎn)業(yè)。（2）特點：引起行業(yè)衰退的原因多樣化；行業(yè)衰退的速度和方式并不確定；行業(yè)衰退會形成新的需求結(jié)構(gòu)；存在產(chǎn)業(yè)退出障礙。152衰退行業(yè)中競爭戰(zhàn)略的選擇：（1）領(lǐng)先戰(zhàn)略：指企業(yè)在衰退產(chǎn)業(yè)中利用平均利潤水平以上潛力，從市場占有率方面尋找一個領(lǐng)先位置；（2）集中（堅壁）戰(zhàn)略：在下降緩慢的部分投資，專注于行業(yè)中一個狹小的細分市場，穩(wěn)定市場地位；（3）收獲戰(zhàn)略：利用產(chǎn)業(yè)衰退初期，逐步減少投資，從業(yè)務(wù)流動中尋找最佳現(xiàn)金流，以獲取收益；（4）放棄戰(zhàn)略：放棄衰退產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)向其他產(chǎn)業(yè)。153市場主導者及其戰(zhàn)略選擇：（1）市場主導者一一指在相關(guān)產(chǎn)品市

38、場上占有率最高的企業(yè)；（2）戰(zhàn)略選擇：通常情況下，市場主導者有三種戰(zhàn)略選擇：一是擴大市場需求量，二是保護市場占有率，三是提高市場占有率。154市場挑戰(zhàn)者及其戰(zhàn)略選擇：（1）市場挑戰(zhàn)者是指那些在市場上處于次要地位，但又要努力爭取市場領(lǐng)先地位，向競爭對手發(fā)起挑戰(zhàn)的企業(yè)。（2）戰(zhàn)略選擇：確定戰(zhàn)略目標和挑戰(zhàn)對象：包括挑戰(zhàn)市場主導者，挑戰(zhàn)實力相當企業(yè)以及挑戰(zhàn)小企業(yè)；選擇進攻戰(zhàn)略：正面進攻戰(zhàn)略、側(cè)翼進攻戰(zhàn)略、包圍進攻戰(zhàn)略、迂回進攻戰(zhàn)略、游擊進攻戰(zhàn)略。155市場跟隨者及其戰(zhàn)略選擇：（1）市場跟隨者一一跟隨在市場主導者后面自覺維持共處的企業(yè)。市場跟隨者不同于市場挑戰(zhàn)者，它不是向市場主導者發(fā)動進攻并圖謀取而代之

39、，而是跟隨在市場主導者之后，自覺地維持共處格局。（2）戰(zhàn)略選擇：緊密跟隨戰(zhàn)略；距離跟隨戰(zhàn)略；選擇跟隨戰(zhàn)略。156市場補缺者及其戰(zhàn)略選擇：（1）市場補缺者一一精心服務(wù)于市場某些細小部分，而不與主要的企業(yè)競爭通過專業(yè)經(jīng)營來占據(jù)有利的市場位置的企業(yè)。（2）戰(zhàn)略選擇：市場補缺者競爭戰(zhàn)略就是實施專業(yè)化的市場營銷戰(zhàn)略，即以市場、顧客、產(chǎn)品或渠道等方面實行專業(yè)化。157戰(zhàn)略聯(lián)盟及其特征：（1）戰(zhàn)略聯(lián)盟（StrategicAlliance）的概念最早由美國DEd、司總裁簡.霍普蘭德（J.Hepland）和管理學家羅杰.奈格爾（R.Nigel）提出。指的是由兩個或兩個以上有著共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實力的企業(yè)，為

40、達到共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補或優(yōu)勢相長、風險公擔、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。（2）特征：所有權(quán)的獨立性；行為的跨域性；戰(zhàn)略目標的相似性；資源的共享性。158戰(zhàn)略聯(lián)盟的作用：（1）通過戰(zhàn)略聯(lián)盟開拓市場；（2）通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲取先進技術(shù)；（3）通過戰(zhàn)略聯(lián)盟分攤風險；（4）通過戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。159戰(zhàn)略聯(lián)盟步驟：（1）確認目標；（2）尋找聯(lián)盟伙伴；（3）評估各聯(lián)盟方案；（4）談判與簽約。160戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)注意的問題：（1）拋棄只競爭不合作思想，樹立正確的市場利益觀，開拓合作競爭新路子，建立“雙贏”或“多贏”模式；（2）根據(jù)企業(yè)

41、自身條件和勢力，選擇可靠戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴；（3）靠優(yōu)勢資源協(xié)作，注意企業(yè)核心能力培養(yǎng)；（4）注重戰(zhàn)略聯(lián)盟長遠規(guī)劃；（5）發(fā)揮政府作用。161公司戰(zhàn)略分類：（1）成長戰(zhàn)略；（2）穩(wěn)定戰(zhàn)略；（3）防御戰(zhàn)略。162密集型成長戰(zhàn)略及其類型：（1）是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長發(fā)展。（2）類型：市場滲透；市場開發(fā)；產(chǎn)品開發(fā)。163市場滲透及其方法：（1）即企業(yè)生產(chǎn)的老產(chǎn)品在老市場上進一步滲透，擴大銷量。2）方法有三：使老顧客增加購買量；奪走對手的顧客；爭取潛在新客戶164市場開發(fā)及其方法：（1）即用老產(chǎn)品開發(fā)新市場。2）方法有三：進入新的細分市場；開發(fā)產(chǎn)品新用途；將產(chǎn)品推廣

42、到新的地理區(qū)域。165體化成長戰(zhàn)略及其類型：答案內(nèi)容：（1）它是指企業(yè)自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動的方式，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。（2）類型：縱向一體化；橫向一體化。166后向一體化的概念和實質(zhì)：（1）后向一體化（backwardintegration）:即沿著與企業(yè)當前業(yè)務(wù)的輸入端（價值系統(tǒng)中的前端）有關(guān)活動向上延伸。（2）其實質(zhì)是獲得供方公司的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂啤?67前向一體化的概念和實質(zhì)：（1）前向一體化（forwardintegration）:即沿著與企業(yè)當前業(yè)務(wù)的輸出端（價值系統(tǒng)中的后端）有關(guān)活動向下延伸。（2）實質(zhì)是獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)?/p>

43、其加強控制。168宜采用前向一體化的情形：（1）企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源；（2）企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商不可靠或不能滿足企業(yè)的銷售需要或高質(zhì)量銷售商數(shù)量很有限或成本高昂（3）現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或零售商有較高的利潤；（4）企業(yè)所參與競爭的產(chǎn)業(yè)明顯快速增長或預(yù)計將快速增長；（5）當穩(wěn)定的產(chǎn)品對企業(yè)十分需要時。169機會主義威脅及其主要決定因素：（補充）（1）機會主義威脅即在企業(yè)經(jīng)營過程中，相關(guān)利益群體在經(jīng)濟交換中（通過市場機制和企業(yè)內(nèi)部組織形式）存在著的欺騙動機。機會主義存在于交換各方利用交換伙伴的弱點之時。（2）決定因素有二：一項交換中涉及的資產(chǎn)專用性程度；一項交換中不確定性和復(fù)雜性

44、程度。170交易費用概念和主要決定因素：（1）是指交易中為尋找交易對象、簽約交易合同，監(jiān)督執(zhí)行和履行合同，建立保障合同履行的機構(gòu)等能使市場交易順利進行的活動所需要的費用或付出的代價。（2）交易費用的大小主要受交易依賴程度的影響，即企業(yè)對某一項交易的資產(chǎn)專用性K或依賴程度越高，則該交易的交易費用M越高。171縱向一體化的正效應(yīng)（利好）：（1）縱向一體化的經(jīng)濟性；（2）縱向一體化可以有效緩減供需矛盾；（3）縱向一體化可以有效抵御競爭對手攻擊；（4）縱向一體化可以達到價格歧視；（5）縱向一體化是專用性投資的需要。172縱向一體化的負效應(yīng)（威脅）：（1）需要克服移動壁壘的成本；（2）增加了經(jīng)營杠桿；（

45、3）降低了改換或改變的靈活性；（4）較高的全面退出壁壘；（5）資本投資需求；（6）封阻了獲得供應(yīng)商及顧客的技術(shù)通道；（7）（上下游單位生產(chǎn)能力）必須保持平衡和不同的管理要求。173縱向一體化戰(zhàn)略的實施步驟：（1）分解產(chǎn)業(yè)價值鏈；（2）分析產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢；（3）分析市場失靈的原因；（4）研究需要協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)（5）明確誘因的重要性；（6）企業(yè)縱向邊界的確定。174縱向一體化的組織特征：（1）組織結(jié)構(gòu)：職能制結(jié)構(gòu)是最適合一體化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，通常稱為U型結(jié)構(gòu)；（2）管理控制系統(tǒng)：方法有三：預(yù)算；管理委員會；報酬制度。175錢德勒企業(yè)成長戰(zhàn)略和成長路徑（補充）：（1）企業(yè)成長一般都經(jīng)歷了四個階段的戰(zhàn)略：首先

46、是數(shù)量擴大戰(zhàn)略；其次是地區(qū)擴展戰(zhàn)略；再次是垂直一體化戰(zhàn)略；最后是多元化戰(zhàn)略。（2）企業(yè)成長模式也有三種，即規(guī)模型成長、縱向成長、多元化成長。176多元化戰(zhàn)略的由來和概念：（1）多元化（多樣化或多角化）戰(zhàn)略最初是由著名的產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略學家安索夫在20世紀50年代提出來的，20世紀60年代多元化戰(zhàn)略風靡全球。世界上許多著名大公司的成長史多數(shù)是由單一業(yè)務(wù)走向一定程度的多元化經(jīng)營的歷史，富有實力的跨國公司通常也是跨國多元化公司。此后，尤其在70年代，多元化戰(zhàn)略風靡一時，各國企業(yè)爭先釆用。然而20世紀80年代以來，多元化經(jīng)營企業(yè)開始遇到問題，核心競爭力和主營業(yè)務(wù)理論成為企業(yè)戰(zhàn)略理論的主流，多元化企業(yè)紛紛

47、剝離非核心產(chǎn)業(yè)，以提高企業(yè)的核心能力。研究表明，多元化走到什么層次，必須視公司資源（尤其是財務(wù)資源）、核心競爭力以及外界環(huán)境的機會和威脅而定。只有這樣做，才能獲得戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。（2）概念：其含義有二：一是指企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中經(jīng)營；二是指企業(yè)同時生產(chǎn)或提供兩種或兩種以上產(chǎn)品或服務(wù)。177目前國內(nèi)和國外流行的多元化戰(zhàn)略分類：（1）國外目前比較流行的多元化戰(zhàn)略分類：就是以Rumelt（魯梅特）等的分類方法為理論依據(jù)，將多元化戰(zhàn)略分為水平多元化、垂直多元化、多向多元化以及復(fù)合多元化。（2）國內(nèi)比較流行的多元化戰(zhàn)略分類：相關(guān)多元化；非相關(guān)多元化。178多元化戰(zhàn)略程度：（1）非多元化（低程度多

48、元化）：單一業(yè)務(wù)型：95羽上的銷售額來自同一項業(yè)務(wù)；主導業(yè)務(wù)型：70%95閥銷售額來自同一項業(yè)務(wù)；（2）相關(guān)多元化（中等程度多元化）：相關(guān)約束型（強相關(guān)多元化）：公司銷售額的70燦上來自主導業(yè)務(wù)，所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道；相關(guān)聯(lián)系型（弱相關(guān)多元化）：不到70%的銷售額來自于主導業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間聯(lián)系是有限的；（3）非相關(guān)多元化（高度多元化）：公司銷售額的70沏上來自不同業(yè)務(wù)，而且公司業(yè)務(wù)之間沒有聯(lián)系。179多元化戰(zhàn)略的外部動因。答案內(nèi)容：（1）市場勢力理論；（2）范圍經(jīng)濟理論；（3）規(guī)避行業(yè)萎縮理論；（4）稅收優(yōu)勢論；（5）政府反壟斷措施影響。180多元化戰(zhàn)略的內(nèi)部動因：（1）資源理論；

49、（2）降低風險理論；（3）降低交易成本論；（4）目標差距論；（5）代理理論。181多元化戰(zhàn)略的正效應(yīng)：（1）內(nèi)部優(yōu)勢效應(yīng)；（2）風險分散效應(yīng)；（3）協(xié)同效應(yīng)；（4）范圍經(jīng)濟效應(yīng)；（5）信息優(yōu)勢效應(yīng)。182多元化戰(zhàn)略的負效應(yīng)：（1）管理成本；（2）過度投資；（3）跨行業(yè)補貼；（4）信息不對稱；（5）主營業(yè)務(wù)不突出。183多元化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)匹配：多元化戰(zhàn)略實施中宜采用M型組織結(jié)構(gòu)，可進一步將M型結(jié)構(gòu)分為合作性，競爭型與戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）三種類型。其中合作型結(jié)構(gòu)更適合強相關(guān)多元化，競爭型結(jié)構(gòu)更適合非相關(guān)多元化，而戰(zhàn)略事業(yè)單位結(jié)構(gòu)更適合弱相關(guān)多元化。184多元化企業(yè)最高管理層職責：（1）管理企業(yè)

50、投資組合；（2）規(guī)劃業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略；（3）協(xié)調(diào)工作；（4）監(jiān)督與控制業(yè)務(wù)單位績效。185多元化企業(yè)總部管理戰(zhàn)略和角色：（1）多事業(yè)部企業(yè)公司總部管理戰(zhàn)略：投資組合管理戰(zhàn)略；重構(gòu)戰(zhàn)略；核心能力轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略；資源共享戰(zhàn)略。（2）多事業(yè)部企業(yè)公司總部所扮演的角色：戰(zhàn)略計劃型；財務(wù)控制型；戰(zhàn)略控制型。186并購的概念和類型：（1）并購一一家企業(yè)以一定的代價和成本（如現(xiàn)金、股權(quán)等）來取得另外一家或幾家獨立企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)和全部或部分資產(chǎn)所有權(quán)的行為。（2）類型：按并購雙方所處的行業(yè)來分，企業(yè)并購類型主要有三種：橫向并購；縱向并購；混合并購；按并購雙方的資產(chǎn)和股權(quán)發(fā)生改變的方式來劃分有三種：吸收合并；新設(shè)合并；購

51、受控股權(quán)益（控股經(jīng)營）。187企業(yè)并購的經(jīng)濟學動因：（1）規(guī)模經(jīng)濟理論；（2）協(xié)同效應(yīng)理論；（3）價值低估理論；（4）代理理論；（5）市場勢力理論；（6）稅收誘導理論。188業(yè)并購的現(xiàn)實動因：答案內(nèi)容：（1）增強市場力量；2）越過市場壁壘；（3）降低新產(chǎn)品開發(fā)成本；（4）加快進入市場速度；（5）適應(yīng)產(chǎn)品多元化需要；（6）重構(gòu)企業(yè)競爭力范圍；（7）避免本行業(yè)的過度競爭。189企業(yè)并購的問題：（1）整合的困難；（2）對收購對象評估不充分；（3）巨額或超正常水平負債；（4）難以形成協(xié)同和合力；（5）過度多元化；（6）管理者們過分關(guān)收購注；（7）公司過于龐大。190企業(yè)國際化經(jīng)營演變階段、動機和風險：

52、（1）企業(yè)國際化經(jīng)營演變階段：、非直接出口或特殊項目出口；積極出口和許可證貿(mào)易；積極出口、許可證貿(mào)易和在國外投資經(jīng)營；全方位的跨國生產(chǎn)和銷售（2）企業(yè)國際化經(jīng)營的動機：擴大銷售；獲取資源；經(jīng)營多元化。（3）風險：企業(yè)的不穩(wěn)定性風險：技術(shù)不穩(wěn)定、組織機構(gòu)不穩(wěn)定、價值觀不穩(wěn)定；國際環(huán)境中的風險：政治風險、經(jīng)濟風險、財務(wù)風、管理問題。第3部分方法與工具191企業(yè)使命陳述：（1）企業(yè)使命是對企業(yè)長遠做什么和成為什么的看法。使命陳述（missionstatement）是對使命的高度概括和正式表述，是對企業(yè)存在理由的宣言。使命陳述是對一個企業(yè)區(qū)別于其他類似企業(yè)的持久性目的的陳述，它確定了企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品種

53、類和市場范圍，描述了企業(yè)的共同價值觀和業(yè)務(wù)重點。制定使命陳述是進行戰(zhàn)略管理的起點和基礎(chǔ)。一項完善的使命陳述應(yīng)闡明企業(yè)的經(jīng)營目的、顧客、產(chǎn)品或服務(wù)、市場及采用的基本手段和方式：對企業(yè)進行定義并表明企業(yè)的追求；內(nèi)容要窄到足以排除某些風險，寬到足以使企業(yè)能創(chuàng)造性地增長；將本企業(yè)與其他企業(yè)相區(qū)別；可作為評價現(xiàn)時及將來活動的基準體系；表述足夠清楚，能為企業(yè)上下廣泛理解。企業(yè)使命陳述維度：用戶；產(chǎn)品或服務(wù)；市場；技術(shù)；從質(zhì)和量的角度陳述；從相關(guān)角色的角度陳述。192戰(zhàn)略管理作用：(1)戰(zhàn)略管理使企業(yè)管理者重視對經(jīng)營環(huán)境的研究，更好的把握外部環(huán)境所提供的機會；(3分)(2)戰(zhàn)略管理(將戰(zhàn)略實施作為其管理一部

54、分)使企業(yè)的戰(zhàn)略在其生產(chǎn)經(jīng)營活動中充分發(fā)揮其綱領(lǐng)性作用；(3分)(3)戰(zhàn)略管理把近期目標與長遠目標，總體目標和局部目標統(tǒng)一起來；(2分)(4)戰(zhàn)略管理使企業(yè)管理者不斷的在新的起點上對外界環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略進行連續(xù)性探索，增強創(chuàng)新意識。193戰(zhàn)略經(jīng)營單位：即StrategicBusinessUnit簡稱SBIJ首先是于20世紀70年代在美國通用電器公司(GB中發(fā)展起來的。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是大型企業(yè)內(nèi)部的單位，是從事經(jīng)營活動最基本的獨立事業(yè)單位，它為同一市場或不同市場提供某種產(chǎn)品或服務(wù)。一般在大型的跨行業(yè)經(jīng)營的公司中，將企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍分為若干個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是有益的。建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位標準：一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)

55、單位要有具體的任務(wù)，即要能鑒別出自己的經(jīng)營范圍；在經(jīng)營的范圍內(nèi)能有自己的市場，并在這個市場范圍內(nèi)有同行業(yè)的競爭者；一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位相對于公司中的其他戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位來說，要有相對的獨立性，也就是說各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間在市場、任務(wù)等方面不能重疊和互相之間有很大的依賴性；一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的經(jīng)理人員必須全權(quán)控制此業(yè)務(wù)單位的活動。在建有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略管理是基礎(chǔ)，因而重要的戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略管理。實質(zhì)上每個戰(zhàn)略精力單位戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容就是事業(yè)部戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略的大致程序是，每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)過公司一級評價。然后每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位下面

56、的各個組成部分，如生產(chǎn)、財務(wù)、研究與開發(fā)、人力資源、營銷等，在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略指導下，確定自己的策略。194宏觀環(huán)境分析：環(huán)境是組織生存和發(fā)展的土壤；它既為組織的生存和發(fā)展提供機會，同時又帶來威脅；研究環(huán)境的目的就是趨利避害。宏觀環(huán)境因素：政治、法律環(huán)境：社會制度，執(zhí)政黨性質(zhì)，政府方針政策，有關(guān)法令，法規(guī)；經(jīng)濟環(huán)境：宏觀：GDP及增長率，利率，通貨膨脹率，財政和貿(mào)易赤字或盈余；微觀：消費者收入，儲蓄，就業(yè)，消費偏好；社會文化環(huán)境：人口數(shù)量及增長趨勢，居民受教育程度和文化水平，宗教信仰，風俗習慣，價值觀念等；技術(shù)環(huán)境：國家技術(shù)開發(fā)重點，相關(guān)產(chǎn)品技術(shù)變化和技術(shù)轉(zhuǎn)移，專利及其保護。195根據(jù)邁克波特

57、的“5F”模型，如何進行行業(yè)環(huán)境分析： （1）現(xiàn)有競爭者：行業(yè)內(nèi)競爭基本情況；找出主要競爭對手；深入了解主要競爭對手實力：主要競爭對手長遠目標和發(fā)展方向、競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略、競爭對手的能力；（2）潛在進入者：進入壁壘高低；現(xiàn)有企業(yè)預(yù)期反應(yīng)；（3）替代品威脅：確定本企業(yè)產(chǎn)品的替代品；判斷哪些類型的替代品可能對本行業(yè)或本企業(yè)的經(jīng)營造成威脅；（4）顧客：需求潛力研究；用戶討價還價能力研究；（5）供應(yīng)商：供應(yīng)商供貨能力；供應(yīng)商的討價還價能力。196以我國東南沿海地區(qū)為例，分析所存在的產(chǎn)業(yè)集群現(xiàn)象及對地區(qū)競爭力的影響（補充）：（1）所謂產(chǎn)業(yè)集群，是指在特定領(lǐng)域中，同時具有競爭與合作關(guān)系，且在地理上集中，有

58、交互關(guān)聯(lián)性的企業(yè)、專業(yè)化供應(yīng)商、服務(wù)供應(yīng)商、相關(guān)產(chǎn)業(yè)的廠商，以及相關(guān)的機構(gòu)的經(jīng)濟集聚現(xiàn)象。（2）在我國，20世紀90年代以來，隨著北京中關(guān)村電子產(chǎn)業(yè)集群；廣東東莞、中山、順德、茂名的電子、電器、燈飾、家具、石化、竹編產(chǎn)業(yè)集群；浙江溫州、諸暨的打火機、鞋襪、領(lǐng)帶產(chǎn)業(yè)集群；福建晉江的運動鞋產(chǎn)業(yè)集群；江蘇的紡織品產(chǎn)業(yè)集群等迅速發(fā)展，以及這些產(chǎn)業(yè)集群在區(qū)域經(jīng)濟增長中扮演的重要角色，產(chǎn)業(yè)集群的經(jīng)濟現(xiàn)象也已成為我國經(jīng)濟學界關(guān)注的焦點。（3）產(chǎn)業(yè)集群為一個區(qū)域所帶來的競爭性主要表現(xiàn)在下列三個方面：外部經(jīng)濟效應(yīng)；空間交易成本的節(jié)約；學習與創(chuàng)新效應(yīng)。197分析產(chǎn)業(yè)競爭五種力量對某行業(yè)的影響：（1）以產(chǎn)業(yè)競爭五種

59、力量分析某一產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有競爭者、供應(yīng)商、顧客、潛在進入者、替代品競爭或威脅的現(xiàn)狀；（2）評價的術(shù)語用高、中、低或強、較強、較弱、弱來描述；（3）分析透澈，結(jié)論觀點明確。198從哪些渠道可以獲得關(guān)于外部環(huán)境的信息：般公開出版物，企業(yè)內(nèi)部資料，限制公開出版物，與企業(yè)外部人事交流，互聯(lián)網(wǎng)，非印刷型資料。199以某一產(chǎn)業(yè)（家電行業(yè)、珠寶零售行業(yè)）為對象，分析一下其內(nèi)部的競爭結(jié)構(gòu)和格局（即產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略集團分析）：（1）以戰(zhàn)略集團分析某一產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)并做出定位和決策；（2）在戰(zhàn)略集團分析中可選擇的典型變量有：價格或質(zhì)量區(qū)間：高，中，低；地理覆蓋面：當?shù)?，區(qū)域，全國，全球；縱向一體化程度：無，部分，全線；產(chǎn)品線寬度

60、：寬，窄；對分銷渠道應(yīng)用：一個，一些，全部服務(wù)程度：無附加服務(wù)，有限服務(wù)，全線服務(wù)。（3）分析透澈，結(jié)論觀點明確。200企業(yè)資源分析：（1）分類別評估實物、財務(wù)、人力資源；考察資源的利用效率和靈活性：存在哪些可以節(jié)約使用資金，存貨和固定資產(chǎn)的機遇？怎樣才能使現(xiàn)有資源更有效的發(fā)揮作用？資源是否平衡。（2）信譽：信譽和知名度高的企業(yè)不僅其產(chǎn)品和服務(wù)容易受到消費者接受，在同樣的質(zhì)量下可以賣出較好的價格，而且可以在融資，借貸方面得到方便和優(yōu)惠；技術(shù)：包括其先進性，獨創(chuàng)性和獨占性201企業(yè)能力進行分析：（1）職能領(lǐng)域能力：研究和開發(fā)能力；制造能力；營銷能力；人力資源能力；財務(wù)能力；管理信息系統(tǒng)能力；跨職