項目策劃管理與項目策劃計劃制定指導(dǎo)書

1、項目經(jīng)理培訓教材產(chǎn)品打算體系與工具產(chǎn)品打算處 編輯深圳市華為技術(shù)有限公司第一章 項目治理概述第一節(jié) 項目治理知識體系 1. 項目治理的重要性 1 項目治理八大要素第二節(jié) 項目治理的組織 2.1 建立組織結(jié)構(gòu)的原則 2.2 項目組織環(huán)境及處理組織關(guān)系原則 2.3 組織結(jié)構(gòu)種類 2.4 組建產(chǎn)品開發(fā)團隊PT 5 PDT的三種形式 第三節(jié) PDT角色與職責 3.1 PT經(jīng)理角色和職責 3.2 PD成員角色和職責 3. PDT外圍成員角色和職責第二章 華為打算體系 第一節(jié) 項目打算的定義 1.1 四種項目打算的定義 1.2 項目打算制定的時刻第二節(jié)項目打算制定操作指導(dǎo)書-24 2.1 概念時期打算制定

2、 2.2 項目1級打算的制定 2 打算時期打算制定 2.4 總項目打算制定第三節(jié) 項目打算制定的一些關(guān)鍵步驟及使用的方法 3.1 活動定義與WB 3. 活動排序與R 33 資源需求與工期可能 34 幾種可能的方法 3.5 項目打算評審與公布第四節(jié) 項目打算制定實例 第五節(jié) 項目打算實施與監(jiān)控 5.1 任務(wù)的分發(fā)與反饋 52 每月打算刷新和總結(jié) .3 項目報告 5.4 項目打算更改的原則 55 項目時期總結(jié)第三章 項目治理工具介紹 0第一節(jié) 華為公司現(xiàn)有的項目治理工具第二節(jié) 華為今后的項目治理IT規(guī)劃第一章 項目治理概述引子據(jù)目前IT業(yè)界平均水平統(tǒng)計，研發(fā)費用每增加50%,利潤下降4%; 生產(chǎn)成

3、本每增加50,利潤下降2%;而假如產(chǎn)品晚上市6個月，利潤將會下降38%。因此，產(chǎn)品上市時刻對產(chǎn)品利潤的阻礙最大。信息產(chǎn)業(yè)的三大定律講明:速度確實是一切！摩爾定律：芯片的速度每9-1個月就翻一倍，而價格卻下降一半;光纖定律：光纖的傳輸容量每9個月增加一倍,1年內(nèi)一根光纖的速率可達100000Git/s,信息的傳輸距離和單位成本能夠忽略不計；WEB定律：網(wǎng)上的信息流量每-9個月就翻一番，在發(fā)達國家,網(wǎng)上的數(shù)據(jù)信息流量差不多超過了語音信息的流量，專家預(yù)測，到2005年,語音的信息流量將只占網(wǎng)上信息總量的3%；第一節(jié) 項目治理知識體系1.1 項目治理的重要性項目治理是0年代中期進展起來的一種科學的打算

4、治理技術(shù),有2個起源：1、1956年，美國杜邦公司首先在化工業(yè)使用PM（關(guān)鍵路徑法)進行任務(wù)編排,大大提高效率,減少白費；2、1958年美國海軍進行北極星導(dǎo)彈項目時,首次采納PERT（網(wǎng)絡(luò)打算評審技術(shù)），并發(fā)揮了巨大的作用。當時2萬人參與該項目，應(yīng)用PRT后項目周期比原打算縮短近2年。從那時起,項目治理進展成為一門學科，也從此誕生了項目治理這門職業(yè)。(中國:60年代中期在華羅庚倡導(dǎo)下,在全國各部門試點應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)打算,以“統(tǒng)籌兼顧、全面安排”為指導(dǎo)思想,當時命名為”統(tǒng)籌法”)1 項目治理八大要素PM（項目治理委員會)簡介 1966年在美國賓州注冊成立，成員以企業(yè)、大學、研究機構(gòu)的專家為主,目前差不

5、多有4000多會員。其突出貢獻是開發(fā)了一套項目治理知識體系(rjectManagent o O Knowede）,簡稱PBOK。這套知識體系對項目治理八大要素做了詳盡介紹。項目治理八大要素之范圍治理:項目范圍治理是項目治理的一個分支,它的工作是提供一些過程,以確保項目的確包括了、而且僅僅包括了為成功地完成項目所需要進行的所有工作;包括:啟動-成立組織機構(gòu)開始某個項目時期；范圍規(guī)劃 - 生成有關(guān)范圍的書面文件,作為以后項目決策的基礎(chǔ);范圍定義 - 將重大的可交付部分分解成更小的部分,分成較容易處理的單位;范圍鑒定 - 正式同意項目范圍；范圍變更操縱- 操縱項目范圍的變化。項目治理八大要素之時刻治

6、理：項目時刻治理包括為確保及時完成項目所需要的各種過程;包括:活動定義 - 識不為產(chǎn)生各種項目可交付部分所需進行的各種特定的活動；活動排序-識不活動之間的依靠性并整理成文件;活動工期估算-估算為完成各項活動所需工作周期的數(shù)目；安排進度 - 分析活動順序、活動工期、以及資源需求，以便安排項目進度；進度操縱 - 操縱項目進度變化；項目治理八大要素之成本治理：項目成本治理包括為確保項目在批準預(yù)算內(nèi)完成所需的各種過程；包括:資源規(guī)劃 - 確定項目活動需要使用哪些資源（人力、設(shè)備、材料)及其需要量;成本估算- 推算完成項目活動所需資源成本的估算近似值;成本預(yù)算 - 將全部估算成本分配到各個獨立工作項之中

7、;項目治理八大要素之人力資源治理：項目人力資源治理包括最有效地使用項目中涉及到的職員所需的各種過程。這些人員包括所有的項目投資者-贊助人、客戶、個不撰稿人和其他人員；包括:組織規(guī)劃- 鑒不、記載和分配項目任務(wù)、職責以及報告關(guān)系;職員配置- 將所需人力資源分派到位,投入項目;團隊進展- 進展個人和小組技能，改進項目性能；項目治理八大要素之溝通治理：項目的溝通治理要緊講述為確保按時正確地產(chǎn)生、收集、傳播、貯存以及最終處理項目信息所需要的各種過程。它為人們提供了取得成功所必須的互相之間的重要聯(lián)系、觀念和信息。每個參與項目的人必須預(yù)備提供和接收以項目“語言”交流的溝通,必須理解他們?nèi)绾我詡€體參與溝通，

8、并以整體阻礙項目;包括:溝通規(guī)劃- 確定信息和需要信息的投資者的溝通需求,確定他們在什么時候需要信息以及如何向他們傳遞信息；信息傳播- 及時地使項目投資者得到需要的信息;性能報告- 收集并傳播有關(guān)項目性能的信息，包括狀態(tài)報告、進程測量以及預(yù)報；行政治理結(jié)束 - 產(chǎn)生、收集和傳播信息,正式結(jié)束項目；項目治理八大要素之風險治理：項目風險包括與識不、分析項目風險和作出對策所有有關(guān)的程序。它包括擴大積極事件的結(jié)果和縮小消極事件的后果;包括：風險識不- 確定可能阻礙項目的風險，將每個風險特性載成文；風險量化-可能風險和風險的相互作用，以評估對項目可能產(chǎn)生后果的范圍；風險響應(yīng)研究- 研究增強機遇和威脅的對

9、策；風險響應(yīng)操縱- 在項目進程中對風險變化的響應(yīng)；項目治理八大要素之風險治理：項目的采購治理包括從執(zhí)行機構(gòu)外的來源處取得的所需的產(chǎn)品和服務(wù)的程序。為簡明扼要起見，產(chǎn)品和服務(wù)，不管一個依舊多個,一般稱之為“產(chǎn)品”；包括:采購規(guī)劃- 確定采購什么,何時采購；招標規(guī)劃-將對產(chǎn)品的要求編成文件,識不潛在的來源；招標- 獲得報價、投標、報盤或合適的方案;招標對象選擇- 從潛在的賣方中進行選擇;合同治理- 治理與賣方的關(guān)系;合同結(jié)束- 完成合同進行決算，包括解決所有的未決項目;第二節(jié) 項目治理的組織 .1 建立組織結(jié)構(gòu)的原則2.1. 建立組織結(jié)構(gòu)的5個差不多原則1、組織結(jié)構(gòu)必須反映公司的目標和打算;、必須

10、依照工作需要來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)；3、必須保證決策指揮的統(tǒng)一，各層次應(yīng)保 持相應(yīng)的決策權(quán)和指揮權(quán);、必須制造人盡其才的環(huán)境;5、必須有利于全過程及全局的操縱。1. 項目組織除了遵循以上5個差不多原則外，還要服從以下專門原則必須適應(yīng)項目的性質(zhì)和規(guī)模要求;必須符合項目在公司中的地位與重要性。. 要緊由公司高層治理決定項目組織結(jié)構(gòu)。（我司由T決定）.2 項目組織環(huán)境及處理組織關(guān)系原則2. 項目組織環(huán)境 不同項目其工作關(guān)系的內(nèi)容和性質(zhì)也不同,較重要的阻礙要素有：項目承包的形勢與承包合同的內(nèi)容；項目的種類、規(guī)模及對社會經(jīng)濟生活的阻礙程度;國家宏觀經(jīng)濟治理環(huán)境，特不是與項目有關(guān)的治理制度；公司的組織治理制度，特

11、不是公司治理項目的方式。2. 處理組織關(guān)系的一般原則依照不同工作關(guān)系的客觀性采取不同處理方法(包括經(jīng)濟關(guān)系、行政關(guān)系、內(nèi)部關(guān)系）；樹立一切為用戶服務(wù)的觀念（下游即是上游的客戶)；團結(jié)協(xié)作的原則（勝則舉杯相慶、敗則拚死相救)。12. 組織結(jié)構(gòu)種類3. 職能式組織優(yōu)點：人員調(diào)配與使用較靈活；技術(shù)專家能夠被不同項目使用；同部門專業(yè)人員容易交流；能夠保持項目技術(shù)的連續(xù)性;為本部門專業(yè)人員提供正常的晉升途徑。缺點：使得客戶不是活動和關(guān)懷的焦點;項目得不到專門好的對待，超出職能部門利益范圍的問題可能遭到冷落;技術(shù)復(fù)雜的項目需要多個職能部門合作,交流比較困難。2.3. 項目式組織優(yōu)點:項目經(jīng)理對項目全權(quán)負責

12、，項目組的所有成員直接對項目經(jīng)理負責,項目經(jīng)理是項目的真正領(lǐng)導(dǎo)人；項目目標單一，團隊精神得于充分發(fā)揮;結(jié)構(gòu)簡單靈活,易于操作。缺點:人員資源釋放比較困難;不利于項目與外界的溝通；對項目成員來講，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障。2.33 矩陣式組織優(yōu)點:將技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)進行分離，培養(yǎng)技術(shù)型專家和技術(shù)治理型專家;資源能夠得到充分的共享,同時能夠迅速培養(yǎng)專業(yè)人才;項目組作為矩陣網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點，能夠?qū)ｉT好的進行求助；缺點：每一個人不止一個領(lǐng)導(dǎo),上下需要更多的的溝通和協(xié)調(diào)；職員的績效考核方法比較復(fù)雜，推行3度的績效考評；我司采取矩陣式組織結(jié)構(gòu) 圖2-1 交換產(chǎn)品線和資源線組織結(jié)構(gòu)2. 組建產(chǎn)品開發(fā)團隊PD

13、T是臨時小組，在項目開始時成立,在產(chǎn)品成功公布后解散,PDT成員在概念時期一起作整個項目的打算,PDT成員在執(zhí)行時期一起治理整個項目。圖-2 PT組織結(jié)構(gòu).5 PDT的三種形式2.5.1 資源承接型(強PT）項目經(jīng)理可施加直接的阻礙給各功能部門,團隊成員完全代表各功能部門,項目的權(quán)力和責任完全在項目經(jīng)理和團隊處，與原功能部門仍然保留聯(lián)系。圖2-3 強PDT組織結(jié)構(gòu)2.52混合型PT項目經(jīng)理充當協(xié)調(diào)者的角色,團隊成員承擔各功能部門聯(lián)絡(luò)員的角色,少量的責任是共享的,權(quán)力仍然在功能經(jīng)理處。圖2-混合型PDT組織結(jié)構(gòu)2.53 任務(wù)外包相(弱DT）工作在功能部門完成,協(xié)調(diào)在功能經(jīng)理間進行，權(quán)力和責任集中

14、在功能經(jīng)理身上。圖2-5弱PD組織結(jié)構(gòu)第三節(jié) D角色與職責. PDT經(jīng)理的角色和職責一個成功的PT領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有5%的關(guān)注點在技能方面，其中:業(yè)務(wù)才能占5；軟硬件開發(fā)技能占5%；行銷技能占;項目治理技能占35%；團隊合作占10%。領(lǐng)導(dǎo)項目組：指導(dǎo)產(chǎn)品從概念設(shè)計到市場同意;保證實現(xiàn)設(shè)計、收益、市場份額及利潤目標;解決沖突治理項目:制定項目打算及預(yù)算;確定/治理參與項目的人員資源(與職能部門經(jīng)理協(xié)調(diào))；跟蹤相關(guān)于項目基線的進展與治理層溝通：提供項目進展狀況；預(yù)備并確定決策評審點；作為產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo);提供對項目組成員的工作績效評審的輸入圖-6PDT經(jīng)理的位置PDT經(jīng)理的責任:1、對公司應(yīng)承擔的責任保證項目目標與

15、公司經(jīng)營目標相一致對公司分配給項目的資源進行適當治理，保證資源充分利用與公司決策層溝通、匯報、對項目應(yīng)承擔的責任 對項目成功負責 保證項目的整體性3、對項目組成員應(yīng)承擔的責任 提供良好工作環(huán)境與氛圍 績效考評PD經(jīng)理權(quán)力:對項目進行組織，選擇項目組成員的權(quán)力制定項目有關(guān)決策的權(quán)力對項目所獲得的資源進行分配的權(quán)力項目經(jīng)理權(quán)力大小取決于2點：項目在組織中的地位項目的組織結(jié)構(gòu)形式PDT經(jīng)理應(yīng)具備能力:、獲得充分資源的能力；、組織及組建團隊的能力；3、權(quán)衡項目目標的能力;、應(yīng)付危機及解決沖突的能力；、談判及廣泛溝通的能力;6、領(lǐng)導(dǎo)才能及治理技能;7、技術(shù)能力;、創(chuàng)業(yè)能力。DT經(jīng)理應(yīng)具備素養(yǎng)：素養(yǎng)特征:

16、1、有治理經(jīng)驗,是一個精明而講究實際的治理者;2、有個性魅力,使項目組成員歡樂而有生氣；、有全流程的豐富的工作經(jīng)驗；4、具有制造性思維；5、具有靈活性,同時具有組織性和紀律性。性格特征:1、老實、正直、熱情; 2、沉著、平復(fù)、果斷;3、善于溝通; 4、敏感、反應(yīng)敏捷；、多面手； 、精力充沛、堅韌不拔;7、自信、有進取心 、善解人意。我司PDT經(jīng)理選擇標準1、要選擇高質(zhì)量的PDT經(jīng)理：在組織內(nèi)有較強的領(lǐng)導(dǎo)威信，具備取得成功所需的技能、能力、經(jīng)驗及知識2、建立一合格人選的儲備庫在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上進行，采納新的和當前的工具和流程:包括績效評估、個人業(yè)績承諾、執(zhí)行資源打算、導(dǎo)師制、項目經(jīng)理認證、技能提升等

17、逐步獲得所需的技能、能力、經(jīng)驗及知識3、基于評估標準確定一套量化的選擇方案.2 DT成員的角色和職責小組的職能專家:解決問題;在設(shè)計和項目決策時代表職能部門；共同負責小組的最終結(jié)果;對打算、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進展情況進行匯報；對功能部門的交付負責與職能部門的橋梁:向職能部門經(jīng)理匯報項目情況；應(yīng)用職能部門的策略、工具和標準協(xié)同外圍小組的活動：治理職能部門的項目打算和預(yù)算;負責T與職能部門間的信息交換；在職能部門內(nèi)對設(shè)計/項目進行評審圖2-PDT成員的位置3 PDT外圍組成員的角色和職責外圍組成員獨立完成產(chǎn)品定義、市場交付、設(shè)計、測試等工作,關(guān)注于特定的功能性任務(wù)。在專門情況下，PDT小組可能沒有

18、外圍小組：特不小的項目、職能部門在項目中的工作不多。.圖-8PD外圍組成員的位置第二章 華為公司的打算治理體系 制定打算所花費的分分秒秒能夠為執(zhí)行打算節(jié)約三到四倍的時刻。 克勞福德格林沃特,杜邦公司總裁第一節(jié) 項目打算的幾種模式1.1 項目打算的定義概念時期項目打算從概念啟動到概念決策評審之間PT的詳細工作打算,任務(wù)到可操作的活動子活動級。 項目級打算包含了從概念決策評審到轉(zhuǎn)產(chǎn)點之間重大時期點/里程碑、重大事件及其之間配合關(guān)系的產(chǎn)品打算,不包括細節(jié)的操作級活動。形式采納PRT圖,相當于三級打算體系中的產(chǎn)品一級打算。打算時期項目打算從概念決策通過到打算決策評審之間PDT的詳細工作打算，任務(wù)到可操

19、作的活動/子活動級?？傢椖看蛩銋R總了從打算決策評審?fù)ㄟ^到轉(zhuǎn)產(chǎn)點之間所有開發(fā)活動的詳細工作打算,形式上是一個總的項目打算，內(nèi)容上包含了三級打算體系中所有各級打算的內(nèi)容1.2 項目打算制定的時刻在概念時期和打算時期，在四個時刻點四次制定不同時期和層次的項目打算。分不是：概念時期開工會后,制定概念時期項目打算;提交概念決策評審前，制定項目1級打算；打算時期開工會后，制定打算時期項目打算;提交打算決策評審前,制定總項目打算。以上時刻點和相應(yīng)的項目打算如下圖所示:第二節(jié) 打算制定操作指導(dǎo)2. 概念時期項目打算 打算制定前提:完成概念時期開工會 打算制定責任人:PDT 參與制定打算者:PDT核心組成員,需

20、求分析組輸出：概念時期項目打算 模板：參見附件1概念時期項目打算模板打算制定步驟:3.1.1 獵取概念時期項目打算模板;(打算導(dǎo)航器或者培訓)3.12 P經(jīng)理組織核心組成員和需求分析組進行概念時期的活動分解（BS)、確定概念時期要緊活動/里程碑和重要的依靠關(guān)系；3.1.3 PDT經(jīng)理分析關(guān)鍵路徑,并和PDT核心組共同確定大致關(guān)鍵點的時刻;.1. PD各核心組成員分不制定各自的詳細工作打算。步驟如下：3.1.4.1 依照S的結(jié)果對打算模板中的任務(wù)進行增刪;314 依照關(guān)鍵路徑的時刻確定自己負責的每項任務(wù)的啟動/完成時刻;3.4.3 檢查與其他任務(wù)的配合點和時刻點是否正確，假如有問題則與相關(guān)PDT

21、成員進行溝通并作出調(diào)整。31.5 PD經(jīng)理將各部分打算收集起來并組織PD核心組成員討論修改和整合,最終形成一份完整的概念時期詳細工作打算以指導(dǎo)概念時期工作。2.2 項目1級打算的制定打算制定的前提:PDT完成各部分策略的擬制。打算制定責任人:LDT參與制定打算者：PT核心組成員,需求分析組輸出:項目1級打算模板:參見附件2-項目1級打算模板打算制定的步驟:321 獵取端到端1級打算模板（打算導(dǎo)航器、培訓等）；.2 PT經(jīng)理組織核心組成員和需求分析組討論確定項目重大活動里程碑，并依照項目的目標確定各重大里程碑的時刻,如各技術(shù)評審點、DCP點、D點和點等；3.2.3 P核心組成員提出各自負責的關(guān)鍵

22、活動/里程碑和與其他活動之間的配合關(guān)系,并對自己負責的任務(wù)進行工作量可能和資源需求預(yù)估;3.4PDT核心組成員與相關(guān)功能部門溝通資源需求和供應(yīng)能力,在此基礎(chǔ)上確定自己負責的活動的啟動/完成時刻、里程碑的時刻點和需要其他活動配合的時刻點，同時提出資源需求打算（包括總的人力資源需求和打算時期詳細的人力資源需求打算）;3.5 每個D核心組成員檢查各自的打算是否與項目時期里程碑一致，假如不一致則修正自己的打算和資源需求，或者與經(jīng)理溝通調(diào)整時期時刻。3.2.6 每個PD核心組成員檢查需配合的其他DT成員活動打算是否匹配，假如不能匹配則與之溝通并協(xié)商解決。假如不能達成一致則提交DT經(jīng)理解決;32.7 D經(jīng)

23、理將各P核心組成員的打算收集起來并組織PDT核心組成員和需求分析組討論修改和整合，確定最終的關(guān)鍵路徑和里程碑,調(diào)整其他相關(guān)路徑的起止時刻。最后形成高層次的項目1級打算。3.2.8 各核心組成員在各個領(lǐng)域提出風險并進行風險分析,提出可能的降低風險的措施，最后由PDT經(jīng)理在業(yè)務(wù)打算中匯總。2.3 打算時期項目打算打算制定前提:完成打算時期開工會打算制定責任人:LP參與制定打算者：PD核心組成員，系統(tǒng)分析與設(shè)計組輸出:打算時期項目打算模板：參見附件3-打算時期項目打算模板打算制定步驟:3.3. 獵取打算時期項目打算模板；(打算導(dǎo)航器或者培訓).2 PT經(jīng)理組織核心組成員和系統(tǒng)分析設(shè)計小組進行打算時期

24、的活動分解（）、確定打算時期要緊活動/里程碑和重要的依靠關(guān)系；333 T經(jīng)理分析關(guān)鍵路徑，并和P核心組共同確定關(guān)鍵路徑的時刻;3.4DT各核心組成員分不制定各自的打算時期詳細工作打算。步驟如下:33.4.1 依照WBS的結(jié)果對打算模板中的任務(wù)進行增刪；3.2 依照關(guān)鍵路徑的時刻確定自己負責的每項任務(wù)的啟動/完成時刻；3.34.3 檢查與其他任務(wù)的配合點和時刻點是否正確，假如有問題則與相關(guān)T成員進行溝通并作出調(diào)整。33.5 DT經(jīng)理將各部分打算收集起來并組織PT核心組成員討論修改和整合，最終形成一份完整的打算時期詳細工作打算以指導(dǎo)打算時期工作。2.4總項目打算的制定打算制定的前提：PDT完成打算

25、時期各部分策略和方案的擬制。打算制定責任人:LPT參與制定打算者:DT核心組成員,系統(tǒng)分析與設(shè)計組輸出：總項目打算模板:參見附件總項目打算模板打算制定的步驟:3.4. 獵取總項目打算模板(打算導(dǎo)航器、培訓等）;.2 T經(jīng)理組織核心組成員和系統(tǒng)分析設(shè)計組重新審視概念時期制定的項目1級打算,依照現(xiàn)狀對時期里程碑點作出大致的調(diào)整并分配制定詳細打算的任務(wù)給核心組成員；3.4.3 DT核心組成員分不組織其外圍組成員對自己負責的業(yè)務(wù)進行詳細的活動分解(BS），在WBS的基礎(chǔ)上對總項目打算模板中任務(wù)進行增刪；.4 各核心組成員及其外圍組對自己所負責的活動進行工作量可能和資源需求預(yù)估;3.4.5 DT核心組成

26、員與相關(guān)功能部門溝通資源需求和供應(yīng)能力,在此基礎(chǔ)上確定每項任務(wù)的起止時刻和人力資源需求打算；.6 各核心組成員及其外圍組提出各與其他活動的配合關(guān)系和時刻要求；34. 每個PT核心組成員檢查各自的打算是否與項目時期里程碑一致,假如不一致則修正自己的打算和資源需求，或者與T經(jīng)理溝通調(diào)整時期時刻。3.4. 每個DT核心組成員檢查需配合的其他PT成員活動打算是否匹配，假如不能匹配則與之溝通并協(xié)商解決。假如不能達成一致則提交PT經(jīng)理解決；3.49 PT經(jīng)理將各PDT核心組成員的打算收集起來并組織PT核心組成員和需求分析組討論修改和整合，確定最終的關(guān)鍵路徑和里程碑，調(diào)整其他相關(guān)路徑的起止時刻。最后形成完整

27、詳細的總項目打算。3.4.0 各核心組成員在各個領(lǐng)域提出風險并進行風險分析,提出可能的降低風險的措施,最后由DT經(jīng)理在業(yè)務(wù)打算中匯總。3.4.1 PDT核心組成員在總項目打算的基礎(chǔ)上提取其關(guān)鍵的監(jiān)控點和與之配合的相關(guān)任務(wù)，形成各個PD核心組成員的監(jiān)控打算。以上各項目打算模板參見打算導(dǎo)航器或者研發(fā)流程導(dǎo)航器。.、補充講明1、PDT差不多適應(yīng)了三級打算與月度打算的操作方式，可能專門關(guān)懷在新的模式下如何制定月度打算。實際上,DT能夠采取每月細化總項目打算,然后按總項目打算分配任務(wù)的方式進行操作。2、在產(chǎn)品開發(fā)過程中假如發(fā)生新的特性需求,那么：情形一：在開發(fā)時期產(chǎn)生的新特性需求，而且新特性功能的增加不

28、阻礙版本的推出時刻:直接更新開發(fā)時期打算即可（增加新特性產(chǎn)生的所有任務(wù))。情形二： 在開發(fā)時期產(chǎn)生的新需求，然而新特性只能在版本公布后再推出:這種情況單獨制定該功能(或特性)的全流程打算,列在總項目打算的最后，同時將該特性和版本的重要配合點列在總項目打算的第一部分重大監(jiān)控點列表中。情形三:在版本公布以后產(chǎn)生的新需求，單獨為該特性制定全流程打算，單獨監(jiān)控該特性的打算，并在網(wǎng)上公布該打算。第三節(jié) 項目打算制定的幾個關(guān)鍵活動及分法3.1 活動定義與WBS活動定義:識不為產(chǎn)生項目可交付部分和準可交付部分所需的特定的一些活動：輸入：項目活動庫，項目范圍講明(設(shè)計規(guī)格書）工具和方法：WS工作任務(wù)分解在模板

29、的基礎(chǔ)上進行裁減輸出：項目活動列表完整的活動信息應(yīng)包含以下內(nèi)容:1序號5開始時刻9任務(wù)限制2WS碼6完成時刻10資源投入任務(wù)名稱7依靠關(guān)系11標準任務(wù)編碼4工期8任務(wù)責任人2交付件/輸出打算制定的工具WBS圖W（wokbeakdownsysyem)： 由完整定義一個項目的硬件、軟件、服務(wù)、數(shù)據(jù)及其他工作任務(wù)作為分枝而構(gòu)成的面向任務(wù)或面向產(chǎn)品的家族樹； WS的層次的大小及數(shù)目依項目的不同而不同，但BS必須是完全的,里面的所有元素差不多上相關(guān)的同時與整個產(chǎn)品相關(guān)。例如:1. XYZ 產(chǎn)品開發(fā)1. 提供需求和概念.1.1 同意需求1.1.2 形成PD11.2.1 確定人員1.2. 打算首次會議1.1

30、.2.3 主持會議1.1 形成最初的建議和打算圖3-3WS任務(wù)分解一成本帳務(wù)包：工作任務(wù)包的上一層,在那個地點有費用發(fā)生，這是最低一級的治理和操縱可操作層。工作任務(wù)包：BS的最低層，由完成一產(chǎn)品開發(fā)所需的所有活動組成-通常依照規(guī)定交貨日期來制定預(yù)算和打算。依照經(jīng)驗工作任務(wù)包的大小大約為80個小時的工作量。WBS分解中工作任務(wù)的時刻可能:T=（a+4b）/6；其中：a:最樂觀時刻;b:期望時刻，為經(jīng)驗數(shù)據(jù)時刻;：最悲觀時刻;a和的差值越小，時刻的可能越準確,最理想的情況是Ac；經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫的建立:研發(fā)活動的標準分解;研發(fā)工程師的資質(zhì)等級和任職資格標準的建立；研發(fā)工程師標準研發(fā)活動的經(jīng)驗數(shù)據(jù)的收集和

31、整理,形成經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫。WBS是工作任務(wù)、資源、進度、預(yù)算、里程碑以及責任集成在一起的關(guān)鍵手段。圖4-4WBS任務(wù)分解二衡量WBS分解的標準：是否完整:WBS活動的總和是否完全定義了項目所有要完成的所有的工作任務(wù)?是否可達到所有的需求:具體的任務(wù)是否可達到需求？是否有時期性的里程碑和評審點？分層結(jié)構(gòu)是否適當：從邏輯上來看，任務(wù)是否依照較大的活動進行劃分?有沒有單一任務(wù)的活動？是否集成了所有關(guān)鍵元素?是否合理，清晰和簡單明了？3.2 活動排序與PRT活動排序:即確定活動之間的依靠關(guān)系，活動排序必須準確才能保證打算是可執(zhí)行的;輸入:項目活動列表,強制型依靠性，外部依靠性工具和方法前趨圖法（PM)網(wǎng)絡(luò)

32、模板輸出：項目網(wǎng)絡(luò)圖，更新的項目活動列表 打算制定工具:ER(網(wǎng)絡(luò)打算評審技術(shù)）是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定打算,求得打算的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和操縱開發(fā)進程,達到預(yù)定目標的一種科學治理方法。具體來講，網(wǎng)絡(luò)打算評審技術(shù)是:首先用網(wǎng)絡(luò)圖來表達一項開發(fā)打算中各工作(時期、模塊等)的先后順序和相互關(guān)系;然后通過計算找出打算中關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線；第三，通過不斷改善網(wǎng)絡(luò)打算，選擇最優(yōu)方案并付諸實施，最后,在打算執(zhí)行過程中進行有效的操縱和監(jiān)督,保證合理地使用人、財、物,按預(yù)定目標完成任務(wù)。PERT圖中的關(guān)鍵路徑時刻上的關(guān)鍵路徑:繪制完網(wǎng)絡(luò)圖,能夠?qū)ｉT容易算出整個打算的所需時刻。同時,能夠?qū)⒄麄€開發(fā)打算分解成若干個

33、開發(fā)流水線（路線、路徑),每一條流水線都能夠算出一個總持續(xù)時刻，其中時刻最長的一條路徑TMAX，我們稱為關(guān)鍵路徑;技術(shù)上的關(guān)鍵路徑：某項任務(wù)采納的技術(shù)為關(guān)鍵技術(shù),它的完成決定整個任務(wù)的完成時刻，則該任務(wù)所在的路徑為技術(shù)上的關(guān)鍵路徑;向關(guān)鍵路徑要時刻，向非關(guān)鍵路徑要資源:關(guān)鍵路徑是整個開發(fā)打算的重點。要確保打算按期完成,首先必須保證關(guān)鍵路徑上的工作按期完成,因為關(guān)鍵線路上的工作必須在規(guī)定的時刻內(nèi)完成,否則會延誤整個打算的工期；從非關(guān)鍵線路上抽調(diào)一定人力、物力，使得非關(guān)鍵線路上的工作進度一定程度上減輕，將這些人力、物力、財力投入到關(guān)鍵線路的工作中去，加快關(guān)鍵線路的進度，從而加快整個打算的進展;圖-

34、5PERT圖中的時差33 資源需求與工期預(yù)估資源規(guī)劃：確定項目活動需要使用哪些物理資源（人力、設(shè)備、物料等）及其數(shù)量；輸入:項目活動列表,項目網(wǎng)絡(luò)圖，歷史信息，資源池描述，工作量可能工具和方法:專家推斷法經(jīng)驗數(shù)據(jù)輸出：資源需求打算工期可能:為所有項目活動可能需要的工期進行可能；輸入:項目活動列表,資源需求打算,資源供應(yīng)能力，歷史信息工具和方法專家推斷經(jīng)驗數(shù)據(jù)仿真(依照不同的假設(shè)來計算工期)輸出:工期估算，工期估算過程文檔資源供應(yīng)能力是需要DT與資源部門不斷地溝通得到的;工期可能具有不準確性，也是帶來風險的因素之一。.3 幾種可能的方法ERT可能法該方法使用三種可能，一個期望可能,一個最樂觀可能

35、，一個最悲觀可能。三種可能用來得到一個Per統(tǒng)計可能和標準偏差a = 最樂觀可能b 期望可能c = 最悲觀可能ert可能將得到期望值E, 和標準偏差S,E=(a+4b）/ SD=(-a）6 這意味著,8的概率，時刻落在(E-D)至（E+SD)之間。經(jīng)驗證明實際值往往向小值偏移。工作任務(wù)可能技術(shù)實際工作時刻:指某人用于這項任務(wù)的總工時數(shù)；關(guān)鍵變化因素： 1、實施任務(wù)所需的專長和技術(shù)水平； 、項目組成員賴以提高效率的專業(yè)知識； 3、 該任務(wù)中的工作人數(shù)或一個人同時兼任的任務(wù)數(shù)；跨度時刻：指該任務(wù)從開始到結(jié)束的持續(xù)時刻；關(guān)鍵變化因素:1、等待批準、等待物料以及無法工作時刻等；Delhi可能法步驟動作

36、協(xié)調(diào)人向各專家提供時刻可能表格2協(xié)調(diào)人召集小組會各專家討論可能時刻的相關(guān)因素3各專家單獨填寫表格(匿名）4 協(xié)調(diào)人召集會議在互相不通報結(jié)果的情況下一同開會詳細討論評審要素,對整個評審的要素進行優(yōu)化，達成統(tǒng)一的評估因素5各專家再次單獨填寫表格(匿名)6重復(fù)，直至有一個趨于一致的結(jié)果3.4 進度安排確定項目活動的開始和結(jié)束日前輸入：項目網(wǎng)絡(luò)圖,活動工期估算,資源需求打算，資源池描述，提早期和延遲期工具和方法：關(guān)鍵路徑法網(wǎng)絡(luò)評審技術(shù)(PT)仿真資源平衡試探法項目治理軟件輸出:項目網(wǎng)絡(luò)打算圖，GANT圖,更新的資源需求打算，項目治理打算進度安排可能會反復(fù)進行才能確定；實際的工作中，可能資源需求、工期可

37、能與進度安排可能是一起進行，因為三者之間聯(lián)系特不緊密。打算制定的工具GAT圖圖3GANN圖示范5 打算評審與基線項目打算制定完成后需要對進度安排、資源需求的合理性及可行性進行評審,在PD內(nèi)部和資源部門之間達成一致；經(jīng)評審后的打算將正式公布并形成打算基線，在打算決策評審后形成的打算基線確實是合同書；不管是DT內(nèi)部評審依舊DCP評審，都需要資源部門參與。步驟1PDT經(jīng)理將核心代表分不制定的打算匯合在一起；步驟PDT經(jīng)理組織核心組成員整合和修改打算,最終獲得一致；步驟T核心組組織相關(guān)資源部門討論評審，共同確認項目打算的可行性;步驟4與業(yè)務(wù)打算一起提交IP進行DP評審；步驟5PDT經(jīng)理依照DC的結(jié)果組

38、織核心組成員對項目打算進行調(diào)整修正,再次獲得一致；步驟6 T經(jīng)理按照一定的模式將團隊認可的打算公布,形成打算基線。第四節(jié) 打算制定實例(略)第五節(jié) 項目打算實施與監(jiān)控5.、項目任務(wù)的分配與反饋由項目經(jīng)理每周將項目打算中的具體工作任務(wù)分配到任務(wù)執(zhí)行人員,任務(wù)執(zhí)行人員每周例行反饋任務(wù)的執(zhí)行情況。5.2、項目狀態(tài)公布1在項目的重大的時期點/配合點里程碑點工作完成后,必須對所有與PDT相關(guān)的部門和組織進行狀態(tài)公布,利于信息的及時溝通。5、每月打算刷新和總結(jié)P每月對項目打算進行一次回憶,檢查打算執(zhí)行情況差距:假如發(fā)生偏差，則需要對項目打算進行更改；假如沒有偏差則依照實際完成情況刷新項目打算。每月在刷新打算的同時進行打算執(zhí)行總結(jié)(此項工作可選)。注:項目累計偏差（相關(guān)于項目打算基線）小于0的更改經(jīng)PD內(nèi)部評審后即可更改；超過10%的需上報研委會/分委會。項目打算不一定只是月度例行回憶時更改，例外事件驅(qū)