工程項目責任成本預控機制的創(chuàng)建

1、工程項目目責任成成本預控控機制的的創(chuàng)建和和實施 責任成成本管理理是企業(yè)業(yè)管理的的一個重重要組成成部分，是降低低成本提提高經(jīng)濟濟效益的的先進管管理方法法，是增增強企業(yè)業(yè)市場競競爭力，保持企企業(yè)持續(xù)續(xù)、穩(wěn)定定、健康康發(fā)展的的有效途途徑。近近年來，集團公公司致力力于企業(yè)業(yè)成本管管理辦法法的研究究和探索索，在工工作實踐踐中總結(jié)結(jié)出施工工企業(yè)進進行成本本控制的的一套有有效運行行機制和和方法，實施后后收到了了明顯的的效果。其具體體內(nèi)容和和操作方方法簡要要介紹如如下。 所謂謂工程項項目責任任成本預預控機制制，概括括地講，就是以以技術(shù)預預控、成成本預控控為前提提，以成成本支出出早知道道，職工工收入早早知道為為

2、保障，以實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)增增效，職職工增收收為最終終目標，變過去去的事后后算帳為為事前預預控，實實行全過過程監(jiān)控控的項目目成本控控制方法法。 1、基本內(nèi)內(nèi)容。責責任成本本預控機機制的主主要內(nèi)容容概括起起來就是是：建立立“一個體體系”，落實實“五項制制度”，實現(xiàn)現(xiàn)“兩個掛掛鉤”。 （11）建立立“一個體體系”。即建建立項目目成本責責任控制制體系。按照“誰負責責管理，誰就負負責成本本控制，誰負責責成本控控制，誰誰就承擔擔成本控控制責任任”的原則則，在項項目部建建立一個個將成本本控制責責任量化化分解到到具體責責任人的的體系，以圖表表形式予予以標示示，要求求責任明明晰，橫橫向到邊邊，縱向向到底，動態(tài)調(diào)調(diào)整。

3、目目的是使使項目管管理人員員能理清清思路，控制重重點，同同時能有有效地避避免責任任交叉與與推諉責責任。使使幾千萬萬或以億億計的大大預算，分解成成可操可可控的小小預算，做到了了“人人身身上有指指標，千千斤重擔擔大家挑挑”，避免免了過去去成本管管理的大大鍋飯。 （22）落實實“五項制制度”。 施工方方案的逐逐級優(yōu)化化制度。明確各各級總工工程師在在成本管管理中的的中心作作用，把把施工方方案的科科學優(yōu)化化作為控控制項目目投入的的重點，把施工工方案同同責任成成本預算算緊密掛掛鉤。根根據(jù)誰優(yōu)優(yōu)化誰受受益的原原則，各各級對施施工方案案優(yōu)化產(chǎn)產(chǎn)生的效效益分別別由各級級分配，理順公公司、項項目部和和責任中中心三

4、個個層次之之間的經(jīng)經(jīng)濟關(guān)系系，體現(xiàn)現(xiàn)了技術(shù)術(shù)預控在在成本管管理中的的核心作作用。 工程數(shù)數(shù)量的逐逐級控制制制度。工程數(shù)數(shù)量管理理是控制制效益流流失的另另一個重重點，通通過對工工程數(shù)量量的逐級級控制，將各級級的經(jīng)濟濟責任、經(jīng)濟利利益與工工程數(shù)量量的控制制相關(guān)聯(lián)聯(lián)，防止止效益從從計量過過程中流流失。 責任預預算的動動態(tài)調(diào)整整制度。施工項項目成本本具有不不確定性性，往往往受方案案變更和和工程量量調(diào)整的的影響而而發(fā)生較較大的變變化，為為確保企企業(yè)和職職工兩方方面的利利益不因因客觀原原因的影影響而受受到侵害害，依據(jù)據(jù)本項制制度規(guī)定定的可調(diào)調(diào)范圍、調(diào)整方方法及審審批程序序，按季季度對經(jīng)經(jīng)過批準準的施工工方

5、案變變更和工工程數(shù)量量的增減減相應調(diào)調(diào)整責任任預算，不允許許因為不不可控的的因素導導致成本本大節(jié)大大超的現(xiàn)現(xiàn)象。 “零利利潤”集體承承包制度度。在責責任預算算動態(tài)調(diào)調(diào)整的前前提下，為充分分調(diào)動職職工的工工作積極極性，在在統(tǒng)一的的責任預預算標準準下產(chǎn)生生的責任任利潤全全部作為為職工的的效益工工資進行行分配。該制度度的建立立，徹底底打破了了長期以以來在分分配中存存在的平平均主義義，體現(xiàn)現(xiàn)了按勞勞計酬和和按效計計酬的分分配原則則。 項目經(jīng)經(jīng)理基金金調(diào)控制制度。項項目經(jīng)理理作為項項目開展展責任成成本管理理的關(guān)鍵鍵，為體體現(xiàn)其責責任與權(quán)權(quán)利，將將公司批批復責任任預算與與項目責責任中心心預算之之間的差差額

6、交由由項目經(jīng)經(jīng)理統(tǒng)一一調(diào)配使使用，其其凈結(jié)余余由企業(yè)業(yè)與項目目部分成成，項目目部留用用部分主主要用于于對項目目經(jīng)理和和有關(guān)人人員的獎獎勵。 （3）實現(xiàn)“兩個掛掛鉤”。即工工程公司司向項目目部收取取企業(yè)費費用同責責任預算算編制掛掛鉤，項項目部職職工工資資收入同同責任預預算執(zhí)行行情況掛掛鉤。把把工程公公司、項項目部及及項目部部職工的的收益都都與責任任預算掛掛鉤，凸凸顯了責責任預算算對成本本的預控控和對各各級收益益分配的的核心作作用，從從而使責責任成本本在項目目部得以以有效開開展。 22、創(chuàng)新新意義。責任成成本預控控機制將將各項內(nèi)內(nèi)控管理理制度、責任預預算控制制標準、責任成成本操作作實務和和計算機機

7、輔助管管理信息息系統(tǒng)四四部分內(nèi)內(nèi)容有機機地綜合合在一起起，使責責任成本本管理在在以下四四個方面面實現(xiàn)了了創(chuàng)新。 （1）成成本控制制觀念的的創(chuàng)新。由于過過去在項項目成本本管理上上沒有一一套行之之有效的的成本管管理方法法，項目目成本控控制非剛剛性，成成本控制制好壞完完全憑項項目部管管理人員員的自覺覺性，所所以普遍遍存在一一種“事后算算帳、干干好干壞壞一個樣樣”的思想想。這樣樣一種約約束不嚴嚴，“馬后炮炮”式的成成本管理理手段遠遠遠不能能適應現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)管理的的要求。本成果果最重要要的意義義是從根根本上改改變了職職工的思思想觀念念，將成成本控制制責任分分解到了了每個責責任人身身上，成成本控制制效果與

8、與其個人人收益緊緊密相關(guān)關(guān)，從而而使舊思思想轉(zhuǎn)變變?yōu)椤俺杀竟芄芾硪灶A預控為主主，干好好干壞收收入大不不一樣”的新觀觀念。 （22）成本本控制方方法的創(chuàng)創(chuàng)新。過過去成本本控制偏偏重于對對“價格”的控制制，如對對勞務承承包價格格、材料料采購價價格等實實施了嚴嚴格的控控制，但但往往忽忽視了施施工方案案對工程程成本的的核心作作用，在在工程數(shù)數(shù)量的控控制上也也存在較較大的漏漏洞。責責任成本本預控機機制的實實施，突突出強調(diào)調(diào)了技術(shù)術(shù)預控對對成本預預控的作作用，通通過量化化技術(shù)預預控產(chǎn)生生的經(jīng)濟濟效益，實施對對相關(guān)技技術(shù)人員員的獎勵勵，激發(fā)發(fā)了廣大大技術(shù)人人員主動動控制成成本的積積極性，推動了了項目成成本管

9、理理由粗放放型向集集約型轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，抓抓住了項項目成本本控制的的龍頭。 （33）成本本控制標標準的創(chuàng)創(chuàng)新。在在集團公公司統(tǒng)一一的成成本定額額出臺臺之前，由于現(xiàn)現(xiàn)行的各各行業(yè)預預算定額額在很多多方面集集團公司司目前的的施工能能力不符符，同時時各行業(yè)業(yè)預算定定額之間間的定額額水平也也存在較較大的差差異，造造成各單單位在編編制項目目責任預預算時，對定額額含量調(diào)調(diào)整較大大。所以以，在編編制項目目責任預預算時會會因采用用定額不不同，以以及編制制人的因因素等問問題的存存在，給給項目責責任成本本控制的的松緊度度和公平平公正地地實施考考核兌現(xiàn)現(xiàn)帶來很很大的影影響。為為克服這這一困難難，集團團公司組組織700余名外

10、外聘專家家和內(nèi)部部業(yè)務骨骨干，歷歷旱近兩兩年，編編制完成成了中鐵鐵十二局局集團成本定定額，從20002年年初開始始實施。該定額額根據(jù)集集團公司司多年來來積累的的成本控控制資料料，以集集團公司司內(nèi)各單單項專業(yè)業(yè)施工能能力較強強的單位位為定額額各章節(jié)節(jié)水平的的測定標標準，同同時參考考各行業(yè)業(yè)定額和和項目的的試用意意見基礎(chǔ)礎(chǔ)上編制制而成，成本本定額的事實實上額水水平基本本代表了了集團公公司的平平均先進進水平，對促進進全集團團提高生生產(chǎn)效率率，降低低施工成成本起到到了很大大的推動動作用。同時，成本本定額的出臺臺，在很很大程度度上改變變了過去去在編制制項目責責任預算算時存在在的人為為因素影影響較大大的不

11、合合理狀況況，使全全集團項項目責任任預算的的編制標標準得到到統(tǒng)一，各項目目績效考考評有了了更公平平合理的的依據(jù)。 （4）成本控控制手段段的創(chuàng)新新。因成成本核算算細化帶帶來的工工作量成成倍地加加大，給給基層成成本核算算業(yè)務人人員造成成了較重重的工作作負擔。為簡化化并規(guī)范范項目成成本管理理業(yè)務人人員的日日常業(yè)務務操作，集團公公司開發(fā)發(fā)了與責責任成本本管理規(guī)規(guī)定相符符、與成本定定額配配套使用用的、涵涵蓋項目目全部成成本核算算業(yè)務的的計算機機輔助管管理信息息系統(tǒng)，包括責責任預算算編制系系統(tǒng)、計計價管理理系統(tǒng)和和責任會會計管理理系統(tǒng)，有效地地提高了了項目責責任成本本管理自自動化、規(guī)范化化的水平平，不僅僅

12、把業(yè)務務人員從從繁重的的勞動中中解脫出出來，又又在很大大程度上上制止成成本報表表數(shù)據(jù)造造假、虛虛報盈利利套取效效益工資資的現(xiàn)象象，為準準確反映映項目成成本控制制狀兌和和實施考考核兌現(xiàn)現(xiàn)奠定了了基礎(chǔ)。 二二、工程程項目責責任成本本預控機機制的實實施步驟驟和具體體做法 11.規(guī)范范操作流流程。 第一步步制定相相關(guān)辦法法：制定定全集團團統(tǒng)一的的成本本定額；制定定責任任預算編編制辦法法；開開發(fā)責任任成本管管理軟件件；制定定相關(guān)的的配套措措施，保保障機制制有效運運轉(zhuǎn)。 第二二步做好好開工前前的準備備工作：公司給給項目部部制定編編定員；批復項項目實施施性施工工組織方方案；清清理核實實現(xiàn)場實實物工程程量。

13、第第三步編編制項目目責任預預算，確確定項目目上交款款指標，公司總總經(jīng)理與與項目負負責人簽簽訂責任任預算承承包合同同。 第第四步建建立項目目內(nèi)部責責任體系系：劃分分責任中中心；明明確各中中心的責責任范圍圍；制定定項目內(nèi)內(nèi)部開展展責任成成本管理理的相關(guān)關(guān)配套辦辦法。 第五步步分解責責任預算算：依據(jù)據(jù)責任范范圍編制制責任中中心責任任預算；分離出出項目長長調(diào)控基基金；簽簽訂責任任中心承承包合同同。 第六六步進行行責任成成本核算算：下達達材料消消耗限額額，進行行逐日材材料消耗耗登記；建立中中心分類類成本臺臺帳進行行成本歸歸集核算算；進行行責任預預算內(nèi)部部計價，及時確確定中心心收入；逐日進進行成本本比較，

14、及時確確定中心心收入；逐日進進行成本本比較，及時采采取防范范措施；定期進進行成本本分析，查找節(jié)節(jié)超原因因。 第七七步效績績評價：制定考考核兌現(xiàn)現(xiàn)辦法；日?？伎己耍ú牟牧舷暮膶嵭兄鹬鹑湛己撕耍?；階階段考核核，月、季、年年度進行行綜合成成本考核核，進行行階段兌兌現(xiàn)；項項目竣工工考核，進行末末次兌現(xiàn)現(xiàn)，做出出評價結(jié)結(jié)論。 2.處理好好三個層層次的經(jīng)經(jīng)濟關(guān)系系。 項目目責任成成本預控控機制要要想長期期有效地地實施，除了有有一套完完善的保保障措施施外，還還必須處處理好三三個層面面的經(jīng)濟濟關(guān)系，用經(jīng)濟濟利益這這一內(nèi)在在的驅(qū)動動力促使使每一個個層面都都主動地地、自覺覺地去控控制成本本。 （11）處理理好公

15、司司與項目目部的經(jīng)經(jīng)濟利益益關(guān)系。公司與與項目部部之間的的經(jīng)濟利利益關(guān)系系可以用用一個等等式表達達。 項目目合同總總額項項目責任任預算總總額企企業(yè)費用用上交額額該表達達式恒等等，但等等式兩邊邊的金額額是不斷斷的調(diào)整整和變化化的，公公司必須須依據(jù)業(yè)業(yè)主的設(shè)設(shè)計變更更和工程程量的增增減情況況，以及及市場材材料價格格的變動動因素等等及時地地調(diào)整項項目責任任預算，并及時時調(diào)整項項目的上上交款指指標，實實事求是是地反映映項目的的成本變變動狀況況。因此此，建立立責任預預算的動動態(tài)管理理制度是是處理公公司和項項目部經(jīng)經(jīng)濟利益益關(guān)系的的關(guān)鍵。 （22）處理理好項目目部與各各責任中中心的經(jīng)經(jīng)濟利益益關(guān)系。項目部

16、部與各責責任中心心之間的的經(jīng)濟利利益關(guān)系系也可用用一個等等式表達達：項目目責任預預算總額額各責責任中心心責任預預算之和和項目目經(jīng)理調(diào)調(diào)控基金金項目部部在公司司編制項項目責任任預算的的基礎(chǔ)上上，依據(jù)據(jù)項目部部的優(yōu)化化方案分分別編制制各中心心責任預預算，各各中心責責任預算算之和與與公司批批復的項項目大預預算的差差即為項項目經(jīng)理理調(diào)控基基金。項項目經(jīng)理理調(diào)控基基金的形形成主要要體現(xiàn)在在項目部部管理層層在方案案優(yōu)化、索賠補補差、工工程量的的控制等等方面所所做出的的貢獻，這部分分節(jié)余與與責任中中心無關(guān)關(guān)，按照照誰控制制誰受益益的原則則，應作作為項目目實現(xiàn)的的責任利利潤留在在項目部部，其中中一部分分凈節(jié)余

17、余主要用用于對貢貢獻者的的獎勵，從而調(diào)調(diào)動起項項目管理理層的積積極性。 （33）處理理好責任任中心與與作業(yè)職職工之間間的關(guān)系系。這中中間要處處理好四四個方面面的關(guān)系系：一是是要事先先確定好好工序或或分部分分項工程程的工費費單價，要讓職職工在干干活之前前就明白白“干多少少活，拿拿多少錢錢，干什什么樣的的活，拿拿什么樣樣的錢”；二是是實行限限額供料料，責任任中心超超耗的材材料要在在工資中中扣除；三是對對責任中中心實行行零利潤潤工費承承包；四四是要把把工資分分配權(quán)交交給責任任中心。使中心心內(nèi)部真真正形成成多勞多多得、節(jié)節(jié)約歸己己、超支支受罰，使職工工的利益益同成本本的節(jié)超超緊密掛掛鉤。 3.完善相相

18、關(guān)配套套措施。為確保?！耙粋€體體系、五五項制度度、兩個個掛鉤”的責任任成本管管理預控控機制有有效運行行，我們們制定了了一系列列配套措措施予以以保障。 （11）建立立集團公公司、工工程公司司、項目目部三級級成本管管理的特特點，建建立相應應的三級級責任成成本管理理機制，明確職職責和權(quán)權(quán)限。 集團團公司作作為責任任成本監(jiān)監(jiān)管層，負責全全集團責責任成本本管理辦辦法和其其他相關(guān)關(guān)措施的的制定，有計劃劃地對各各單位責責任成本本管理工工作的開開展情況況進行檢檢查指導導。工程程公司為為責任成成本的管管理層，負責制制定各公公司責任任成本管管理實施施細則，審批下下達項目目部的責責任成本本預算，并及時時地對項項目實

19、施施考核兌兌現(xiàn)。項項目部作作為責任任預算的的執(zhí)行層層，負責責落實工工程公司司編制的的責任預預算，同同時核定定項目各各責任中中心的責責任預算算并對各各中心實實施考核核兌現(xiàn)。 （22）建立立責任成成本督察察制度。為確保保項目責責任成本本管理規(guī)規(guī)范運作作，集團團公司還還建立了了相應的的責任成成本管理理督察制制度。具具體做法法是，在在集團公公司和工工程公司司兩級分分別設(shè)立立專門的的責任成成本督察察組，成成員由非非成本部部門的財財務或?qū)弻徲嬋藛T員組成，以保證證客觀公公正開展展督察工工作。督督察組對對項目責責任預算算的編制制、責任任預算的的執(zhí)行、責任預預算的調(diào)調(diào)整以及及其他各各項基礎(chǔ)礎(chǔ)業(yè)務進進行檢查查，并按按規(guī)定考考評計分分。責任任成本督督察工作作實行一一票否決決，對成成本管理理不合格格的項目目，取消消其評先先資格，同時不不予核批批效益工工資。對對出現(xiàn)責責任范圍圍內(nèi)虧損損的，還還需以預預留的責責任工資資予以彌彌補。嚴嚴格的督督察制度度是責任任成本管管理新機機制運行行的有效效保證。 （33）建立立責任成成本效績績考評制制度。為為規(guī)范責責任成本本管理考考評工作作，對各各項目部部的成本本管理狀狀況有一一個客觀觀準確的的評價，全面促促進責任任成本管管理各項項工作目目標的落落實，中中鐵十二二局集團團公司統(tǒng)