2022年人力資源高師考試資料薪酬管理

1、第五章：薪酬管理第一節(jié)：企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理第一單元 整體薪酬戰(zhàn)略的制定與實(shí)施一、薪酬的含義，從廣義角度看，薪酬是指員工作為勞動(dòng)關(guān)系中的一方，從用人單位一企業(yè)所得到的各種回報(bào)，包括物質(zhì)的和精神的、貨幣的和非貨幣的。從一般意義上看，薪酬是指勞動(dòng)者付出自己的體力和腦力勞動(dòng)之后，從企業(yè)一方所得的貨幣收人，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。從勞動(dòng)力市場(chǎng)上求職者的視角看，他們將薪酬作為選擇職業(yè)的重要尺度，作為企業(yè)來講是，生產(chǎn)成本、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)影響員工工作態(tài)度、工作方式和工作績效的重要因素。二、薪酬的形式。薪酬主要包括四種形式：基本工資、績效工資、短期和長期的激勵(lì)工資、員工福利保險(xiǎn)和服務(wù)。（一）基本工資，基本工資

2、是企業(yè)支付給員工的基本現(xiàn)金薪酬。它反映了員工的工作崗位或技能的價(jià)值，但往往忽視了員工之間的個(gè)體差異。調(diào)整，一般是基于以下事實(shí)：整個(gè)生活水平發(fā)生變化或通貨膨脹；其他員工對(duì)同類工作的薪酬有所改變；員工的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步豐富；或其業(yè)績、技能有所提高。（二）績效工資，績效工資是企業(yè)根據(jù)員工過去工作行為和已取得的工作業(yè)績，在基本工資之外增加支付的工資，績效工資往往隨員工的工作表現(xiàn)及其業(yè)績的變化而調(diào)整。（三）激勵(lì)工資，也和業(yè)績直接掛鉤，但它具有一定的彈性，人們通常將激勵(lì)工資看做是可變性薪酬，1短期激勵(lì)工資，通常采取非常特殊的績效標(biāo)準(zhǔn)2長期激勵(lì)工資，則把重點(diǎn)放在員工多年努力的成果上。激勵(lì)工資和績效工資是兩種不同的

3、工資形式。雖然兩者對(duì)員工的業(yè)績都有影響，但激勵(lì)工資以特定的工資方式影響員工將來的行為，而績效工工資則側(cè)重于對(duì)過去突出業(yè)績的認(rèn)可。（四）員工福利保險(xiǎn)，企業(yè)薪酬的一種重要的補(bǔ)充形式。非貨幣收益具體包括：各種名義的贊揚(yáng)、表彰和嘉獎(jiǎng)，職業(yè)安全和工作條件的改善，創(chuàng)新性的工作和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，成功地接受新的挑戰(zhàn)，與才華出眾的同事一起工作的自我滿足感等。三、制定薪酬戰(zhàn)略的意義從人力資源管理職能部門的層面來看，應(yīng)當(dāng)如何構(gòu)建包括薪酬在內(nèi)的整體性人力資源戰(zhàn)略，有力地支持和幫助企業(yè)贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。薪酬戰(zhàn)略的中心任務(wù)就是：確立科學(xué)的薪酬管理體系，制定正確的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資

4、源競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。四、薪酬戰(zhàn)略與薪酬制度的關(guān)系基本前提是：薪酬制度體系必須服從并服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，并與企業(yè)發(fā)展總方向和總目標(biāo)密切地結(jié)合起來。五、薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)-（一）效率目標(biāo)，效率是企業(yè)制定整體性薪酬戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的目標(biāo)。勞動(dòng)生產(chǎn)率提高的程度；產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量、工作績效、客戶滿意度等；勞動(dòng)力（人工）成本的增長程度。（二）公平目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)公平是薪酬制度的基礎(chǔ)，對(duì)外的公平是指體現(xiàn)在員工薪酬總水平上的公平性，對(duì)內(nèi)的公平是指體現(xiàn)在員工基本薪資上的公平性，一崗一薪，同崗?fù)?。?duì)員工公平是指體在員工績效工資與激勵(lì)工資上的公平性，應(yīng)當(dāng)確保員工“多勞多得，少勞少得，不勞不得”，即員工的績效工資與激勵(lì)工資能充分體現(xiàn)員工

5、的貢獻(xiàn)率。薪酬戰(zhàn)略的確立除了確保對(duì)外、對(duì)內(nèi)和對(duì)員工、薪酬分配工作程序的公平性。（三）合法目標(biāo)六、薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)成（一）內(nèi)部一致性是指在同一企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間或不同技能水平員工之間的比較。是影響薪酬水平的決定性因素。企業(yè)內(nèi)部的薪酬差距決定著員工的去留，決定著他們是否愿意額外地進(jìn)行培訓(xùn)以提高自己的工作適應(yīng)性，（二）外部競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)參照外部勞動(dòng)力市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平，給自己?jiǎn)T工的薪酬水平作出正確定位的過程。具有雙重影響：一是確保薪酬足夠吸引和留住員工；二是控制勞動(dòng)力成本，以使本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。（三）員工的貢獻(xiàn)率戰(zhàn)略是指企業(yè)相對(duì)重視員工的業(yè)績水平。（四）薪酬體系管理七、基于戰(zhàn)略

6、的薪酬體系（一）基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬分配的根本目的1，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展(1)現(xiàn)在與將來的矛盾。(2)老員工與新員工的矛盾。(3)個(gè)體與團(tuán)體的矛盾。2強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀?？梢詮膬煞矫鎭砜紤]，一是各種分配形式的設(shè)計(jì)，如果公司強(qiáng)調(diào)大；如果公司強(qiáng)調(diào)能力導(dǎo)向的文化，則工資的設(shè)置比例要大。二是考核與分配的結(jié)合，有效的分配必須建立在客觀的評(píng)價(jià)之上，通過各種評(píng)價(jià)要素及權(quán)重的設(shè)計(jì)，就可以強(qiáng)調(diào)不同公司的文化特征，如果公司強(qiáng)調(diào)員工之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，則考核要素中就加大團(tuán)隊(duì)協(xié)作的考核權(quán)重。3能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。價(jià)值分配必須以價(jià)值評(píng)價(jià)為依據(jù)，根據(jù)員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的實(shí)際貢獻(xiàn)來分配價(jià)值。(1)外部競(jìng)爭(zhēng)性。(2)內(nèi)部公

7、平性。、4，有利于培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力即通過培育企業(yè)內(nèi)部的核心資源優(yōu)勢(shì)，5有利于營造響應(yīng)變革和實(shí)施變革的文化，首先，應(yīng)在整體薪酬分配結(jié)構(gòu)中考慮各項(xiàng)分配制度的獨(dú)特作用和相互關(guān)系；其次，再從技術(shù)層面上來有效設(shè)計(jì)各項(xiàng)分配制度，使制度能有效運(yùn)作。（二）從戰(zhàn)略、制度、技術(shù)層面看企業(yè)戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)1戰(zhàn)略層面，人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和價(jià)值導(dǎo)向匹配，才能驅(qū)使人的行為朝著企業(yè)倡導(dǎo)的方向轉(zhuǎn)變。只有從戰(zhàn)略的高度來系統(tǒng)化設(shè)計(jì)薪酬制度才能達(dá)到薪酬分配的根本目的。2制度層面制度是戰(zhàn)略與理念落實(shí)的載體。各項(xiàng)分配制度的設(shè)計(jì)要有個(gè)性化，但薪酬系統(tǒng)的組合要發(fā)揮整體效能，其最終目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、提升企業(yè)的外部

8、競(jìng)爭(zhēng)能力、促進(jìn)內(nèi)部組織的均衡發(fā)展。3技術(shù)層面。技術(shù)是制度設(shè)計(jì)時(shí)采用的方法而不是出發(fā)點(diǎn)。戰(zhàn)略、制度和技術(shù)是一個(gè)不可分割的有機(jī)體，它是一個(gè)企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的系統(tǒng)工具。八、薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的技術(shù)薪酬內(nèi)部一致性，進(jìn)行工作崗位的評(píng)價(jià)、設(shè)計(jì)、分類和分級(jí)，從而構(gòu)建起以崗位相對(duì)價(jià)值為依據(jù)的基本工資框架體系。6借助員工績效考評(píng)、人員素質(zhì)測(cè)評(píng)等相關(guān)技術(shù)和技巧。根據(jù)工作崗位的責(zé)任權(quán)限、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作條件和技能要求四個(gè)基本要素，經(jīng)過科學(xué)的測(cè)定和評(píng)價(jià)，從而確立了企業(yè)各個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值和相互之間的層級(jí)關(guān)系。以這種框架設(shè)計(jì)的基本薪酬制度。外部競(jìng)爭(zhēng)力是需要經(jīng)過以下幾個(gè)步驟：第一，界定同業(yè)相互競(jìng)爭(zhēng)的勞動(dòng)力市場(chǎng)及其調(diào)查范圍；第二，進(jìn)

9、行薪酬的市場(chǎng)調(diào)查，弄清競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是如何支付員工薪酬的，其變動(dòng)的范圍和浮動(dòng)幅度如何；第三，根據(jù)調(diào)查結(jié)果及企業(yè)的自身財(cái)力和預(yù)算，對(duì)被調(diào)查崗位的薪酬水平作出正確的定位；第四，根據(jù)綜合分析和評(píng)價(jià)，對(duì)某一類崗位的薪酬水平提出具有吸引力和競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)價(jià)。九、交易收益與關(guān)聯(lián)收益，在隱含的雇傭關(guān)系里，薪酬采取交易收益和關(guān)聯(lián)收益兩種形式。交易收益占的比重大，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金和福利形式。關(guān)聯(lián)收益成分多，更注重員工的社會(huì)心理需求。，薪酬低、關(guān)聯(lián)收益也低的組織又叫做“商品”。這些組織把勞動(dòng)力當(dāng)做商品，薪酬高、關(guān)聯(lián)收益也高的組織就像一個(gè)宗教信仰組織，“一些組織采取家庭式管理，即薪酬低、關(guān)聯(lián)收益相對(duì)高，。最后是類似房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人或汽車

10、銷售商所采用的高薪、低責(zé)任的雇傭式。一、構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基本步驟1評(píng)價(jià)整體性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵。：企業(yè)文化與價(jià)值觀，企業(yè)的外部環(huán)境，社會(huì)政治與經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，全球化競(jìng)爭(zhēng)的壓力，員工或工會(huì)組織的需要，企業(yè)總體戰(zhàn)略對(duì)人力資源戰(zhàn)略以及薪酬的影響，現(xiàn)行人力資源管理制度體系以及薪酬管理的現(xiàn)狀等。2，使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應(yīng)，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應(yīng)。3將企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)具體化，即提出薪酬的具體政策和策略，設(shè)計(jì)出具體薪酬制度以及實(shí)施的步驟、技術(shù)和技巧，使薪酬戰(zhàn)略更具操作性，并轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)踐活動(dòng)。4重新衡量薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應(yīng)性，在實(shí)施中及時(shí)，保持企業(yè)薪酬制度體系的動(dòng)態(tài)性和適應(yīng)性。二、

11、影響薪酬戰(zhàn)略的因素分析（一）企業(yè)文化與價(jià)值觀企業(yè)文化是其在長期的社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)中逐步形成的行為方式、經(jīng)營理念和價(jià)值觀。企業(yè)在構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略過程中，應(yīng)當(dāng)使薪酬政策和策略充分體現(xiàn)出企業(yè)文化的內(nèi)涵和價(jià)值觀。（二）社會(huì)、政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)（三）來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力。企業(yè)在制訂未來薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分考慮到同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化趨勢(shì)，并據(jù)此提出本企業(yè)員工總體薪酬水平遞增的速度。（四）員工對(duì)薪酬制度的期望，往往容易忽視員工個(gè)人在薪酬問題上各種不同的態(tài)度和偏好。（五）工會(huì)組織的作用（六）薪酬在整個(gè)人力資源管理中的地位和作用，對(duì)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略及其制度、政策產(chǎn)生影響的因素包括：企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織文化和價(jià)值觀、環(huán)境特

12、點(diǎn)、外部的競(jìng)爭(zhēng)壓力、員工個(gè)人的需要、工會(huì)組織的要求，以及薪酬與其他人力資源體系的適應(yīng)性等。三、薪酬戰(zhàn)略及其競(jìng)爭(zhēng)力的檢測(cè)和判斷1薪酬戰(zhàn)略所提出的各種決策能否為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。它主要是通過吸和留住關(guān)鍵人才，控制人工成本，激勵(lì)員工努力學(xué)習(xí)，不斷提高績效來實(shí)現(xiàn)。2企業(yè)薪酬管理體系與經(jīng)營戰(zhàn)略之間是否相互適應(yīng)、相互促進(jìn)、相互影響。它主要是通過各種具體的薪酬政策和策略，從人力資源管理的角度，支持、幫助和促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3企業(yè)薪酬體系與人力資源其他模塊之間的適應(yīng)性和配套性。它主要表現(xiàn)在薪酬管理體系與企業(yè)人力資源規(guī)劃（包括戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、人員規(guī)劃、制度規(guī)劃和費(fèi)用規(guī)劃），招聘與配置，培訓(xùn)和技能開發(fā)，

13、績效考評(píng)與管理，勞動(dòng)關(guān)系的確立與調(diào)整等各個(gè)工作環(huán)節(jié)之間，能否相互協(xié)調(diào)、相互配合、相互影響、相互促進(jìn)。4企業(yè)薪酬體系運(yùn)行的系統(tǒng)性和可靠性。四、薪酬戰(zhàn)略的正確定位，經(jīng)營戰(zhàn)略尋求的是市場(chǎng)的制高點(diǎn)，薪酬等人力資源戰(zhàn)略尋求的是人才的制高點(diǎn)。更有利于企業(yè)吸引和獲取各類高級(jí)專門人才，贏得智力資本競(jìng)爭(zhēng)制高點(diǎn)。這些高級(jí)人才反過來也會(huì)影響企業(yè)所采納的戰(zhàn)略決策，并增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。方案之一：本方案的要點(diǎn)是：薪酬以外部市場(chǎng)水平為依據(jù)，而不是以內(nèi)部一致性為依據(jù)，即員工的薪酬主要根據(jù)市場(chǎng)工資率而定。實(shí)行可變的績效工資，而不是年功工資；員工的薪酬隨績效變化而增減，而不是隨生活活費(fèi)用上升或工齡增長而提高。企業(yè)與員工的關(guān)系是共同

14、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的伙伴系，而不是權(quán)責(zé)關(guān)系。靈活的職位、晉升和用人制度。重視團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)組織效率，而不是個(gè)人的貢獻(xiàn)率等。方案之二：本方案的要點(diǎn)是：高薪制，勞動(dòng)者付出越多，薪酬就趙越高；采取激勵(lì)工資的輔助形式，利益共享而不用分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；盡可能縮J薪酬的差異；鼓勵(lì)參與管理，充分授權(quán)，信息共享，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部晉升制，保持工作穩(wěn)定；重視員工培訓(xùn)，加強(qiáng)員工技能開發(fā)等。得出以下三個(gè)推論：對(duì)企業(yè)來說，薪酬戰(zhàn)略沒有最好的只有最適合的；薪酬戰(zhàn)略的制定與實(shí)施必須堅(jiān)持系統(tǒng)性、配套性和實(shí)用性，實(shí)施薪酬戰(zhàn)略比制定薪酬戰(zhàn)略更具重要性；包括薪酬在內(nèi)的人力資源戰(zhàn)略可以發(fā)揮積極的引導(dǎo)作用，贏得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。第二單元 ，薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力：薪酬水平的控

15、制一、現(xiàn)代西方工資決定理論（一）邊際生產(chǎn)力工資理論。這個(gè)靜態(tài)社會(huì)有以下特征：在整個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，不論是產(chǎn)品市場(chǎng)還是要素市場(chǎng)均是完全自由競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，價(jià)格和工資不由政府或串通的協(xié)議操縱；假定每種生產(chǎn)資源的數(shù)量是已知的，顧客的愛好或者工藝的狀態(tài)都沒有發(fā)生變化，即年年都是用相同的方法生產(chǎn)出同等數(shù)量的相同產(chǎn)品；假定資本設(shè)備的數(shù)量是固定不變的，但是這些設(shè)備的形式可以改變，可以與可能得到的任何數(shù)量的勞動(dòng)力最有效地配合；假定工人可以相互調(diào)配，并且具有同樣的效率，也就是說，完全沒有分工，對(duì)同行業(yè)的工人只有單一的工資率，而不是多標(biāo)準(zhǔn)的工資率。根據(jù)勞動(dòng)邊際生產(chǎn)力遞減工資理論，工資取決于勞動(dòng)的邊際生產(chǎn)力，工資是由投入的

16、最后一個(gè)勞動(dòng)單位所產(chǎn)生的邊際產(chǎn)量決定的，雇主雇用的最后那個(gè)工人所增加的產(chǎn)量等于付給該工人的工資。（二）均衡價(jià)格工資理論英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家阿弗里德馬歇爾從勞動(dòng)力供給和需求兩個(gè)方面研究了工資水平的決定，他是均衡價(jià)格工資理論的創(chuàng)始人，他認(rèn)為工資是勞動(dòng)力供給和需求均衡時(shí)的價(jià)格。從勞動(dòng)力的供給看，工資取決于兩個(gè)因素，一是勞動(dòng)者及家屬的生活費(fèi)用以及接受培訓(xùn)和教育的費(fèi)用，二是勞動(dòng)的負(fù)效用。（三）集體談判工資。理論集體談判工資理論認(rèn)為，在一個(gè)短時(shí)期內(nèi)，工資的決定取決于勞動(dòng)力市場(chǎng)上勞資雙方在談判中交涉力量的對(duì)比。工會(huì)提高工資的方法一般有四種：限制勞動(dòng)供給、提高工資標(biāo)準(zhǔn)、改善對(duì)勞動(dòng)的需求以及消除雇主在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的壟斷

17、。（四）人力資本理論。人力資本投資是多方面的： 第一，有形支出，又稱為直接支出、實(shí)際支出，第二，無形支出，又稱為機(jī)會(huì)成本，第三，心理損失，又稱為精神成本、心理成本。二、對(duì)勞動(dòng)力供求模型的理論修正（一）對(duì)勞動(dòng)力需求模型修正的三種理論1薪酬差異理論，某項(xiàng)工作具有負(fù)面特性，培訓(xùn)費(fèi)用很高；工作安全性差；工作條件差；成功的機(jī)遇少等。薪酬差異理論看起來頗具吸引力，但是卻很難證明其可行性，因?yàn)闇y(cè)量和控制參與純收益計(jì)算的各種因素是比較困難的。2效率工資理論基本假設(shè)是：薪資水平?jīng)Q定員工的努力程度。認(rèn)為有時(shí)企業(yè)支付的薪酬高于市場(chǎng)薪酬水平，這不僅不會(huì)增加勞動(dòng)成本，反而會(huì)降低勞動(dòng)成本。，高薪酬：吸納高素質(zhì)應(yīng)聘人員；減

18、少跳槽人數(shù)，降低員工的流失率；員工對(duì)企業(yè)的高度認(rèn)同感。因?yàn)楸唤夤偷拇鷥r(jià)增加，；減少管理及其相關(guān)人員的配備。3。信號(hào)工資理論。它不但能解釋薪酣酬水平的差異，而且能解釋企業(yè)為什么設(shè)計(jì)低于市場(chǎng)薪酬水平的薪酬。，如果有兩種薪酬決策：一是基本工資低于市場(chǎng)工資率，但獎(jiǎng)金豐厚，培訓(xùn)機(jī)會(huì)多；二是基本工資與市場(chǎng)工資率相當(dāng)，但它沒有與業(yè)績掛鉤的獎(jiǎng)金。（二）對(duì)勞動(dòng)力供給模型修正的三種理論.1，保留工資理論“不得不支付的薪酬”2勞動(dòng)力成本理論：通過自我投資（如教育、培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)）來提高工作能力的人，將獲得更高的薪酬。需要長期高投資訓(xùn)的工作，與需要較少投資的工作相比，前者所得的薪酬比后者高。薪酬水平一旦提高，愿意克服這些

19、障礙的人數(shù)也就增加，因而勞動(dòng)力供給曲線向上傾斜。3崗位競(jìng)爭(zhēng)理論，勞動(dòng)力成本增加的直接原因是企業(yè)必須承擔(dān)額外的培訓(xùn)費(fèi)用。，勞動(dòng)者并不是為薪酬而相互競(jìng)爭(zhēng)，薪酬都已經(jīng)預(yù)先規(guī)定。他們是憑自身?xiàng)l件而參與崗位的競(jìng)爭(zhēng)。勞動(dòng)力供求是決定企業(yè)薪酬水平的主要因素。影響產(chǎn)品市場(chǎng)的兩個(gè)關(guān)鍵因素是：產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度和產(chǎn)品需求。三、工資效益理論工資效益是指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益，即每支付一定量工資產(chǎn)生多少產(chǎn)品或創(chuàng)造與實(shí)現(xiàn)多少價(jià)值，它反映投入的工資成本所能得到的利潤。工資效益是決定工資水平的重要依據(jù)。四、薪酬水平與薪酬競(jìng)爭(zhēng)力的含義薪酬水平是指企業(yè)支付給不同崗位員工各類薪酬之和的平均數(shù)。員工薪酬水平可以按月、季或年進(jìn)

20、行統(tǒng)計(jì)，即有月度、季度薪酬水平或年度薪酬水平之分。薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力是指不同企業(yè)之間的薪酬關(guān)系，即本企業(yè)與外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比所控制和達(dá)到的薪酬水平。上，如年終分紅、員工持股計(jì)劃、靈活的福利制度，個(gè)人的職業(yè)發(fā)展，職位晉升的機(jī)會(huì)，具有挑戰(zhàn)性的工作等。影響企業(yè)薪酬水平，可歸納為產(chǎn)品市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)和企業(yè)組織三大因素。企業(yè)薪酬水平的控制關(guān)系到兩個(gè)基本目標(biāo)：一是企業(yè)勞動(dòng)力成本的控制。二是各類專門人才和一般員工的吸納和維系。企業(yè)可以根據(jù)自己的情況，選取領(lǐng)先型、跟隨型、滯后型和混合型四種不同的薪酬策略。一、跟隨型薪酬策略了三點(diǎn)理由：薪酬水平低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)引起企業(yè)員工的不滿，導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降；薪酬水平低還會(huì)制約和影

21、響企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的招聘能力；關(guān)注同行業(yè)的市場(chǎng)薪酬水平是企業(yè)高層決策者的責(zé)任，薪酬水平的合理確定不僅關(guān)系到外部的競(jìng)爭(zhēng)力，還關(guān)系內(nèi)部人工成本合理確定的問題。跟隨型薪酬策略力圖使本企業(yè)的薪酬成本接近產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬成本，同時(shí)使本企業(yè)吸納員工的能力接近產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平。這種策略能使企業(yè)避免在產(chǎn)品定價(jià)或保留高素質(zhì)員工隊(duì)伍方面處于劣勢(shì)的地位，保持著與外部市場(chǎng)之間的平衡關(guān)系。二、領(lǐng)先型薪酬策略領(lǐng)先型薪酬策略強(qiáng)調(diào)高薪用人，突出高回報(bào)，以高于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪水平增強(qiáng)企業(yè)薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力。人工成本的加大，還會(huì)影響到產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力；導(dǎo)致一些企業(yè)，即便是管理比較規(guī)范的企業(yè)，也可能將高薪轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上；單憑領(lǐng)

22、先型策略不一定能挑選到最優(yōu)秀的員工，即便是招收到了高素質(zhì)員工，也不一定能給企業(yè)帶來較高的生產(chǎn)率，或提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少單位成本。三、滯后型薪酬策略滯后型薪酬策略強(qiáng)調(diào)企業(yè)薪酬低于或者落后于市場(chǎng)的薪酬水平及其增速，實(shí)行本策略也許會(huì)影響企業(yè)吸納和留住所需要的人才。后型薪酬策略宜在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，或者企業(yè)處在創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型、衰退等特殊的時(shí)期采用。四、混合型薪酬策略采用混合薪酬策略的企業(yè)，只要它的效益好，員工就可通過績效工資或激勵(lì)工資得到更高水平的報(bào)酬。第三單元 薪酬內(nèi)部公平性：薪酬制度的完善與創(chuàng)新一、激勵(lì)理論（一）需要層次論。馬斯洛的需求層次理論要點(diǎn)是：人類的需要并不是相同的，人的需要由低到高分為五種類型。五

23、種需要中生理需要、安全需要、社會(huì)的需要屬于基本需要，這些需要的滿足主要依靠外部條件或因素；自尊的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要屬于高級(jí)需要，這些需要的滿足主要依靠內(nèi)在因素。只有未被滿足的需要才是產(chǎn)生行為的重要激勵(lì)源泉。（二）雙因素理論（三）需要類別理論麥克萊蘭和亞特金森的需要分類法是從人們想得到結(jié)果的類別對(duì)需要分為三類：成就需要、權(quán)力需要和親和需要。（四）期望理論動(dòng)機(jī)效價(jià)X期望X工具。效價(jià)是指某員工對(duì)所獲薪酬的偏好強(qiáng)度。期望是指員工對(duì)努力完成工作任務(wù)的信念強(qiáng)度。工具是指員工一旦完成工作任務(wù)就可以獲得薪酬的信念。二、分享理論。利潤分享也是一種工資形式，它使員工報(bào)酬的多少與企業(yè)利潤直接相關(guān)，是員工參與企業(yè)稅

24、后利潤分配的一種形式。具體形式有以下幾種：1無保障工資的純利潤分享。：2有保障工資的部分利潤分享。3按利潤的一定比重分享。4年終或年中一次性分紅。三、企業(yè)激勵(lì)措施。（一）內(nèi)部激勵(lì)三個(gè)特征為：L人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，人的行為完全取決于自身，并沒有外界刺激迫使他采取行動(dòng)。2，內(nèi)部激勵(lì)是人為了自我實(shí)現(xiàn)而采取的行動(dòng)，無須外力驅(qū)使。3內(nèi)部激勵(lì)使人在行動(dòng)中獲得愉悅和滿足。對(duì)企業(yè)人員產(chǎn)生內(nèi)部激勵(lì)作用的因素有：工作本身，工作結(jié)果，個(gè)人因素，閑暇時(shí)間、與上級(jí)的良好關(guān)系也能產(chǎn)生內(nèi)部激勵(lì)作用。（二）外部激勵(lì)特征有：1外部激勵(lì)是在外界的需求和外力作用下人的行為。2需要外力驅(qū)使。3，外部激勵(lì)通過將行為結(jié)果和渴望的回報(bào)聯(lián)系起來達(dá)

25、到刺激人采取行動(dòng)的目的。外部激勵(lì)分為物質(zhì)激勵(lì)和社會(huì)感情激勵(lì)。對(duì)企業(yè)人員產(chǎn)生外部激勵(lì)作用的因素有：物質(zhì)報(bào)酬激勵(lì)，非物質(zhì)報(bào)酬激勵(lì)，另外，懲罰與監(jiān)督也能起到外部激勵(lì)作用。四、企業(yè)各類人員薪酬分配的難點(diǎn)（一）研發(fā)人員的薪酬1工作價(jià)值的衡量(l)工作價(jià)值取決于創(chuàng)造力、解決問題的能力及專業(yè)智能。(2)工作成效不能立竿見影，有時(shí)甚至沒有結(jié)果，難以在短時(shí)間予以衡量。2人員素質(zhì)的特殊要求，(1)通常是高學(xué)歷，并且是經(jīng)驗(yàn)豐富的人才。(2)重視工作成就和工作內(nèi)容（志趣相符）。(3)自我期望較高，對(duì)工作環(huán)境要求也高。3具體的薪酬政策和策略(1)研發(fā)人員的薪酬著眼于對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，薪酬取決于市場(chǎng)的供需情況。(2)市場(chǎng)供

26、應(yīng)不足，研發(fā)人員的薪酬可能較一般工程人員的薪酬要高。(3)特別在激勵(lì)措施上，對(duì)于產(chǎn)品開發(fā)成功時(shí)，可酌情給予產(chǎn)品開發(fā)獎(jiǎng)金，或者根據(jù)貢獻(xiàn)的效率增幅給予一定的利潤分享，以期鼓勵(lì)其自身價(jià)值的體現(xiàn)，又能影響這部分人的團(tuán)隊(duì)效應(yīng)的饋贈(zèng)，激發(fā)其潛能智慧在企業(yè)中的充發(fā)揮。（二）高級(jí)主管的薪酬1工作價(jià)值的衡量(1)工作價(jià)值取決于部門的職權(quán)及管理幅度。(2)工作價(jià)值取決于企業(yè)整體績效及部門團(tuán)體績效。2人員素質(zhì)的特殊要求(1)通常是較資深且多專長的人員。(2)較多的是重視“名”甚于“利”。(3)擅長溝通、領(lǐng)導(dǎo)及規(guī)劃。3具體的薪酬政策和措施(1)薪酬取決于企業(yè)規(guī)模、員工人數(shù)及福利能力。(2)薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有

27、較高的分紅及獎(jiǎng)金。(3)通常享有特別的績效獎(jiǎng)金或者目標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng)金。(4)通常享有額外之福利，(5)通常享有非財(cái)務(wù)性補(bǔ)償，（三）銷售人員的薪酬1工作價(jià)值的衡量(1)工作價(jià)值取決于正確的經(jīng)營思想，經(jīng)營銷售藝術(shù)和策略技能。(2)工作價(jià)值取決于企業(yè)整體的績效。2人員素質(zhì)的特殊要求(1)通常是年富力強(qiáng)、知識(shí)面廣多專長的人員。(2)銷售人員較多的是重視“激勵(lì)成果”及“承諾”。(3)擅長溝通和對(duì)信息的定奪。3具體的薪酬政策和措施(1)薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有利潤分享。(2)由于中高級(jí)營銷人才相對(duì)短缺，因此薪酬可能較一般管理人員、工程人員要高。(3)對(duì)于市場(chǎng)開發(fā)、市場(chǎng)占有率有重大突破者，應(yīng)給予特殊獎(jiǎng)金。五、

28、企業(yè)薪酬制度的評(píng)價(jià)（一）評(píng)價(jià)薪酬制度的目的1不斷完善企業(yè)員工的薪酬激勵(lì)方案。2提出更加適合企業(yè)自身特點(diǎn)的薪酬激勵(lì)方案。3充分發(fā)揮薪資福利制度的保障與激勵(lì)職能。（二）優(yōu)化薪酬制度的特征1從勞動(dòng)者的角度看，薪酬制度應(yīng)當(dāng)達(dá)到以下要求：簡(jiǎn)單明了，便于核算；工資差別是可以認(rèn)同的；同工同酬，同績效同酬；至少能保證基本生活；對(duì)企業(yè)未來有安定感，能調(diào)動(dòng)工作積極性。2從企業(yè)的角度看，薪酬制度應(yīng)當(dāng)達(dá)到以下要求：提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益；發(fā)揮員工的勞動(dòng)潛能；有助于員工之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作；能夠吸引高效率、合格的勞動(dòng)力。一、薪酬制度的評(píng)價(jià)（一）員工薪酬滿意度調(diào)查（二）調(diào)查分析（三）對(duì)工資方案進(jìn)行評(píng)價(jià)1對(duì)工資方案管理狀況的評(píng)價(jià)。2

29、對(duì)工資方案明確性的評(píng)價(jià)。：3對(duì)工資方案能力性的評(píng)價(jià)。J4對(duì)工資方案激勵(lì)性的評(píng)價(jià)。5對(duì)工資方案安全性的評(píng)價(jià)。二、薪酬制度的完善與創(chuàng)新保持薪酬制度的公平性和一致性，才能占領(lǐng)人才市場(chǎng)的制高扁點(diǎn)，最終贏得產(chǎn)品與服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第二節(jié) 各種薪酬激勵(lì)模式的選擇與設(shè)計(jì)第一單元 經(jīng)營者年薪制的設(shè)計(jì)一、經(jīng)營者年薪制的概念經(jīng)營者是指具有法人代表資格的企業(yè)廠長、經(jīng)理。經(jīng)營者年薪制是以年度為單位確定經(jīng)營者的基本收入，并視其經(jīng)營成果檔浮動(dòng)支付效益年薪的工資制度。年薪制設(shè)計(jì)是指以年度為單位對(duì)經(jīng)營者收入所做的全面系統(tǒng)的考慮和安排，弊形成一份確定和處理經(jīng)營者收入直接依據(jù)的具有法律效力的文件，二、經(jīng)營者年薪制的特點(diǎn)1其核心和宗

30、旨是把企業(yè)經(jīng)營者的利益同本企業(yè)職工的利益相分離，以確保資產(chǎn)所有者的利益。2能夠從工資制度上突出經(jīng)營者的重要地位，增強(qiáng)經(jīng)營者的責(zé)任感，強(qiáng)化責(zé)任、生產(chǎn)經(jīng)營成果和應(yīng)得利益的一致性。3能夠較好地體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者的工作特點(diǎn)。4使經(jīng)營者的收入公開化、規(guī)范化。一、年薪制的范圍和對(duì)象（一）何種企業(yè)可以實(shí)行年薪制1S模式2，N模式：3Y模式：（二）實(shí)行年薪制的范圍第一種意見認(rèn)為應(yīng)當(dāng)包括企業(yè)中的董事長、總經(jīng)理和黨委書記。第二種意見認(rèn)為應(yīng)該僅限于企業(yè)的法人代表。第三種意見認(rèn)為應(yīng)擴(kuò)大到企業(yè)經(jīng)營集團(tuán)的全體成員。二、經(jīng)營者年薪的支付形式與構(gòu)成（一）經(jīng)營者年薪的支付形式1基本年薪加效益年薪，這是年薪制的基本形式。2基本年薪加

31、效益年薪，其中效益年薪部分用于購買本企業(yè)股份。3，基本年薪加認(rèn)股權(quán)。（二）經(jīng)營者年薪的結(jié)構(gòu)模式1年薪收人=基薪收入十風(fēng)險(xiǎn)收入+年功收入+特別年薪獎(jiǎng)勵(lì)2，年薪收入=基本年薪+增值年薪+獎(jiǎng)勵(lì)年薪3年薪收入=年薪工資+風(fēng)險(xiǎn)工資+重點(diǎn)目標(biāo)責(zé)任工資三、經(jīng)營者基本年薪的確定（一）分類定級(jí)綜合指標(biāo)模式l，F(xiàn)模式。經(jīng)營者年薪基數(shù)按當(dāng)年本地區(qū)職工平均工資的40%與本企業(yè)職工平均工資的60%之和確定，再按國家統(tǒng)一規(guī)定的企業(yè)類型增加倍數(shù)：小型企業(yè)按基數(shù)增加1倍；中型企業(yè)增加2倍；大型企業(yè)增加3倍。2B模式。年薪制的基薪采用分類定級(jí)方法：。首先按企業(yè)規(guī)模進(jìn)行評(píng)價(jià)分類，分類標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)企業(yè)的總資產(chǎn)、實(shí)現(xiàn)利稅和銷售收入三項(xiàng)

32、指標(biāo)，按照4:3:3的比重進(jìn)行評(píng)價(jià)；其次對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行評(píng)價(jià)定級(jí)，定級(jí)指標(biāo)包括總資產(chǎn)利稅率、工資利稅率和人均利稅額，所占比重為4:2:4。以上六項(xiàng)指標(biāo)原則上按企業(yè)上一年度的實(shí)際數(shù)值或前三年的平均值加以核定。3，Y模式。采用“四位一體”類型劃分系數(shù)方法?；灸晷礁鶕?jù)企業(yè)前兩年總資產(chǎn)、所有者權(quán)益、銷售收入和利潤總額四項(xiàng)指標(biāo)移動(dòng)加權(quán)平均數(shù)確定為六個(gè)檔次。（二）單一企業(yè)規(guī)模類型絕對(duì)水平模式（三）單一企業(yè)規(guī)模類型系數(shù)模式（四）以單一所有者權(quán)益指標(biāo)確定崗位系數(shù)模式。年薪工資=企業(yè)本年度職工人均收入X崗位系數(shù)（五）單一企業(yè)規(guī)模倍數(shù)模式（六）單一企業(yè)凈利潤指標(biāo)模式四、經(jīng)營者效益年薪的確定效益年薪即效益收入。

33、確定效益收入的基本思路是：經(jīng)營者效益收入取決于其經(jīng)營成果。（一）G模式該模式認(rèn)為經(jīng)營者的效益收入即是其經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)收入。（二）S模式效益收入增值年薪+獎(jiǎng)勵(lì)年薪1增值年薪。經(jīng)營者增值年薪是根據(jù)企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的增長情況，按一定辦法計(jì)核的企業(yè)經(jīng)營者年度收入。2獎(jiǎng)勵(lì)年薪。（三）Y模式效益收入=增值年薪+獎(jiǎng)勵(lì)年薪。經(jīng)營者增值年薪根據(jù)當(dāng)年所有者權(quán)益、利潤總額、銷售收入、職工平均工資收入增幅情況確定。經(jīng)營者獎(jiǎng)勵(lì)年薪根據(jù)增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁情況確定：1經(jīng)立項(xiàng)建成的技改項(xiàng)目，2高新技術(shù)企業(yè)按銷售收入的3%3創(chuàng)一個(gè)省級(jí)名牌產(chǎn)品（四）WH模式效益收入=風(fēng)險(xiǎn)收入+年功收入+特別獎(jiǎng)勵(lì)1風(fēng)險(xiǎn)收入。風(fēng)險(xiǎn)收入根據(jù)經(jīng)營責(zé)任書凈

34、利潤指標(biāo)及企業(yè)實(shí)際經(jīng)營業(yè)績核定。2年功收入。工作業(yè)績分為四個(gè)檔次：(1)業(yè)績突出，(2)企業(yè)有明顯發(fā)展，前景較好，(3)企業(yè)有所發(fā)展，但存在一些問題，(4)企業(yè)經(jīng)營管理不善3特別年薪獎(jiǎng)勵(lì)。（五）WX模式效益收入=風(fēng)險(xiǎn)工資+重點(diǎn)目標(biāo)責(zé)任獎(jiǎng)勵(lì)1風(fēng)險(xiǎn)工資。風(fēng)險(xiǎn)工資是指企業(yè)經(jīng)營者在按經(jīng)營資產(chǎn)的規(guī)模繳納相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)金后，依據(jù)企業(yè)全年實(shí)際的資產(chǎn)保值增值水平得到的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬。2重點(diǎn)目標(biāo)責(zé)任獎(jiǎng)勵(lì)。重點(diǎn)工作目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)是指對(duì)企業(yè)完成重點(diǎn)工作目標(biāo)特別給予的獎(jiǎng)勵(lì)。五、經(jīng)營者年薪的支付與列支渠道（一）S模式經(jīng)營者基本年薪列入成本，由企業(yè)按月以現(xiàn)金形式支付。經(jīng)營者的增值年薪列人企業(yè)成本，由企業(yè)一次性以現(xiàn)金形式支付。經(jīng)營者獎(jiǎng)勵(lì)年

35、薪從企業(yè)稅后利潤中提取，由產(chǎn)權(quán)單位以現(xiàn)金、股份、可轉(zhuǎn)換債券等形式支付。經(jīng)營者基本年薪和增值年薪在企業(yè)工資總額外單列。（二）WH模式企業(yè)法定代表人的基薪收入由所在企業(yè)根據(jù)經(jīng)營責(zé)任書確定的標(biāo)準(zhǔn)，按月以現(xiàn)金形式兌付。年功收入在風(fēng)險(xiǎn)收入兌付時(shí)由國資公司一次性兌付。（三）J模式1基本收入分月支付，根據(jù)年度執(zhí)行情況，在嚴(yán)格考核的基礎(chǔ)上，年終按全部應(yīng)得年薪依次統(tǒng)一兌現(xiàn)的方式支付，多退少補(bǔ)b； 2經(jīng)營者的年薪收入在成本（費(fèi)用）中列支。（四）N模式經(jīng)營者年薪平時(shí)按不高于基礎(chǔ)年薪的標(biāo)準(zhǔn)分月預(yù)付，年終根據(jù)考核指標(biāo)情況予以結(jié)算兌現(xiàn)。經(jīng)營者年薪在成本中單獨(dú)列支。六、風(fēng)險(xiǎn)抵押金（一）G模式企業(yè)每年從經(jīng)營者風(fēng)險(xiǎn)收入中提取s

36、o%作為風(fēng)險(xiǎn)基金存留企業(yè)，存人經(jīng)營者專戶，風(fēng)險(xiǎn)基金余額在經(jīng)營者離任時(shí)，連同按銀行同期同檔利率計(jì)計(jì)算的利息歸還給經(jīng)營者。（二）N模式實(shí)行年薪制企業(yè)的經(jīng)營者必須繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金。風(fēng)險(xiǎn)抵押金為基礎(chǔ)年薪標(biāo)準(zhǔn)的50%，由經(jīng)營者本人在批準(zhǔn)實(shí)行年薪制后一個(gè)月內(nèi)向企業(yè)主管部一次性繳納。：d（三）Y模式經(jīng)營者上崗時(shí)，必須以基本年薪的2倍的數(shù)額繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金。真（四）WX模式經(jīng)營者應(yīng)按規(guī)定繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金。風(fēng)險(xiǎn)抵押金原則上由本人用現(xiàn)金向主管部門一次足額繳納。（五）J模式?jīng)]有規(guī)定經(jīng)營者繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金。七、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的工資收入（一）N模式企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的收入原則上執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部工資分配制度，具體標(biāo)準(zhǔn)視其責(zé)任輕重、貢

37、獻(xiàn)大小，在經(jīng)營者年薪的60%以內(nèi)確定，（二）Y模式其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員，按所在崗位和工作業(yè)績確定工資報(bào)酬，由董事會(huì)和總經(jīng)理或廠長（經(jīng)理）考核，并將考核結(jié)果報(bào)負(fù)責(zé)經(jīng)營者考核的部門備案。（三）J模式企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的工資收入原則上執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部工資制度，并根據(jù)其責(zé)任輕重、貢獻(xiàn)大小，（四）T模式企業(yè)經(jīng)營者的年薪系數(shù)，法定代表人為1，黨組織正職負(fù)責(zé)人為0.8，其他成員在O6一o8的幅度內(nèi)，第二單元 股票期權(quán)的設(shè)計(jì)一、股票期權(quán)的概念期權(quán)是在一定的時(shí)期內(nèi)，按照買賣雙方事先約定的價(jià)格，取得買進(jìn)或賣出一定數(shù)量的某種金融資產(chǎn)或商品的一種權(quán)利。股票期權(quán)，又稱購股權(quán)計(jì)劃或購股選擇權(quán)，即企業(yè)賦予某類人員購進(jìn)本公司一定股

38、份的權(quán)利，是指買賣雙方按事先約定的價(jià)格，在特定的時(shí)間內(nèi)進(jìn)或賣出一定數(shù)量的某種股票的權(quán)利。其基本內(nèi)容是公司贈(zèng)與被授予人在未來規(guī)定時(shí)間內(nèi)以約定價(jià)格（行權(quán)價(jià)格）購買本公司股票的選擇權(quán)。期權(quán)是公司贈(zèng)與被授予人在未來才能實(shí)現(xiàn)的一種不確定收入。經(jīng)理股票期權(quán)特指公司贈(zèng)與經(jīng)理人人員的一種權(quán)利，持有這種權(quán)利的經(jīng)理人可以在規(guī)定時(shí)間內(nèi)以行權(quán)價(jià)格購買本公司股票。差價(jià)二、股票期權(quán)的特點(diǎn)l，股票期權(quán)是權(quán)利而非義務(wù)，2，這種權(quán)利是公司無償“贈(zèng)送”的，實(shí)質(zhì)上是贈(zèng)送股票期權(quán)的“行權(quán)價(jià)”：3股票不能免費(fèi)得到，必須支付“行權(quán)價(jià)”。4期權(quán)是經(jīng)營者一種不確定的預(yù)期收入，這種收入是在市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)沒有現(xiàn)金支出，有利于降低企業(yè)激勵(lì)成本

39、，因此也受到企業(yè)投資人的歡迎。5股票期權(quán)的最大特點(diǎn)在于，它將企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量變成了經(jīng)營者收入函數(shù)中的一個(gè)重要變量，從而實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營者與投資者利益的高度一致。三、股票期權(quán)的產(chǎn)生和發(fā)展情況。在美國，ESO分為兩種類型：1激勵(lì)型期權(quán)期權(quán)只能授予本公司的雇員1并且這些期權(quán)只能用于購買本公司或者是母司、下屬公司的股票；期權(quán)授予必須遵守股東認(rèn)可的成文文件；在經(jīng)采納或經(jīng)股東批準(zhǔn)后，期權(quán)必須在l0年內(nèi)授出，必須在授予后的10年內(nèi)執(zhí)行；期權(quán)的執(zhí)行價(jià)格必須等于或高于授予時(shí)的公平市場(chǎng)價(jià)格，如果是不公開交易的股票，其價(jià)格應(yīng)以合理的方式確定；在授予時(shí)，雇員不能持有IO%以上的股份，除非期權(quán)價(jià)格被定在公平市場(chǎng)價(jià)格110%以上

40、，或在授予后5年內(nèi)不能執(zhí)行。2非法定股票期權(quán)。非法定股票期權(quán)不享有稅收優(yōu)惠。股票期權(quán)贈(zèng)與計(jì)劃包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：一、參與范圍ESO的主要對(duì)象是公司的經(jīng)理。ESO的參與范圍擴(kuò)大到了公司決策層成員和科技開發(fā)人員。二、股票期權(quán)的行權(quán)價(jià)1低于現(xiàn)值，也稱現(xiàn)值有利法。2，高于現(xiàn)值，也稱現(xiàn)值不利法。3，等于現(xiàn)值，也稱現(xiàn)值等利法。；，三、股票期權(quán)行使期限期權(quán)的行使期限一般不超過10年，強(qiáng)制持有期為3-5年不等。四、贈(zèng)與時(shí)機(jī)與授予數(shù)量與時(shí)機(jī)，經(jīng)理人一般在受聘、升職和每年一次的業(yè)績?cè)u(píng)定的情況下獲贈(zèng)股票期權(quán)，定有以下三種方法：第一種方法，利用Black-Scholes模型，第二種方法，根據(jù)要達(dá)到的目標(biāo)決定期權(quán)的

41、數(shù)量。第三種方法，利用經(jīng)驗(yàn)公式，并通過計(jì)算期權(quán)價(jià)值倒算出期權(quán)數(shù)量。一般來說，ESO是無償授予的。期權(quán)為獲受人私有，不得轉(zhuǎn)讓，除非通過遺囑轉(zhuǎn)讓給繼承人，獲受人不得以任何形式出售、交換、記賬、抵押、償還債務(wù)，或以利息支付給有關(guān)或無關(guān)的第三方。；五、股票期權(quán)行權(quán)所需股票來源有兩個(gè)途徑：一是公司發(fā)行新股票；二是通過留存股票賬戶回購股票。留存股票是指一個(gè)公司將自己發(fā)行的股票從市場(chǎng)購回的部分，這些股票不再由股東持有，其性質(zhì)為已發(fā)行但不在外流通的股票。，六、股票期權(quán)的執(zhí)行方法股票期權(quán)的行使一般有三種方法：現(xiàn)金行權(quán)、無現(xiàn)金行權(quán)和無現(xiàn)金行權(quán)并出售。七、對(duì)股票期權(quán)計(jì)劃的管理。對(duì)股票期權(quán)計(jì)劃應(yīng)實(shí)行兩級(jí)管理，首先公司

42、通過公司的董事會(huì)管理實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃。建立比較規(guī)范的監(jiān)督管理制度，第三單元 期股制度的設(shè)計(jì)一、期股的含義期股是指企業(yè)出資者同經(jīng)營者協(xié)商確定股票價(jià)格，在任期內(nèi)由經(jīng)營者以各種方式(獲取適當(dāng)比例的本企業(yè)股份，在兌現(xiàn)之前，只有分紅等部分權(quán)利，股票將在中長期兌現(xiàn)的一種激勵(lì)方式。二、期股的特點(diǎn)1期股是當(dāng)期（簽約時(shí)或任期初始）的購買行為，股票權(quán)益在未來現(xiàn)。2，期股既可以出資購買得到，也可以通過贈(zèng)與、獎(jiǎng)勵(lì)等方式獲得。3經(jīng)營者被授予期股后，在到期前是不能轉(zhuǎn)讓或兌現(xiàn)的，因此，期既有激勵(lì)作用，又有約束作用。三、股票期權(quán)與期股的區(qū)別1，購買時(shí)間不同。期股是當(dāng)期，期權(quán)則是未來的購買行為，2獲取方式不同。期股既可以出資購

43、買得到，也可以通過贈(zèng)與、獎(jiǎng)勵(lì)等方式獲得，而期權(quán)在行權(quán)時(shí)必須通過出資購買才能獲得。3約束機(jī)制不同。期股后，個(gè)人已支付了一定數(shù)量的資金，但在到期前只有分紅權(quán)，沒有轉(zhuǎn)讓權(quán)和變現(xiàn)權(quán)，期股既有激勵(lì)作用，又有約束作用。期權(quán)則是獲得了一種購買股票的權(quán)利，如果行權(quán)時(shí)股價(jià)下跌，經(jīng)營者可以放棄行權(quán)，個(gè)人利益不受任何損，因此，期權(quán)只有激勵(lì)作用，而沒有約束作用。、一、經(jīng)營者期股的政策含義和原則經(jīng)營者期股試點(diǎn)應(yīng)該堅(jiān)持按比例有償認(rèn)購的原則，堅(jiān)持經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制相結(jié)合，經(jīng)營者責(zé)權(quán)利相結(jié)合，經(jīng)營者短期利益與長期利益相結(jié)合，按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，管人與管資產(chǎn)相結(jié)合，大膽探索與穩(wěn)妥操作相結(jié)合。二、期股的適用范圍

44、，S模式和B模式限定在：經(jīng)改制的國有資產(chǎn)控股企業(yè)以及國有獨(dú)資企業(yè)。而J模式則限定在：已改制的國有獨(dú)資公司、股份有限公司和有限責(zé)任公司。三、期股激勵(lì)的對(duì)象S模式和B模式規(guī)定：期股激勵(lì)的對(duì)象主要是董事長和總裁、總經(jīng)理。J模式規(guī)定：期股激勵(lì)的對(duì)象范圍較寬，可以是企業(yè)的經(jīng)營者群體。四、期股激勵(lì)的主體，B模式規(guī)定：對(duì)董事長激勵(lì)的主體是公司股東會(huì)或出資人；S模式規(guī)定：對(duì)國資授權(quán)經(jīng)營公司董事長的激勵(lì)主體為出資方；而S、B、J三種模式均規(guī)定：對(duì)經(jīng)理期股激勵(lì)的主體是公司董事會(huì)。五、期股的形成1在企業(yè)改制的基礎(chǔ)上，調(diào)整原有股本結(jié)構(gòu)，建立新的股本結(jié)構(gòu)，形成經(jīng)營者的期股。2通過企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓形成經(jīng)營者的期股。3企業(yè)增資

45、擴(kuò)股中形成經(jīng)營者的期股。4，企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績延期兌現(xiàn)轉(zhuǎn)換的股份。六、經(jīng)營者期股的獲取方式和數(shù)量，期股的獲得是以現(xiàn)金購買一定的股份或以一定的財(cái)產(chǎn)抵押為前提條件的；期股限額也是與購買股份的出資額或抵押財(cái)產(chǎn)的多少成比例的。七、經(jīng)營者期股紅利兌現(xiàn)及用途，S模式規(guī)定：經(jīng)營者期股每年所獲紅利，一部分兌現(xiàn)后歸經(jīng)營者本人；一部分用于歸還購買期股、分期付款、貼息和低息貸款；一部分應(yīng)趕按契約規(guī)定，在企業(yè)增資擴(kuò)股時(shí)，轉(zhuǎn)為經(jīng)營者投入的股本金。B模式規(guī)定：經(jīng)營者的期股每年所獲紅利，要按協(xié)議規(guī)定全部用于補(bǔ)人所認(rèn)購的期股。J模式規(guī)定：期股每年所獲紅利，首先用于歸還購買期股的貸款及利息。八、期股變現(xiàn)或終止服務(wù)的處理，期股變現(xiàn)，

46、主要涉及兩個(gè)問題：一是變現(xiàn)的條件，二是變現(xiàn)的價(jià)格。第四單元 ，員工持股制度的設(shè)計(jì)一、員工持股制度的產(chǎn)生和發(fā)展，在正常的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中，任何人不僅通過其勞動(dòng)獲得收人，而且還必須通過資本獲得收入，勞動(dòng)和資本帶來的兩種收入都是人的基本權(quán)利，。人類社會(huì)需要一種既能鼓勵(lì)社會(huì)公平，又能促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長的制度，這種制度使任何人都可以獲得兩種收入，從而激發(fā)人們的創(chuàng)造性和責(zé)任感，否則社會(huì)將因貧富不均而崩潰?！皢T工持股計(jì)劃”。其主要內(nèi)容是：企業(yè)成立一個(gè)專門的員工持股信托基金會(huì)，基金會(huì)由企業(yè)全面擔(dān)保，貸款認(rèn)購企業(yè)股票。企業(yè)每年按工資總額的一定比例提取資金，投人到員工持股信托基金會(huì)，以償還貸款。當(dāng)貸款還清后，該基金會(huì)根據(jù)員工

47、相應(yīng)的工資水平或勞動(dòng)貢獻(xiàn)的大小，把股票分配到每名員工的“員工持股計(jì)劃賬戶”上。員工離開企業(yè)或退休，可將股票賣還給員工持股信托基金會(huì)。這一做法實(shí)際上是把員工提供的勞動(dòng)作為享有企業(yè)股權(quán)的依據(jù)。二、員工持股計(jì)劃的原則1廣泛參與原則。2，有限原則。目3，按勞分配原則。新員工必須要認(rèn)購企業(yè)的股份，初始股份通常與其工資水平相適應(yīng)，且必須在規(guī)定的認(rèn)購期購買。三、員工持股的分類（一）福利分配型員工持股它的主要特點(diǎn)是一種福利并分配贈(zèng)與，因此往往不需要個(gè)人作出長期決策。1，年終分享利潤以股票形式發(fā)放。2美國的員工持股計(jì)劃(ESOP)。3按月、按季或年終時(shí)向員工贈(zèng)送股票或期權(quán)。4向員工提供購買企業(yè)股票的權(quán)限和優(yōu)惠。

48、5，儲(chǔ)蓄換取購買股票的權(quán)利。（二）風(fēng)險(xiǎn)交易型員工持股1日本模式。主要是穩(wěn)定經(jīng)營的企業(yè)和發(fā)展壯大中的企業(yè)，員工出或由企業(yè)扣繳工資、獎(jiǎng)金購買企業(yè)股票，或者得到穩(wěn)定的紅利，或者可以在股市上增值變現(xiàn)。因此，員工愿意購買。2美國模式。主要是為拯救本企業(yè)而動(dòng)員員工持股的公司，即經(jīng)營不景氣、瀕臨倒閉的公司，其內(nèi)部員工通過員工人股計(jì)劃購買本企業(yè)部分或全股份，以拯救公司，保住自己的職位，3，合作制企業(yè)的員工持股。其特點(diǎn)是員工既是勞動(dòng)資源的提供者，也是企業(yè)資本資源的提供者，員工擁有企業(yè)利潤分配和控制權(quán)利。四、員工持股計(jì)劃的效果，員工持股制只有與員工參與管理結(jié)合在一起，才會(huì)對(duì)企業(yè)效率產(chǎn)生重要的影響。并非所有實(shí)行ES

49、OP的公司都取得了良好的效益，其原因主要是：1有些成為公司股東后的雇員，任意違反規(guī)章制度，導(dǎo)致公司對(duì)員工的管理出現(xiàn)困難。2“搭便車”的傳染病很容易在企業(yè)中蔓延開來，3，一種極端的情況是有些雇員成為公司股東后，出現(xiàn)直接干預(yù)企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)活動(dòng)，擾亂了企業(yè)日常管理秩序的現(xiàn)象。4公司的不規(guī)范行為也是導(dǎo)致ESOP在這些公司失敗的原因之一。五、企業(yè)內(nèi)部員工的持股計(jì)劃一些特點(diǎn)：1內(nèi)部員工股一般不可以流通、上市、上柜、繼承、贈(zèng)送，內(nèi)部員工具有高度的內(nèi)部性和完全的封閉性。2內(nèi)部員工持股自愿原則。3內(nèi)部員工股同其他股份一樣同股同權(quán)同利，堅(jiān)持“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享”的原則。一、員工持股計(jì)劃可行性研究ESOP項(xiàng)

50、目的可行性研究涉及實(shí)施員工持股計(jì)劃的目的、政策的允許程度對(duì)企業(yè)預(yù)期激勵(lì)效果的評(píng)價(jià)、財(cái)務(wù)計(jì)劃、股東的意見統(tǒng)一等多方面的內(nèi)容：。二、對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面價(jià)值評(píng)估員工持股計(jì)劃(ESOP)涉及所有權(quán)的變化，因此，合理公正的價(jià)值評(píng)估對(duì)于計(jì)劃的員工和企業(yè)雙方來說都是十分必要的三、聘請(qǐng)專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)參與計(jì)劃的制訂四、確定員工持股的份額和分配比例五、明確員工持股的管理機(jī)構(gòu)六、解決實(shí)施計(jì)劃的資金籌集問題七、制訂詳細(xì)的計(jì)劃實(shí)施程序八、制作審批材料，履行審批程序一、員工持股試點(diǎn)企業(yè)的條件二、持股人員的參與范圍簽訂了無固定期限或有較長固定期限勞動(dòng)合同的員工。三、員工持股比例和股份認(rèn)購（一）合理確定員工總股金及其占總股金的比例

51、。幾個(gè)因素：需要員工在多大程度上參與經(jīng)營決策和管理。員工認(rèn)購股份的積極性和出資能力如何企業(yè)具備素質(zhì)較高的能夠順利運(yùn)行員工持股制度的人才，要確定個(gè)人的股金及其在總股本中的比例。（二）認(rèn)購股份的數(shù)量必須有上下限的限制四、股金來源1員工個(gè)人出資購買。2歷年工資儲(chǔ)備金節(jié)余或公益金節(jié)余。3，企業(yè)擔(dān)保員工個(gè)人貸款。4用企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)基金和福利基金直接獎(jiǎng)勵(lì)給優(yōu)秀員工。5科技人員科技成果折股。第五單元 特殊群體的薪資制度設(shè)計(jì)一、專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計(jì)（一）專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計(jì)的原則1人力資本投資補(bǔ)償與回報(bào)原則，2高產(chǎn)出高報(bào)酬的原則2反映科技人才稀缺性的原則4，競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)先的原則5尊重知識(shí)、尊重人才的原則（二）

52、專業(yè)技術(shù)人員的薪資模式1單一的高工資模式2較高的工資加獎(jiǎng)金3較高的工資加科技成果轉(zhuǎn)化提成制（三）科研項(xiàng)目工資制（四）股權(quán)激勵(lì)二、外派員工的薪資制度設(shè)計(jì)他們的任期可能會(huì)持續(xù)1-5年，典型情況下為2-3年。（一）企業(yè)國國際化的不同階段以及外派政策（二）外派員工的定價(jià)方式1談判法。2，當(dāng)?shù)囟▋r(jià)法。3，平衡定價(jià)法。4一次性支付法。5，自助餐法。三、管理人員的薪資制度設(shè)計(jì)（一）管理人員的薪酬構(gòu)成基本薪酬。5短期獎(jiǎng)金。，長期獎(jiǎng)金。福利與服務(wù)。（二）高層管理人員的薪酬管理。首先，企業(yè)高層管理人員的基本薪酬通常都是由以董事會(huì)主席為首的薪酬委員會(huì)來確定，決策的依據(jù)是上一年度的企業(yè)總體經(jīng)營業(yè)績以及對(duì)外部市場(chǎng)薪酬調(diào)

53、查數(shù)據(jù)的分析。其次，以年終獎(jiǎng)形式出現(xiàn)的短期獎(jiǎng)金在高級(jí)經(jīng)營管理者的薪酬當(dāng)中起著非常重要的作用。再次，長期獎(jiǎng)金在高級(jí)經(jīng)營管理人員的總報(bào)酬中所占的比重也越來越大，其中主要是各種股票選擇權(quán)計(jì)劃最后，福利和服務(wù)在高級(jí)經(jīng)營管理人員的薪酬收人中也起著越來越不可忽視的作用。（三）高層管理者的薪酬管理策略。1將高層經(jīng)營管理人員的薪酬與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)系在一起。2確定正確的績效評(píng)價(jià)方法。：3實(shí)現(xiàn)高層管理者和股東之間的平衡。4更好地支持企業(yè)文化。（四）管理層與員工之間薪酬溝通的重要性。針對(duì)薪酬政策及其目的進(jìn)行溝通、吸收員工參與制度設(shè)計(jì)、促進(jìn)管理者真I員工之間的相互信任，會(huì)使帶有缺陷的薪酬系統(tǒng)變得更為有效。四、銷售人員的薪

54、資制度設(shè)計(jì)（一）銷售人員薪酬方案舉例1銷售人員薪酬方案：純傭金制?；拘匠辏簺]有。傭金：根據(jù)實(shí)際銷售業(yè)績浮動(dòng)計(jì)發(fā)，上不封頂。2，銷售人員薪酬方案：基本薪酬+傭金。基本薪酬：有。傭金：根據(jù)實(shí)際銷售業(yè)績浮動(dòng)計(jì)發(fā)，上不封頂。3銷售人員薪酬計(jì)劃：基本薪酬+獎(jiǎng)金?；拘匠辏河?。獎(jiǎng)金：根據(jù)實(shí)際銷售業(yè)績浮動(dòng)計(jì)發(fā)，上限封頂。4銷售人員薪酬計(jì)劃：基本薪酬+傭金+獎(jiǎng)金?；拘匠辏河?。傭金：每月發(fā)放，傭金比率為銷售額的一定百分比。獎(jiǎng)金：季度發(fā)放，相當(dāng)于傭金的百分比。目標(biāo)薪酬：上不封頂。（二）銷售人員薪酬方案的設(shè)計(jì)步驟1評(píng)估現(xiàn)有的薪酬計(jì)劃(1)對(duì)經(jīng)營戰(zhàn)略的支持程度。(2)是否達(dá)到了支出目標(biāo)。(3)是否提高了銷售人員隊(duì)伍的有效性。2設(shè)計(jì)新的薪酬方案3執(zhí)行新的薪酬方案。計(jì)劃的發(fā)布與溝通。對(duì)一線的銷售管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。對(duì)新的薪酬方案實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控。4評(píng)價(jià)新的薪酬方案(l)客戶方面。(2)產(chǎn)品方面。(3)成本與生產(chǎn)率指標(biāo)。一、成熟曲線在專業(yè)技術(shù)人員薪資體系設(shè)計(jì)中的應(yīng)用（一）雙通道職業(yè)階梯，即管理性崗位和技術(shù)性崗位的晉升階梯。第一條路徑，即管理階梯的晉升，是指通過監(jiān)督或指導(dǎo)責(zé)任的加重而獲得升遷機(jī)會(huì)；第二條路徑，即技術(shù)階梯的晉升則是通過專業(yè)貢獻(xiàn)的增大來實(shí)現(xiàn)的，而且這種專業(yè)貢獻(xiàn)不以監(jiān)督、管理