3 業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)

1、供應(yīng)鏈管理劉會(huì)新.第三章 業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)外包擴(kuò)展企業(yè)業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)2.第一部分什么是企業(yè)的中心競(jìng)爭(zhēng)力(Core Competence )？怎樣診斷和打造企業(yè)的中心競(jìng)爭(zhēng)力？業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)3.為什么要提出中心競(jìng)爭(zhēng)力？業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)4.中國(guó)企業(yè)為什么能賺錢？一是廉價(jià)資源優(yōu)勢(shì)。過去，中國(guó)的企業(yè)運(yùn)用了大量稀缺資源，如土地、資金、人才，但并沒有支付足夠的本錢。二是政府壟斷和地方政府維護(hù)。三是吃苦耐勞。四是家族式管理。信任度高，還可節(jié)約代理本錢，但優(yōu)秀的可用人才比較少，規(guī)模做不大。五是產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。有一些產(chǎn)品是有優(yōu)勢(shì)的，比如做中國(guó)菜，川菜業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)5.中國(guó)企業(yè)

2、的危機(jī)DVD專利風(fēng)波1.從1999年9月至今，一臺(tái)DVD就必需求向6C聯(lián)盟以及向4C聯(lián)盟交納5美圓; 2.要向湯姆遜進(jìn)貢1至1.5美圓的專利費(fèi);3.2004年6月，DTS聲稱要強(qiáng)迫征收中國(guó)DVD企業(yè)近10美圓專利費(fèi);4.加上近期初步還要向MPEG-LA繳專利費(fèi)2.5美圓。輪胎反傾銷案大豆危機(jī)業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)6.業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)7企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自耐久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的收益。時(shí)間啟動(dòng)發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢(shì)對(duì)手還擊來自繼續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)收益時(shí)間發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢(shì)啟動(dòng)對(duì)手還擊企業(yè)曾經(jīng)建立起第二種優(yōu)勢(shì).繼續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與短期優(yōu)勢(shì)繼續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)好比運(yùn)發(fā)動(dòng)的體質(zhì)，短期優(yōu)勢(shì)好比起跑的技巧。我們既要擅長(zhǎng)打造短期優(yōu)勢(shì)，更要擅長(zhǎng)打造長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)，把企業(yè)

3、的中心競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)過一系列的市場(chǎng)行動(dòng)表現(xiàn)出來，到達(dá)預(yù)定的終點(diǎn)。業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)8.什么是企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力？業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)9.中心競(jìng)爭(zhēng)力“ 中心競(jìng)爭(zhēng)力 這一術(shù)語初次出現(xiàn)是在 1990 年。這一年，著名管理專家 C. K. Prahalad普拉哈德 和 Gary Hamel哈默爾 在初次提出“中心競(jìng)爭(zhēng)力，他們以為， “ 就短期而言，公司產(chǎn)品的質(zhì)量和性能決議了公司的競(jìng)爭(zhēng)力，但長(zhǎng)期而言，起決議作用的是培育和加強(qiáng)公司的中心競(jìng)爭(zhēng)力 。業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)10.中心競(jìng)爭(zhēng)力普拉哈德 和哈默爾在他們所著的 The Core Competence of the Corporation 一書中指出： “ 中心競(jìng)

4、爭(zhēng)力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識(shí)和技藝，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種消費(fèi)技藝和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技藝。 業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)11.競(jìng)爭(zhēng)力與才干的區(qū)別企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力：是企業(yè)和企業(yè)家設(shè)計(jì)、消費(fèi)和銷售產(chǎn)品和效力的才干，其產(chǎn)品和勞務(wù)的價(jià)錢和非價(jià)錢的質(zhì)量等特性，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品具有更大的市場(chǎng)吸引力才干是決賽的入場(chǎng)券，而競(jìng)爭(zhēng)力是能脫穎而出，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。中心競(jìng)爭(zhēng)力可定義為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得并擴(kuò)展優(yōu)勢(shì)的決議性力量。業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)12.企業(yè)的中心競(jìng)爭(zhēng)力本田公司的引擎設(shè)計(jì)和制造才干聯(lián)邦快遞追蹤和控制全世界包裹運(yùn)送的才干海爾的創(chuàng)新才干和售后效力佳能公司以獨(dú)特的影像技術(shù)為中心，集成了最先進(jìn)的精細(xì)機(jī)械技術(shù)、光

5、學(xué)技術(shù)和微電子技術(shù)，構(gòu)成了圖象化方面的中心競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)13.如何了解企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力？業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)14.如何了解企業(yè)的中心競(jìng)爭(zhēng)力普拉哈德和哈默爾以為，中心競(jìng)爭(zhēng)力首先應(yīng)該能為企業(yè)提供進(jìn)入不同市場(chǎng)的潛力。其次，中心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)最終產(chǎn)品的顧客價(jià)值，奉獻(xiàn)宏大。最后，一個(gè)企業(yè)的中心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該是難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模擬和復(fù)制的。業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)15.如何了解企業(yè)的中心競(jìng)爭(zhēng)力中心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根基；中心競(jìng)爭(zhēng)力是各種技術(shù)、技藝和知識(shí)的有機(jī)綜合體；中心競(jìng)爭(zhēng)力的最終目的在于實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值；中心競(jìng)爭(zhēng)力是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模擬的，并具有耐久性和可延展性。 業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)16.中心競(jìng)爭(zhēng)力是

6、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根基以照相機(jī)起家的佳能公司，經(jīng)過專注運(yùn)營(yíng)，以獨(dú)特的影像技術(shù)為中心，集成了最先進(jìn)的精細(xì)機(jī)械技術(shù)、光學(xué)技術(shù)和微電子技術(shù)，構(gòu)成了圖象化方面的中心競(jìng)爭(zhēng)力。在此根底上，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域從原來單一的照相機(jī)業(yè)務(wù)，延伸到復(fù)印機(jī)、打印機(jī)、機(jī)等新行業(yè)，獲得了多元化運(yùn)營(yíng)的宏大勝利。同時(shí)，進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的勝利，并未影響照相機(jī)的技術(shù)領(lǐng)先和市場(chǎng)位置，反而促進(jìn)了照相機(jī)產(chǎn)品的更新?lián)Q代和繼續(xù)開展。 1988 年，該公司提出了 “ 二次創(chuàng)業(yè) ，再次以本身的中心競(jìng)爭(zhēng)力為根底，進(jìn)入信息機(jī)器、映像機(jī)器和液晶安裝、半導(dǎo)體這三大開展?jié)摿Υ蟮男骂I(lǐng)域。如今，該公司曾經(jīng)實(shí)現(xiàn)了從 “ 影像的佳能 到 “ 信息的佳能 的過渡，并開場(chǎng)邁向 “

7、 社會(huì)生態(tài)學(xué)的佳能 業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)17.中心競(jìng)爭(zhēng)力是各種技術(shù)、技藝和知識(shí)的有機(jī)綜合體資源種類主要內(nèi)容財(cái)務(wù)資源現(xiàn)金及企業(yè)的融資能力，創(chuàng)造現(xiàn)金收益的能力。物化資源生產(chǎn)設(shè)備及其布局，原料以及采購渠道。技術(shù)資源各種知識(shí)產(chǎn)權(quán)以及與之相關(guān)的技術(shù)知識(shí)。創(chuàng)新資源技術(shù)人員和研究開發(fā)所需的設(shè)備。信譽(yù)資源顧客和供應(yīng)商所認(rèn)可的品牌、信譽(yù)及合作關(guān)系。人力資源員工的培訓(xùn)水平、適應(yīng)力、判斷力和工作態(tài)度。組織資源企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和它的計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)。業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)18.構(gòu)成中心競(jìng)爭(zhēng)力的知識(shí)體系(1) 公司員工的知識(shí)和技藝； (2) 公司的技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新才干； (3) 公司的管理和消費(fèi)運(yùn)營(yíng)才干； (4) 公司發(fā)

8、明品牌和運(yùn)用品牌的才干。業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)19.中心競(jìng)爭(zhēng)力是各種技術(shù)、技藝和知識(shí)的有機(jī)綜合體快遞業(yè)是一種普通的效力業(yè)，但美國(guó)聯(lián)邦快遞卻能長(zhǎng)期獨(dú)占鰲頭。聯(lián)邦快遞的三項(xiàng)技術(shù)并不奧秘，即 -數(shù)學(xué)規(guī)劃 -條碼技術(shù) -小型郵件包裹 但它們組合在一同就難以模擬了。業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)20.中心競(jìng)爭(zhēng)力是各種技術(shù)、技藝和知識(shí)的有機(jī)綜合體歐萊雅特殊的人才理念，加強(qiáng)對(duì)員工的培育，最大限制地開發(fā)一切員工的智力資源，調(diào)動(dòng)他們的自動(dòng)性和發(fā)明精神，其目的就是提高“組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)才干，尤其是如何協(xié)調(diào)各種消費(fèi)技藝并且把多種技術(shù)整合在一同的才干 ，從而構(gòu)建企業(yè)的中心競(jìng)爭(zhēng)力保時(shí)捷公司經(jīng)過實(shí)施差別化戰(zhàn)略，構(gòu)成獨(dú)特的產(chǎn)品定位、獨(dú)

9、特的客戶定位、獨(dú)特的價(jià)錢定位，以及為滿足客戶的需求而不斷創(chuàng)新的獨(dú)特的技術(shù)，打造了企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)21.中心競(jìng)爭(zhēng)力不等于中心技術(shù)，也不等于中心業(yè)務(wù)愛立信決議放棄手機(jī)制培育是看到本人沒有中心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)初IBM抓住的機(jī)遇是開展多功能計(jì)算機(jī)，如今認(rèn)識(shí)到中心競(jìng)爭(zhēng)力并不等于中心技術(shù)，所以很快轉(zhuǎn)型到電子商務(wù)領(lǐng)域中。 .中心競(jìng)爭(zhēng)力注重實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值本田公司在發(fā)動(dòng)機(jī)方面的專長(zhǎng)是其中心競(jìng)爭(zhēng)力，由于對(duì)客戶來說這是最有意義的專長(zhǎng)，而處置與經(jīng)銷商關(guān)系的專長(zhǎng)對(duì)客戶來說是無關(guān)緊要的。美國(guó)聯(lián)邦快遞公司在運(yùn)營(yíng)中認(rèn)識(shí)到必需以最快速度、最優(yōu)質(zhì)效力將顧客所需求的商品送到手中，才是企業(yè)生存的獨(dú)一原那么。為此，它吸收大型

10、商場(chǎng)的商品管理技術(shù)，把郵件的發(fā)送時(shí)間、郵遞道路、郵政編碼及承遞商等信息編入條碼中，開發(fā)了一種“超級(jí)追蹤器，可獲得郵件傳送的全部信息。這項(xiàng)技術(shù)與郵遞道路規(guī)劃、郵件包裝等其他技術(shù)結(jié)合在一同，便構(gòu)成了公司效力質(zhì)量超越于其他企業(yè)之上的快速傳送中心才干。 業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)23.英國(guó)航空公司是世界上最有影響的航空公司之一，該公司以為在客戶效力與品牌方面是其與其他公司的主要差別，公司扭虧為盈就是靠這些差別，這就是該公司的中心競(jìng)爭(zhēng)力；惠普公司將本人的中心競(jìng)爭(zhēng)力解釋為“可以有效地管理聰明；美國(guó)消費(fèi)臺(tái)式多媒體產(chǎn)品的FirstVirtural公司有兩項(xiàng)中心競(jìng)爭(zhēng)力迅速耐久的創(chuàng)新才干和建立強(qiáng)大協(xié)作關(guān)系的才干；海爾以

11、為本人的中心競(jìng)爭(zhēng)力是創(chuàng)新。 .案例： SMH公司的新生長(zhǎng)期以來，瑞士手表業(yè)以高質(zhì)量和工藝精深出名于世，它的目的一直是那些保守的、富有的消費(fèi)者，他們肯為一件產(chǎn)品出高價(jià)。但石英表的問世和日本手表業(yè)的崛起卻改動(dòng)了手表行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)那么。這些新企業(yè)以低本錢制造、普及性銷售和市場(chǎng)推行，發(fā)明了一種新的運(yùn)營(yíng)方式。在日本手表業(yè)的重創(chuàng)下，瑞士手表業(yè)面臨危機(jī)。1983年，兩家瀕臨倒閉的瑞士鐘表制造商ASUAGH和SSIH在瑞士幾家大銀行的撮合下合并成立了SMH公司。10年之后，SMH公司成為僅次于日本精工手表的世界第二大手表企業(yè)。剛剛成立的SMH公司面臨著宏大的危機(jī)，它的管理者們花了很長(zhǎng)時(shí)間分析外部市場(chǎng)環(huán)境。最后他

12、們得出結(jié)論：這是一個(gè)多樣化的世界，資歷缺乏論道，這是一個(gè)設(shè)計(jì)和時(shí)髦的世界，工藝不再吃香；這也是一個(gè)由營(yíng)銷和通訊來決議的世界，制造方法已不重要，低本錢是必要的，但僅靠低本錢并缺乏以取勝。SMH決議根據(jù)市場(chǎng)變化開展中心競(jìng)爭(zhēng)力，在公司精深的制造程度和工藝的根底上跨過“經(jīng)濟(jì)型手表的門檻，進(jìn)入“附件、“風(fēng)格和“時(shí)髦領(lǐng)域，以此構(gòu)建企業(yè)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。SMH設(shè)計(jì)了一種獨(dú)特的手表，它既是幫人們記錄時(shí)間的工具，而且還是一種招人喜歡的裝飾品，像耳環(huán)和領(lǐng)帶一樣，并取名為“斯沃琪。斯沃琪堅(jiān)持了傳統(tǒng)瑞士表高質(zhì)量的優(yōu)點(diǎn)，但價(jià)錢比以前要低許多，它每只只售30美圓。外形也一改傳統(tǒng)瑞士表的簡(jiǎn)樸風(fēng)格，融入了許多流行元素，再經(jīng)過聰明

13、的促銷和限量消費(fèi)，斯沃琪成為了經(jīng)久不衰的時(shí)髦。從1983年至1992年，SMH公司共賣掉了1億塊斯沃琪手表。SMH公司根據(jù)新的中心競(jìng)爭(zhēng)力重塑了產(chǎn)品模型：底層是C級(jí)低檔手表如斯沃琪等，中間一層是B級(jí)中檔手表，上面一層那么是高檔、奢華型A組手表如歐米茄、雷達(dá)等。新的中心競(jìng)爭(zhēng)力使SMH勝利地度過了危機(jī)，1992年，SMH實(shí)現(xiàn)銷售額20億美圓，利潤(rùn)達(dá)2.8億美圓，公司的市場(chǎng)價(jià)值超越38億美圓。.中心競(jìng)爭(zhēng)力具有耐久性IBM 公司在它的 100 多年的開展史上，不乏導(dǎo)致企業(yè)滅亡的生存危機(jī)要素，而每一次它都可以 僥幸 地生存下來并成為當(dāng)今世界的 500 強(qiáng)，假設(shè)一定要說技術(shù)是它的中心競(jìng)爭(zhēng)力的話，那也要加上

14、不斷使顧客稱心 的技術(shù)才能夠成為它的中心競(jìng)爭(zhēng)力，即是說在技術(shù)的后面是企業(yè)的中心價(jià)值觀在指點(diǎn)著。 業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)26.中心競(jìng)爭(zhēng)力的難以模擬性中心競(jìng)爭(zhēng)力之所以可以成為繼續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根底，關(guān)鍵在于其難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模擬。這種難以模擬性主要來自于： 定位的難以模擬性； 資源的難以模擬性； 組合的難以模擬性。業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)27.定位的難以模擬性：以美國(guó)西南航空公司為例市場(chǎng)定位于對(duì)票價(jià)敏感、力求方便的顧客，如商業(yè)游覽者、舉家外出者以及學(xué)生；西南航空公司的戰(zhàn)略活動(dòng)：中等城市間短途飛行用較少的飛機(jī)實(shí)現(xiàn)頻繁的飛行起降不提供訂座不提供機(jī)上用餐不提供航班間行李存放核對(duì)規(guī)范的737班機(jī)不設(shè)高級(jí)效力倉 當(dāng)企業(yè)

15、根據(jù)本人的定位設(shè)計(jì)出獨(dú)特的活動(dòng)體系時(shí)，定位就變得難以模擬了。業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)28.資源的難以模擬性資源的公用性表達(dá)在積累的自然屬性，由于中心才干具有歷史依存性，是企業(yè)積累性學(xué)習(xí)的結(jié)果，也即企業(yè)的“管理遺產(chǎn)，它使仿制者處于時(shí)間優(yōu)勢(shì)，即使仿制者知道中心才干，也由于資源的積累需求一段時(shí)間而無法參與競(jìng)爭(zhēng)。業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)29.資源位妨礙資源公用性特征對(duì)外面的潛在進(jìn)入者構(gòu)成一種進(jìn)入壁壘，以維護(hù)壟斷利潤(rùn)的獲得；同時(shí)又對(duì)企業(yè)本身構(gòu)成了一種退出壁壘，這種退出壁壘對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一種推進(jìn)作用，鼓勵(lì)企業(yè)員工為共同的目的而努力。 業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)30.組合的難以模擬性產(chǎn)品平臺(tái)不是一項(xiàng)技術(shù)，而是一組技術(shù)的有機(jī)組

16、合； 當(dāng)這些技術(shù)合理地組合到流程之中時(shí)， 當(dāng)流程不斷得到改良時(shí)， 當(dāng)流程和創(chuàng)新資源、組織資源結(jié)合在一同時(shí)，就能夠構(gòu)成難以模擬的競(jìng)爭(zhēng)力。業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)31.張維迎總結(jié)為：“偷不去 買不來 拆不開 帶不走 溜不掉 業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)32.企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力的打造業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)33.中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力調(diào)查根據(jù) 1999 年瑞士洛桑國(guó)際管理開展學(xué)院對(duì) 46 個(gè)國(guó)家國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的調(diào)查評(píng)價(jià)，中國(guó)大型工業(yè)企業(yè)管理競(jìng)爭(zhēng)力、消費(fèi)率競(jìng)爭(zhēng)力以及環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)力均排在第 40 位，處于落后位置；而才干競(jìng)爭(zhēng)力排在第 31 位，資源競(jìng)爭(zhēng)力排在第 39 位，企業(yè)文化競(jìng)爭(zhēng)力居于普通程度，而在政府影響要素上的競(jìng)爭(zhēng)力那么處于第

17、42 位。這一切可看出，中國(guó)大型工業(yè)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力仍處于較低程度。 業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)34.中心競(jìng)爭(zhēng)力的診斷分析首先分析企業(yè)在一定的市場(chǎng)環(huán)境下能否有本人的中心產(chǎn)品然后分析支持中心產(chǎn)品的中心競(jìng)爭(zhēng)力技術(shù)優(yōu)勢(shì)和專長(zhǎng)是什么？難度、先進(jìn)性和獨(dú)特性如何？能否穩(wěn)定這些專長(zhǎng)？能給企業(yè)帶來何種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？等等業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)35.中心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別內(nèi)部識(shí)別1價(jià)值鏈分析 2技藝分析 3資產(chǎn)分析 4知識(shí)分析 外部識(shí)別1中心才干的顧客奉獻(xiàn)分析 2、中心才干的競(jìng)爭(zhēng)差別分析 業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)36.“ 價(jià)值鏈分析法 “ 價(jià)值鏈分析法 是由美國(guó)哈佛學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾 波特提出的。他把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值添加的活動(dòng)分為根本活

18、動(dòng)和輔助活動(dòng)，根本活動(dòng)涉及企業(yè)消費(fèi)、營(yíng)銷、來料儲(chǔ)運(yùn)、廢品儲(chǔ)運(yùn)、售后效力。只需某些特定的價(jià)值活動(dòng)才真正發(fā)明價(jià)值，這些真正發(fā)明價(jià)值的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，就是價(jià)值鏈上的 “ 戰(zhàn)略環(huán)節(jié) 。企業(yè)要堅(jiān)持的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)踐上就是企業(yè)在價(jià)值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)。運(yùn)用價(jià)值鏈的分析方法來確定中心競(jìng)爭(zhēng)力，就是要求企業(yè)親密關(guān)注組織的資源形狀，要求企業(yè)特別關(guān)注和培育在價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的中心才干，以構(gòu)成和穩(wěn)定企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)37.技藝分析業(yè)務(wù)單位想勝利地發(fā)揚(yáng)一種關(guān)鍵業(yè)務(wù)技藝，就必需勝利地實(shí)施其戰(zhàn)略的活動(dòng)，大多數(shù)戰(zhàn)略活動(dòng)包括一組關(guān)鍵業(yè)務(wù)技藝。關(guān)鍵業(yè)務(wù)技藝中的每一種都可以進(jìn)一步分解為“部件

19、和“子部件。 在關(guān)鍵性部件里，公司具有可以開發(fā)某些本人特有的竅門，以及不能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手廣泛運(yùn)用的出眾才干或知識(shí)。經(jīng)過界定“關(guān)鍵業(yè)務(wù)技藝，準(zhǔn)確抓住“關(guān)鍵部件或子部件，可以識(shí)別和培育企業(yè)中心才干，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)38.資產(chǎn)分析 有形的公用性資產(chǎn)產(chǎn)生的優(yōu)勢(shì)容易模擬因此難以耐久，穩(wěn)定而繼續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要來自于無形資產(chǎn)的公用性投資。 1市場(chǎng)資產(chǎn)：產(chǎn)生與公司和其市場(chǎng)或客戶的有益關(guān)系，包括各種品牌、忠實(shí)客戶、銷售渠道、專營(yíng)協(xié)議等。 2人力資產(chǎn)：表達(dá)在企業(yè)雇員身上的才干，包括群體技藝、發(fā)明力、處理問題的才干、指點(diǎn)才干、企業(yè)管理技藝等。 3知識(shí)產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)：受法律維護(hù)的一種財(cái)富方式，包括技藝、

20、商業(yè)、版權(quán)、專利、商標(biāo)和各種設(shè)計(jì)公用權(quán)等。 4根底構(gòu)造資產(chǎn)：指企業(yè)得以運(yùn)轉(zhuǎn)的那些技術(shù)、任務(wù)方式和程序，包括管理哲學(xué)、企業(yè)文化、管理過程、信息技術(shù)系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和金融關(guān)系等。 業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)39.知識(shí)分析 經(jīng)合組織OECD將知識(shí)分為四種類型：知道是什么的知識(shí)Know-what；知道為什么的知識(shí)Knowwhy；知道怎樣做的知識(shí)Knowhow；知道是誰的知識(shí)Know-who。其中，前兩類大致屬于顯性知識(shí)，后兩類屬于隱性知識(shí)。企業(yè)知識(shí)并不是企業(yè)個(gè)體一切知識(shí)的總和，而是企業(yè)能象人一樣具有認(rèn)知才干，把其閱歷儲(chǔ)存于“組織記憶organizatlonal memory中，從而擁有知識(shí)。 業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展

21、企業(yè)40.中心才干的顧客奉獻(xiàn)分析顧客奉獻(xiàn)分析與價(jià)值鏈分析的主要區(qū)別在于顧客奉獻(xiàn)分析是從企業(yè)的外部出發(fā)，分析在帶給顧客價(jià)值中哪些是顧客所看重的價(jià)值，那么帶給顧客中心價(jià)值的才干便是中心才干，而不是從企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值發(fā)明的全過程分析。比如，可以把本田公司在發(fā)動(dòng)機(jī)方面的技藝看作是中心才干，由于顧客購買本田車，是由于本田車在發(fā)動(dòng)機(jī)和傳動(dòng)系統(tǒng)方面的才干確實(shí)為顧客提供了如下益處：極省油，易發(fā)動(dòng)，易加速。因此，要識(shí)別中心才干就必需弄清：顧客情愿付錢購買的終究是什么；顧客為什么情愿為某些產(chǎn)品或效力支付更多的錢；哪些價(jià)值要素對(duì)顧客最為重要，也因此對(duì)實(shí)踐售價(jià)最有奉獻(xiàn)。業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)41.中心才干的競(jìng)爭(zhēng)差別分析波特

22、以為，一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于兩個(gè)要素：所選擇產(chǎn)業(yè)的吸引力；既定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略定位。即企業(yè)要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一方面要有可以進(jìn)入具有吸引力的產(chǎn)業(yè)的資源和才干，即戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)要素；另一方面擁有不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手且能構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的特殊資產(chǎn)，即戰(zhàn)略性資產(chǎn)。因此，從與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差別性角度分析中心才干有兩個(gè)步驟：1分析企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有哪些戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)要素，各自擁有的戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)要素有何異同，呵斥差別的緣由何在；2分析企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)和資產(chǎn)表現(xiàn)差別，特別是企業(yè)不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的外在表現(xiàn)，如技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新速度、產(chǎn)品籠統(tǒng)、品牌、聲譽(yù)、售后效力、顧客忠實(shí)等，識(shí)別哪些是企業(yè)具有的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，根植于戰(zhàn)略性資產(chǎn)之中的便是中心才干。業(yè)務(wù)

23、外包與可擴(kuò)展企業(yè)42.企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成普通而言，企業(yè)構(gòu)建中心競(jìng)爭(zhēng)力的根本方式有兩種：一是自我開展構(gòu)建企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力；二是并購某些具有專長(zhǎng)的企業(yè)，或與擁有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。 業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)43.培育企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力 ？第一，集中公司資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化運(yùn)營(yíng)，在這一過程中逐漸構(gòu)本錢人在運(yùn)營(yíng)管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、效力等諸多方面與同行的差別。 第二，尋覓本人的潛在才干，真正了解本人。 第三，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)空缺中尋覓時(shí)機(jī)，建立本人的比較優(yōu)勢(shì)，并構(gòu)建支撐這種優(yōu)勢(shì)的潛在中心才干。 第四，中心競(jìng)爭(zhēng)力是生長(zhǎng)在公司良好的土壤之中的，即這個(gè)公司在管理方面有特征，在消費(fèi)方面如技術(shù)工藝、質(zhì)理控

24、制等都很有閱歷，在市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)方面也有良好的業(yè)績(jī)等等。 業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)44，.選擇中心才干的培育方向特別要留意區(qū)分哪些能夠成為，而哪些不能夠成為中心才干。例：本田的中心才干PRAHALAD等指出，憑仗廉價(jià)勞動(dòng)力構(gòu)成的競(jìng)爭(zhēng)力不應(yīng)被看作中心競(jìng)爭(zhēng)力。定義中心才干，應(yīng)該充分展現(xiàn)出企業(yè)的開展機(jī)遇。業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)45.例：SKF公司世界主要球狀軸承制造商SKF，假設(shè)將球狀軸承定為本人的中心競(jìng)爭(zhēng)力，無疑將會(huì)讓SKF的工程師和銷售人員為球狀軸承尋覓商機(jī)而頗費(fèi)心機(jī)。由于球狀軸承的運(yùn)用范圍就那么多。而假設(shè)SKF將中心競(jìng)爭(zhēng)力定義為抗磨擦技術(shù)、精細(xì)工程技術(shù)以及制造精細(xì)球體技術(shù)，那么SKF很能夠制造出盒式磁帶錄

25、像機(jī)的圓形高精度磁頭，或者消費(fèi)出圓珠筆的鋼珠等。業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)46.制定培育的步驟應(yīng)該擅長(zhǎng)把才干展開為假設(shè)干子項(xiàng)：例：一家投資公司 -招商才干 -融資才干 -法律效力才干例：一家承諾向顧客送餐的餐廳業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)47.例：海霸王的“五力海霸王企業(yè)之開創(chuàng)人莊大德先生，憑著永續(xù)運(yùn)營(yíng)的理念與效力群眾的精神，在1975年於高雄成立第一家海霸王餐廳，近二十年來，先後在臺(tái)北、高雄兩地開設(shè)了十七家直營(yíng)連鎖餐廳。以薄利多銷的原那么運(yùn)營(yíng)港式海鮮，由於價(jià)錢群眾化，消費(fèi)群普及了寬廣的中下階級(jí)。臺(tái)灣餐飲業(yè)興起了一波餐飲潮流任他吃到飽All You Can Eat的用餐方式。海霸王的火鍋就是一個(gè)將這種消費(fèi)方

26、式勝利復(fù)制、并擴(kuò)展消費(fèi)階層的例子。業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)48.海霸王的運(yùn)營(yíng)理念：五好一公正一、效力親切好二、清潔衛(wèi)生好三、質(zhì)量品味好四、裝飾氣氛好五、環(huán)境美化好價(jià)錢公正業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)49.中心競(jìng)爭(zhēng)力的展開加速企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)分散和開掘多樣化運(yùn)營(yíng)的時(shí)機(jī)。為了在多項(xiàng)業(yè)務(wù)之間運(yùn)用中心競(jìng)爭(zhēng)力、在眾多的新市場(chǎng)上運(yùn)用中心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)必需在組織內(nèi)部展開中心競(jìng)爭(zhēng)力，即把中心競(jìng)爭(zhēng)力從一個(gè)部門或業(yè)務(wù)單位移植到另一個(gè)部門或單位。企業(yè)內(nèi)部的人才流動(dòng)與風(fēng)險(xiǎn)組織。業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)50.中心競(jìng)爭(zhēng)力的維護(hù)戰(zhàn)略性維護(hù)制度性維護(hù)競(jìng)爭(zhēng)性維護(hù)業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)51.并購獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在第五次并購浪潮中，企業(yè)并購的動(dòng)機(jī)主要在于尋

27、求戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，而不僅僅是出于短期獲利動(dòng)機(jī)。許多并購案例買賣雙方出于戰(zhàn)略思索而尋求優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共同應(yīng)對(duì)來自各方面的挑戰(zhàn)。 業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)52.并購獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)思科公司成立于 1984 年，是世界領(lǐng)先的網(wǎng)間互聯(lián)處理方案提供商，在 ATM 網(wǎng)絡(luò)方面占有市場(chǎng)最大的份額，互聯(lián)網(wǎng)上 80 以上的骨干路由器均來自思科公司，該公司是有史以來增長(zhǎng)最快的公司之一。思科公司之所以可以快速生長(zhǎng)，與它的并購戰(zhàn)略親密相關(guān)。思科公司在實(shí)施其并購戰(zhàn)略時(shí)，往往將并購的目的瞄準(zhǔn)新興的 IT 企業(yè)。這些企業(yè)有極具創(chuàng)意的新技術(shù)和好產(chǎn)品，最重要的是他們擁有頂級(jí)的技術(shù)開發(fā)人員。在四年多的并購過程中，思科公司勝利地并購了 20 多家企業(yè)

28、，他們?nèi)加行У厝谌氲剿伎乒镜凝嫶篌w系之中，并且都在為思科公司的高速開展提供著動(dòng)力。業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)53.并購獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)近年來，全球企業(yè)的強(qiáng)強(qiáng)并購幾乎涉及一切的重要行業(yè)，并購額也不斷創(chuàng)出新高。 1998 年 4 月 6 日起，在短短 7 天的時(shí)間內(nèi)，美國(guó)延續(xù)發(fā)生了 6 家大銀行的合并，其中，美國(guó)花旗銀行和游覽者集團(tuán)的合并涉及金額高達(dá) 725 億美圓，創(chuàng)下銀行業(yè)并購價(jià)值的最高紀(jì)錄。這兩家企業(yè)合并后的總資產(chǎn)額高達(dá) 7000 億美圓，并構(gòu)成了國(guó)際性超級(jí)金融市場(chǎng)，業(yè)務(wù)覆蓋 100 多個(gè)國(guó)家和地域的 1 億多客戶。 2000 年 1 月，英國(guó)制藥集團(tuán)葛蘭素威康和史克必成宣布合并方案，新公司市值將

29、逾 1150 億英鎊，營(yíng)業(yè)額約二百億英鎊，根據(jù)市場(chǎng)占有率計(jì)算，合并后的葛蘭素史抑制藥集團(tuán)將成為全球最大制藥公司。 2000 年 1 月 10 日，美國(guó)在線公司和時(shí)代華納公司的合并，組建美國(guó)在線一時(shí)代華納公司，新公司的資產(chǎn)價(jià)值達(dá) 3500 億美圓。 2000 年 2 月 4 日，全球最大的挪動(dòng)運(yùn)營(yíng)商英國(guó)沃達(dá)豐公司以 1320 億美圓收買德國(guó)老牌電信和工業(yè)集團(tuán)曼內(nèi)斯曼，成為當(dāng)時(shí)全球最大并購案。業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)54.并購&分拆1997 年德國(guó)西門子公司宣布停頓消費(fèi)電視機(jī)，從家電行業(yè)撤出，集中力量在世界通訊業(yè)展開競(jìng)爭(zhēng)；英荷合資跨國(guó)公司結(jié)合利華為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化組合，出賣了產(chǎn)業(yè)中的化工部門，其目的在于經(jīng)

30、過出賣這幾個(gè)化工公司，使其可以更多地投資到該公司利潤(rùn)增長(zhǎng)更快的行業(yè)中去；韓國(guó)的雙龍集團(tuán)那么將其雙龍汽車制造公司出賣給三星汽車制造公司，使其可以集中于水泥和石油等專業(yè)領(lǐng)域的開展。 業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)55.案例-思科如何開展階段性中心競(jìng)爭(zhēng)力思科公司以制造和銷售單一的路由器設(shè)備起家，從1986年消費(fèi)第一臺(tái)路由器以來 ，思科在其進(jìn)入的每一個(gè)領(lǐng)域都占有第一或第二的市場(chǎng)份額。如今，全球因特網(wǎng)骨干網(wǎng)絡(luò)中，80%以上的交換器和路由器是思科產(chǎn)品。美國(guó)前總統(tǒng)克林頓盛贊思科為“在互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)領(lǐng)域最勝利的公司。思科為何能如此“僥幸，在本人進(jìn)入的一切業(yè)務(wù)領(lǐng)域都有所斬獲，成為市場(chǎng)的領(lǐng)跑者？勝利關(guān)鍵在于思科非常注重其中心

31、.從思科成立至今，有3個(gè)典型的開展時(shí)期。在每一個(gè)不同的開展時(shí)期都有其不同的中心競(jìng)爭(zhēng)力。萌芽期獨(dú)家技術(shù)闖天下第一個(gè)時(shí)期是從1984年到1987年，這個(gè)階段是思科的萌芽期。當(dāng)時(shí)它們具備的絕無僅有的路由器技術(shù)和年輕團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)，構(gòu)成思科這一時(shí)期的中心競(jìng)爭(zhēng)力。.開展期建立科學(xué)管理體制思科開展的第二階段是從1988年到1995年，這是思科的開展壯大時(shí)期。這時(shí)思科不僅經(jīng)過不斷的技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)收買堅(jiān)持其在技術(shù)上的領(lǐng)先位置，還引入適宜本人的行之有效的中小公司管理體制。這兩點(diǎn)構(gòu)成了思科這一時(shí)期的中心競(jìng)爭(zhēng)力。隨著路由器技術(shù)的開展，思科創(chuàng)業(yè)時(shí)期的中心競(jìng)爭(zhēng)力獨(dú)有的路由器技術(shù)逐漸落后，新的更加先進(jìn)的路由器技術(shù)和其他超前技

32、術(shù)成為思科新的中心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。這一時(shí)期思科還建立了鼓勵(lì)創(chuàng)新的中小企業(yè)管理體制。思科從創(chuàng)建起就提倡革新精神，為了緊跟行業(yè)開展，它們不僅不斷加強(qiáng)本身的技術(shù)創(chuàng)新，在必要的時(shí)候還經(jīng)過并購來到達(dá)技術(shù)領(lǐng)先的目的，對(duì)Crescendo的并購就充分闡明了這一點(diǎn)。當(dāng)時(shí)，Crescendo消費(fèi)出一種網(wǎng)絡(luò)交換器，這種能提供更快的網(wǎng)絡(luò)效力的交換器要挾到思科路由器的位置。在這種情況下，思科破費(fèi)了9000萬美圓買下了Crescendo這個(gè)年收入才1000萬美圓的競(jìng)爭(zhēng)公司。這項(xiàng)并購在當(dāng)時(shí)被華爾街察看家們以為是瘋狂的，但被后來的現(xiàn)實(shí)證明是極為勝利的，這不僅使思科的技術(shù)得到革新，也在1994年為思科帶來了10億美圓的

33、收入。.成熟期“收買高素質(zhì)人才第3個(gè)階段是從1996年到如今，這是思科的成熟期，公司除了繼續(xù)經(jīng)過本身不斷的技術(shù)創(chuàng)新和對(duì)先進(jìn)技術(shù)公司的大規(guī)模并購以實(shí)現(xiàn)技術(shù)超前外，還建立了一套吸引優(yōu)秀人才的人力資源開發(fā)管理體制。這構(gòu)建了思科這一時(shí)期新的中心競(jìng)爭(zhēng)力。作為一家新興的高科技公司，思科并沒有像其他傳統(tǒng)企業(yè)一樣耗費(fèi)巨資建立本人的研發(fā)隊(duì)伍，而是把整個(gè)硅谷當(dāng)作本人的實(shí)驗(yàn)室。它采取的戰(zhàn)略是收買面向未來的新技術(shù)和開發(fā)人員，填補(bǔ)本人未來產(chǎn)品框架的空白，從而迅速建立起本人的研討與開發(fā)體系、制造體系和銷售體系，乃至塑造出本人的品牌。如今，思科曾經(jīng)成為高科技領(lǐng)域中勝利實(shí)施并購戰(zhàn)略的一個(gè)樣板，并被授予“并購發(fā)動(dòng)機(jī)的佳譽(yù)。.思

34、科的并購戰(zhàn)略得以勝利，在很大程度上歸功于它們對(duì)被并購企業(yè)在并購前的調(diào)查以及并購后的整合。思科人力資源部總監(jiān)巴巴拉貝克甚至以為，除非一家公司的文化、管理做法、工資制度與思科類似，否那么即使對(duì)公司很重要也不會(huì)思索收買。 建立一個(gè)高效吸引高素質(zhì)人才的機(jī)制是思科第3階段勝利的關(guān)鍵。在美國(guó)雜志2000年的一次排名中，思科中選為信息產(chǎn)業(yè)“最吸引員工的公司的稱號(hào)；而在2001年全美“最受推崇的公司排行榜中，思科系統(tǒng)公司以其穩(wěn)健的財(cái)務(wù)情況和運(yùn)營(yíng)管理的杰出表現(xiàn)排至第2位。在思科首席執(zhí)行官約翰錢伯斯看來，收買“最主要買的是人，而不是產(chǎn)品。有一次，思科方案收買一家眾人都看好的公司，產(chǎn)品對(duì)路，價(jià)錢也適宜，但購并后必需

35、解雇員工，最終錢伯斯放棄了。在思科全球現(xiàn)有的近3萬名員工中，30%來自被兼并的公司。 .競(jìng)爭(zhēng)力的“時(shí)效性中心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、相對(duì)的概念。思科的勝利在于，在3個(gè)開展階段的每一階段都有其不同的中心競(jìng)爭(zhēng)力；在某個(gè)時(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)力被他人模擬之前，早已建立了新的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力。 .業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)62第二部分 業(yè)務(wù)外包專注于中心競(jìng)爭(zhēng)力后企業(yè)需求怎樣改動(dòng)？業(yè)務(wù)外包？.業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)63提綱業(yè)務(wù)外包的定義業(yè)務(wù)外包的緣由業(yè)務(wù)外包的類型業(yè)務(wù)外包決策可擴(kuò)展企業(yè).業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)641、業(yè)務(wù)外包(Outsourcing)定義：企業(yè)在內(nèi)部資源有限的情況下，為獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，僅保管其最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)，而

36、將其他業(yè)務(wù)委托給比本人更具本錢優(yōu)勢(shì)和專有知識(shí)的企業(yè)，借助外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源進(jìn)展整合，到達(dá)降低本錢、提高績(jī)效、提升企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力和加強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境應(yīng)變才干的一種管理方式。 .業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)65外包與傳統(tǒng)外購傳統(tǒng)外購偏重于零部件、產(chǎn)品的外購?fù)獍粌H僅是零部件、產(chǎn)品的外購，更強(qiáng)調(diào)企業(yè)次要業(yè)務(wù)、效力、原資料、零部件等資源的外向配置外購.業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)66外包在歐美及亞洲開展進(jìn)程初期生長(zhǎng)期成熟期穩(wěn)定期外包開展在歐美成熟期初期生長(zhǎng)期穩(wěn)定期外包開展在亞太.業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)67外包，外包，外包“我們估計(jì)在未來5年內(nèi)會(huì)將我們大部分的后端業(yè)務(wù)外包到印度- 電信企業(yè)首席執(zhí)行官，500強(qiáng)公司“BPO

37、是我們5個(gè)全球首要方案之一- 汽車企業(yè)首席財(cái)務(wù)官CFO“我們的戰(zhàn)略外包安排，節(jié)省了本錢并使我們可以集中在中心競(jìng)爭(zhēng)力上，從而能不斷提高股東的價(jià)值- 總裁，全球主要石油和天然氣廠商“外包F&A流程將有助于我們提高盈利。而且我們的F&A人員也將在專業(yè)性的全球F&A機(jī)構(gòu)中獲得更好的職業(yè)前景 - 集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)，美國(guó)零售巨子“做他最擅長(zhǎng)的事情，而把其他的外包出去- Peter Drucker，管理巨匠.業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)68合肥市已正式成為“中國(guó)效力外包基地城市合肥市各類效力外包企業(yè)已超越家，主要從事數(shù)據(jù)加工處置，軟件分包，軟件設(shè)計(jì)、編寫、測(cè)試，財(cái)務(wù)管理等業(yè)務(wù)。年，全市效力外包業(yè)務(wù)總額億人民幣，完效果勞

38、外包出口總額萬美圓，從業(yè)人員人。 第一批 ：成都、西安、上海、深圳、大連第二批：天津、北京、南京、杭州、武漢、濟(jì)南 .業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)692、業(yè)務(wù)外包的緣由從長(zhǎng)久看釋放企業(yè)資源分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)加速重構(gòu)優(yōu)勢(shì)從短期看企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務(wù)職能運(yùn)用企業(yè)沒有的資源降低和控制本錢節(jié)約資本資金.業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)70案例1-先鋒將全線停產(chǎn)等離子 消費(fèi)業(yè)務(wù)外包松下 2007年，先鋒在全球等離子市場(chǎng)排名第五，市場(chǎng)份額為7.3%。該公司本來估計(jì)在截至3月底的財(cái)年銷售72萬臺(tái)等離子，但不久前將預(yù)期下調(diào)至48萬臺(tái)。在當(dāng)前財(cái)年，先鋒等離子部門虧損估計(jì)超越100億日元(約合9600萬美圓)。音訊人士泄漏,先鋒已決議

39、全線停產(chǎn)等離子電視，將消費(fèi)外包給松下。目前，先鋒在日本鹿兒島、山梨和靜岡縣建有等離子廠，消費(fèi)42、50及60英寸等離子。其中，鹿兒島工廠能夠會(huì)在年內(nèi)封鎖，600名員工將被轉(zhuǎn)移到其他部門。在停頓面板制造后，山梨和靜岡的工廠將擔(dān)任電視組裝任務(wù)。 .業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)71案例2-日本三菱將徹底退出手機(jī)市場(chǎng) 北京時(shí)間3月3日音訊，據(jù)國(guó)外媒體報(bào)道，日本三菱周一宣布，將封鎖繼續(xù)虧損的手機(jī)業(yè)務(wù)。由于日本手機(jī)市場(chǎng)曾經(jīng)被諾基亞等海外巨頭所壟斷，曾經(jīng)有多家日本電子廠商退出了手機(jī)業(yè)務(wù)。三菱表示，由于封鎖手機(jī)業(yè)務(wù)，該公司將于2007財(cái)年(截至2021年3月31日)計(jì)入約170萬日元的一次性稅前注銷虧損。不過，由于其

40、它業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率的提升，這一虧損有望被彌補(bǔ)。三菱估計(jì)手機(jī)業(yè)務(wù)2007財(cái)年的銷售額為1000億日元，手機(jī)銷量為210萬部。根據(jù)市場(chǎng)研討公司IDC公布的數(shù)據(jù)，三菱在全球手機(jī)市場(chǎng)占有的份額還缺乏0.2%。今年1月，三洋宣布將把繼續(xù)虧損的手機(jī)業(yè)務(wù)出賣給京瓷，售價(jià)為400億日元到500億日元。.業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)72IT外包全球增長(zhǎng)趨勢(shì)“外包被視為未來新技術(shù)、新商業(yè)方式執(zhí)行的一個(gè)有效工具。 -Gartner Group“100%的受訪者以為企業(yè)本身無法完全滿足內(nèi)部提出的一切IT效力需求; 73%的受訪者經(jīng)過外包來實(shí)施新技術(shù)。-全球最具權(quán)威的IT研討與顧問咨詢公司 Gartner Gartner Grou

41、p 對(duì) 480名IT總監(jiān)、CIOs以及業(yè)務(wù)經(jīng)理的調(diào)查結(jié)果43.922.464.044.525.172.145.728.080.747.030.990.348.434.6100.20.020.040.060.080.0100.0120.020012002200320042005硬件支持咨詢外包資料來源: IDC, Gartner Group$B商業(yè)價(jià)值速度和規(guī)模$B.業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)73公司尋求IT外包的動(dòng)機(jī)靈敏、創(chuàng)新 1%收入增長(zhǎng) 3%保管資金 3%改良效力質(zhì)量 4%快速啟動(dòng) 5%獲得專業(yè)IT支持才干和技術(shù) 11%變固定IT本錢為可變IT本錢 13%關(guān)注于企業(yè)中心業(yè)務(wù)價(jià)值 27%節(jié)約本錢

42、33%* 資料來源：2003年世界外包年會(huì)中國(guó)外資企業(yè)MNC采用IT外包的動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)的飛速開展需求IT效力更具靈敏性WTO后的新興市場(chǎng)和機(jī)遇需求順應(yīng)性IT根底架構(gòu)專注于企業(yè)中心價(jià)值跨區(qū)域分享低本錢地域/國(guó)家IT運(yùn)營(yíng)帶來的利益，如：地域協(xié)助中心helpdesk, 多言語呼叫中心,運(yùn)用系統(tǒng)研發(fā)中心等中國(guó)外鄉(xiāng)企業(yè)采用IT外包的動(dòng)機(jī)讓企業(yè)專注于中心業(yè)務(wù)請(qǐng)進(jìn)專家提高IT效力質(zhì)量短少適宜人才更好的本錢控制和方案全球企業(yè)采用IT外包的動(dòng)機(jī).業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)743、業(yè)務(wù)外包的主要方式可拋棄業(yè)務(wù)支持性業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)公司核心業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)外包構(gòu)造模型.業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)75業(yè)務(wù)外包的主要類型1.消費(fèi)外包。最早

43、出現(xiàn)的消費(fèi)外包就是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)消費(fèi)部分的外包。 2.銷售外包。它有兩種方式：一是銷售代理，二是特許運(yùn)營(yíng)。如今許多企業(yè)用招募代理經(jīng)銷商的方式構(gòu)建銷售渠道。 3.腦力資源外包。主要包括研發(fā)外包、咨詢外包和培訓(xùn)外包。企業(yè)可以將技術(shù)工程、咨詢、謀劃和培訓(xùn)等任務(wù)委托給相應(yīng)的專業(yè)機(jī)構(gòu)來完成，借助企業(yè)外部腦力資源為本企業(yè)效力。.業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)76業(yè)務(wù)外包的主要類型4.管理外包。企業(yè)將一部分管理職能交給外部專業(yè)公司來進(jìn)展，比較常見的有財(cái)務(wù)管理、后勤管理、辦公行政管理、人力資源管理等。企業(yè)節(jié)省了管理方面的開支，從繁雜的日常管理中解脫出來，專注于發(fā)明利潤(rùn)的部分，從而確保了市場(chǎng)優(yōu)蟄。 5.物流外包。物流外包

44、也叫第三方物流，物流代理企業(yè)將一切的物流活動(dòng)交給專業(yè)的物流公司來完成。 6.客戶關(guān)系外包。企業(yè)可以把那些并非中心業(yè)務(wù)活動(dòng)或不能以較低本錢自行處置的客戶業(yè)務(wù)交給外包商加以管理，構(gòu)成客戶關(guān)系外包。此外還有IT運(yùn)用效力外包等。.業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)77業(yè)務(wù)外包的主要方式暫時(shí)效力和暫時(shí)工子網(wǎng)與競(jìng)爭(zhēng)者協(xié)作除中心競(jìng)爭(zhēng)力外的完全業(yè)務(wù)外包.業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)78境內(nèi)外包與離岸外包境內(nèi)外包是指外包商與其外包供應(yīng)商來自同一個(gè)國(guó)家，因此外包任務(wù)在國(guó)內(nèi)完成。離岸外包那么指外包商與其供應(yīng)商來自不同國(guó)家，外包任務(wù)跨國(guó)完成。 境內(nèi)外包更強(qiáng)調(diào)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、技術(shù)和專門知識(shí)、從固定本錢轉(zhuǎn)移至可變本錢、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、重價(jià)值增值甚于本

45、錢減少。離岸外包那么主要強(qiáng)調(diào)本錢節(jié)省、技術(shù)熟練的勞動(dòng)力的可用性，利用較低的消費(fèi)本錢來抵消較高的買賣本錢，大部分義務(wù)不需求與人進(jìn)展交互。.業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)79聯(lián)眾的外包戰(zhàn)略2006年2月27日聯(lián)眾宣布幾項(xiàng)新的舉措：一是將無線增值業(yè)務(wù)外包給TOM在線運(yùn)營(yíng)，二是將聯(lián)眾網(wǎng)站相關(guān)商品如游戲配備、刀具、聯(lián)眾幣等外包給杰出網(wǎng)運(yùn)營(yíng)，三是全部啟用雅虎搜索及雅虎郵箱。除此之外，聯(lián)眾的在線廣告也會(huì)全部外包。在這之前好幾個(gè)月，聯(lián)眾曾經(jīng)開放聯(lián)眾世界平臺(tái)給其他游戲開發(fā)商，其中包括皓宇互動(dòng)公司的，以及紛騰互動(dòng)的。聯(lián)眾所以要引進(jìn)新的聯(lián)盟者協(xié)同運(yùn)營(yíng)聯(lián)眾本人無暇兼顧或并不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，目的顯然是為了在其具有中心競(jìng)爭(zhēng)力的休閑游戲

46、上獲得更多的精神和輾轉(zhuǎn)騰挪的空間。此次換標(biāo)，也無非是其中心戰(zhàn)略調(diào)整后勢(shì)所必至的一步。.業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)80柯達(dá)公司的外包戰(zhàn)略1989年柯達(dá)將本人的信息部門委托給了IBM等兩家公司。當(dāng)時(shí)柯達(dá)面臨著計(jì)算機(jī)設(shè)備投資的添加和從自動(dòng)相機(jī)領(lǐng)域撤離等問題，在處理這些問題時(shí)選擇了外包?？逻_(dá)與IBM的契約為10年，合同總額達(dá)10億美圓。柯達(dá)在實(shí)行業(yè)務(wù)外包的同時(shí)，將計(jì)算機(jī)設(shè)備出賣給IBM，將信息部門的350名員工也轉(zhuǎn)籍到IBM。此舉將柯達(dá)信息部門的計(jì)算機(jī)關(guān)聯(lián)投資減少了90%以上，年運(yùn)營(yíng)本錢也減少了20%。 .業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)81軟件業(yè)務(wù)外包Santan Clare大學(xué)2005.9.30發(fā)布的一項(xiàng)調(diào)查顯示:

47、有一半以上硅谷公司將業(yè)務(wù)外包，而約一半的外包任務(wù)給了印度。 該校Leavey商學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授Belotti說，印度有受過教育的勞動(dòng)力，人們說英語，這使得印度成為吸引外包的地方。中國(guó)、俄羅斯和菲律賓也承當(dāng)了外包市場(chǎng)的一部分份額。例如，中國(guó)占有8%的外包市場(chǎng)份額，其他亞洲國(guó)家獲取了11%。.業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)82人力資源外包最近，一家著名的跨國(guó)外包管理與咨詢公司公布了其對(duì)亞太地域人力資源外包管理趨勢(shì)的調(diào)研報(bào)告。該調(diào)研顯示，希望外包工資管理任務(wù)的公司占20.3%，以后依次是培訓(xùn)與開展外包18.9%、福利管理外包15.6%、醫(yī)療理賠程序外包10.8%，招聘外包(10.1%).在國(guó)外通行的外包效力工程

48、中，包含了很多方面，有些企業(yè)甚至幾乎將一切有關(guān)人事管理方面的工程都外包了出去。 .業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)83人力資源外包1、員工招聘。2、員工培訓(xùn)。3、薪酬管理。目前，我國(guó)很多行政事業(yè)單位采用銀行代發(fā)工資的方式，這不是外包效力所指的薪酬管理。這里所指的是，包括了績(jī)效考核之后代為計(jì)算薪酬、代發(fā)工資的業(yè)務(wù)。這種業(yè)務(wù)外包，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)難以接受，他們更習(xí)慣于采用隱蔽的手段發(fā)放工資。但是在國(guó)外，薪酬由第三方發(fā)放，無疑是添加薪酬透明度，保證公正的一種方式。據(jù)統(tǒng)計(jì)，薪酬管理外包的結(jié)果將獲得本錢下降47.4%的理想效果。 4、福利和津貼。 .業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)84金融業(yè)務(wù)外包根據(jù)外包業(yè)務(wù)的特性，金融業(yè)務(wù)外包可

49、以分為以下幾類：一類是后勤支持效力類業(yè)務(wù)外包，包括人力資源管理、檔案管理等；第二類是專有技術(shù)性事務(wù)外包，包括信息技術(shù)、法律事務(wù)、審計(jì)事務(wù)等，該類外包事務(wù)具有專業(yè)上的特殊性，銀行本身不是這方面的專家，而利用第三方的效力可以獲得更高的效力質(zhì)量；第三類是銀行業(yè)務(wù)的部分操作環(huán)節(jié)外包，比如個(gè)人住房貸款業(yè)務(wù)、進(jìn)出口貿(mào)易結(jié)算、境內(nèi)外匯款、客戶財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)錄入信貸業(yè)務(wù)的后臺(tái)處置等任務(wù)轉(zhuǎn)移集中處置等等。在金融效力的三大行業(yè)中，各行業(yè)的外包做法是不一樣的。例如，基金管理和保險(xiǎn)部分較為激進(jìn)，已將一些屬于中心業(yè)務(wù)的職能外包。 .研發(fā)外包業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)85近年來由于本錢突增，同時(shí)受制于知識(shí)產(chǎn)權(quán)控制，芯片制造商更多地將

50、他們的研發(fā)需求轉(zhuǎn)移給聯(lián)盟、晶圓代工廠和第三方供應(yīng)商.業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)86物流外包據(jù)日本通運(yùn)公司2000 年12 月份對(duì)貨主企業(yè)的物流現(xiàn)狀調(diào)查，日本約70的貨主企業(yè)將本企業(yè)的物流業(yè)務(wù)委托外部專業(yè)公司承辦，其中近30的企業(yè)表示今后將進(jìn)一步擴(kuò)展物流相關(guān)業(yè)務(wù)外包的比重。從業(yè)務(wù)類別看，將運(yùn)輸業(yè)務(wù)外包的比重約占90；商品保管、裝卸業(yè)務(wù)外包的比重約占60；捆扎、包裝的比重約占40。其它相關(guān)業(yè)務(wù)和委托處置廢棄物外包的比重也較高。其中，將部分物流業(yè)務(wù)委托外部企業(yè)承辦的比重約為30，全部委托承辦的約為40。今后擬委托外部企業(yè)構(gòu)筑物流系統(tǒng)的貨主企業(yè)也逐漸增多。.業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)874、企業(yè)外包決策不應(yīng)外包那

51、些利用了中心才干的業(yè)務(wù)不應(yīng)外包那些對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)的順利開展有決議性影響的業(yè)務(wù)和消費(fèi)不應(yīng)外包那些經(jīng)過學(xué)習(xí)能使新的競(jìng)爭(zhēng)才干和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)成的消費(fèi)活動(dòng).業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)88企業(yè)外包的缺憾PA咨詢公司PA Consulting2002年所做的一項(xiàng)國(guó)際性調(diào)查顯示，66%的企業(yè)對(duì)其外包合同不稱心。只需39%的企業(yè)說他們將與現(xiàn)有的外包商續(xù)約，15%的企業(yè)說他們預(yù)備將外包業(yè)務(wù)重新收歸入企業(yè)內(nèi)部。 .業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)89第三方如何提高供應(yīng)鏈盈余產(chǎn)能聚集：Intel庫存聚集:經(jīng)過運(yùn)輸中介的運(yùn)輸聚集:運(yùn)輸公司集中去程和回程運(yùn)輸量經(jīng)過存儲(chǔ)中介的運(yùn)輸聚集：轉(zhuǎn)運(yùn)中心聚集內(nèi)向和外向運(yùn)輸來提高供應(yīng)鏈盈余倉庫聚集：為小公司提供倉庫而減少自建本錢.業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)90第三方如何提高供應(yīng)鏈盈余采購聚集：規(guī)模效益信息聚集：eBags：降低了網(wǎng)上顧客的搜索本錢應(yīng)收賬款聚集：關(guān)系聚集更低的本錢和更高的質(zhì)量.業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)91第三方可以經(jīng)過聚集到更高程度來繼續(xù)添加供應(yīng)鏈盈余。盈余添加來自產(chǎn)能、庫存、內(nèi)向或外向運(yùn)輸、倉庫、采購、信息、應(yīng)收賬款或關(guān)系聚集，它們可以到達(dá)公司本人無法到達(dá)的程度。假設(shè)第三方由于專業(yè)性或?qū)W習(xí)才干擁有更低的本錢或更高的質(zhì)量，它就會(huì)添加盈余。.業(yè)務(wù)外包與可擴(kuò)展企業(yè)9