對某民營企業(yè)管理升級時期的一些建議

1、 對某民營企業(yè)管理升級時期的一些建議a公司某某領(lǐng)導(dǎo)：您好。與您多次交談和深入入公司實地考察后，我對您的a公司情況有了初步了解，根據(jù)我個人的觀察，a公司正處于十分關(guān)鍵的管理升級時期。管理升級時期的典型特征是：業(yè)務(wù)高速發(fā)展，企業(yè)人財物資源都不夠用，滿足不了企業(yè)發(fā)展的要求；舊有的觀念和管理方法出現(xiàn)了不適用的地方。但企業(yè)到底應(yīng)該采取什么管理方式，卻又一時找不出好辦法。但企業(yè)又在高速發(fā)展，業(yè)務(wù)要繼續(xù)優(yōu)先發(fā)展，但管理不能跟不上，更不能出問題。這個時候，就產(chǎn)生了企業(yè)管理模式或方法升級的必要性和迫切性。管理升級是企業(yè)發(fā)展中的重要關(guān)節(jié)，升級點一般被我們叫做管理拐點。拐點拐后有兩種可能性：一種是企業(yè)找到了適合自己

2、的新管理方法或模式，從此實現(xiàn)了又一次飛躍，企業(yè)進入了不斷健康發(fā)展和自我突破的良性循環(huán)；另一種是一拐沒有拐成功，扔不掉舊有的壞的東西，管理模式不倫不類，企業(yè)出于發(fā)展慣性仍然會增長一些時間，但一年以后就徘徊不進，死在了原來的那個臺階。企業(yè)如何深刻認(rèn)識管理升級的重要意義和如何來實現(xiàn)管理升級關(guān)系到企業(yè)的前途命運。我個人認(rèn)為，我a公司領(lǐng)導(dǎo)層必須注意轉(zhuǎn)變自己的管理觀念和循序漸進地實施管理升級這兩個方面的大問題。不客氣地講，目前a公司領(lǐng)導(dǎo)層有些浮躁和盲目。對于公司管理提升不是未真正意識到其意義的深遠(yuǎn)，就是在未能系統(tǒng)掌握管理理論的情況下過于心急。作為有經(jīng)驗的管理者，我看到了其中隱藏的巨大風(fēng)險和危害性。出于對您

3、和您的事業(yè)的關(guān)心敬佩和我本人的管理職業(yè)本能，我認(rèn)為我有責(zé)任和必要向您提出我的專業(yè)看法和解決建議。一，董事長和總經(jīng)理要客觀看待自己個人和自己的企業(yè)的長短處，深刻認(rèn)識到現(xiàn)代企業(yè)一旦做大了，或者想真正做成大事業(yè)，依靠的不再是個人或一兩個人，而是依靠優(yōu)秀的團隊，沒有優(yōu)秀的團隊，就沒有真正長久可成功的事業(yè)。locALHost因為競爭將改變沒有管理能力的公司所處的暫時的優(yōu)勢格局。對人才一定要出自誠心，承認(rèn)其獨有的價值和對公司發(fā)展的貢獻，在商業(yè)上團隊是合作者，在情感上團隊是真正的朋友，在發(fā)展上團隊是各得其益。只有這樣，一個真正優(yōu)秀和高效率的管理團隊才能在一至三年之內(nèi)逐步形成。當(dāng)公司對員工沒有誠意，員工不可能

4、對公司有任何誠意，這話只有我這樣坦誠的管理者才會講出來，但事實上許多企業(yè)已經(jīng)有很多經(jīng)驗教訓(xùn)。所謂的忠誠，應(yīng)該是雙向的，企業(yè)對員工忠誠，員工對企業(yè)忠誠，單向的忠誠是不長久和無益于雙方獲益的。這一條十分重要。用人才要有適當(dāng)機制，最后要由機制來選拔人才，而不是一兩位老板個人的好惡。得天下之英才而用之，才能成就一番大事業(yè)。李嘉誠敢于花幾億年薪請外國人做總裁，不是他自己不行，而是他自己不是萬能，當(dāng)有人在具體經(jīng)營管理上比他更專業(yè)時，他就大膽用人，用人做事最高明，如果單憑他個人才智，他能有今天這樣的成就是不可想象的。二，引申到下一步，就是董事長和總經(jīng)理如何真正認(rèn)識到自己的優(yōu)點和缺點，正是因為每個人都有自己的

5、不足之處，公司才需要聘請其他一些人才來共成大業(yè)。如果一兩位老板在實際工作時忘記了這一點，凡事都要表現(xiàn)自己最強，勢必壓抑其他人才的才能，打擊其他人才的工作積極性和創(chuàng)造性。尤其是高級人才，他們所要的當(dāng)然也是金錢，但單純金錢滿足不了他們。他們也要榮譽，成就感和社會地位。a公司如能正確地認(rèn)識到這一點，對待管理人員的態(tài)度必將改變，從而為管理人員創(chuàng)造出一個既有極高的工作壓力，又充滿奮斗豪情的優(yōu)良工作環(huán)境，a公司的發(fā)展前景自會更加光明。在企業(yè)轉(zhuǎn)型期，正如許多顧問公司等局外人都看到的，最需要改變和應(yīng)該最先改變的不是別人，而是老板和領(lǐng)導(dǎo)人自己！轉(zhuǎn)型時期，最容易犯老毛病的不是員工，也是領(lǐng)導(dǎo)人自己！只有深刻地理解和

6、把握了企業(yè)管理轉(zhuǎn)型對于企業(yè)發(fā)展的重大意義，并且明白在新的管理模式下老板和領(lǐng)導(dǎo)人自己有何要求，應(yīng)該如何表現(xiàn)，如何實施管理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才能正確把握自己的新角色，帶頭進入新角色，帶領(lǐng)企業(yè)完成管理轉(zhuǎn)型。只有領(lǐng)導(dǎo)和老板自己的觀念和管理模式改變了，企業(yè)管理升級才能順利和高效率地完成。三，說到底，管理其實沒有什么難的，關(guān)鍵在于看到一點，想好一點，落實一點，關(guān)鍵在于執(zhí)行?？偟姆矫嬉幸粋€大的方向和方案，但我們a公司在做的時候一定要循序漸進。一定要在有總計劃的前提下，一點一點地來，從根本和最基礎(chǔ)的做起，一定不能急。這一點非常重要。欲速則不達，整個公司管理都需要提升，所有改進工作不是一天就能完成的。關(guān)鍵的是要理出

7、頭緒，制定出切實可行的管理改進計劃及日程表。按照計劃和日程表扎扎實實地改進，就不會對業(yè)務(wù)造成不利影響，應(yīng)該能夠使整個管理升級工作順利完成。管理升級快則需要一兩年，慢則需要兩三年，以穩(wěn)定有序和適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展為原則，可快可慢，沒有一定的死規(guī)律。四，從管理角度講，公司已經(jīng)形成一定的企業(yè)文化，有好的也有不太好的。現(xiàn)在a公司正在建設(shè)企業(yè)文化，許多東西可以變一變。企業(yè)變大了，以前好的東西要留下來，不適應(yīng)a公司做大的一些做法和觀念則要做出一些改變。人的思想觀念不改變，做事情自然會沿著老方向。只有人的思想觀念更新了，具體做事的做法才會改變，新的東西才能快速被吸納融化。建議a公司應(yīng)該好好總結(jié)兩個方面的文化習(xí)慣：一

8、是好的習(xí)慣有哪些；二是不好的習(xí)慣有哪些。然后展開討論，確定應(yīng)該加強那些，改變哪些，拋棄哪些，加入哪些，從而幫助企業(yè)形成新的更優(yōu)良的文化習(xí)慣。五，我個人的感受，a公司目前最缺少的就是制度化和規(guī)范化。靈活是好事，但太多變則對于下屬工作是災(zāi)難，一變，原來的工作浪費很大。我們應(yīng)該改變過去“先干了再說，或者邊干邊想”的創(chuàng)業(yè)期做法，改為“先想好了再干，在干的過程中提高完善”的發(fā)展期做法。公司在做出重大決策時，可行性研究還是必要的；決策的科學(xué)制度也是應(yīng)該建立起來的，沒有制度的保證，決策太個人化或情緒化會帶來較大風(fēng)險。董事會決策制度一定要率先建立起來，董事長和總經(jīng)理及其他核心人物板所有的工作分歧，都必須通過科

9、學(xué)的決策制度來解決，而不是這次你讓讓，下次我讓讓。尤其是事關(guān)重大的問題，老板們絕對不能在公開場合表達自己不同的個人觀點，有事關(guān)起門來內(nèi)部商議，公開場合領(lǐng)導(dǎo)人的意見要完全一個口徑。事情決定之前可以討論甚至吵架，但一旦經(jīng)過科學(xué)的董事會決策制度形成決策，大家就都只有一個意見，即董事會決定的意見。只有這樣管理才能方向明確統(tǒng)一，執(zhí)行力才能強。你說你的，我說我的，結(jié)果是下屬無所適從，只能看老板臉色行事，執(zhí)行力怎么能強呢？六，從公司管理提升的先后順序來講，公司應(yīng)該做的工作順序如下：(一)人力資源管理1，先做工作分析，崗位分析，崗位職責(zé)，明確各員工工作權(quán)利和責(zé)任；2，形成崗位責(zé)任制，進而制定完善的各部門工作流

10、程及部門間工作流程，形成完整的工作流程規(guī)范；3，檢討制定員工薪酬制度，尤其是中高級管理人員薪酬制度；4，制定員工考核管理辦法；5，考慮員工培訓(xùn)及適當(dāng)?shù)募畲胧?，公司全面的制度化規(guī)范化，形成公司的管理制度會編。(二)戰(zhàn)略管理公司對戰(zhàn)略管理的理解比較膚淺，其實戰(zhàn)略管理對于發(fā)展中的企業(yè)還是很重要的，作用除了提供一套戰(zhàn)略文件之外，還有以下一些重要作用：1，通過戰(zhàn)略制定，形成共識；2，通過戰(zhàn)略實施，堅定方向；3，通過戰(zhàn)略檢討，保持敏感；4，通過戰(zhàn)略研討，避免失誤；5，通過戰(zhàn)略傳播，鼓舞士氣；6，通過戰(zhàn)略審視，改善文化。戰(zhàn)略管理絕對不是制定出一套文件那么簡單。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)埋頭苦干，可能也做得不錯；但

11、要做成大企業(yè)很難。(三)企業(yè)文化太多東西需要我們?nèi)ソㄔO(shè)。沒有文化，企業(yè)只是經(jīng)濟機器，不可能保持長久旺盛的生命力。(四)市場營銷品牌定位和品牌塑造還有很多工作要做。公司需要的是優(yōu)秀的品牌規(guī)劃和具有創(chuàng)造性的品牌推廣計劃。(五)生產(chǎn)物流生產(chǎn)物流流程再造已經(jīng)在做，就不說了。值得提醒的是，對于a公司，生產(chǎn)物流并不是核心競爭力來源的價值鏈條，但它是形成和支撐研發(fā)和品牌等核心競爭力來源的基礎(chǔ)，基礎(chǔ)應(yīng)該是基本功，基本功要練好，基本功不出問題，還談什么核心競爭力。(六)資本運營這個很重要，可惜我們a公司還沒有意識到。資本運作在行家手里可以玩出許多名堂。(七)產(chǎn)品研發(fā)這個是將來的核心競爭能力來源之一，一定要再加強

12、?？偫▉碇v，我不同意xx咨詢公司對您的a公司核心競爭能力是快速反應(yīng)能力的空洞定位，我認(rèn)為快速反應(yīng)能力是普遍規(guī)律和概念，公司在這方面當(dāng)然應(yīng)該做好。它應(yīng)該也是基本功，它可能是某些企業(yè)如戴爾電腦的核心競爭力，但不可能是剛剛起飛，信息化系統(tǒng)都未達標(biāo)的a公司的核心競爭力。在我看來，a公司不應(yīng)該從整條價值鏈去平均努力，而應(yīng)根據(jù)自己的情況，集中力量于一個或幾點核心價值點去突破和努力。這樣的策略會更實戰(zhàn)和有效些。a公司具體要做好，要打造屬于自己的核心競爭力，應(yīng)該主要做好以下三個方面：1，產(chǎn)品研究開發(fā)和品牌建設(shè)。a公司所處的行業(yè)產(chǎn)品在原料，生產(chǎn)工藝及營銷手法上都嚴(yán)重同質(zhì)化，a公司要在同質(zhì)化行業(yè)中創(chuàng)造自己的差異點，只有兩個地方：一個是產(chǎn)品的設(shè)計，新產(chǎn)品開發(fā)。你有好產(chǎn)品，我也有好產(chǎn)品，但我有的你沒有，或者我有的你跟不上，那我就是比你強，產(chǎn)品上就能玩出差異化。另一個是品牌建設(shè)，東西服務(wù)都一樣，但我牌子比你好比你強，也可以取得競爭優(yōu)勢。這叫品牌差異化。2，就是a公司現(xiàn)在強調(diào)的渠道建設(shè)了。好，你什么都跟我一樣，東西很好，品牌也響，但我的銷售渠道比你多，比你強，那我對不起了，還是比你強；我什么