戰(zhàn)略管理概念、特征與過程

1、101/75戰(zhàn) 略 管 理課程的目的和差不多要求戰(zhàn)略治理是企業(yè)治理工作中的重要治理工作。通過本課程的學習，掌握有關戰(zhàn)略治理的普遍規(guī)律、差不多原理和一般方法的差不多知識。目 錄戰(zhàn)略的概念和特征 29第二章 戰(zhàn)略治理過程 30第三章 企業(yè)外部環(huán)境分析 33打算企業(yè)內(nèi)部條件分析 39第五章 文化與利益相關者的期望 46第六章 企業(yè)總體戰(zhàn)略 49第七章 企業(yè)競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢 50 目標市場與市場營銷戰(zhàn)略 55 職能戰(zhàn)略 61戰(zhàn)略治理第一章 戰(zhàn)略的概念和特征1 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念1.1 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是為適應以后環(huán)境的變化，企業(yè)在充分了解市場環(huán)境和分析自身條件基礎上，制訂企業(yè)的長遠進展目標的總體方案。從

2、以下五個方面理解。1.2 戰(zhàn)略是一種打算。戰(zhàn)略打算要解決的要緊問題是企業(yè)長遠進展的使命與實現(xiàn)使命的有機結合，確定企業(yè)進展方向，規(guī)定短期打算的基調(diào)。是一種全面的整體的打算。講明在每一種可能的情況下做出的可行的選擇，立即不確定的環(huán)境因素與企業(yè)的經(jīng)營活動相結合起來的打算。企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、執(zhí)行打算的結構與區(qū)不：戰(zhàn)略打算戰(zhàn)術打算執(zhí)行打算編制者高層領導、參謀集團主管組織，職能部門為主領導指導，職能部門組織內(nèi)容市場、產(chǎn)品、進展資源配置資源分配基礎內(nèi)外部環(huán)境條件分析，企業(yè)使命及目標戰(zhàn)略打算戰(zhàn)略與戰(zhàn)術打算形式無固定結構形式詳細的結構形式具體操作的詳細結構意向創(chuàng)新具體執(zhí)行嚴格執(zhí)行方案數(shù)多個（2個以上）有限（少于戰(zhàn)

3、略打算）強調(diào)唯一性可靠性綱領性、指導性較大大周期515年25年1年信息情報外部環(huán)境、用戶，定性分析和定量分析內(nèi)部資料，定性資料，定量資料經(jīng)營指標、各項指標的定量分解1.3 戰(zhàn)略是一種計策。行業(yè)中存在多個競爭對手，戰(zhàn)略制訂要充分考慮競爭對手可能的變革，爭取先發(fā)制人。1.4 戰(zhàn)略是一種模式。戰(zhàn)略體現(xiàn)為從戰(zhàn)略制訂到戰(zhàn)略完成為止的一系列的行為。戰(zhàn)略是企業(yè)長期經(jīng)營治理經(jīng)驗的總結和升華。1.5 戰(zhàn)略是一種定位。戰(zhàn)略要解決的是確定經(jīng)營方向的問題，強調(diào)的是企業(yè)經(jīng)營性質(zhì)和結構，研究企業(yè)希望向何處進展經(jīng)營和如何樣經(jīng)營的問題。戰(zhàn)略應當確定企業(yè)在環(huán)境中的位置，包括行業(yè)定位和行業(yè)中競爭地位的定位。由此確定企業(yè)的產(chǎn)品與市

4、場，協(xié)調(diào)自身利益與社會責任、以及與利益共同體的關系，通過正確配置資源，形成企業(yè)特有的競爭優(yōu)勢。1.6 戰(zhàn)略是一種觀念。戰(zhàn)略體現(xiàn)人們對客觀世界固有的認識方式，體現(xiàn)決策者對企業(yè)的變革，這種變革的精髓是一種與眾不同的、能和組織成員共享的、能轉(zhuǎn)化為共同行動的觀念。2 企業(yè)戰(zhàn)略的層次2.1 企業(yè)總體戰(zhàn)略：決定企業(yè)目的和目標、企業(yè)重大方針與打算、企業(yè)經(jīng)營業(yè)務類型 企業(yè)組織類型、企業(yè)對用戶、職工和社會的貢獻。2.2 經(jīng)營戰(zhàn)略：選擇企業(yè)各分部經(jīng)營的行業(yè)（市場、產(chǎn)品、服務）選擇企業(yè)各分部在相關行業(yè)中的競爭地位（長遠盈利能力、市場增長率）經(jīng)營戰(zhàn)略包括競爭戰(zhàn)略和市場營銷戰(zhàn)略2.3 職能戰(zhàn)略：為實現(xiàn)總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略

5、，對企業(yè)內(nèi)部的各項關鍵的職能活動做出的統(tǒng)籌安排。職能戰(zhàn)略包括財務戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、研究開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等。3 戰(zhàn)略的特征和制訂戰(zhàn)略的原則3.1 戰(zhàn)略具有以下特征全局性與整體性：研究企業(yè)全局的進展，尋求整體效益最佳。需要綜合運用各項治理功能，綜合協(xié)調(diào)各方面的力量，充分發(fā)揮整體優(yōu)勢長遠性：從企業(yè)的長遠利益和全然利益動身競爭性與合作性：由于市場容量的限制和資源的稀缺性，只有通過競爭去占有市場和獲得資源。為了更有效的競爭，更有效的防范風險，資源的整合擴大到企業(yè)所能操縱、阻礙和利用的范圍，與競爭對手之間形成競爭中的合作或合作中的競爭的聯(lián)盟關系風險性：環(huán)境的不確定性使企業(yè)資源輸出輸入失誤的可

6、能性更大可行性：理論與實際相結合，戰(zhàn)略可同意性強，可操作性強相對穩(wěn)定性：戰(zhàn)略原則是較穩(wěn)定的，戰(zhàn)略方案及實施依照環(huán)境的變化而有相應彈性社會性：企業(yè)必須成為社會環(huán)境中的合理存在，才能實現(xiàn)長期進展，必須履行社會責任，兼顧職員的利益，樹立良好的社會形象3.2 戰(zhàn)略性思維特征：超前意識、長遠和全局意識、權變意識、創(chuàng)新意識、人本意識。3.3 從戰(zhàn)略特征動身，理解制訂戰(zhàn)略的準則：科學性準則，實踐性準則，風險性準則，可操作性準則，可調(diào)整性準則等。戰(zhàn)略治理過程企業(yè)戰(zhàn)略治理概念：使用企業(yè)戰(zhàn)略作為手段對企業(yè)進行治理的過程。具有如下特點：目的實現(xiàn)持續(xù)生存和不斷進展；實現(xiàn)宗旨、成就事業(yè)、報效社會對象企業(yè)進展全過程、全方

7、位方法嚴密理性方法（多因素多層次復雜系統(tǒng)） + 非理性方法（經(jīng)驗、想象）中心環(huán)節(jié)企業(yè)資源能力和外部環(huán)境的動態(tài)平衡治理者企業(yè)家治理 + 職員積極參與成功關鍵創(chuàng)新，以變應變，善于利用環(huán)境的變化創(chuàng)新，關注長期、穩(wěn)定、持續(xù)進展企業(yè)戰(zhàn)略治理構架 戰(zhàn)略 實施 戰(zhàn)略 選擇治理變革調(diào)整結構分配資源選擇戰(zhàn)略評價方案擬定方案資源能力環(huán) 境文化期望 戰(zhàn)略 分析1戰(zhàn)略分析時期1.1 分析和提出問題：企業(yè)面臨的要緊的關鍵的問題是什么？（以問題為導向的 威脅企業(yè)生存的關鍵因素是什么？方法論） 企業(yè)能夠抓住的機會是什么？企業(yè)的優(yōu)勢是什么？1.2 外部環(huán)境分析企業(yè)是外部大系統(tǒng)中的子系統(tǒng)，其活動必定受外部環(huán)境因素的阻礙。外部環(huán)

8、境分析包括宏觀環(huán)境和競爭（行業(yè)）環(huán)境分析。1.2.1 宏觀環(huán)境分析：政治、經(jīng)濟、技術、社會文化和自然地理環(huán)境1.2.2 行業(yè)環(huán)境分析：行業(yè)結構分析（替代品威脅、入侵者威脅、供應商和用戶講價地位）競爭者分析（現(xiàn)有競爭者及其戰(zhàn)略特點）產(chǎn)業(yè)政策分析（國家及地點政府在整個產(chǎn)業(yè)鏈上的政策的演變進展及以后趨勢預測）1.2.3 通過外部環(huán)境（條件）分析，識不環(huán)境產(chǎn)生的機會和威脅，考察企業(yè)競爭地位，審定企業(yè)經(jīng)營范圍。回答“企業(yè)能夠做些什么、應該做些什么”的問題。1.3 內(nèi)部環(huán)境（條件）分析1.3.1 企業(yè)是由人、財、物、信息等資源組成的系統(tǒng)，企業(yè)活動必定受資源條件及相互匹配關系制約，內(nèi)部環(huán)境分析除綜合考慮各元

9、素(財務、營銷、技術開發(fā)、人力)的阻礙作用外，需對企業(yè)文化進行分析評價。1.3.2 通過內(nèi)部環(huán)境（條件）分析，弄清企業(yè)現(xiàn)狀，了解企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略并預測其成效，識不企業(yè)資源條件的優(yōu)勢和劣勢。回答“企業(yè)能作些什么、想做些什么”的問題。1.4 機會(Opportunities)、威脅(Threats)、優(yōu)勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)的綜合分析,簡稱SWOT分析，為戰(zhàn)略制訂查找利用優(yōu)勢抓住機會、利用機會彌補劣勢及防范威脅的切入點。1.5 戰(zhàn)略分析的意義：明確企業(yè)面臨的問題，為企業(yè)戰(zhàn)略制定或調(diào)整提供推斷基礎和邏輯前提。2 戰(zhàn)略制訂時期2.1 規(guī)定組織的使命使命是企業(yè)存在的目的和理由

10、，定義企業(yè)的全然性質(zhì)，以和其他類似企業(yè)相區(qū)分。定義企業(yè)的使命必需清晰回答兩個問題：企業(yè)生存進展的目的是什么？ 企業(yè)現(xiàn)有的顧客和潛在的顧客是誰？企業(yè)是一個生命體。必須把職員和用戶放在首位，這是企業(yè)生命的源泉；必須具有主動適應環(huán)境變化的能力，這是企業(yè)進展壯大的前提。使命應成為全體人員共同衷心渴望實現(xiàn)的愿望和美好前景，激勵他們在激烈競爭的環(huán)境中保持較高的學習能力，使企業(yè)充滿生存與進展的活力。使命是戰(zhàn)略的靈魂，指導戰(zhàn)略目標的確定和戰(zhàn)略方案的制訂。組織的使命包含組織哲學和組織宗旨兩方面的內(nèi)容。2.1.1 組織哲學：組織為其經(jīng)營活動方式所確定的價值觀、信念和行為準則。組織哲學不管認識與否，是客觀存在的，決

11、定企業(yè)的活力，左右企業(yè)的前途。2.1.2 組織宗旨：企業(yè)宗旨的一般定義是“制造顧客”，具體是指規(guī)定企業(yè)要去執(zhí)行的活動，以及所要形成的組織類型。宗旨能夠使企業(yè)始終保持明確的方針和目標。 2.2 制訂戰(zhàn)略指導方針：企業(yè)制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的行為總則。如“在進展中求穩(wěn)定”的方針要求敢于創(chuàng)新，“在穩(wěn)定中求進展”的方針則會較保守以幸免風險。2.2.1 制訂戰(zhàn)略方針特不關注政府規(guī)定的競爭法規(guī)、產(chǎn)品標準、用工和職業(yè)安全要求、產(chǎn)業(yè)政策、財稅金融政策以及競爭對手在以上方面的差不多方針。2.2.2 企業(yè)方針相對穩(wěn)定，但要經(jīng)常評價其適應性，適時調(diào)整以更好指導組織行為。2.3 目標的確定：將組織使命具體化為企業(yè)的長（短）期

12、目標，規(guī)定執(zhí)行使命所預期的成果。短期目標是長期目標的執(zhí)行性目標，一般期限在一年以內(nèi)。組織目標一般包括：盈利能力（利潤、投資利潤率、銷售利潤率、每股平均收益）市場銷售（市場占有率、銷售量、銷售額等）生產(chǎn)率（投入產(chǎn)出率、產(chǎn)品成本）產(chǎn)品（產(chǎn)品銷售量和盈利能力、開發(fā)新產(chǎn)品周期）財務（資本構成、資產(chǎn)占用、現(xiàn)金流等）研究與開發(fā)（研究開發(fā)費用）人力資源開發(fā)（培訓人數(shù)、培訓費用）顧客服務（交貨期、顧客投訴）社會責任（參與的社會活動及投入）2.4 制訂企業(yè)的戰(zhàn)略方案2.4.1 提出戰(zhàn)略目標：想做什么樣的選擇，應該是個什么方案？2.4.2 確定方案標準：限定性標準指可列為可行性方案的最低標準；合格標準指可行性方案

13、是否達到中意方案的合格判定標準。標準的確定從戰(zhàn)略目標動身，抓住方案實施成功或是失敗的關鍵因素。由于存在多個合格標準，需要按重要性對標準排序，以決定取舍。2.4.3 建立、比較和選擇備選方案：通過調(diào)研按限定性標準建立備選方案，進行比較找出可行性方案，對每一個可行性方案的各項限定性標準給出評分。2.4.4 評估風險：分析評價環(huán)境條件發(fā)生變化時，方案實施可能出現(xiàn)的負面作用，及對企業(yè)和社會的阻礙。要緊評價各種風險發(fā)生的可能性和嚴峻性。3 戰(zhàn)略實施時期3.1 建立或調(diào)整組織結構：不同的戰(zhàn)略要求有不同的組織結構相適應。3.2 實施打算的制訂和資源分配。3.3 戰(zhàn)略實施與操縱：戰(zhàn)略的有效實施是要達到目標實現(xiàn)

14、宗旨，也是戰(zhàn)略制訂的連續(xù)，也是對戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制訂工作的反饋。第三章 企業(yè)外部環(huán)境分析1 宏觀環(huán)境分析1.1 要緊宏觀環(huán)境因素及阻礙（見下頁表）1.2 各方面環(huán)境因素相互阻礙，都會阻礙行業(yè)環(huán)境，然而同一因素對不同行業(yè)阻礙的重要性可能不同。對企業(yè)最重要的戰(zhàn)略因素有六項，依次是：政府行政干預與操縱，通貨膨脹，資源供應，國內(nèi)經(jīng)濟氣候，源自外國企業(yè)的競爭，國際政治、經(jīng)濟形勢的穩(wěn)定性。2 行業(yè)（任務）環(huán)境分析行業(yè)（任務）環(huán)境也稱競爭環(huán)境，指直接阻礙企業(yè)活動或被企業(yè)活動所阻礙的行業(yè)要素及利益共同體。2.1 行業(yè)結構分析行業(yè)同類（產(chǎn)品經(jīng)濟用途相同相近，原材料相同，工藝性質(zhì)相同）企業(yè)組成的總體。行業(yè)結構分析 對

15、企業(yè)所從事的每一經(jīng)營領域內(nèi)與企業(yè)經(jīng)營活動直接相關的因素的具體分析。分析涉及與企業(yè)經(jīng)營活動直接相關的諸多利益集團所構成的整個供應鏈，是行業(yè)環(huán)境的結構分析。其目的是研究行業(yè)進展的前景，審定企業(yè)的經(jīng)營范圍；研究行業(yè)長期盈利的潛力，發(fā)覺阻礙行業(yè)吸引力的因素，查找機會和威脅。項目環(huán)境因素對企業(yè)的阻礙關鍵戰(zhàn)略因素政治國家政治形勢、政局、政治進展趨勢政府制訂的方針政策、法令、法規(guī) 政府機構的組成、辦事程序及效率 外國政治形勢和國際政治形勢變化政府政策法規(guī)規(guī)范市場及行為、分配權利，是強制性約束力只有適應環(huán)境的需要，才利于企業(yè)的生存進展制定戰(zhàn)略必須遵守法律規(guī)定，關注正在醞釀中的法律政治和經(jīng)濟體制的變革企業(yè)法、經(jīng)

16、濟法、經(jīng)濟合同法、企業(yè)破產(chǎn)法、反不正當競爭法、環(huán)境愛護法、稅法、外貿(mào)法規(guī)最低工資限制、勞保福利財稅及貨幣政策、匯率政府機構組成、辦事效率及程序，行政干預經(jīng)濟國民經(jīng)濟進展總貌和國內(nèi)外經(jīng)濟形勢：宏觀經(jīng)濟進展的規(guī)律性國家和地點經(jīng)濟進展水平、速度，國民經(jīng)濟結構、產(chǎn)業(yè)結構，國家經(jīng)濟政策、經(jīng)濟進展戰(zhàn)略和打算，社會基礎設施正常經(jīng)濟高漲，取擴張型戰(zhàn)略非正常高漲，取壓縮型戰(zhàn)略經(jīng)濟衰退，取緊縮型戰(zhàn)略經(jīng)濟復蘇，企業(yè)采取進攻型戰(zhàn)略國民經(jīng)濟和社會進展速度與規(guī)模的決策，對國民收入中積存與消費的比例決策 國民生產(chǎn)總值的變動及進展趨勢，利率水平高低，貨幣供給松緊，通貨膨脹率變動及趨勢，失業(yè)率水平，工資與物價操縱狀況，匯率升降

17、，能源供應與成本市場機制完善程度技術技術水平、技術政策、產(chǎn)品開發(fā)、以后科學技術進展動向高新技術有：信息技術，新材料技術，新能源技術，電子技術，勞動密集型產(chǎn)業(yè)的高技術化，生物工程技術科學技術的進展給企業(yè)提供有利的進展機會，也給某些企業(yè)帶來威脅需關注科學技術進展新動向，研究掌握新技術、新工藝、新材料，保持競爭優(yōu)勢研究費用投入程度國家科學技術開發(fā)研究的政策、措施、經(jīng)費比例；產(chǎn)業(yè)研究開發(fā)投入情況，技術開發(fā)力量集中的焦點；知識產(chǎn)權與專利愛護，新產(chǎn)品開發(fā)動向，實驗室技術向市場轉(zhuǎn)移的最新進展趨勢，信息與自動化技術進展可帶來的生產(chǎn)率提高前景社會文化指一定時期的社會進展的一般狀況：社會道德風尚，價值觀、宗教信仰

18、、文化傳統(tǒng)，文化教育狀況，環(huán)境愛護，公益性設施建設狀況，人口及人均收入水平文化因素決定人們的價值觀與士氣文化教育水平?jīng)Q定人力資源質(zhì)量環(huán)境因素阻礙經(jīng)營治理行為人口及收入水平關系消費量消費結構社會文化教育和公益性設施建設狀況，環(huán)境的愛護人口及人均收入水平，生活方式的演變，人們期望的工作水平，消費趨勢人口年齡分布狀況及變化趨勢，人口區(qū)域的遷移，平均壽命變化，出生率自然所在地域的全部自然資源條件稀缺性資源地理、氣候限制阻礙企業(yè)活動對稀缺性資源依靠程度2.2 行業(yè)性質(zhì)2.2.1 行業(yè)生產(chǎn)要素配合比例：資本密集型單位勞動力占用資本較多，反之為勞動密集型技術密集型機械化自動化水平高，手工操作人數(shù)少知識密集型

19、以高科技知識、高素養(yǎng)人才為主由于科技進步，勞動密集型產(chǎn)業(yè)減少，資本和技術密集型產(chǎn)業(yè)增加，知識密集型產(chǎn)業(yè)越來越重要。2.2.2 行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量和規(guī)模分布：規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢進退入壁壘原始投資數(shù)量規(guī)模市場行業(yè)舉例分散型無小小多小而均完全競爭農(nóng)副產(chǎn)品加工，飲食集中型有大大少大而均寡頭壟斷石油，鋼鐵，航空中間型多差不大大企業(yè)主宰汽車，機械制造，家電2.2.3行業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位和作用（產(chǎn)值、上繳利稅、汲取勞力、對國民經(jīng)濟和其它行業(yè)阻礙、國際市場上的競爭力、創(chuàng)匯能力等），是國家產(chǎn)業(yè)政策制定的依據(jù)。基礎產(chǎn)業(yè)、支柱產(chǎn)業(yè)、高科技有更多的進展機遇。2.3 行業(yè)生命周期 分引入期、成長期、成熟期、衰退期，是行業(yè)進展需

20、求狀況和行業(yè)自身進展的內(nèi)在軌跡的綜合。政府產(chǎn)業(yè)政策可能阻礙行業(yè)進展過程。處于新興產(chǎn)業(yè)成長期的企業(yè)，應抓住進展機遇；處于衰退期則面臨威脅，要考慮是否退出。引入期成長期成熟期衰退期產(chǎn)品設計未定型逐步定型缺乏變化落后用戶反映了解少購買踴躍重復購買放棄購買企業(yè)規(guī)模小擴大大萎縮企業(yè)數(shù)量少多減少專門少銷售增長緩慢快飽和下降生產(chǎn)能力過剩不足過剩過剩利潤低，虧損增長快穩(wěn)定，回落大幅降低競爭較少形成激烈緩和風險專門大抗風險能力增強大大重點職能研究開發(fā)營銷、生產(chǎn)營銷、成本轉(zhuǎn)移資本2.4 市場狀況分析2.4.1 用戶需求分析 需求性質(zhì)分析：需求多樣化、需求變化、需求連鎖反應 市場容量分析：供求關系及進展趨勢 行業(yè)營

21、銷手段分析：目標市場差異性集中性、產(chǎn)品策略、定價策略、分銷促銷策略比較2.4.2 生產(chǎn)要素供應分析 能源、原材料供應充裕情況、運輸條件、有無代用品 勞動力供應充裕情況、流失比例、培訓條件 資本市場發(fā)育程度：信貸條件、規(guī)模，國家金融政策等2.5 行業(yè)競爭結構分析2.5.1 五種差不多競爭力量（波特競爭模型）+ 政府力量含 義影 響防 范潛在進入者潛在進入者在行業(yè)導入期或成長期以直接或兼并的方式進入本行業(yè)，將形成新的競爭力量，對現(xiàn)有企業(yè)構成威脅形成進入威脅：形成新的生產(chǎn)能力搶奪部分重要資源侵占部分市場份額提高進入壁壘，資金、技術、知識密集型進入威脅較小替代品與本行業(yè)產(chǎn)品有相同功能，可相互替代的產(chǎn)品

22、形成替代品威脅：阻礙本行業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售和利潤高質(zhì)低價提高進入壁壘積極引進供應商供應方為提高供貨價格、降低供貨質(zhì)量而討價還價形成講價威脅：使成本升高、利潤降低選擇供應商、多渠道供應，后向一體化買方買方為壓低購入價格、提高購貨質(zhì)量而討價還價形成講價威脅：阻礙銷售額、使利潤降低選擇用戶、多用戶前向一體化現(xiàn)有企業(yè)企業(yè)為改善市場地位采取競爭性行動對競爭對手產(chǎn)生消極阻礙促使現(xiàn)有企業(yè)競爭加劇，最終可能導致所有企業(yè)蒙受損失差異化提高競爭優(yōu)勢政府力量政府對競爭產(chǎn)生巨大阻礙：制定法規(guī)指導約束各行業(yè)和企業(yè)間的競爭行為；制定政策阻礙行業(yè)競爭；作為政府采購方和國家操縱的自然資源的供方通過一定的政策法令阻礙行業(yè)競爭2.

23、5.2 波特 (Michael E. Porter) 認為：企業(yè)的獲利能力專門大程度上取決于企業(yè)所在行業(yè)的競爭強度，而競爭強度取決于市場上所存在的五種差不多的競爭力量。五種競爭力量的強度因行業(yè)而異，并非五種力量都同樣重要，并可隨行業(yè)的進展而變化。因此，每個行業(yè)都有其獨一無二的結構，五種力量的聯(lián)合強度阻礙和決定了企業(yè)在行業(yè)中的最終盈利能力。2.5.3 行業(yè)中企業(yè)競爭地位分類競爭地位企業(yè)行為或經(jīng)營狀況統(tǒng)治地位操縱競爭者行為戰(zhàn)略上有廣泛選擇權強大地位不受競爭者阻礙可從維持長期地位的角度采取獨立行動有利地位有較多的機會有能力利用一些特定的戰(zhàn)略防守地位有較少的機會在居統(tǒng)治地位企業(yè)的容許下，維持進行足夠中

24、意水平的經(jīng)營虛弱地位有機會經(jīng)營業(yè)績不中意，但存在改善的機會垮臺地位無機會經(jīng)營業(yè)績太差，無力改變例：競爭地位和競爭戰(zhàn)略的選擇企業(yè)競爭實力高迫使競爭對手同意本企業(yè)方案認真合作低同意競爭對手方案主動配合低 與要緊競爭對手配合能帶來的利益 高2.5.4 行業(yè)進入和退出障礙（壁壘）分析進入行業(yè)的障礙：企業(yè)進入某行業(yè)的難易程度。表現(xiàn)為一定的規(guī)模經(jīng)濟要求、較大的資金投入需求、建立銷售渠道的困難、超出企業(yè)現(xiàn)有水平的更高的技術（人才）要求、用戶對現(xiàn)有產(chǎn)品獨特性能的強烈興趣等。退出行業(yè)的障礙：企業(yè)退出某行業(yè)的難易程度。表現(xiàn)為資產(chǎn)專用性強、退出的固定成本高、總戰(zhàn)略目標要求的制約、情緒障礙、政府和社會的限制。退出障礙

25、高的行業(yè)，生產(chǎn)能力過剩程度逐漸加劇，導致行業(yè)獲利能力較低。進入障礙和退出障礙往往相關。最有利的情況是進入障礙高而退出障礙低，反之最不利。2.6 行業(yè)進展動力分析-哪些因素的變化形成行業(yè)進展的決定力量，一般有以下幾種：行業(yè)長期增長率的變化 企業(yè)投資決策變化 企業(yè)退出或進入 行業(yè)供求關系變化 競爭強度變化產(chǎn)品創(chuàng)新 拓寬市場需求 差異化競爭 吸引更多企業(yè)進入 行業(yè)結構變化而進展政府法規(guī)和調(diào)控政策的變化 企業(yè)結構進展變化用戶消費偏好變化 新的市場需求 企業(yè)戰(zhàn)略進行適應性調(diào)整3 競爭分析3.1 識不行業(yè)競爭特點3.1.1 競爭強度表現(xiàn)（熱點）識不識不方法：考察行業(yè)進展歷史，收集分析各企業(yè)共同關懷的問題。

26、競爭熱點：產(chǎn)品市場和關鍵的資源投入，企業(yè)在競爭熱點上的重大行動，都會引起行業(yè)中其它企業(yè)的關注，導致原有的競爭形勢變化。3.1.2 競爭強度變化緣故分析阻礙競爭壓力和強度的結構性因素有：需求增長率、規(guī)模經(jīng)濟、絕對成本優(yōu)勢、固定成本與可變成本水平、資本需求、退出障礙，產(chǎn)品差異化、轉(zhuǎn)變成本、價格性能比，企業(yè)集中程度、交易批量集中程度，購貨質(zhì)量的重要程度、購買成本占總成本的比重、購方利潤率、購方信息靈敏度、購方后向一體化能力，政治、法律法規(guī)及政策。常見緣故有：行業(yè)中企業(yè)數(shù)量與規(guī)模，多或規(guī)模相近，競爭激烈行業(yè)增長速度，變慢或者下降時，競爭強化規(guī)模經(jīng)濟，追求規(guī)模經(jīng)濟效益同時產(chǎn)品處于成熟期，競爭殘酷產(chǎn)品特點

27、，通用產(chǎn)品、無差不產(chǎn)品、季節(jié)性產(chǎn)品，競爭強烈決策者偏好，不愿輕易退出，加劇競爭政府支持使投資少見效快收益高的行業(yè)競爭激烈3.2 競爭對手分析競爭對手決定行業(yè)的競爭強度，直接阻礙行業(yè)性質(zhì)。3.2.1 競爭者識不：所有重要的現(xiàn)有競爭者或可能出現(xiàn)的潛在競爭者（可容易克服進入障礙、具有明顯的協(xié)同效應廠商，可前向一體化的供應商，可后向一體化的用戶）3.2.2 競爭者的戰(zhàn)略分析：獲得關于競爭者競爭反應的可能性及性質(zhì)強度的信息分析戰(zhàn)略目標（期望、風險觀、組織結構職能設置特征、操縱和激勵政策支持效果、理財方針會計制度等），推斷其戰(zhàn)略改變可能性大?。▽ΜF(xiàn)狀的中意度、對行業(yè)競爭變化的反應能動性），識不其經(jīng)營活動意

28、圖。分析競爭者對以后的假設（對自身、行業(yè)、對手的方法和看法，指導其競爭行為）分析各競爭者的現(xiàn)行戰(zhàn)略，包括競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、相關策略等。3.2.3 競爭者的關鍵能力分析：獲得關于競爭者對環(huán)境做出反應的能力狀況的信息核心能力分析（各職能能力強弱、優(yōu)勢與戰(zhàn)略目標的一致性、核心能力變化預測）增長能力分析（要緊能力增長情況、潛在能力變化預測、財務實力對業(yè)務增長的支持性）快速反應能力分析（生產(chǎn)能力、借貸能力、現(xiàn)金、技術的儲備，新產(chǎn)品開發(fā)與以后需求的一致性）適應變化能力分析（固定成本與變動成本的關系、職能對變化的適應性、資產(chǎn)的專用性、關聯(lián)交易的制約）持久耐力分析（為維持長期的較量，是否有相應的現(xiàn)金儲備保證

29、、有部門間的一致性支持、能否達到長期財務目標）3.2.4 競爭者的反應推斷推測競爭者可能發(fā)動的戰(zhàn)略變化，可能采取的行動及預期強度，可能首先攻擊誰，如何競爭，可能獲益多少等。分析競爭者的防備能力，其薄弱環(huán)節(jié)，不易受攻擊方面，苦惱環(huán)節(jié)（強烈堅持的目標、道義職責），什么樣的競爭競爭者難以奏效等。辨析競爭者的市場信號（行動提早宣告、事后宣告、對產(chǎn)業(yè)情況的公開評論、對自身行動的討論和解釋，是競爭者直接間接反映其意圖、目標、內(nèi)部情況的行動），正確推斷。4 外部環(huán)境關鍵戰(zhàn)略要素分析方法4.1 環(huán)境掃描法：以專家調(diào)查法為主確定外部環(huán)境關鍵戰(zhàn)略要素，比較要緊外部環(huán)境因素的阻礙程度和重要性，識不要緊威脅和機會。環(huán)

30、境威脅指環(huán)境中一種不利的進展趨勢，可能削弱企業(yè)的競爭地位。環(huán)境機會指環(huán)境中一種有利于企業(yè)的進展趨勢，形成有吸引力的領域。機會威脅掃描示意如下：威脅出現(xiàn)概率機會成功概率高低高低嚴峻程度大12（表中“1、2、3、4”代表所確定的關鍵戰(zhàn)略要素）吸引力大12小34小344.2 環(huán)境風險和機會描繪法：設計評價矩陣，設定各因素權重（按對戰(zhàn)略阻礙的重要性確定權重，各因素權數(shù)相加等于1），確定評價值（按專門好、好、較差、差四種程度賦分4、3、2、1），計算加權評價值之和，與行業(yè)平均水平“2.5”比較，超之則較優(yōu)，否則不利。4.3 要緊環(huán)境因素趨勢分析：通過銷售人員可能、經(jīng)理人員推斷、市場研究進行定性分析；采納

31、經(jīng)濟模型、回歸分析、趨勢外推等進行定量分析。 第四章 企業(yè)內(nèi)部條件分析1 企業(yè)資源條件調(diào)研資源條件泛指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動或提供服務所需的人、財、物、技術與組織治理等方面的能力與條件，是制約企業(yè)經(jīng)營活動的客觀因素。其制約作用表現(xiàn)在能提供什么樣的資源條件于戰(zhàn)略需要，能否制造并實現(xiàn)價值及價值水平高低。資源條件的審核是對企業(yè)可得（企業(yè)所有和所操縱的）資源的數(shù)量和質(zhì)量進行調(diào)研評估。1.1 財務資源1.1.1 財務資源（生產(chǎn)經(jīng)營所需各類資金）調(diào)研資產(chǎn)結構：考察流淌資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)結構的合理性負債和所有者權益結構：分析資產(chǎn)負債率和資本結構，研究負債率不適的緣故銷售收入、成本和盈利狀況：考察總銷售收

32、入、總利潤增減和要緊產(chǎn)品、新產(chǎn)品銷售量、利潤變動，聯(lián)系其所處壽命周期時期分析變動緣故；考察各種產(chǎn)品制造成本、銷售費用、治理費用、財務費用和銷售總成本升降及物價漲跌因素關聯(lián)現(xiàn)金流量：企業(yè)利潤和折舊增減及緣故分析融資能力：分析融資渠道多少及有效性投資風險：對長期投資進行效益與風險分析，審視其安全程度1.1.2 理財（包含投資、融資、股息決策功能，表現(xiàn)為盈利、償債、營運能力）分析預算水平：財務預算與經(jīng)營打算的聯(lián)系，部門預算與總預算的一致性，預算制定過程對各相關職能要求的協(xié)調(diào)綜合程度，對企業(yè)損益、負債、現(xiàn)金流的預測水平盈利率：銷售利潤率、產(chǎn)品盈利能力系數(shù)、資產(chǎn)利潤率、投資回報率、權益利潤率償債能力：資

33、產(chǎn)負債率、流淌比率、速動比率流淌資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力：存貨周轉(zhuǎn)次（天）數(shù)、應收賬款周轉(zhuǎn)次（天）數(shù)、流淌資本（營運資金）周轉(zhuǎn)次數(shù)融資能力：資本結構（負債權益比）、一般股每股收益、市盈率（股票市價/每股收益）、股利發(fā)放率（每股發(fā)放現(xiàn)金股利/每股收益）1.2 市場營銷資源（將企業(yè)與市場緊密聯(lián)系，實現(xiàn)滿足用戶需求的宗旨）分析市場研究：當前產(chǎn)品是否適合市場需要，應如何改進，應生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品；現(xiàn)有服務對象，市場進展前景，新市場開拓可能性價格：定價方法（價格結構）、定價地位、與市價比較促銷手段：促銷手段、費用和效益比較分銷渠道：經(jīng)銷網(wǎng)絡規(guī)模、與經(jīng)銷商關系、銷售人員和費用水平、售后服務的組織，分銷渠道效率和結構變化

34、產(chǎn)銷率和貨款回收率：反映產(chǎn)銷適銷對路的程度1.3 生產(chǎn)資源（將原材料、勞動力與信息等投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或勞務的產(chǎn)出，分制造組織制造產(chǎn)品的生產(chǎn)活動和服務性組織提供無形產(chǎn)品的運行活動）分析生產(chǎn)能力狀況：生產(chǎn)線或分類設備生產(chǎn)能力配套水平，生產(chǎn)單位間和企業(yè)綜合生產(chǎn)能力協(xié)調(diào)水平，生產(chǎn)能力利用程度和機動程度，規(guī)模經(jīng)濟水平全面質(zhì)量治理水平在行業(yè)中的地位生產(chǎn)成本結構的操縱水平企業(yè)設備價值、產(chǎn)能、年限、維修、工藝技術水平等與同業(yè)比較優(yōu)勢勞動力、能源、原材料對生產(chǎn)能力的保證程度存貨狀況：原材料、在制品、半成品、產(chǎn)成品的儲備量，減少存貨量的可能自然條件：地理位置特征、運輸工具和便利程度、生活條件、環(huán)境污染程度1.4 研

35、究開發(fā)資源（企業(yè)工程應用研究和產(chǎn)品開發(fā)，實現(xiàn)企業(yè)中短期和長期收益率的均衡進展）分析研究開發(fā)費用在行業(yè)內(nèi)的水平，研究開發(fā)的機構、人員、經(jīng)費、信息等條件，研究開發(fā)成果和應用推廣情況，與外部研究開發(fā)機構的聯(lián)系技術資源（應用技術、技術儲備、技術改造、技術引進）專利和技術訣竅：數(shù)量、期限、效果,專利產(chǎn)品、獨有產(chǎn)品、新產(chǎn)品在產(chǎn)值和銷售收入中的比重工程技術：技術力量與生產(chǎn)經(jīng)營的適應性、潛力，技術改造和引進的實施條件及效果，綜合利用技術的開發(fā)及效果，環(huán)保技術的運用及效果新產(chǎn)品儲備：處于研究和試制的新產(chǎn)品數(shù)量、市場前景預測1.5人力資源調(diào)研與任務相比人員數(shù)量余缺情況，人員素養(yǎng)（思想、文化、技術）與人員結構（技術

36、人員、治理人員比例，男女職員比例，年齡結構等）與企業(yè)性質(zhì)和業(yè)務進展的適應性人員的安排使用：是否人盡其才，有無大材小用、人浮于事的情況，人員培訓方式、條件、效果，職員隊伍的穩(wěn)定性和人才流失情況，職員的勞動愛護狀況人事制度：人員選擇任用、業(yè)績考評、工資獎勵、職務升遷等規(guī)定的合法性有效性，激勵約束機制的形成及效果1.6 組織資源（組織結構、治理效率）調(diào)研組織結構：機構設置和權責劃分的合理性、集分權是否適度、運轉(zhuǎn)的有效性、領導班子的繼承性及結構是否優(yōu)化治理效率：是否統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領導，治理職能履行情況，治理氣氛是否融洽，戰(zhàn)略治理水平；企業(yè)社會責任、道德規(guī)范實施；職員與組織的關系，非正式組織的作用，企業(yè)

37、文化與企業(yè)凝聚力優(yōu)勢信息資源調(diào)研：是否滿足需要、充分利用、安全、靈活及重視外部信息收集利用2 企業(yè)能力分析價值鏈分析企業(yè)能力是企業(yè)制造價值并予以實現(xiàn)的能力，與企業(yè)資源條件及其有效配置和利用程度正相關，但企業(yè)能力與企業(yè)資源條件構成的價值是完全不同的兩個概念。采納價值系統(tǒng)價值鏈分析方法，對企業(yè)資源進行總攬，在配置資源進行各項業(yè)務活動制造價值實現(xiàn)價值的過程中，分析這些活動及相互關系，解釋評價企業(yè)資源的戰(zhàn)略能力。2.1 價值鏈分析法的概念價值：市場競爭條件下，企業(yè)制造的產(chǎn)品價值，取決于消費者在與相互競爭的產(chǎn)品的比較中，樂意為該產(chǎn)品支付的價格。價值活動：企業(yè)從事制造價值的具體有形的、實際操作的各項活動，

38、是企業(yè)提供產(chǎn)品或服務的基礎。價值活動具有經(jīng)濟性（發(fā)生相應的成本費用）、價值性（應為用戶制造所需要的價值）、可比較性（用盈余表示價值活動的貢獻，比較分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎）。價值鏈：是價值活動的綜合，是企業(yè)制造價值的總和，包括完成全部價值活動的全部支出和盈余（或虧損）兩部分。價值系統(tǒng)：由于多數(shù)企業(yè)不是完全獨立承擔從產(chǎn)品開發(fā)到售出的全部價值活動，許多價值活動在企業(yè)以外的供應和銷售環(huán)節(jié)上，形成了由供應商價值鏈生產(chǎn)企業(yè)價值鏈分銷商價值鏈用戶價值鏈組成的價值系統(tǒng)。價值系統(tǒng)的構成決定了產(chǎn)品價值的大小。價值活動、價值鏈、價值系統(tǒng)的概念把企業(yè)的所有活動和企業(yè)的最終目標聯(lián)系起來，從資源評估走向了資源使用的評估，

39、形成了簡化而清晰的分析指南和結構框架。2.2 價值鏈分析法的意義分析各個價值活動對企業(yè)總效益的貢獻，準確抓住宅尋求的競爭優(yōu)勢的關鍵問題分析各價值活動之間的相互配合促進關系，評價資源配置與競爭優(yōu)勢的關系分析不同的價值活動的成本或差異特性，為競爭戰(zhàn)略方案選擇提供依據(jù)分析價值系統(tǒng)，了解與企業(yè)外相關價值鏈的配合，為競爭戰(zhàn)略方案選擇提供依據(jù)2.3 價值鏈的構成2.3.1 價值活動的分類來源生產(chǎn)經(jīng)營活動（向用戶提供產(chǎn)品或服務必須完成的活動）行政治理活動（完成生產(chǎn)經(jīng)營活動必須的職能治理活動，使其正?；蛴行В﹥r值活動分類投入過程：為獵取投入要素而發(fā)生技術性：能力儲備、開發(fā)、專有獵取生產(chǎn)過程：將投入要素轉(zhuǎn)換為產(chǎn)

40、出財務性：預算操縱、資金運營產(chǎn)出過程：將產(chǎn)出送抵用戶人事性：人員配備、酬勞治理結構性：綜合治理活動2.3.2 價值鏈的構成 輔助活動分 企業(yè)基礎設施：打算、財務、組織 質(zhì)量、法律、政府事務等人力資源治理：技術開發(fā)：采購：獵取資源輸入的活動過程盈利：價格減成本費用基礎活動分內(nèi)部后勤：同意、存儲、分配輸入給產(chǎn)品或服務部門生產(chǎn)作業(yè)：將輸入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務外部后勤：同意、收集、儲備、分銷產(chǎn)品市場營銷：促使、引導顧客購買服務：所有能提高和保持產(chǎn)品或服務的活動人力資源治理、技術開發(fā)、采購輔助活動分不對各項基礎活動及相應的其它輔助活動提供支持，而企業(yè)基礎結構（企業(yè)治理系統(tǒng)）通過整個價值鏈起作用2.3.3 資

41、源審核企業(yè)將投入資源分散到各項差不多活動中，即通過差不多活動把投入要素的價值附加到企業(yè)的產(chǎn)出上去。輔助活動的作用是支持差不多活動掌握、使用、操縱所擁有的資源。差不多活動和輔助活動的結合點成為資源審核的要點。輔助活動基 本 活 動內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場營銷服務采購資本獲得運輸倉儲機器 消耗品運輸倉儲產(chǎn)品/服務專利/許可證品牌 市場調(diào)查專賣機制貸款設施技術開發(fā)技術訣竅 設計 技術轉(zhuǎn)移工藝開發(fā)運輸工具信息網(wǎng)絡故障診斷人力資源治理招聘 供應商檢審企業(yè)形象 股東與債權人關系 團隊精神 工作中意程度 分包合同分包合同代理商 經(jīng)銷商銷售力量 商人友好關系 售后服務聲譽 維修人員治理系統(tǒng)購買系統(tǒng) 車輛打

42、算 原材料處理 生產(chǎn)打算 質(zhì)量操縱 現(xiàn)金治理 庫存操縱 設備擺放送貨打算訂單處理 債務人操縱用戶服務系統(tǒng)2.4 資源效用分析2.4.1 分析步驟：確定價值鏈：分解生產(chǎn)經(jīng)營活動，定義價值活動（按不同的經(jīng)濟性、對差異化或成本阻礙大的原則將技術上和經(jīng)濟效果上分離的活動分解出來）確認支持組織競爭地位的關鍵價值活動。不同的產(chǎn)業(yè)價值鏈的構成不同，每一類價值活動的重要性也不同。因此應略去阻礙作用小的環(huán)節(jié)，選取要緊環(huán)節(jié)分析。分析關鍵價值活動的關鍵因素（稱成本驅(qū)動因素或價值驅(qū)動因素）：與供應商距離近，使供給成本低，如向其它地區(qū)擴張，此優(yōu)勢會消逝。資源效用和價值活動的關聯(lián)，如：差不多活動之間的重要關聯(lián)：增加庫存使

43、價值升高也使成本升高差不多活動和支持活動之間緊密關聯(lián)：英航(BA)計算機系統(tǒng)快速查詢與供應者的價值活動的聯(lián)系：作者提供軟盤書稿，大大降低出版成本和周期從整個價值系統(tǒng)評價決策的優(yōu)劣：企業(yè)降低庫存經(jīng)銷商保持高庫存增加銷售成本銷價提高產(chǎn)品競爭力降低；研究自制依舊購買、專業(yè)化依舊多樣化,企業(yè)的合資合作可降低總成本或增加價值。2.4.2 資源利用效力分析：資源利用方式是否符合企業(yè)的總目標。如人力資源白費、負債率過高、片面提高廣告費支出、引進技術的消化汲取緩慢、資產(chǎn)專用性過高、忽視無形資產(chǎn)的利用等反映資源利用效力的問題。2.4.3 資源利用效率分析：對資源利用并發(fā)揮效力后獲得價值增值的程度的度量。如同時銷

44、售互補的商品，與供應者的價值活動合理化，提高勞動生產(chǎn)率；在供應渠道上加強對易損易壞物資的操縱，減少白費，提高原材料產(chǎn)出率；在額定能力內(nèi)增開班次，提高能力利用率；圖書館采納計算機檢索系統(tǒng)大大提高圖書流通系統(tǒng)使用效率；利潤率、流淌資金利用效率等。2.5 資源操縱分析所有資源的良好治理，價值活動的關聯(lián)的治理關鍵人物的操縱：具有高度制造力的人物的安排資源消耗成本的操縱：迅速擴張時尤其重要，大的公共組織防止將成本效率混淆為成本微小化，后者導致需求和效益的下降。操縱“漏失”,包括不負責任和損公肥私現(xiàn)象。原材料質(zhì)量的操縱：必須將質(zhì)量操縱延伸到供應者銷售窗口：大零售商的許多商品互相間直接競爭，將營銷系統(tǒng)納入企

45、業(yè)自身的價值鏈，嚴格選擇經(jīng)銷商。庫存和產(chǎn)量的操縱：生產(chǎn)系統(tǒng)靈活性差導致高庫存而提高成本抽象資源的操縱：公關活動、內(nèi)部團結、關鍵信息的操縱2.6 財務分析對價值鏈上財務狀況的分析理解企業(yè)的戰(zhàn)略地位，需注意以下幾點財務比率指標的比較基礎，如：差異化產(chǎn)品增加廣告費，能獲得相應增值（提價或提高市場份額）則可認為是合理的開支結構。分析的重點是具有戰(zhàn)略意義的價值活動的財務分析，如：鬧市區(qū)的商店庫存周轉(zhuǎn)率重要，資金密集型企業(yè)銷售量重要。動態(tài)地分析，隨著時刻推移，關鍵的價值活動會變化，應測算的財務指標也隨之改變。如：新產(chǎn)品引入期重在銷售量，成長期單位產(chǎn)品利潤越來越重要，市場趨于飽和時現(xiàn)金流變得頭等重要。財務比

46、率評價內(nèi)容財務比率評價內(nèi)容1 資金回報率經(jīng)營績效總體量度5 成本結構2 資產(chǎn)產(chǎn)出率銷售利潤銷售效益固定資產(chǎn)資金密集度毛利直接成本庫存占用現(xiàn)金銷售費用 治理費用間接成本 開支的價值負債人占用現(xiàn)金、貸款、壞帳風險材料購買方針 材料質(zhì)量材料與“價值”的關系債權人選擇供應商利息資本結構3 資本流淌性短期風險股息股東的阻礙力4 資本結構長期風險、可得資源的利用勞動費用勞動生產(chǎn)率勞動與“價值”的關系2.7 比較分析的標準2.7.1 歷史比較：企業(yè)資源的利用如何隨歷史進展而改變資源選擇及競爭基礎的。這種回憶式再評價可預測企業(yè)業(yè)務進展潮流，重新界定價值鏈的范圍。2.7.2 與產(chǎn)業(yè)規(guī)范或與幾個同類企業(yè)比較：獲得

47、關于企業(yè)優(yōu)勢或劣勢的橫向比較認識2.7.3 經(jīng)驗曲線分析：由于學習功能、規(guī)模擴大、專業(yè)化水平提高，任何產(chǎn)品累計產(chǎn)量的增加導致成本的下降。和要緊競爭對手的市場占有、成本、效率進行比較，與相應的價值鏈分析結合，確定企業(yè)的競爭力。2.8 資源平衡性分析資源構成和資源利用的平衡性2.8.1 產(chǎn)品組合分析：利用資源所進行的各項活動之間的平衡性產(chǎn)品組合圖示： 各類產(chǎn)品市場和投資回報特點市場占有率市場占份額投資現(xiàn)金流高低“幼童”產(chǎn)品成長小擴大負值市場增長率高明星幼童“明星”產(chǎn)品高成長大巨額負正值低鈔票牛敗犬“鈔票?！碑a(chǎn)品成熟高額少正值大“敗犬”產(chǎn)品下降少負值企業(yè)近期和長遠利益的平衡：“鈔票?！碑a(chǎn)品保證現(xiàn)實收

48、入和安全，“明星、幼童”產(chǎn)品開創(chuàng)企業(yè)的前途。從產(chǎn)品組合角度考察資源分配：投入資源為了培養(yǎng)更多的“明星、幼童”，幸免投資于“敗犬”。資源分配與產(chǎn)品/市場地位相協(xié)調(diào)，要注重研究開發(fā)和設計，也要注重成熟產(chǎn)品的市場開發(fā)投入。2.8.2 人員技能分析：人員技能平衡，性格結構良好2.8.3 靈活性分析：列舉不確定性來源，調(diào)動企業(yè)資源應付風險和變動的能力，探討解決問題的方法。例如：要緊不確定性來源需要的靈活性現(xiàn)實靈活程度推舉方案1對產(chǎn)品需求波動富裕能力+20%，大庫存庫存小，可加班維持現(xiàn)狀2現(xiàn)供應者原材料價格波動新供應商新材料目前無相關信息現(xiàn)系統(tǒng)不能處理查找新供貨商信息3要緊客戶可能破產(chǎn)應有替代顧客沒有備選

49、者開發(fā)潛在顧客4明年可能無更多長期貸款查找其它資本來源股票市場形象好發(fā)行新股可能有利3 企業(yè)內(nèi)部因素分析的其它方法 3.1 解釋結構模型分析法（美J.華費爾特教授1973年開發(fā)）將復雜系統(tǒng)分解為若干子系統(tǒng)（要素），依照知識、經(jīng)驗，并借助計算機，對各內(nèi)部因素進行分層、確定相互關系，達到識不和操縱關鍵因素，保證企業(yè)系統(tǒng)高效和諧運行的目的。3.2 層次分析法（美數(shù)學家A.L.Saty教授20世紀70年代提出，是定性定量結合方法）第一步：通過分析復雜問題所包含的因素及其相互關系，將問題分解為處于不同層次上的不同因素的多層結構模型第二步：對同屬一級的要素，以上一級的要素為準則進行兩兩比較，依照評價尺度確

50、定其相對重要度，建立推斷矩陣第三步：計算各要素的相對重要度第四步：計算綜合重要度，據(jù)之對各種方案要素進行排序，提供決策依據(jù)3.3 內(nèi)部條件關鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣，識不要緊優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的優(yōu)勢反映它的實力，表明相關于競爭對手的強項；其劣勢反映它的缺陷，表明相關于競爭對手的弱項。只有查明優(yōu)勢劣勢，才能進而研究發(fā)揮優(yōu)勢和克服劣勢第一步：以專家調(diào)查法為主確定內(nèi)部條件關鍵戰(zhàn)略要素第二步：設計評價矩陣。比較各因素的重要性，用五級計分制評定優(yōu)勢和劣勢的重要程度（優(yōu)勢用正數(shù)，劣勢用負數(shù)），比較各因素的阻礙程度確定權數(shù)（各因素權數(shù)和為1），計算各因素加權評價值，得出優(yōu)勢劣勢排序4 機會優(yōu)勢（Strengths,

51、Weaknesses, Opportunities, Threats）分析法列表1：具體列出現(xiàn)行戰(zhàn)略要點、關鍵的環(huán)境要素和資源能力條件機會（5條左右）威脅（5條左右）匯總 + -現(xiàn)行戰(zhàn)略要點優(yōu)勢（5條左右）劣勢（5條左右）匯總+-分析填表：在表中深色部分的格子中一對一地檢查和分析每種狀態(tài)，進行推斷，填入“+”或“+ +”、“-”或“- -”、“0”，其涵義為：“+”或“+ +”表示優(yōu)勢使組織得以利用或處理環(huán)境變化，劣勢被環(huán)境變化所彌補“-”或“- -”表示環(huán)境變化削弱組織優(yōu)勢，劣勢使組織難以克服環(huán)境變化問題“0”表示縱橫因素間無明顯阻礙匯總：縱向和橫向逐個進行“+”“-”匯總，縱向、橫向總計數(shù)

52、相等結果：縱向匯總認識企業(yè)面臨的要緊機會和威脅，按“+”的多少，對機會排序，“+”數(shù)越多，代表是要緊機會；“-”數(shù)越多，意味著要緊威脅。同樣道理，橫向匯總并按“+”“-”多少排序，重新認識企業(yè)優(yōu)劣勢以及要緊優(yōu)勢和劣勢。也是橫向匯總，審視企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略與環(huán)境的適應性，“+”數(shù)越多，適應型好，反之亦然。綜合分析時，應該有辯證的觀點。機會和威脅是事物內(nèi)在矛盾的兩個方面，是相對的、進展變化的。當機會是要緊方面而威脅是非要緊方面時，機會中埋伏著威脅，反之，則威脅中隱含著機會。同理，優(yōu)勢中埋伏著某種劣勢，劣勢中包含著某種優(yōu)勢。因此，捕捉機會時警惕其中潛在的威脅，面臨威脅時查找其中隱含的機會；發(fā)揮優(yōu)勢時注意克

53、服其中潛在的劣勢，應挖掘劣勢中隱含的優(yōu)勢，變劣勢為優(yōu)勢。列表2：石油企業(yè)為例結合環(huán)境條件和企業(yè)實際，具體列出關鍵的環(huán)境因素和企業(yè)資源能力優(yōu)劣勢；將環(huán)境因素與企業(yè)優(yōu)劣勢一一結合，查找利用優(yōu)勢抓住機會克服威脅（SO和ST）、利用機會彌補劣勢（OW）、既克服劣勢又防范威脅（TW）的戰(zhàn)略方案，提供戰(zhàn)略制定邏輯框架機會 O威脅 T宏觀環(huán)境國民經(jīng)濟增長快、政治穩(wěn)定、高新技術的寬敞前景、國企改革開放國家強化宏觀調(diào)控力度、技術更新速度加快、市場經(jīng)濟處于初級時期行業(yè)環(huán)境市場增長快、能開發(fā)潛在用戶、能開拓新市場、有合作或兼并對象退出障礙大、風險大、供應商和用戶講價能力強、現(xiàn)廠商為市場和地下資源競爭激烈企業(yè)資源能力

54、優(yōu)勢S財務實力、規(guī)模經(jīng)濟性、成本優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢、技術優(yōu)勢、文化優(yōu)勢SO 開拓國際市場 ST 縱向一體化劣勢W戰(zhàn)略方向不明、地下資源不足、利潤波動大、治理觀念落后、缺乏高新人才OW 合作或兼并走多角化進展路子TW 進展海洋石油運輸?shù)谖逭?文化與利益相關者的期望1 戰(zhàn)略的文化背景1.1 企業(yè)文化的概念指為企業(yè)全員所共同同意的價值體系，包括思維方式、行為適應、心理預期與信念確定企業(yè)行為的標準和方式，阻礙并決定了為全體成員所同意的行為規(guī)范，滲透于企業(yè)各項職能活動中，使得企業(yè)具有區(qū)不于其它企業(yè)的一系列特征。企業(yè)文化是企業(yè)在其長期進展過程中（歷史、環(huán)境），由高層治理人員倡導和激發(fā)而逐漸達成全員共識的行為規(guī)

55、范，通過傳統(tǒng)、慣例、規(guī)矩、榜樣（灌輸、獎懲）等表現(xiàn)出來并逐漸深入人心。一旦形成專門難改變，具有潛移默化的阻礙和作用，能有效地激勵職員實現(xiàn)企業(yè)目標。1.2 企業(yè)文化的功能：共同的價值體系導向功能指導企業(yè)進展方向個人與組織目標協(xié)調(diào)約束功能規(guī)范職員思想和行為形成良好的自我操縱輻射功能凝聚功能共同的利益激勵職員依靠企業(yè)才有個人利益樹企業(yè)形象共同語言使工作和諧1.3 企業(yè)文化類型：類型形成條件文化特點實例經(jīng)營風險反饋速度強者型大快成功在于果敢堅強競爭，否則淘汰百事可樂公司合作型小快努力 + 合作獲得更大成效辦公用品經(jīng)銷穩(wěn)重型大慢長期投資決策必須認真慎重石油勘探公司規(guī)矩型小慢以規(guī)范過程和嚴謹手段保證結果銀

56、行、公用事業(yè)1.4 企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定和實施緊密相關企業(yè)文化阻礙對環(huán)境因素和自身資源能力的評價：不同的企業(yè)文化可能導致不同的關于機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢的認識。當環(huán)境變動需要企業(yè)做出的戰(zhàn)略反應符合現(xiàn)有文化時，企業(yè)能汲取這些環(huán)境變動信息；否則，這種變動信息可能被臨時忽視。企業(yè)文化阻礙對戰(zhàn)略方案的選擇：在內(nèi)外環(huán)境條件大致相同的情況下，不同的企業(yè)文化可能導致不同的戰(zhàn)略決策。企業(yè)文化阻礙戰(zhàn)略的實施：戰(zhàn)略與企業(yè)文化相匹配，企業(yè)文化有力地促進戰(zhàn)略的實施，又通過戰(zhàn)略實施得到強化和進展；戰(zhàn)略與企業(yè)文化相悖，則面臨戰(zhàn)略實施失敗的風險。沖突越大，風險越大；戰(zhàn)略實施重要性越突出，風險越大。風險過大，逼迫企業(yè)在

57、修改戰(zhàn)略和改變文化兩者中進行抉擇。改變企業(yè)文化不容易，改變難度與企業(yè)的規(guī)模、復雜性和企業(yè)文化的齊均性正相關。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的重大關頭，往往采取重大的人事變動推動戰(zhàn)略的實施，進行企業(yè)文化的變革。2 利益相關者分析分析消費者、供應商、協(xié)作廠商、競爭者、投資者、銀行、上級主管、政府、有關團體、職員、企業(yè)內(nèi)各部門等的希望和對企業(yè)的要求，將其中合理部分協(xié)調(diào)綜合。舉例講明2.1 確定利益相關者：可能的變革全公司內(nèi)部利益相關者外部利益相關者市 場部產(chǎn)品部甲地工廠乙地工廠畢業(yè)生服務員工供應商A顧客X股東M地點公司轉(zhuǎn)讓 -0-0-引進計算機治理 +？+-+-0+0關閉乙地工廠？+-+-000+0-開發(fā)新歐共體市場？

58、-+-00+-+-生產(chǎn)轉(zhuǎn)包 ？+-00-0-注：“+”為支持，“-”為反對，“0”為無意見，“？”為有分歧存在使大多數(shù)利益相關者聯(lián)合在一起的事件，專門多情況下一個利益團體內(nèi)有不同意見。依照以后可能的關閉乙地工廠的選擇，能發(fā)覺潛在的聯(lián)盟關系，如甲地工廠、市場部與要緊客戶X；乙地工廠只有生產(chǎn)部和社區(qū)的支持。2.2 評價利益相關者的相對權力權力指標內(nèi)部利益相關者市場部門生產(chǎn)部門甲地工廠乙地工廠地位組織層次高低高中工資水平高低高低職員地位高中高低對資源的占有職員人數(shù)中多中中部門規(guī)模大小大小預算份額高中高低代表性董事人數(shù)多無中無董事阻礙大無中無標志辦公條件好差中中輔助服務好差好差權力指標外部利益相關者供

59、應商A顧客X股東M地位高高低資源依靠性低高高談判地位中高低標志高高低組織內(nèi)權力的來源：等級制度（高級治理者借以阻礙戰(zhàn)略制定和實施的要緊方法），阻礙力（由品德、能力、知識、關系網(wǎng)形成的個人權力），對戰(zhàn)略資源的操縱外部利益相關者的權利來源：資源占有或操縱，參加戰(zhàn)略實施，內(nèi)外部利益相關者之間的阻礙（內(nèi)外配合）2.3 利益相關者定位利益水平低高權力小股東M生產(chǎn)部、乙地工廠大供應商A顧客X、市場部、甲地分廠通過提高利益水平鼓舞供應商A并重新定位，是保存乙地分廠的可能途徑。進入新的歐共體市場的方案，勢必失去顧客X的業(yè)務，但其是企業(yè)必須依靠的對象。從中會發(fā)覺誰是變化的要緊反對者和推進者3 商業(yè)倫理商業(yè)倫理將

60、操縱戰(zhàn)略決策反映不同利益相關者，尤其是社會公眾的利益和要求。商業(yè)倫理的實質(zhì)是一個企業(yè)或組織在社會中應發(fā)揮什么作用或負什么責任的問題。不僅涉及滿足公眾利益期望，而且涉及企業(yè)長遠目標能否實現(xiàn)以及社會均衡進展的問題。一種好的商業(yè)倫理應該盡可能多地考慮到所有利益相關者的期望和要求，應有助于實現(xiàn)企業(yè)的長期目標，并對不良態(tài)度和行為起到約束和限制作用。有三種觀點：“企業(yè)的唯一目標確實是追求利潤最大化”（米爾頓.弗里德曼，Milton friedman），關懷社會問題不是企業(yè)的責任，否則企業(yè)對社會貢獻受到破壞。政府的要緊責任是以立法來闡明社會對企業(yè)追求效益應施加的約束和限制。但不能講企業(yè)在追求利潤最大化時，能