戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略管理概論

1、企業(yè)戰(zhàn)略治理概論敘述組織戰(zhàn)略要緊規(guī)定了組織的進(jìn)展方向、進(jìn)展重點(diǎn)、行為方式以及資源分配的優(yōu)先領(lǐng)域。通過戰(zhàn)略治理有助于組織對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者做出反應(yīng)，適應(yīng)環(huán)境的變化，有效地利用可獲得的資源。研究和實(shí)踐表明：戰(zhàn)略治理確實(shí)阻礙著一個(gè)公司的績效和財(cái)政上的成功。在本章我們將戰(zhàn)略治理定義為把企業(yè)內(nèi)部力量和企業(yè)外部機(jī)會(huì)成功地結(jié)合起來，尋求企業(yè)進(jìn)展并愛護(hù)企業(yè)處于劣勢(shì)的方面免受外部環(huán)境威脅和沖擊的治理活動(dòng)。1 戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略治理戰(zhàn)略治理（Strategic management）被視為一種具體打算類型，屬于長期打算范疇。作為一種長期打算和組織的總打算，戰(zhàn)略治理是建立在戰(zhàn)略思維基礎(chǔ)之上的。戰(zhàn)略思維意味著以長遠(yuǎn)的目光、以全局觀

2、念來審視組織的進(jìn)展和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，考慮如何適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化。對(duì)戰(zhàn)略概念、戰(zhàn)略層次、戰(zhàn)略制定和執(zhí)行過程的全面理解，是戰(zhàn)略思維的始點(diǎn)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 戰(zhàn)略是企業(yè)與不斷變化的外部環(huán)境間謀求平衡的一種規(guī)定，是關(guān)于企業(yè)經(jīng)營方向和解決經(jīng)營活動(dòng)中所遇到的問題所應(yīng)遵循的全局性、長遠(yuǎn)性和指導(dǎo)性的原則和規(guī)定。它是一套關(guān)于企業(yè)長期利益最大化的有次序決策。具體地講，是圍繞企業(yè)與環(huán)境這一核心問題，從企業(yè)內(nèi)部不同層次上系統(tǒng)地提出的有關(guān)自身進(jìn)展的方向和行動(dòng)方案。它通常被用以指導(dǎo)企業(yè)整體經(jīng)營活動(dòng)，以達(dá)到企業(yè)資源運(yùn)用效率和效益完美的統(tǒng)一俞明南:現(xiàn)代企業(yè)治理(第四版)M.大連:大連理工大學(xué)出版社,2002:40-41. 。 戰(zhàn)略治理

3、是一系列制定戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略的決策和行動(dòng)，是一個(gè)連續(xù)過程。戰(zhàn)略治理有助于治理者考慮和回答如此一些戰(zhàn)略問題：組織目前的狀況如何，處于一個(gè)什么樣的位置，組織想達(dá)到什么目標(biāo)，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境正在發(fā)生哪些變化，其趨勢(shì)是什么，采取哪些行動(dòng)有助于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？通過戰(zhàn)略治理，有助于經(jīng)理們明確組織的進(jìn)展方向、進(jìn)展重點(diǎn)、行為方式、資源配置的優(yōu)先次序以及組織如何作為一個(gè)整體而有效運(yùn)作，從而更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。 戰(zhàn)略的特征1 一種方向性決策：企業(yè)確定的方向及事實(shí)上現(xiàn)過程是長期的，決定企業(yè)的長期利益。多層次性決策：典型意義上的戰(zhàn)略包含公司層、事業(yè)層和職能層三個(gè)層次；環(huán)境約束性決策：注重與環(huán)境的關(guān)系，即企業(yè)內(nèi)部能力與外部環(huán)境的

4、適應(yīng)性； 系統(tǒng)性決策：有明確的和特定的決策過程。 一般而言，戰(zhàn)略治理涉及如下幾個(gè)差不多要素： = 1 * GB2 業(yè)務(wù)范疇（Scope）。涉及哪方面的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品或服務(wù)？ = 2 * GB2 獨(dú)有優(yōu)勢(shì)（Distinctive competence）。優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)是什么？如成本，分銷網(wǎng)絡(luò)或客戶關(guān)系，等等。 = 3 * GB2 資源配置（Resources deployment）。對(duì)資源的認(rèn)識(shí)、運(yùn)用和分配。 = 4 * GB2 協(xié)同作用（Synergy）。組織中不同部門如何有效合作，以取得協(xié)作增效的效果。2 戰(zhàn)略層次假如公司只生產(chǎn)單一產(chǎn)品或提供單一服務(wù)，那么治理當(dāng)局只須制定單一的戰(zhàn)略打算就能夠

5、了。但事實(shí)上許多公司是多元化的，這些公司往往還擁有多種職能部門。因此，我們有必要區(qū)分戰(zhàn)略層次。2-1 公司層戰(zhàn)略假如公司擁有一種以上的業(yè)務(wù)就需要一種公司層戰(zhàn)略（Corporate level strategy）。其關(guān)懷的問題是：公司的事業(yè)（業(yè)務(wù)）是什么？公司應(yīng)擁有什么樣的事業(yè)（業(yè)務(wù)）組合？其戰(zhàn)略行為一般涉及拓展新的業(yè)務(wù)，如事業(yè)單元、產(chǎn)品系列（product lines）的增加（或剝離），以及在新的領(lǐng)域與其他企業(yè)組建合資企業(yè)（Joint venture）等等。公司層戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)決定每一種事業(yè)在組織中的地位。多元化經(jīng)營公司戰(zhàn)略事業(yè)單元1戰(zhàn)略事業(yè)單元2戰(zhàn)略事業(yè)單元3營 銷制 造人力資源研究與開發(fā)財(cái) 務(wù)戰(zhàn)

6、略的層次2-2 事業(yè)層戰(zhàn)略當(dāng)一個(gè)組織從事多種不同事業(yè)時(shí)，建立戰(zhàn)略事業(yè)單元（Strategic business unit）更便于打算和操縱。戰(zhàn)略事業(yè)單元代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的業(yè)務(wù)組合，每一個(gè)事業(yè)單元應(yīng)當(dāng)有自己獨(dú)特的使命和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這使得每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單元應(yīng)該有自己獨(dú)立于公司其他事業(yè)單元的戰(zhàn)略。因此，公司的經(jīng)營能夠看作是一種事業(yè)組合，每一個(gè)事業(yè)單元都有其明確定義的產(chǎn)品-細(xì)分市場(chǎng)，并具有明確定義的戰(zhàn)略。事業(yè)組合中的每一個(gè)事業(yè)單元按照自身能力和競(jìng)爭(zhēng)的需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略，同時(shí)還必須與整體的組織能力和競(jìng)爭(zhēng)需要保持一致。事業(yè)層戰(zhàn)略（Business-level strategy）關(guān)懷的問題是：在我們的

7、事業(yè)領(lǐng)域里如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？事業(yè)層戰(zhàn)略規(guī)定該事業(yè)單元提供的產(chǎn)品或服務(wù)，以及向哪些顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)。其戰(zhàn)略行為包括廣告宣傳、研究與開發(fā)（研究是指通過發(fā)明新技術(shù)來制造一種新產(chǎn)品或新工藝，或改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品；進(jìn)展則是將已有發(fā)明推廣于生產(chǎn)過程或其他產(chǎn)品）、設(shè)備條件的改善以及產(chǎn)品系列拓展、收縮的方向和程度。全部事業(yè)單元必須符合作為一個(gè)整體的公司的利益，在可同意和操縱的風(fēng)險(xiǎn)水平下，使銷售、收益和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)獲得均衡進(jìn)展。2-3 職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略（Functional-level strategy）回答如此的問題：我們?nèi)绾沃С质聵I(yè)層戰(zhàn)略。職能部門如研究與進(jìn)展、制造、市場(chǎng)營銷、人力資源和財(cái)務(wù)部門，應(yīng)當(dāng)與事業(yè)層戰(zhàn)略保

8、持一致。3 戰(zhàn)略治理過程戰(zhàn)略治理過程一般包括9個(gè)步驟。如下圖：確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略分析環(huán)境分析組織資源發(fā)覺機(jī)會(huì)和威脅識(shí)不優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)重新評(píng)價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)結(jié)果3-1 確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略定義公司的宗旨旨在促使治理當(dāng)局認(rèn)真確定公司的產(chǎn)品和服務(wù)范圍。對(duì)“我們到底從事的是什么事業(yè)”的理解關(guān)系到公司的指導(dǎo)方針。如一些學(xué)者指出，美國鐵路公司之因此不景氣是因?yàn)樗麄冨e(cuò)誤地理解了自己所從事的事業(yè)。在30-40年代假如鐵路公司認(rèn)識(shí)到他們從事的是運(yùn)輸事業(yè)而不僅僅是鐵路事業(yè)，他們的命運(yùn)也許會(huì)完全不同英加里哈默,美C.K.帕拉哈萊德,霍華德托馬斯,唐奧尼爾.戰(zhàn)略柔性:變革中的治

9、理M.北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2000:64-66.。因此，治理當(dāng)局還必須搞清晰組織的目標(biāo)以及當(dāng)前所實(shí)施的戰(zhàn)略的性質(zhì)，并對(duì)其進(jìn)行全面而客觀的評(píng)估。3-2 分析環(huán)境環(huán)境分析是戰(zhàn)略治理過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和要素。組織環(huán)境在專門大程度上規(guī)定了治理當(dāng)局可能的選擇。成功的戰(zhàn)略大多是哪些與環(huán)境相適應(yīng)的戰(zhàn)略。松下電器是家庭娛樂系統(tǒng)的要緊生產(chǎn)商，自80年代中期開始，在微型化方面出現(xiàn)了技術(shù)突破，同時(shí)家庭小型化趨勢(shì)使得對(duì)大功率、高度緊湊的音響系統(tǒng)的需求劇增。Panasonic家庭音響系統(tǒng)的戰(zhàn)略的成功，確實(shí)是因?yàn)樗上录霸绲卣J(rèn)識(shí)到環(huán)境中正在發(fā)生的技術(shù)和社會(huì)變化。治理當(dāng)局應(yīng)專門好地分析公司所處的環(huán)境，了解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，了解政

10、府法律法規(guī)對(duì)組織可能產(chǎn)生的阻礙，以及公司所在地的勞動(dòng)供給狀況等等。其中，環(huán)境分析的重點(diǎn)是把握環(huán)境的變化和進(jìn)展趨勢(shì)。關(guān)于環(huán)境的信息能夠通過各種各樣的外部資源來獵取。3-3 發(fā)覺機(jī)會(huì)和威脅（Opportunity-threat）分析了環(huán)境之后，治理當(dāng)局需要評(píng)估環(huán)境中哪些機(jī)會(huì)能夠利用，以及組織可能面臨的威脅。機(jī)會(huì)和威脅差不多上環(huán)境的特征。威脅回阻礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而機(jī)會(huì)則相反。在分析機(jī)會(huì)與威脅時(shí)，如下因素是關(guān)鍵的：競(jìng)爭(zhēng)者行為、消費(fèi)者行為、供應(yīng)商行為和勞動(dòng)力供應(yīng)。技術(shù)進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)因素、法律-政治因素以及社會(huì)變遷等一般環(huán)境雖不對(duì)組織構(gòu)成直接威脅，但作為一種長期打算，治理者在制定戰(zhàn)略時(shí)也必須慎重考慮。分析機(jī)

11、會(huì)和威脅還必須考慮壓力集團(tuán)、利益集團(tuán)、債券人、自然資源以及有潛力的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。如某公司發(fā)覺競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在開發(fā)新產(chǎn)品并削減價(jià)格，該公司所做的反應(yīng)首先應(yīng)是加強(qiáng)廣告宣傳、提高其品牌的知名度。3-4 分析組織的資源這一分析將視角轉(zhuǎn)移到組織內(nèi)部：組織雇員擁有什么樣的技巧和能力？組織的現(xiàn)金狀況如何樣？在開發(fā)新產(chǎn)品方面一直專門成功嗎？公眾對(duì)組織及其產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量的評(píng)價(jià)如何樣？這一環(huán)節(jié)的分析能使治理當(dāng)局認(rèn)識(shí)到，不管多么強(qiáng)大的組織，都在資源和能力方面受到某種限制。3-5 識(shí)不優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)(Strength-weakness)優(yōu)勢(shì)是組織可資開發(fā)利用以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的積極的內(nèi)部特征，是組織與眾不同的能力（Distincti

12、ve competence），即決定作為組織競(jìng)爭(zhēng)武器的專門技能和資源；劣勢(shì)則是抑制或約束組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部特征。經(jīng)理們應(yīng)從如下方面評(píng)價(jià)組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)：這些因素包括市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、產(chǎn)品、研究與進(jìn)展。內(nèi)部分析同樣也要考慮組織的結(jié)構(gòu)、治理能力和治理質(zhì)量，以及人力資源、組織文化的特征。治理者能夠通過各種各樣的報(bào)告來獲得有關(guān)企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的信息。上述四個(gè)步驟，我們一般成為機(jī)會(huì)-威脅-優(yōu)勢(shì)-劣勢(shì)分析，即SWOP分析。SWOP分析 在內(nèi)外環(huán)境分析之后，下一步的工作確實(shí)是識(shí)不來自外部環(huán)境的機(jī)會(huì)或威脅與來自內(nèi)部資源的優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)之間的適應(yīng)性和差異性。其適應(yīng)性與差異性的含義是指內(nèi)外部環(huán)境因素的相互一致、相互重疊或

13、相互偏離的程度。這種內(nèi)外部環(huán)境的綜合分析，即為SWOP適應(yīng)性分析寧建新.企業(yè)核心能力的構(gòu)建與提升M.北京:中國物資出版社,2002:136-141. 。在適應(yīng)性分析過程中，企業(yè)高層治理人員應(yīng)在確定內(nèi)外部各種變量的基礎(chǔ)上，采納杠桿效應(yīng)、抑制性、脆弱性和問題性四個(gè)差不多概念進(jìn)行這一模式的分析。1.杠桿效應(yīng)（優(yōu)勢(shì)+機(jī)會(huì)）。杠桿效應(yīng)產(chǎn)生于內(nèi)部優(yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相互一致和適應(yīng)時(shí)。在這種情形下，企業(yè)能夠用自身內(nèi)部優(yōu)勢(shì)撬起外部機(jī)會(huì)，使機(jī)會(huì)與優(yōu)勢(shì)充分結(jié)合發(fā)揮出來。然而，機(jī)會(huì)往往是稍瞬即逝的，因此企業(yè)必須敏銳地捕捉機(jī)會(huì)，把握時(shí)機(jī)，以尋求更大的進(jìn)展。2.抑制性（機(jī)會(huì)+劣勢(shì)）。抑制性意味著阻礙、阻止、阻礙與操縱。當(dāng)環(huán)境

14、提供的機(jī)會(huì)與企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)不相適合，或者不能相互重疊時(shí)，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)再大也將得不到發(fā)揮。在這種情形下，企業(yè)就需要提供和追加某種資源，以促進(jìn)內(nèi)部資源劣勢(shì)向優(yōu)勢(shì)方面轉(zhuǎn)化，從而迎合或適應(yīng)外部機(jī)會(huì)。3.脆弱性（優(yōu)勢(shì)+威脅）。脆弱性意味著優(yōu)勢(shì)的程度或強(qiáng)度的降低、減少。當(dāng)環(huán)境狀況對(duì)公司優(yōu)勢(shì)構(gòu)成威脅時(shí)，優(yōu)勢(shì)得不到充分發(fā)揮，出現(xiàn)優(yōu)勢(shì)不優(yōu)的脆弱局面。在這種情形下，企業(yè)必須克服威脅，以發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。4.問題性（劣勢(shì)+威脅）。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部劣勢(shì)與企業(yè)外部威脅相遇時(shí)，企業(yè)就面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，假如處理不當(dāng)，可能直接威脅到企業(yè)的生死存亡。某公司職員中意度SWOT分析冉斌.職員中意度測(cè)量手冊(cè)M.深圳:海天出版社,2002:202.優(yōu)

15、勢(shì)S認(rèn)同并遵守公司制度熱愛學(xué)習(xí)，力求上進(jìn)職員心地?zé)o私劣勢(shì)W薪酬待遇在行業(yè)中偏低加班較多，導(dǎo)致職員疲乏企業(yè)文化建設(shè)薄弱機(jī)會(huì)O組織結(jié)構(gòu)正在調(diào)整股份制改造和上市機(jī)會(huì)SO戰(zhàn)略成立人力資源部，強(qiáng)化人力資源治理后備干部的選拔、培養(yǎng)WO戰(zhàn)略聘請(qǐng)治理顧問，大力推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)建立科學(xué)合理的績效考核與薪酬制度威脅T技術(shù)人才和熟練工流失人員素養(yǎng)低ST戰(zhàn)略成立培訓(xùn)部，通過持續(xù)的培訓(xùn)提升職員素養(yǎng)； 引入高素養(yǎng)人才WT戰(zhàn)略高薪挽留部分人才該公司決定確立三個(gè)改進(jìn)弱項(xiàng),由新成立的人力資源部和培訓(xùn)部開展弱項(xiàng)改進(jìn):第一,改變公司目前使用的工資制度,建立科學(xué)合理的績效考核與薪酬制度;第二,建立內(nèi)部培訓(xùn)制度,進(jìn)行全員素養(yǎng)教育;第三

16、,大力推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè).3-6 重新評(píng)價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)按照SWOT(Strengths-weaknesses-opportunities-threats)分析和識(shí)不組織機(jī)會(huì)的要求，治理當(dāng)局應(yīng)重新評(píng)價(jià)公司的宗旨和目標(biāo)。3-7 制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略需要分不在公司層、事業(yè)層和職能層設(shè)立。在這一環(huán)節(jié)組織將尋求組織的恰當(dāng)定位，以便獲得領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。3-8 實(shí)施戰(zhàn)略不管戰(zhàn)略制定得多么有效，假如不能恰當(dāng)?shù)貙?shí)施仍不可能保證組織的成功。另外，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，最高治理曾的領(lǐng)導(dǎo)能力當(dāng)然重要，但中層和基層治理者執(zhí)行打算的主動(dòng)性也同樣重要。治理當(dāng)局需要通過招聘、選拔、處罰、調(diào)換、提升乃至解雇職員以確保組織戰(zhàn)略目

17、標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3-9 評(píng)價(jià)結(jié)果戰(zhàn)略治理過程的最后一步是評(píng)價(jià)結(jié)果：戰(zhàn)略的效果如何？需要做哪些調(diào)整？這涉及到操縱過程。4 公司層戰(zhàn)略框架：總戰(zhàn)略總戰(zhàn)略（Grand strategy）是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)所采取的要緊行動(dòng)的總體打算?？倯?zhàn)略大體能夠分為三種類型：4-1 增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略（Growth strategy）意味著擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和業(yè)務(wù)領(lǐng)域。依照美國學(xué)者沃爾特戈德堡和彼得斯坦尼勒等人的研究成果，僅就企業(yè)并購行為而言，其形成的動(dòng)因就有14個(gè)方面：擴(kuò)展市場(chǎng)勢(shì)力；限制競(jìng)爭(zhēng)，加強(qiáng)壟斷；利潤驅(qū)使；需求減少或競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)增長能力下降；實(shí)行多元化經(jīng)營，減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；合理的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；獵取必要的資源等生產(chǎn)要素

18、；取得生產(chǎn)治理技巧；替換現(xiàn)有治理人員；利用稅收漏洞；通過發(fā)行新證券，獵取利益；政府放松管制；增強(qiáng)國際競(jìng)爭(zhēng)力；借貸兼并興起，低利率的誘導(dǎo)薛譽(yù)華.擴(kuò)張與收縮M.沈陽:黑龍江科學(xué)技術(shù)出版社,2002:60.。企業(yè)能夠通過一體化或多樣化經(jīng)營尋求增長，這種增長能夠通過直接擴(kuò)張、購并等方式來實(shí)現(xiàn)。 = 1 * GB2 一體化戰(zhàn)略與多樣化戰(zhàn)略俞明南:現(xiàn)代企業(yè)治理(第四版)M.大連:大連理工大學(xué)出版社,2002:46-57. ，中國人民大學(xué)工商治理學(xué)院、會(huì)計(jì)系:同等學(xué)力申請(qǐng)碩士學(xué)位綜合水平統(tǒng)考工商治理學(xué)科考前輔導(dǎo)(第二版)M. 北京:中國人民大學(xué)出版社,2001:195-200.一體化戰(zhàn)略是以企業(yè)當(dāng)前活動(dòng)為核

19、心，要緊通過在縱向和橫向兩個(gè)方面上合并或兼并其他企業(yè)，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)增長的一種戰(zhàn)略方案。它有橫向一體化和縱向一體化兩種差不多形式。橫向一體化（Horizontal integration，水平一體化，橫向整合戰(zhàn)略）戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)企業(yè)通過合并或兼并處于同一經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)來擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。其特點(diǎn)是與生產(chǎn)同一種產(chǎn)品或處于同一經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)實(shí)行一體化經(jīng)營。例如，具有相同工藝、技術(shù)和技能的煉鋼廠A與煉鋼廠B就能夠?qū)嵭袡M向一體化。橫向一體化有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，是企業(yè)迅速擴(kuò)大當(dāng)前生產(chǎn)能力、提高市場(chǎng)占有率的一條有效途徑。只是，橫向一體化可能過分偏重同一種產(chǎn)品或經(jīng)營領(lǐng)域，從而產(chǎn)生經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)?？v向一體化（Vertical i

20、ntegration，垂直一體化，縱向整合戰(zhàn)略）戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)企業(yè)向兩個(gè)方向或其中一個(gè)方向擴(kuò)張：當(dāng)朝著最終用戶方向擴(kuò)張，自行生產(chǎn)其生產(chǎn)鏈條上的下游產(chǎn)品時(shí)，稱為前向一體化；當(dāng)朝著生產(chǎn)的上游進(jìn)展、自行生產(chǎn)其生產(chǎn)鏈條上的上游產(chǎn)品時(shí)，稱為后向一體化。前向一體化有助于企業(yè)增強(qiáng)市場(chǎng)滲透能力，保證銷售的穩(wěn)定或持續(xù)增長。后向一體化有助于減少對(duì)投入資源，尤其是關(guān)鍵性資源的依靠性?？v向一體化戰(zhàn)略能夠大大強(qiáng)化企業(yè)在同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位。 縱向一體化美戴維貝贊可,戴維德雷諾夫,馬克尚利.公司戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)學(xué)M.北京:北京大學(xué)出版社,1999:122-126.：公司選擇自己生產(chǎn)原材料/或經(jīng)銷制成品，而不是依靠獨(dú)立的供應(yīng)商、代理商或代

21、理人。它能夠抵御供應(yīng)商或銷售代理商的挾制問題（Holdup problem）。封阻市場(chǎng)進(jìn)入或回避封阻。如通過后向一體化操縱關(guān)鍵的投入資源，封閉稀缺輸入品的供應(yīng)，從而對(duì)行業(yè)的新進(jìn)入者建立進(jìn)入障礙；假如存在進(jìn)入批發(fā)和零售市場(chǎng)的壁壘，制造商也能夠前向一體化批發(fā)和零售環(huán)節(jié)，通過操縱銷售渠道防止差不多前向一體化的廠商的封阻，或達(dá)到封阻競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和新進(jìn)入者進(jìn)入市場(chǎng)。限制企業(yè)在所處行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度，使企業(yè)能夠在較高的價(jià)位上制定價(jià)格，獲得較大的利潤（如達(dá)到價(jià)格卑視）。消除不完全競(jìng)爭(zhēng)的阻礙。降低關(guān)于專用性資產(chǎn)(Specific assets，企業(yè)用來進(jìn)行特定生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的資產(chǎn)。其中，專用性包括地點(diǎn)的專用性、物質(zhì)資產(chǎn)

22、的專用性、貢獻(xiàn)資產(chǎn)和人力資源的專用性)交易的風(fēng)險(xiǎn)。 保證產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量。 在一體化戰(zhàn)略中，企業(yè)整個(gè)經(jīng)營業(yè)務(wù)仍限制在原行業(yè)范圍內(nèi)，而在多樣化戰(zhàn)略中企業(yè)則進(jìn)入與本行業(yè)不相關(guān)的行業(yè)和市場(chǎng)中去。理查德魯姆特用相關(guān)性（Relatedness）那個(gè)術(shù)語來衡量公司的產(chǎn)品組合、技術(shù)和市場(chǎng)的相似程度，并用分享相關(guān)技術(shù)特征和產(chǎn)品特征或分銷渠道的產(chǎn)品市場(chǎng)活動(dòng)對(duì)公司收入的貢獻(xiàn)程度來衡量相關(guān)性。魯姆特依照經(jīng)營活動(dòng)的相關(guān)性將公司分為四種類型，其中前兩種能夠稱為低程度多樣化經(jīng)營。 理查德魯姆特的分類美戴維貝贊可,戴維德雷諾夫,馬克尚利.公司戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)學(xué)M.北京:北京大學(xué)出版社,1999:182. 單一業(yè)務(wù)公司（Single

23、business）：95%以上的年收入來自于單一活動(dòng)或行業(yè)的公司。主導(dǎo)業(yè)務(wù)公司（Dominant business）：70%到95%的年收入來自于主營業(yè)務(wù)的公司。通常，主導(dǎo)業(yè)務(wù)擁有縱向一體化的幾個(gè)層次（如煉油），然后通過橫向一體化（如向石油開采方向進(jìn)展，或向石油深加工方向進(jìn)展）逐漸成為主導(dǎo)型業(yè)務(wù)企業(yè)。相關(guān)業(yè)務(wù)公司（Related business，）：主營業(yè)務(wù)的收入占總收入的比例低于70%，同時(shí)企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間以某種形式相互關(guān)聯(lián)。這種形式也可稱為中等程度多樣化經(jīng)營。不相關(guān)業(yè)務(wù)公司（Unrelated business）：主營業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)額占總銷售額的比例低于70%，同時(shí)各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間沒有關(guān)聯(lián)的企

24、業(yè)，也可成為不相關(guān)多樣化經(jīng)營。 因此，在實(shí)際的分類中，我們更要重視各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系。例如，我們能夠把一家既生產(chǎn)計(jì)算機(jī)軟件又生產(chǎn)計(jì)算機(jī)硬件的企業(yè)看作是相關(guān)多樣化企業(yè)。然而，假如上述兩項(xiàng)業(yè)務(wù)是完全獨(dú)立、互不相干的，既沒有研究開發(fā)上的合作，又沒有生產(chǎn)制造上的合作，更沒有銷售上的聯(lián)系，所用的品牌等無形資產(chǎn)也不相關(guān)，那么，這家企業(yè)就屬于不相關(guān)多樣化。 = 2 * GB2 直接擴(kuò)張與夠并戰(zhàn)略1.直接擴(kuò)張直接擴(kuò)張（或內(nèi)部擴(kuò)張）是指企業(yè)依靠自身利潤的再投入及相應(yīng)的融資政策通過內(nèi)部各因素的改善而實(shí)現(xiàn)的企業(yè)擴(kuò)張行為。那個(gè)地點(diǎn)所謂的企業(yè)內(nèi)部各因素要緊涉及企業(yè)產(chǎn)品、技術(shù)、人才、資本運(yùn)行質(zhì)量等。企業(yè)直接擴(kuò)張的特點(diǎn)在于

25、企業(yè)擴(kuò)張是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的行為，并不需要其他企業(yè)介入，因而可不能帶來企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的變化薛譽(yù)華.擴(kuò)張與收縮M.沈陽:黑龍江科學(xué)技術(shù)出版社,2002:92.。企業(yè)運(yùn)用這一方式進(jìn)入新經(jīng)營領(lǐng)域時(shí)，往往需要企業(yè)改良產(chǎn)品，或把現(xiàn)有產(chǎn)品投放新的市場(chǎng)，或開發(fā)新的產(chǎn)品。除了發(fā)生生產(chǎn)設(shè)備、人員投資外，還需要克服如商標(biāo)識(shí)不、專有技術(shù)使用等結(jié)構(gòu)性壁壘，以及因該領(lǐng)域已進(jìn)入企業(yè)的報(bào)復(fù)行為而導(dǎo)致的額外投資。通常，通過企業(yè)內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品或依靠內(nèi)部擴(kuò)張建立新企業(yè)需要大量的投資和相當(dāng)長的時(shí)刻。據(jù)可能，在發(fā)達(dá)國家新建企業(yè)需要8年時(shí)刻才能取得利潤，需要12年時(shí)刻才能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流；88%的產(chǎn)品創(chuàng)新不能取得足夠的投資回報(bào)，大約60%的

26、創(chuàng)新產(chǎn)品在獲得專利后的4年內(nèi)被大量模仿。因此，內(nèi)部開發(fā)被治理者看成是高風(fēng)險(xiǎn)的投資俞明南:現(xiàn)代企業(yè)治理(第四版)M.大連:大連理工大學(xué)出版社,2002:52.。通過購并企業(yè)獲得對(duì)被購并企業(yè)資產(chǎn)的支配權(quán)。這種方式有助于迅速獲得外部經(jīng)營資源，利用被購并企業(yè)的人員、技術(shù)和商標(biāo)等擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，開拓新的市場(chǎng)。 2. 購并（Merger and Acquisition）由于直接擴(kuò)張（內(nèi)部擴(kuò)張）的局限，企業(yè)往往選擇與其他企業(yè)合作或通過對(duì)其他企業(yè)的操縱實(shí)現(xiàn)企業(yè)的擴(kuò)張。企業(yè)外部擴(kuò)張往往改變企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，因此股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化是企業(yè)外部擴(kuò)張的差不多標(biāo)志，而且資本市場(chǎng)是企業(yè)外部擴(kuò)張的重要前提。依照大不列顛百科全書的解釋

27、薛譽(yù)華.擴(kuò)張與收縮M.沈陽:黑龍江科學(xué)技術(shù)出版社,2002:104-105.，兼并（Merger）是指“兩家或更多的企業(yè)、公司合并成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢(shì)的公司汲取一家或更多的公司”。兼并后，原有劣勢(shì)企業(yè)將不再存在。合并（Consolidation），也稱企業(yè)聯(lián)合，是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)通過法定方式進(jìn)行重組，重組后原有的企業(yè)都不再接著保留合法地位，而由新組建的公司取而代之。收購（Acquisition）是指一家企業(yè)在市場(chǎng)購買另一家企業(yè)的股票或資產(chǎn)，以獲得對(duì)該企業(yè)的操縱權(quán)。廣義上，企業(yè)合并有兩種形式，一種是汲取合并，即由一家企業(yè)同意另一家企業(yè)的合并行為，汲取合并使得前者得以存續(xù)，因而又稱存

28、續(xù)合并。另一種是新設(shè)合并，即兩家或多家現(xiàn)有企業(yè)合并到一起，組建一個(gè)新的企業(yè)。合并后，原有企業(yè)都將不復(fù)存在，因而又稱創(chuàng)新合并。新設(shè)合并本質(zhì)上屬于現(xiàn)有幾家企業(yè)的聯(lián)合。在國外和香港地區(qū)的報(bào)刊和出版物中關(guān)于購并（Merger and Acquisition）的英文詞語有Merger、 Acquisition、Consolidation、Take Over、Tender Offer、Take Offer、Amalgamation等。 Merger：物體之間或權(quán)利之間的融和或相互汲取，通常融合或相互汲取的一方面在價(jià)值或者重要性上要弱于另一方，融合或汲取之后較不重要的一方不再獨(dú)立存在。香港公司收購與合并守則

29、中文本將Merger譯為“合并”。 Acquisition：獵取特定財(cái)產(chǎn)所有權(quán)的行為，通過該項(xiàng)行為，一方取得或獲得某項(xiàng)財(cái)產(chǎn)，尤指通過任何方式獵取的實(shí)質(zhì)上的所有權(quán)。 Consolidation：合并行為或合并后的狀態(tài)，指二個(gè)或二個(gè)以上的公司合并為一個(gè)新設(shè)立的公司，即A公司與B公司合并成為C公司。 Take Over：取得操縱權(quán)或經(jīng)營權(quán)并不限于絕對(duì)的財(cái)產(chǎn)權(quán)利的轉(zhuǎn)移。香港公司收購與合并守則中文本將Take Over譯為“收購”。 Tender Offer：公開收購要約或標(biāo)購，指一個(gè)公司向另一個(gè)公司的股東提出購買他們所持有的后一公司股份的要約。這種要約有時(shí)會(huì)附有要約人所能同意的股份最高與最低價(jià)格，通常

30、以報(bào)紙廣告的形式或以統(tǒng)一郵件的形式向后一公司的所有股東發(fā)出。標(biāo)購的目的在于獵取后一公司的操縱權(quán)。在后一公司抵制收購的情況下，這種標(biāo)購也常用于奪取后一公司的經(jīng)營權(quán)。 Amalgamation：不同種類間，或不同因素、團(tuán)體、協(xié)會(huì)、聯(lián)盟或公司間的聯(lián)合，以形成一個(gè)同質(zhì)的整體或體系。 美國公司法對(duì)“兼并”的解釋是指一個(gè)公司汲取另外一個(gè)公司后另外一個(gè)公司被解散而不復(fù)存在，其財(cái)產(chǎn)轉(zhuǎn)移到存續(xù)公司的行為。 并購涉及眾多的名詞、術(shù)語，有最狹義的、狹義與廣義之分，（陳共，周升業(yè)，吳曉求，1999）。最狹義的并購是指公司法（指中華人民共和國公司法）中所定義的汲取合并或新設(shè)合并。狹義的并購是指“一企業(yè)欲將另一正在營運(yùn)中

31、的企業(yè)納入其集團(tuán)中或一企業(yè)借兼并其他企業(yè)來擴(kuò)大市場(chǎng)占有率或進(jìn)入其他行業(yè)，甚或?qū)⒃撈髽I(yè)分割出售以牟取利益。即除公司法上的汲取合并或新設(shè)合并外，尚包括股權(quán)或資產(chǎn)的購買，而且此種購買不以取得被購買方全部股份或資產(chǎn)為限，僅取得部分資產(chǎn)或股份亦可?！睆V義的企業(yè)并購是“除狹義并購?fù)猓魏纹髽I(yè)經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)移（不管是形式上或?qū)嵸|(zhì)上的轉(zhuǎn)移）均包括在內(nèi)” 。本文所采納概念是以上的狹義并購為基礎(chǔ)，表述為通過轉(zhuǎn)移企業(yè)所有權(quán)或操縱權(quán)方式來實(shí)現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)張和進(jìn)展的經(jīng)營手段。那個(gè)地點(diǎn)轉(zhuǎn)移所有權(quán)和操縱權(quán)，既包括轉(zhuǎn)移全部所有權(quán)和資產(chǎn)的汲取合并或新設(shè)合并，也包括取得部分股權(quán)和資產(chǎn)的一定程度操縱權(quán)轉(zhuǎn)移。其目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)張和進(jìn)展。聶祖榮

32、：我國公司戰(zhàn)略并購及其障礙 HYPERLINK 通過合資進(jìn)入新經(jīng)營領(lǐng)域也是一種戰(zhàn)略選擇形式。通過合資經(jīng)營有助于合資方進(jìn)入彼此的經(jīng)營領(lǐng)域，共同經(jīng)營，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而使雙方在生產(chǎn)經(jīng)營上緊密聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)雙方資源與能力互補(bǔ)，達(dá)到共同進(jìn)展的目的。4-2 收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略（Retrenchment strategy）意味著減小經(jīng)營規(guī)模或多元化經(jīng)營的范圍。其中，企業(yè)從某一經(jīng)營領(lǐng)域撤退，可選擇的方式包括：收割（Harvest strategy），指企業(yè)盡可能地從企業(yè)經(jīng)營單位中收回現(xiàn)金的戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略行為包括嚴(yán)格削減甚至終止投資，減少設(shè)備維修，減少或停止研究開發(fā)和廣告宣傳活動(dòng)，減少產(chǎn)品品種規(guī)格，縮減使用的分銷渠道，實(shí)

33、行整體的收縮政策，以便在清算前增加經(jīng)營單位的短期現(xiàn)金流量。清算（Liquidation），指企業(yè)由于無力清償債務(wù)而停止?fàn)I業(yè)進(jìn)行清理（首先將全部資產(chǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金，然后按優(yōu)先次序清償債務(wù)，最后如有剩余再按優(yōu)先順序及原來的股本數(shù)額按比例還給股東）。清理分自動(dòng)清理和強(qiáng)制清理。前者一般由股東決定，后者須由法庭判定。清確實(shí)是所有戰(zhàn)略抉擇中最為痛苦的一種。關(guān)于單一經(jīng)營企業(yè)來講，清算意味著結(jié)束了企業(yè)的生存；關(guān)于多種經(jīng)營企業(yè)來講，清算意味著關(guān)閉一定數(shù)量的經(jīng)營單位和解雇一批職員。在接著經(jīng)營毫無希望的情況下，早期的清算比被迫破產(chǎn)對(duì)股東的利益更為有利。否則，企業(yè)在該領(lǐng)域中接著經(jīng)營下去，只能耗盡自己的資源。放棄（Dives

34、titure），指企業(yè)在衰退初期就把經(jīng)營不善的經(jīng)營單位或業(yè)務(wù)出讓（如賣掉一個(gè)子公司或收回在子公司的股本與子公司脫離），最大限度地收回投資。在實(shí)施放棄戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)要把握時(shí)機(jī)中國人民大學(xué)工商治理學(xué)院、會(huì)計(jì)系:同等學(xué)力申請(qǐng)碩士學(xué)位綜合水平統(tǒng)考工商治理學(xué)科考前輔導(dǎo)(第二版)M. 北京:中國人民大學(xué)出版社,2001:196-197.。4-3 穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略（Stability strategy）指企業(yè)力圖在一個(gè)受控的狀態(tài)下維持目前的經(jīng)營規(guī)模或保持低速增長。在組織經(jīng)歷了一個(gè)迅速、混亂的成長時(shí)期后，治理者往往采取穩(wěn)定戰(zhàn)略以整合其經(jīng)營單位并確保公司的經(jīng)營效果。4-4 組合戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略（Combination

35、 strategy）即公司同時(shí)實(shí)行兩種或兩種以上前面提到的戰(zhàn)略。制定公司層戰(zhàn)略的成功方法之一是BCD 矩陣。BCD 矩陣是Boston consulting Group于20世紀(jì)70年代初期開發(fā)出的一種投資組合分析方法。這種方法是將每一個(gè)經(jīng)營單位標(biāo)在一個(gè)兩維的矩陣圖中，從而顯示哪一個(gè)經(jīng)營單位能夠提供高額的潛在收益，哪一個(gè)經(jīng)營單位是組織資源的漏斗。其中，橫軸代表企業(yè)在行業(yè)中的相對(duì)市場(chǎng)份額地位，即企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額與那個(gè)市場(chǎng)中最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)份額之比。高市場(chǎng)份額地位（分界線為1-1.5）意味著該項(xiàng)業(yè)務(wù)在所在行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)，在市場(chǎng)中處于領(lǐng)先地位；縱軸表示行業(yè)市場(chǎng)增長率，即企業(yè)所在行業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)前

36、后兩年市場(chǎng)銷售額增長的百分比。這一增長率表示每項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)所在市場(chǎng)的相對(duì)吸引力（在分析中，其分界線為10%）。圖中縱坐標(biāo)與橫坐標(biāo)的交點(diǎn)表示企業(yè)的一項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，圓圈面積的大小表示該業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的收益與企業(yè)全部收益的比。中國人民大學(xué)工商治理學(xué)院、會(huì)計(jì)系:同等學(xué)力申請(qǐng)碩士學(xué)位綜合水平統(tǒng)考工商治理學(xué)科考前輔導(dǎo)(第二版)M. 北京:中國人民大學(xué)出版社,2001:171-174.相對(duì)市場(chǎng)份額市場(chǎng) 高 低增 高 吉星業(yè)務(wù) 問號(hào)業(yè)務(wù)長 ？率 低 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù) 瘦狗業(yè)務(wù) BCD矩陣依照有關(guān)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的行業(yè)市場(chǎng)增長率和企業(yè)相對(duì)市場(chǎng)份額標(biāo)準(zhǔn)，BCD 矩陣能夠把企業(yè)全部經(jīng)營業(yè)務(wù)定位在四個(gè)象限之中： = 1 * GB2

37、 高增長-弱競(jìng)爭(zhēng)地位的“問題”業(yè)務(wù)（Question marks）。那個(gè)象限的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)處于一個(gè)新的迅速增長的行業(yè)，但相對(duì)市場(chǎng)份額地位低。前者決定了企業(yè)需要大量投資以支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，后者決定了其能夠生成的資金專門少。因此，這種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)，風(fēng)險(xiǎn)性強(qiáng)，可能成為“吉星”業(yè)務(wù)，也可能失敗。因此，關(guān)于問題業(yè)務(wù)，企業(yè)須對(duì)取投資前景進(jìn)行分析，推斷其轉(zhuǎn)移到“吉星”業(yè)務(wù)所需要的投資量，分析其以后的盈利性，從而決定其是否值得進(jìn)一步投資。 = 2 * GB2 高增長-強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“吉星”業(yè)務(wù)（Stars）。那個(gè)區(qū)域的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)處于快速增長的市場(chǎng)上，同時(shí)擁有占據(jù)支配地位的市場(chǎng)份額?！凹恰睒I(yè)

38、務(wù)是誘人的，在增長和獲利方面均有著極好的長期機(jī)會(huì)。但它們是企業(yè)資源的要緊消費(fèi)者，需要大量投資。一般而言，為了愛護(hù)或擴(kuò)展“吉星”業(yè)務(wù)，使其在增長的市場(chǎng)上占據(jù)主導(dǎo)地位，企業(yè)應(yīng)在短期內(nèi)優(yōu)先提供它們所需的資源，支持其接著進(jìn)展。 = 3 * GB2 低增長-強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)（Cash cows）。這類產(chǎn)品或業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長市場(chǎng)上，市場(chǎng)地位有利，盈利率高。因?yàn)檫@類產(chǎn)品不再需要大量投資于廣告宣傳和生產(chǎn)擴(kuò)張，因此公司能夠獲得豐厚的現(xiàn)金流量，并用于支持其它業(yè)務(wù)的進(jìn)展。只是，“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)的增長前景是有限的。 = 4 * GB2 低增長-弱競(jìng)爭(zhēng)地位的“瘦狗”業(yè)務(wù)（Dogs）。這類業(yè)務(wù)處于飽和的市場(chǎng)

39、上，競(jìng)爭(zhēng)激烈，可獲利性專門低，經(jīng)營績效不佳，只能為企業(yè)帶來少量利潤。一般地，假如這種業(yè)務(wù)還能自我維持，應(yīng)縮小經(jīng)營范圍，加強(qiáng)內(nèi)部治理；假如已完全失敗，沒有扭轉(zhuǎn)的可能性，企業(yè)應(yīng)及早采取措施，清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營。BCD 矩陣分析的目的是關(guān)心企業(yè)確定自己的總體戰(zhàn)略。在總體戰(zhàn)略選擇上，BCD 矩陣有兩點(diǎn)重要貢獻(xiàn)： = 1 * GB2 該矩陣有助于直觀地分析每項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)在競(jìng)爭(zhēng)中的地位，使企業(yè)了解它的作用或任務(wù)，從而有選擇地、集中地運(yùn)用企業(yè)有限的資金； = 2 * GB2 有助于企業(yè)確定經(jīng)營業(yè)務(wù)的投資組合，并為關(guān)心人們理解性質(zhì)各異的業(yè)務(wù)及確定戰(zhàn)略資源分配的優(yōu)先次序提供了一種分析框架。比較理想的投資組合是企業(yè)

40、有較多的“明星”和“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)，少數(shù)的“問題”業(yè)務(wù)和極少數(shù)的“瘦狗”業(yè)務(wù)。BCD 矩陣研究表明：犧牲短期利潤以獵取市場(chǎng)份額的公司，往往能夠產(chǎn)生最高的長期利潤。因此，治理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)從“現(xiàn)金?！鄙砩蠑D出盡可能多的“奶”來，把“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)的新投資限制在必要的水平上，而利用“現(xiàn)金?！碑a(chǎn)生的大量現(xiàn)金投資于“吉星”業(yè)務(wù)。關(guān)于“瘦狗”業(yè)務(wù)不存在戰(zhàn)略問題，這些業(yè)務(wù)一般應(yīng)當(dāng)出讓或者查找機(jī)會(huì)清理變現(xiàn)，不值得保留或追加投資。出售“瘦狗”業(yè)務(wù)獲得的現(xiàn)金能夠用來收購或資助“問題”業(yè)務(wù)。最難做出的決策是“問題”業(yè)務(wù)。治理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)限制投機(jī)性業(yè)務(wù)的數(shù)量。然而，實(shí)踐中BCD 矩陣也有一定局限性。首先，企業(yè)確定各業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長

41、率和相對(duì)市場(chǎng)份額是比較困難的。其次，將企業(yè)業(yè)務(wù)劃分為四種類型，相對(duì)來講有些過于簡(jiǎn)單化。再次，BCD 矩陣中市場(chǎng)地位與獲利之間的關(guān)系也會(huì)因行業(yè)和細(xì)分市場(chǎng)的不同而發(fā)生變化。最后，經(jīng)營業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，僅僅依靠市場(chǎng)增長率和相對(duì)市場(chǎng)份額是不夠的，還需要考慮行業(yè)技術(shù)水平等其他指標(biāo)。5 事業(yè)層戰(zhàn)略框架：波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論那個(gè)層次的戰(zhàn)略關(guān)懷的是如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。上述三種戰(zhàn)略也適用于這一層次（如同時(shí)生產(chǎn)幾代產(chǎn)品的企業(yè)），但不同的是他們不是通過開拓或放棄某些業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)的，而是通過競(jìng)爭(zhēng)行為來實(shí)現(xiàn)的。事業(yè)層戰(zhàn)略制定的兩種差不多模式，一是波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論，二是產(chǎn)品生命周期理論。那個(gè)地點(diǎn)我們要緊介紹波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論。5-1 產(chǎn)

42、業(yè)分析波特（Michael Porter）通過對(duì)一些商業(yè)組織的研究，認(rèn)為某些產(chǎn)業(yè)確實(shí)具有內(nèi)在的高利潤率，但這并意味著處于“瘦狗”產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)就不能大量賺鈔票。他認(rèn)為任何企業(yè)都可能取得成功，關(guān)鍵找到正確的戰(zhàn)略，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他認(rèn)為，任何產(chǎn)業(yè)都存在著5種差不多競(jìng)爭(zhēng)力量，這5種差不多競(jìng)爭(zhēng)力量的狀況及其綜合強(qiáng)度，引發(fā)產(chǎn)業(yè)內(nèi)在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，從而決定著產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，決定著產(chǎn)業(yè)中活動(dòng)獲得利潤的最終潛力，即潛在的盈利性D?？思{,C鮑曼.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略.中信出版社M,1997:50-62.，美戴維貝贊可,戴維德雷諾夫,馬克尚利.公司戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)學(xué)M.北京:北京大學(xué)出版社,1999:.212-215.。 = 1

43、 * GB2 現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是指市場(chǎng)內(nèi)在位企業(yè)為爭(zhēng)奪市場(chǎng)占有率而進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)及產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)行為的強(qiáng)度。它強(qiáng)調(diào)公司通過降低價(jià)格、產(chǎn)品創(chuàng)新、廣告、賒銷或者促銷活動(dòng)等不斷追求優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)者的經(jīng)營績效。只是，市場(chǎng)上也可能只有專門少的競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)，公司滿足于其占有的市場(chǎng)份額，他們無意于通過挑起價(jià)格戰(zhàn)等去改變市場(chǎng)平衡。波特認(rèn)為有專門多因素決定者一個(gè)產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)程度。需求緩慢增長或下降。假如需求緩慢增長，公司只有通過從競(jìng)爭(zhēng)者那兒奪得市場(chǎng)份額才能保持其歷史增長速度。高固定成本（成本構(gòu)成）。假如產(chǎn)業(yè)的成本構(gòu)成中包括專門高的固定成本，而邊際成本專門低，那么，公司將承受著必須充分利用其生產(chǎn)能力的巨大壓力。同時(shí)

44、，假如需求下降，公司就需要利用削價(jià)或其他武器去保持銷售額。 按成本習(xí)性即成本與業(yè)務(wù)量之間的關(guān)系，將成本劃分為固定成本、變動(dòng)成本和混合成本。邊際貢獻(xiàn)是指銷售收入減去變動(dòng)成本后的余額。即，M=SV=（PV）Q=mQ息稅前利潤是指支付利息和交納所得稅之前的利潤。即，EBIT=SVa=（Pv）Q a=Ma在其他條件不變的情況下，產(chǎn)銷量的增加一般可不能改變固定成本總額，但會(huì)降低單位固定成本，從而提高單位利潤，使息稅前利潤增長率大于產(chǎn)銷量增長率。反之，產(chǎn)銷量的減少會(huì)提高單位固定成本，降低單位利潤，使息稅前利潤的下降率也大于產(chǎn)銷量下降率。假如不存在固定成本，所有成本差不多上變動(dòng)的，那么邊際貢獻(xiàn)確實(shí)是息稅前利

45、潤，這時(shí)息稅前利潤變動(dòng)率就同產(chǎn)銷量變動(dòng)率完全一致。在某一固定成本比重下，銷售量變動(dòng)對(duì)息稅前利潤產(chǎn)生的作用，稱為經(jīng)營杠桿。在單價(jià)和單位變動(dòng)成本不變的條件下，產(chǎn)銷量和邊際貢獻(xiàn)的變動(dòng)率相等。然而由于固定成本的存在，產(chǎn)銷量變動(dòng)率與息稅前利潤變動(dòng)率不相等，后者大于前者全國會(huì)計(jì)專業(yè)技術(shù)資格考試領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室.財(cái)務(wù)治理(中級(jí)資格考試).中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社,1999:153-158. 。只要企業(yè)存在著固定成本，就存在著經(jīng)營杠桿的作用。但不同企業(yè)其經(jīng)營杠桿作用的程度是不同的。對(duì)經(jīng)營杠桿進(jìn)行計(jì)量的常用指標(biāo)是經(jīng)營杠桿系數(shù)（或經(jīng)營杠桿度）。所謂經(jīng)營杠桿系數(shù)是指息稅前利潤變動(dòng)率相當(dāng)于產(chǎn)銷量變動(dòng)的倍數(shù)。引起企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的

46、要緊緣故，是市場(chǎng)需求和成本等因素的不確定性，經(jīng)營杠桿并非利潤不確定的根源。然而，產(chǎn)銷量增加時(shí)息稅前利潤將以DOL的倍數(shù)的幅度增加，而產(chǎn)銷量減少時(shí)息稅前利潤又將以DOL的倍數(shù)的幅度減少。因此，經(jīng)營杠桿擴(kuò)大了市場(chǎng)和生產(chǎn)等不確定性因素對(duì)利潤變動(dòng)的阻礙。而且，經(jīng)營杠桿系數(shù)越高，利潤變動(dòng)越激烈，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)就越大。因此，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的大小與經(jīng)營杠桿有著重要關(guān)系。一般而言，在其他因素不變情況下，固定成本越高，經(jīng)營杠桿系數(shù)越大，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)越大。 周期性波動(dòng)導(dǎo)致生產(chǎn)能力周期性過剩。在生產(chǎn)能力閑置（或出現(xiàn)剩余生產(chǎn)能力）時(shí)，公司為了保證工廠開工，將會(huì)加劇產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)程度。低轉(zhuǎn)換成本。當(dāng)購買者從一個(gè)供應(yīng)商轉(zhuǎn)換到另一

47、個(gè)供應(yīng)商時(shí)，就會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)換成本（Conversion cost）。轉(zhuǎn)換成本能夠是有形的，也能夠是無形的（如與某供應(yīng)商之間的順利的合作關(guān)系）。產(chǎn)品差異程度與品牌特征。市場(chǎng)集中度。對(duì)現(xiàn)有企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的可能需要對(duì)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品差異、銷售過程的性質(zhì)、生產(chǎn)能力的利用等情況進(jìn)行詳細(xì)分析。顧客的作用是專門重要的，當(dāng)他們認(rèn)為能夠通過逛商店來比較不同的替代產(chǎn)品，從而節(jié)約大量費(fèi)用時(shí)，現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。 = 2 * GB2 進(jìn)入障礙利潤對(duì)投資者是一個(gè)信號(hào)，并能經(jīng)常導(dǎo)致潛在進(jìn)入者。新的進(jìn)入者進(jìn)入市場(chǎng)的最終結(jié)果，必定是降低產(chǎn)業(yè)的獲利水平，然而市場(chǎng)上存在專門多障礙，能夠阻止?jié)撛谶M(jìn)入者進(jìn)入其中。進(jìn)入障礙指那些同意現(xiàn)有

48、企業(yè)賺取正的經(jīng)濟(jì)利潤，卻使產(chǎn)業(yè)的新進(jìn)入者無利可圖的因素。規(guī)模經(jīng)濟(jì)。假如大規(guī)模經(jīng)營能夠產(chǎn)生顯著的成本優(yōu)勢(shì)，那么新進(jìn)入者就必須達(dá)到這種規(guī)模。否則，到單位成本將限制其獲利能力。規(guī)模經(jīng)濟(jì)同樣存在于廣告、采購、研究與開發(fā)和售后服務(wù)等活動(dòng)之中。資本需求。假如資本成本專門高，也會(huì)限制潛在進(jìn)入者的數(shù)量。資本成本包括生產(chǎn)設(shè)施建設(shè)，研究與開發(fā)費(fèi)用，建立銷售網(wǎng)點(diǎn)費(fèi)用以及產(chǎn)品初期促銷費(fèi)用等。學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)。經(jīng)驗(yàn)的不斷積存能夠使人們逐步發(fā)覺更有效的工作方法。因此，通過學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的積存能夠降低單位成本。新進(jìn)入者可能因缺乏經(jīng)驗(yàn)而處于高單位成本的劣勢(shì)（經(jīng)驗(yàn)曲線是指當(dāng)某一產(chǎn)品的積存生產(chǎn)量增加時(shí)，產(chǎn)品單位成本趨于下降。隨著經(jīng)驗(yàn)的增加

49、，能夠形成單位成本下降的趨勢(shì)有三個(gè)緣故：勞動(dòng)的效率，工藝的改進(jìn)，產(chǎn)品的改善）中國人民大學(xué)工商治理學(xué)院、會(huì)計(jì)系:同等學(xué)力申請(qǐng)碩士學(xué)位綜合水平統(tǒng)考工商治理學(xué)科考前輔導(dǎo)(第二版)M. 北京:中國人民大學(xué)出版社,2001:175. 。專有技術(shù)。專利能夠愛護(hù)防止新的進(jìn)入者。專有技術(shù)或者專門技能將增加進(jìn)入的難度。顧客忠誠（或產(chǎn)品差不化）。顧客可能特不偏好某種品牌，或者與現(xiàn)有供應(yīng)商建立了特不緊密的關(guān)系，而不情愿割斷這種關(guān)系。新進(jìn)入者要爭(zhēng)取顧客必須勸講顧客，使其認(rèn)為發(fā)生的轉(zhuǎn)換成本是值得的。獲得銷售渠道。轉(zhuǎn)移成本。顧客由于選擇新的進(jìn)入者的產(chǎn)品而承受專門高的轉(zhuǎn)移成本是另一種進(jìn)入障礙。政府政策。獲得低成本投入。進(jìn)入

50、障礙也可能是戰(zhàn)略性的。例如，現(xiàn)有企業(yè)能夠保持剩余的生產(chǎn)能力或以削價(jià)來威脅。退出障礙同樣也能夠作為進(jìn)入障礙，因?yàn)樗岣吡四切┳罱K可能失敗的新進(jìn)入者的財(cái)務(wù)賭注。 = 3 * GB2 替代威脅與潛在進(jìn)入者一樣，替代品能夠奪取業(yè)務(wù)和加強(qiáng)現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。替代品為被替代品的價(jià)格規(guī)定了最高水平。新的替代品通常代表著新的技術(shù)，即使這些替代品最初看來是無害的，但新的替代品的出現(xiàn)可能會(huì)給現(xiàn)有廠商和產(chǎn)品施加強(qiáng)大的威脅。在下列情況下，替代品的威脅是專門大的：有許多相同的有效成本方法滿足相同顧客的需要；顧客轉(zhuǎn)向替代品只承擔(dān)專門小的轉(zhuǎn)移成本；顧客對(duì)價(jià)格特不敏感，而替代品價(jià)格專門低。 = 4 * GB2 購買者的議價(jià)能

51、力購買者的議價(jià)能力即顧客或客戶通過價(jià)格談判從銷售者或供應(yīng)商那兒獲得價(jià)格優(yōu)惠或較低價(jià)格的能力。強(qiáng)議價(jià)能力意味著能迫使價(jià)格下降，從而減少銷售者的利潤。顧客或客戶在如下情況下具有強(qiáng)大的議價(jià)能力：購買次數(shù)專門少，但購買量巨大；購買者承受專門低的轉(zhuǎn)換成本，具有較低的忠誠度；購買者面對(duì)專門多小的銷售商；關(guān)于購買者來講，所購買的產(chǎn)品并不重要，購買者能夠同意它，也能夠放棄它；購買者掌握了大量的關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品的信息，他們能夠利用這些信息進(jìn)行討價(jià)還價(jià)；當(dāng)存在實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，購買者決定后向一體化，即自己生產(chǎn)而非購買。 = 5 * GB2 供應(yīng)商的議價(jià)能力與上述情況相對(duì)的是，在不阻礙銷售的情況下，供應(yīng)商提高售價(jià)的能力確實(shí)

52、是其議價(jià)能力。供應(yīng)商擁有議價(jià)能力的要緊緣故是：關(guān)于購買者來講，對(duì)外采購是特不重要的；購買者變換供應(yīng)商時(shí)將產(chǎn)生專門高的轉(zhuǎn)移成本；供應(yīng)來源特不有限；對(duì)供應(yīng)商來講，任一購買者都不是重要的顧客；當(dāng)存在實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，供應(yīng)商決定前向一體化。如汽車制造商不再通過經(jīng)銷商銷售，而是建立自己的分銷子公司。假如供應(yīng)商是強(qiáng)大的，它們就能提高產(chǎn)品的價(jià)格，從產(chǎn)業(yè)中獲得更大的利潤。假如公司面臨著強(qiáng)有力的供應(yīng)商和購買者，那么，該公司的利潤就會(huì)受到嚴(yán)峻阻礙。以上5種力量分析的要緊用途，是為治理者提供一種考慮競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的框架。其意義在于：通過上述分析，有助于企業(yè)更加深刻地認(rèn)識(shí)產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)或競(jìng)爭(zhēng)狀況，識(shí)不阻礙環(huán)境的要緊競(jìng)爭(zhēng)力量。 有助于

53、企業(yè)識(shí)不戰(zhàn)略集團(tuán)，并確定自己的戰(zhàn)略區(qū)割（空間）界限。 同一行業(yè)的不同公司通常追求不同的戰(zhàn)略。一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)是同一行業(yè)中相互競(jìng)爭(zhēng)的公司集合，它們與集團(tuán)外的公司在戰(zhàn)略的一項(xiàng)或幾項(xiàng)關(guān)鍵方面有所不同，并通過移動(dòng)障礙將自己與其他類似集團(tuán)相互區(qū)不開來美戴維貝贊可,戴維德雷諾夫,馬克尚利.公司戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)學(xué)M.北京:北京大學(xué)出版社,1999:.412-415. ，D?？思{,C鮑曼.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略.中信出版社M,1997:64. 。阻止公司改變戰(zhàn)略集團(tuán)的因素被稱為移動(dòng)障礙（Mobility Barriers）移動(dòng)障礙包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專有技術(shù)、政府許可證之獲得、分銷渠道操縱與市場(chǎng)營銷能力等。不同的戰(zhàn)略集團(tuán)具有不同的移動(dòng)障礙。

54、用于識(shí)不戰(zhàn)略集團(tuán)的戰(zhàn)略維度通常包括：a.組織變量：規(guī)模和范圍，分銷渠道，縱向一體化，多樣化，與母公司的關(guān)系，與政府的關(guān)系。b.營銷與產(chǎn)品特征：價(jià)格、質(zhì)量、形象、技術(shù)領(lǐng)先度、服務(wù)。c.財(cái)務(wù)變量：成本，債務(wù)水平（杠桿）例如，作為R&D領(lǐng)先者的制藥公司傳統(tǒng)上直接通過大夫推銷產(chǎn)品，而“模仿”公司則更傾向于價(jià)格方面的競(jìng)爭(zhēng)。我們能夠用戰(zhàn)略圖來識(shí)不一個(gè)行業(yè)中的戰(zhàn)略集團(tuán)，進(jìn)而分析子集團(tuán)中的競(jìng)爭(zhēng)者。接下來是競(jìng)爭(zhēng)者分析。競(jìng)爭(zhēng)者分析的要緊因素包括：競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、與其相關(guān)的關(guān)鍵能力、競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)行和以后的可能戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)者的文化特征及差不多目標(biāo)。競(jìng)爭(zhēng)者分析有助于我們回答下列問題D?？思{,C鮑曼.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略.中信出版社M,

55、1997:70. ：競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)目前的市場(chǎng)地位中意嗎？競(jìng)爭(zhēng)者的最要緊缺點(diǎn)是什么？競(jìng)爭(zhēng)者在近期會(huì)改變其戰(zhàn)略嗎？假如會(huì)，將如何樣改進(jìn)呢？我們采取什么行動(dòng)會(huì)引起競(jìng)爭(zhēng)者的最激烈或最微弱的報(bào)復(fù)呢？在什么領(lǐng)域內(nèi)能夠與競(jìng)爭(zhēng)者合作？我們?nèi)绾螌⑹袌?chǎng)基礎(chǔ)移向我們具有卓越之處的方面？ 通過回答這些問題，就能夠發(fā)覺實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新觀念。 有助于更好地評(píng)價(jià)公司的核心能力；有助于重新定義市場(chǎng)，使其與核心能力相適應(yīng)，或依照競(jìng)爭(zhēng)的需要確定培育哪些新的能力；在上述基礎(chǔ)上，開發(fā)合適的戰(zhàn)略。因此，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)總是不斷變化的，因此治理當(dāng)局需要定期地對(duì)其所處產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)進(jìn)行重新評(píng)估。5-2 選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)按照波特的觀點(diǎn)，沒有一家企業(yè)能夠成

56、功地通過為所有的人做所有的事來達(dá)到超出平均水平的績效。他認(rèn)為，治理當(dāng)局必須選擇一種能給公司帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。治理當(dāng)局能夠從如下三種差不多戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇中國人民大學(xué)工商治理學(xué)院、會(huì)計(jì)系:同等學(xué)力申請(qǐng)碩士學(xué)位綜合水平統(tǒng)考工商治理學(xué)科考前輔導(dǎo)(第二版)M. 北京:中國人民大學(xué)出版社,2001:210-213.。究竟選擇哪一種戰(zhàn)略，取決于組織的優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的劣勢(shì)。治理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)幸免不得不與產(chǎn)業(yè)中所有競(jìng)爭(zhēng)者拼殺的局面，而將自己置于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不具備的強(qiáng)有力地位。 = 1 * GB2 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略當(dāng)組織試圖成為產(chǎn)業(yè)中低成本的生產(chǎn)者時(shí)，它實(shí)行的確實(shí)是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Cost leadership

57、 strategy）指企業(yè)通過加強(qiáng)內(nèi)部成本操縱，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降低到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。因此，實(shí)施這一戰(zhàn)略要求公司所提供的產(chǎn)品或服務(wù)必須是能與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的，或至少是顧客情愿同意的。企業(yè)憑借其低成本優(yōu)勢(shì)，能夠有效地抵御上述5種競(jìng)爭(zhēng)力量： = 1 * GB2 形成進(jìn)入障礙； = 2 * GB2 增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力； = 3 * GB2 降低替代品威脅； = 4 * GB2 在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。企業(yè)如何樣獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)呢？其典型的競(jìng)爭(zhēng)行為包括采納高效的設(shè)備、技術(shù)創(chuàng)新、低人工成本以及優(yōu)惠地獵取原材料等等。 實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)的特征 權(quán)力集中化

58、強(qiáng)，嚴(yán)格的成本操縱；持續(xù)投資能力和強(qiáng)大的研究開發(fā)能力；標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品、生產(chǎn)工藝和簡(jiǎn)易化的生產(chǎn)技術(shù)；高效率的生產(chǎn)銷售系統(tǒng)；經(jīng)常的、詳盡的操縱報(bào)告； 現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督，有限的授權(quán)。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)不能將要緊精力和資源用于產(chǎn)品差不化上，因?yàn)檫@將增加成本。成本領(lǐng)先者只提供標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，而不領(lǐng)先推出新產(chǎn)品。例如在彩電行業(yè)，成本領(lǐng)先者可不能領(lǐng)先推出數(shù)字式電視，除非這種電視已成為市場(chǎng)中的主流產(chǎn)品。成本領(lǐng)先者通常不采納針對(duì)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)提供不同產(chǎn)品的做法，而是選擇一個(gè)規(guī)模較大的市場(chǎng)提供較為單一的產(chǎn)品。因?yàn)槿绱四軌颢@得大量生產(chǎn)和大量銷售的好處。理論上將這種好處概括為經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也有一些風(fēng)險(xiǎn)問題

59、。其一，技術(shù)變化可能會(huì)使成本領(lǐng)先者賴以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)化為烏有；其二，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在全球市場(chǎng)應(yīng)用時(shí)可能會(huì)受到來自于其他國家低勞動(dòng)力成本和匯率變動(dòng)等其他成本因素的沖擊；其三，這一戰(zhàn)略容易遭到競(jìng)爭(zhēng)者的模仿；其四，這一戰(zhàn)略可能由于過于關(guān)注于成本而忽視顧客需求的變化。 = 2 * GB2 差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略（Differentiation strategy，不具一格戰(zhàn)略）指企業(yè)通過提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足目標(biāo)顧客的專門需求，從而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略試圖使本公司的產(chǎn)品和服務(wù)與同行業(yè)其他企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)有所區(qū)不，它強(qiáng)調(diào)高超的質(zhì)量、非凡的服務(wù)（海爾的五星級(jí)售后服務(wù)）、新穎的設(shè)計(jì)、技

60、術(shù)性專長，或者不同凡響的品牌形象，而非產(chǎn)品和服務(wù)的成本。實(shí)施這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵是，特色的選擇必須有不于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)足以使溢價(jià)收益超過追求不具一格的成本。這一戰(zhàn)略的差不多假設(shè)是：消費(fèi)者情愿為差異化的產(chǎn)品付出較高的價(jià)格。實(shí)施這一戰(zhàn)略的企業(yè)需要有專門強(qiáng)的市場(chǎng)運(yùn)作能力、制造性的目光以及作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的聲譽(yù)。假如消費(fèi)者是忠誠的，那么差異化戰(zhàn)略有助于降低與競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)。成功的產(chǎn)品差異能夠抑制大客戶的議價(jià)能力，因?yàn)楫a(chǎn)品是有不的這也有助于免遭替代產(chǎn)品的威脅。在消費(fèi)者忠誠（Customer loyalty，顧客忠誠）的條件下，差異化戰(zhàn)略關(guān)于潛在的進(jìn)入者也構(gòu)成了一種進(jìn)入障礙。 差異化戰(zhàn)略的特征 基礎(chǔ)研究能力強(qiáng)（產(chǎn)品