職業(yè)經(jīng)理人任務(wù)黑洞的應(yīng)對與跨越

1、職業(yè)經(jīng)理人：任務(wù)黑洞的應(yīng)對與跨越任務(wù)黑洞：職業(yè)經(jīng)理人心頭之痛 2006年下半年以來，戴爾（中國）多名高管的突然離職投奔對手，令外界對戴爾在中國市場下一步的進(jìn)展增添許多推測的空間。 2006年6月，因為業(yè)績不理想，格蘭仕空調(diào)原副總經(jīng)理朱開云與原業(yè)務(wù)部副總監(jiān)兼中區(qū)總監(jiān)陳強離職，令格蘭仕空調(diào)進(jìn)展又添變數(shù)。 2006年5月，在AMD咄咄進(jìn)攻下，由于無法完成既定的市場目標(biāo)，英特爾公司(中國區(qū))總經(jīng)理賴一龍遞交辭呈，離開了他所熟悉的中國市場。 2006年2月，深圳進(jìn)展銀行洋董事長韋杰夫，因無法處理好經(jīng)理人的職業(yè)化治理和大股東追求利益最大化之間的矛盾，被迫離職。 短短數(shù)個月時刻，多名主管市場的聞名企業(yè)的高級

2、經(jīng)理人相繼離職震動了業(yè)界。2006年以來，離職高管的密度、人數(shù)以及相應(yīng)帶來的震蕩波是前所未有的，以致有人將2006年稱為高管離職年。而高管離職的背后，正是因為一些超越經(jīng)理人能力范圍的“任務(wù)黑洞”在作祟。 盡管人才流淌乃正常現(xiàn)象，然而眾多位高權(quán)重的高級職業(yè)經(jīng)理人、在短時刻內(nèi)相繼掛職而去，或黯然神傷或空嘆無奈，除卻某些個人緣故之外，必定有一種看不見的力量在左右著。這種力量看起來宇宙中那個有著巨大吸力黑洞，只要在此黑洞之上，武功再高強的人也難免失敗的命運，這確實是一個“任務(wù)的黑洞”-由于一些目標(biāo)設(shè)計的錯誤或天生缺陷抑或者受外部力量的制衡，任務(wù)的承載者不管如何努力都無法實現(xiàn)被強加的目標(biāo)，就如深圳進(jìn)展銀

3、行的董事長韋杰夫，無法平衡其作為職業(yè)經(jīng)理人的決策范圍與大股東新橋投資之間的利益需求，最后不得不敗走麥城。 隨著競爭的加劇以及對利潤率的追逐，企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人、特不是主管市場的“營銷經(jīng)理人”提出越來越高的要求。而企業(yè)的要求與市場進(jìn)展趨勢之間往往存在著一定落差，如企業(yè)可能會要求短時刻內(nèi)見銷量，而市場進(jìn)展往往是必須先打響知名度與品牌阻礙力，銷量才能相應(yīng)提高，這在某種程度上往往會造成營銷經(jīng)理面臨著短期利益與長遠(yuǎn)進(jìn)展的矛盾，假如目標(biāo)的制定圈定了營銷經(jīng)理要有產(chǎn)品銷量大幅度提高的責(zé)任，而卻沒有給予他為達(dá)此目標(biāo)能夠調(diào)動公司相應(yīng)資源的權(quán)力，這種目標(biāo)無疑確實是一個“任務(wù)黑洞”-由于受到許多潛在力量的限制，目標(biāo)執(zhí)行

4、者全然無法完成制定者給予地“光榮使命”。正因如此，“任務(wù)黑洞”吞噬了一個又一個的人才。 五大“任務(wù)黑洞”吞噬職業(yè)經(jīng)理人 任務(wù)黑洞在專門多企業(yè)都普遍存在，這并不是講經(jīng)理人自己喜愛攬下一些不可能的目標(biāo)，而是“被逼”的。從前面所講的深進(jìn)展、英特爾、格力等聞名企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人的輪流下馬與變換，我們能夠看出“任務(wù)黑洞”對經(jīng)理人職業(yè)生涯進(jìn)展的肅殺意味?？v觀業(yè)界，五大“任務(wù)黑洞”正在不斷絞殺著許多職業(yè)經(jīng)理人的成功前程- 任務(wù)黑洞一：只給目標(biāo)，不給資源 企業(yè)的治理層給職業(yè)經(jīng)理定的目標(biāo)總是專門明確的，但關(guān)于資源要么模糊其詞要么干脆不提，企業(yè)弱化了目標(biāo)的實現(xiàn)是依靠相應(yīng)的資源去支撐的那個前提。換句話講，決策者相信經(jīng)

5、理人能夠憑借自己的個人力量去完成組織上托付的“任務(wù)”?，F(xiàn)在，經(jīng)理人扮演的角色就只是上級命令的執(zhí)行者，同時是特不貧窮的執(zhí)行者。這就好比皇帝派一個大臣去地點辦一項差使可沒有給他“尚方寶劍”，這位大臣怕是專門難完成任務(wù)的，因為他調(diào)動不起所需要的人力、物力、財力。這種無資源支撐的目標(biāo)，使得許多優(yōu)秀的經(jīng)理人最終不得不黯然離去。因此，經(jīng)理人在同意某種目標(biāo)時，必須清晰地了解該職位所擁有相應(yīng)的資源。 任務(wù)黑洞二：定位不準(zhǔn)，目標(biāo)過高 中國企業(yè)存在一普遍現(xiàn)象確實是做情況太浮躁，企業(yè)主們狠不得一夜之間把自己的企業(yè)做成國際巨頭，而這是注定要失敗的。聯(lián)想做事的原則就大不一樣：“撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了

6、”。這其中蘊涵著一個道理：我們企業(yè)老總在給營銷經(jīng)理們定年度銷售額時沒有考慮企業(yè)的實際狀況，更將市場中的風(fēng)起云落的難度系數(shù)大大縮小了，如此給經(jīng)理人設(shè)置的坎是經(jīng)理人自己如何也跨越不了的。因此，企業(yè)做情況不是有鈔票賺的就確信去做，倘若有鈔票賺然而又投不起鈔票的事就不能干。另外，有鈔票賺也投得起鈔票然而目前崗位上的人不適合去做，如此的事也不能干，不然，企業(yè)和職員都會被傷著。總結(jié)一句話：企業(yè)要給自己定位準(zhǔn)確，該做什么，能做什么，目標(biāo)要適度，跳起來能夠摘到桃子是最佳原則。 任務(wù)黑洞三：瞄著月亮打飛機 一家企業(yè)每年的銷售增長率都超過50%，這差不多是特不行的業(yè)績。然而，公司每年的目標(biāo)卻差不多上超過100%的

7、增長率。公司10年歷史中，除了解情況年完成目標(biāo)外，每年都沒完成目標(biāo)。同時，公司也沒有任何人因為沒完成目標(biāo)而受到處罰，因為老總的心態(tài)是“瞄著月亮找打飛機”，打不下月亮，打下飛機也心中意足了。老總同時還相信“壓力出業(yè)績”，“只要給足目標(biāo)，部下自己會想出超常方法”。 任務(wù)黑洞四：把最優(yōu)秀職員的杰出業(yè)績當(dāng)作其他人的目標(biāo) 企業(yè)在給經(jīng)理人設(shè)定目標(biāo)時，會出現(xiàn)如此一個錯誤，找最優(yōu)秀職員的影子，這在營銷界稱為“找影子”現(xiàn)象。確實是講，老總曾經(jīng)把這么一個職員的形象封存在大腦里面：他有多方面的知識，具備多方面的技能，還獨有作為最優(yōu)秀職員的氣質(zhì)。因此，在給以后的經(jīng)理人制定目標(biāo)時，那個最優(yōu)秀職員的杰出業(yè)績確實是其他人的

8、參照物。同時，我們也不能忽視另外一點，最優(yōu)秀職員的杰出業(yè)績也是在最優(yōu)秀的資源投入配置分不開的。另外，人與人之間的天然差不注定不可能有完全相同的兩個人。 任務(wù)黑洞五：經(jīng)理人自己過于自信 經(jīng)理人堅信天下沒有不可能的情況，只要通過自己的努力一定能夠完成。但是，他如此的“信仰”確實就對了嗎？答案是否定的。一個業(yè)務(wù)員使盡渾身解數(shù)，今年的銷售額為50萬。那么，我們給他設(shè)定明年銷售額達(dá)到1000萬，這可能嗎？因此不可能。那個地點面事實上存在一種標(biāo)桿效應(yīng)，確實是在先前出現(xiàn)過特不之人完成過此目標(biāo)或接近它，從而，在專門多人心中就樹立了那個標(biāo)桿，認(rèn)為自己什么時候到達(dá)那個目標(biāo)才算真正成功。因此，經(jīng)理人開始大膽同意特不

9、任務(wù)。而這種特不之人的特不之舉是不能為常人所模仿的。因此，經(jīng)理人在同意任務(wù)時，一定要結(jié)合自己的實際情況量力而行。 經(jīng)理人如何應(yīng)對“任務(wù)黑洞” 產(chǎn)生“任務(wù)黑洞”的緣故是多種多樣的，那么經(jīng)理人要如何去應(yīng)對任務(wù)黑洞對自己職業(yè)進(jìn)展的阻礙呢？不妨從以下幾個方面入手： 一、對目標(biāo)達(dá)成的綜合考衡 專門多時候，一些經(jīng)理人、特不是新升職的職業(yè)經(jīng)理人，為了博取上司的好感或者給自己掙面子，關(guān)于公司下達(dá)的高目標(biāo)往往不加考慮就一口承諾，完全沒有考慮到完成此目標(biāo)的難度如何，目標(biāo)的設(shè)定是否存在問題等等。而等到公司正式下達(dá)了完成目標(biāo)的時刻規(guī)劃，經(jīng)理人認(rèn)真衡量后才發(fā)覺這幾乎是一個不可能完成的目標(biāo)，現(xiàn)在想反悔差不多太晚。 因此，

10、在公司或領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)目標(biāo)之后，結(jié)合自己的實際情況，對此目標(biāo)進(jìn)行綜合考衡，推斷自己完成此項目標(biāo)的可能性。經(jīng)理人能夠通過以下四種方式進(jìn)行目標(biāo)的考衡： A、 將目標(biāo)與公司歷史同期的目標(biāo)相比較。 B、 將目標(biāo)與行業(yè)的同級不公司的目標(biāo)進(jìn)行比較 C、 依照自己的經(jīng)驗以及市場進(jìn)展趨勢進(jìn)行推斷 D、 綜合公司總體資源與實力進(jìn)行考量 通過這四個方面的綜合加權(quán)考量，經(jīng)理人就大概能夠推斷出自己所要完成的目標(biāo)是可達(dá)成的依舊一個“任務(wù)黑洞”。假如發(fā)覺上司布置的目標(biāo)確實是如此令人“高山仰止”，經(jīng)理人必須在第一時刻將自己詳細(xì)的分析與對目標(biāo)的理解與上司進(jìn)行溝通，爭取得到理解，及時調(diào)整目標(biāo)的設(shè)定。 二、將“任務(wù)黑洞”分解成“可能”

11、+“不可能”目標(biāo) 在某些金字塔式治理的公司中，經(jīng)理人的完成目標(biāo)往往由上司主觀設(shè)定。等到經(jīng)理人拿到目標(biāo)的完成責(zé)任書時，公司的一切規(guī)劃差不多定型，縱使經(jīng)理人發(fā)覺該目標(biāo)的完成存在諸多不合理的地點，要再一級一級進(jìn)行匯報及進(jìn)行重新調(diào)整幾乎是不可能的情況。 在這種情況下，經(jīng)理人惟一能做的確實是采取一種營銷“懷柔政策”-將上級所設(shè)定的“任務(wù)黑洞”分成了不同境況下的目標(biāo)完成度。比如在深入研究之后，能夠列明在什么資源配置、市場狀況下，目標(biāo)的完成是能夠達(dá)到的；而在什么樣的情況下，目標(biāo)的完成確實是一件絕不可能的情況。 對“任務(wù)黑洞”進(jìn)行分解的好處就在于，能夠讓上級明白你對既定目標(biāo)完成的充分認(rèn)識以及深入考慮，同時你也差不多在為預(yù)備完成目標(biāo)做了最充足的預(yù)備-縱使最后目標(biāo)實在無法完成，你前期的充分考慮必定令上司難以找到責(zé)難的藉口。 三、讓上司對目標(biāo)的設(shè)定有更深入認(rèn)識，將“任務(wù)黑洞”變成合理的目標(biāo) 專門多情況下，上司是在缺乏一線市場詳細(xì)真實的數(shù)據(jù)下制定出了目標(biāo)銷量，而且目標(biāo)是只高不低。解決那個問題最好的方法是告訴上司一個真實的市場-比如拉上級巡視市場，讓上司理解“增量空間”在何處以及有多大。一旦上司和市場“溝通”順暢時，就會明白自己原先設(shè)定的目標(biāo)是否是一個“不可能的目標(biāo)”，如此他必定也考慮到實際情況，從而對原定的目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，使其變成合理的目標(biāo)。 四、 為“任務(wù)黑洞”爭取最大可能的資源配置 最后，經(jīng)理