員工滿意度的調(diào)查問卷

1、 HYPERLINK / 用蓋洛普Q12進(jìn)行職員中意度調(diào)查職員中意度調(diào)查問卷您好！特不感謝您能抽出時(shí)刻回答下面的問卷。您的建議是公司治理改進(jìn)的重要依據(jù)，您的意見將會(huì)被嚴(yán)格保密。感謝您的配合！填寫講明：問卷分為三列，第一列是問題，第二列需要您做選擇，假如你選擇了“0”或者“5”，請(qǐng)?jiān)诘谌凶龀鼋忉尅＿x擇的分?jǐn)?shù)越高代表您越贊同問題的描述，分?jǐn)?shù)越低代表您越不贊同問題的描述。選擇結(jié)果只代表您認(rèn)為現(xiàn)在頻道或團(tuán)隊(duì)所處狀態(tài)。請(qǐng)?jiān)谀氵x擇的分?jǐn)?shù)上打“”。1. 1 我特不清晰明白對(duì)我的工作要求。 目前狀況 0 1 2 3 4 5 2. 2 我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備。 目前狀況 0 1 2 3 4 5 3

2、. 3 在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長做的事。 目前狀況 0 1 2 3 4 5 4. 4 在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)。 目前狀況 0 1 2 3 4 5 5. 5 我覺得我的主管或同事關(guān)懷我的個(gè)人情況。 目前狀況 0 1 2 3 4 5 6. 6 部門有人鼓舞我的進(jìn)展。 目前狀況 0 1 2 3 4 5 7. 7 在工作中，我覺得我的意見受到重視。 目前狀況 0 1 2 3 4 5 8. 8 部門的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作重要。 目前狀況 0 1 2 3 4 5 9. 9 我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。 目前狀況 0 1 2 3 4 5 10. 10 我在部門有一個(gè)最要好的

3、朋友。 目前狀況 0 1 2 3 4 5 11. 11 在過去的六個(gè)月內(nèi)，部門有人和我談及我的進(jìn)步。 目前狀況 0 1 2 3 4 5 12. 12 過去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長。 目前狀況 0 1 2 3 4 5 感謝您填寫問卷！職員中意度調(diào)查是公認(rèn)的能夠衡量、監(jiān)控和治理職員中意度的一個(gè)工具。企業(yè)能夠通過職員中意度調(diào)查對(duì)現(xiàn)存問題有科學(xué)、全面的了解，并在此基礎(chǔ)上明確解決的方案，從而促使企業(yè)有針對(duì)性地改善治理，達(dá)到提高企業(yè)業(yè)績的最終目標(biāo)。然而職員中意度調(diào)查是一項(xiàng)復(fù)雜的、專業(yè)的工作，假如操作不當(dāng)，那么無疑會(huì)使調(diào)研的有效性蒙上陰影。那么，企業(yè)應(yīng)該如何有效實(shí)施和操作職員中意度調(diào)查呢？ 200

4、4年11月4日，應(yīng)邀參加中人網(wǎng)“專家在線”欄目，答網(wǎng)友問 時(shí)刻：11月4日（周四）16：30-18：00問題：梁博士，你好！去年年末，我還在上一家公司時(shí)也曾想過做職員中意度調(diào)查，可最終放棄了。沒方法，職員希望通過這次調(diào)查曝光一些需要改進(jìn)的工作，領(lǐng)導(dǎo)呢，希望得到中意度較高的一個(gè)調(diào)查結(jié)果。這本身確實(shí)是矛盾的：職員最關(guān)懷的薪酬，最不中意的也是這點(diǎn)，而領(lǐng)導(dǎo)呢，又偏偏不想涉及這方面。緣故你能夠想象得到。我想問，一般的調(diào)查一定會(huì)有目的性，也會(huì)涉及敏感問題，處理這類調(diào)查該如何呢？感謝。 回答：那個(gè)問題不光你原來服務(wù)的那家公司遇到過, 也是其它許多公司常常面臨的兩難問題。一般來講, 調(diào)查的目的是為了發(fā)覺問題,

5、 改進(jìn)現(xiàn)狀。假如事先我們明白某些問題(如薪酬)不行, 而又無力改變, 那還不如不要問, 興師動(dòng)眾地進(jìn)行調(diào)查, 結(jié)果提高大伙兒的期望（調(diào)查會(huì)提升了職員的期望值）, 而實(shí)際上公司沒有采取行動(dòng)去滿足職員的期望, 則會(huì)引發(fā)失望甚至失去對(duì)治理層的信任。 另一方面, 由于認(rèn)知偏差, 職員對(duì)薪酬福利的中意度低是個(gè)普遍現(xiàn)象, 事實(shí)上, 優(yōu)秀公司的職員對(duì)薪酬中意度比例也只有50%左右。假如公司托付專業(yè)的薪酬調(diào)查公司收集對(duì)本地區(qū)/本行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)(向外調(diào)查外部公平), 結(jié)果往往不一定如職員原來想象的那么差, 公司不妨依此為契機(jī)來進(jìn)行職員溝通。假如進(jìn)行內(nèi)部職員中意度調(diào)查, 結(jié)果也往往能關(guān)心發(fā)覺其它一些治理問題, 如

6、領(lǐng)導(dǎo), 溝通, 績效治理, 職員進(jìn)展等, 這些恰恰是治理層能夠努力改進(jìn)的。 回到你的問題, 我建議先向外購買或收集薪酬調(diào)查數(shù)據(jù), 然后再考慮是否要做內(nèi)部調(diào)查。 問題：調(diào)查用明察依舊暗訪？請(qǐng)教具體操作方法。感謝！ 回答：關(guān)于規(guī)模小于2000人的公司, 我們建議建議采納全員調(diào)查方式進(jìn)行。假如目的是想了解更深入具體的問題, 則需要配合訪談, 尤其關(guān)于中高層人員, 建議進(jìn)行一對(duì)一的談話。關(guān)于哪些內(nèi)部溝通存在問題的公司, 通過第三方的深入調(diào)查, 不僅能夠從各部門的治理人員中獲得有關(guān)公司問題的豐富信息, 還能夠得到他們?nèi)绾胃倪M(jìn)公司內(nèi)部治理的建議。這關(guān)于下一步進(jìn)行治理變革大有關(guān)心。因?yàn)橄枇Φ淖詈梅椒ù_實(shí)

7、是發(fā)揮集體的智慧，汲取盡可能多的相關(guān)人員參與，采取各種措施來贏取最大多數(shù)人的支持，爭取中間派的支持或者保持中立，消除反對(duì)派的消極抵制甚至對(duì)抗行為等。 問題：梁先生您好，我是一家房地產(chǎn)公司，請(qǐng)問您在做調(diào)查時(shí)該注意那些問題，如何設(shè)計(jì)調(diào)查要項(xiàng)？回答：許多公司由于缺乏專業(yè)關(guān)心, 怕中意度調(diào)查的內(nèi)容太多不行分析處理，因此常常想簡化調(diào)查內(nèi)容，如只采納蓋洛普Q12, 這就有可能會(huì)偏離治理者希望了解阻礙職員士氣關(guān)鍵因素的愿望。沒有相關(guān)因素的調(diào)查分析, 將大大降低調(diào)查指標(biāo)的有用性，因?yàn)樗鼈儾荒苡行У亟忉屄殕T中意度和士氣的變化以及阻礙因素, 更談不上有的放矢地提出有效的改進(jìn)建議。 解決方法：要設(shè)計(jì)出一個(gè)有效的職員

8、中意度調(diào)查指標(biāo)，有效的方法確實(shí)是要設(shè)計(jì)2類指標(biāo): 1) 結(jié)果指標(biāo), 我們通常稱為企業(yè)競爭力的軟性指標(biāo), 包括中意度, 敬業(yè)度, 流淌意向, 創(chuàng)新意識(shí), 工作壓力等職員心態(tài)指標(biāo); 2) 內(nèi)部治理因素, 或者驅(qū)動(dòng)因素, 即阻礙或驅(qū)動(dòng)上述職員心態(tài)指標(biāo)的因素, 包括所謂的八大人力資源治理杠桿因素(招聘, 培訓(xùn), 績效考核和治理, 薪酬福利, 職業(yè)生涯, 合作和溝通, 領(lǐng)導(dǎo), 企業(yè)文化), 經(jīng)營因素(公司前景)和工作環(huán)境因素(辦公條件) 。 在獵取完整調(diào)查信息的基礎(chǔ)上，進(jìn)行系統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)分析, 如此的調(diào)查結(jié)果就具有專門強(qiáng)的解釋性和預(yù)測(cè)性, 還能夠找出提升職員士氣/敬業(yè)度的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素, 從而關(guān)心企業(yè)組織擬訂

9、下一步的治理改進(jìn)措施(如溝通, 薪酬, 職員培訓(xùn)和職業(yè)進(jìn)展等)。 問題：如何設(shè)計(jì)調(diào)查表？回答：那個(gè)地點(diǎn)首先要搞清是否需要專門為企業(yè)設(shè)計(jì)調(diào)查表。假如那個(gè)調(diào)查是為了收集職員對(duì)公司某些治理措施的看法和反應(yīng)，那么量身定制是最好的選擇。假如我們要了解職員的士氣或者工作中意度情況，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的調(diào)查問卷可能會(huì)更加有用。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的問卷往往包含2類指標(biāo): 1) 結(jié)果指標(biāo), 我們通常稱為企業(yè)競爭力的軟性指標(biāo), 包括中意度, 敬業(yè)度, 流淌意向, 創(chuàng)新意識(shí), 工作壓力等職員心態(tài)指標(biāo); 2) 內(nèi)部治理因素, 或者驅(qū)動(dòng)因素, 即阻礙或驅(qū)動(dòng)上述職員心態(tài)指標(biāo)的因素, 包括所謂的八大人力資源治理杠桿因素(招聘, 培訓(xùn), 績

10、效考核和治理, 薪酬福利, 職業(yè)生涯, 合作和溝通, 領(lǐng)導(dǎo), 企業(yè)文化), 經(jīng)營因素(公司前景)和工作環(huán)境因素(辦公條件) 。 許多標(biāo)準(zhǔn)化調(diào)查問卷能夠得出可靠有效的信息，而且能夠?qū)Ρ瘸Ｄ?shù)據(jù)進(jìn)行內(nèi)外部和歷史的比較，其不足之處是不夠有針對(duì)性，不一定能符合特定時(shí)期治理層的要求或公司的特點(diǎn)；而量身定制的調(diào)查問卷則有專門高的針對(duì)性，但卻無法進(jìn)行各種比較。一個(gè)常用的解決方法是既保留標(biāo)準(zhǔn)的問卷題，同時(shí)在每次調(diào)查時(shí)也加入一些的具有針對(duì)性的題目。 不管采納哪種問卷, 一般講來，綜合考慮時(shí)刻投入和成本，我們建議調(diào)查問卷最好能在30分鐘左右答完，以不超過50到80個(gè)封閉問題為限。另外, 能夠適當(dāng)加入2-3題開放式

11、問題, 以收集具體的意見或?qū)ｉT的信息。另外, 設(shè)計(jì)職員中意度問卷還有一個(gè)容易被忽略的技巧, 立即有關(guān)調(diào)查對(duì)象個(gè)人背景信息的問題應(yīng)該放在卷末, 而不是在卷首。一般講來，職員中意度調(diào)查都不要求填寫個(gè)人姓名，但常要求填寫所在部門，工作類不，年齡區(qū)間、性不和教育背景等，這些個(gè)人信息或多或少會(huì)造成不安全感。將個(gè)人背景信息的調(diào)查放在問卷的最后部分能夠提高問卷的回收率和答卷的質(zhì)量。因?yàn)橐坏﹨⑴c者開始答題了，那么專門有可能他們會(huì)填寫完畢最后的那個(gè)部分，這是出于一種“善始善終的心理”。除此之外，參與者在最后可能差不多比較累了，假如最后一個(gè)部分不是專門有挑戰(zhàn)性的話，他們會(huì)比較樂意把最后一個(gè)部分完成。因此, 調(diào)查方

12、在得到職員的真實(shí)方法后一定要嚴(yán)格遵守對(duì)職員的保密承諾, 否則在今后的調(diào)查中專門難再次得到職員的配合。 問題：如何才能做到真實(shí)了解到職員的中意程度? 回答：那個(gè)問題能夠從2各角度回答: 1) 如何真正衡量中意度? 2) 如何調(diào)查才能準(zhǔn)確反映職員中意度? 衡量中意度的指標(biāo)有專門多, 但首先要明確兩類工作中意度指標(biāo): 整體工作中意度和關(guān)于工作各個(gè)方面的中意度(如薪酬中意度)。衡量整體中意度的指標(biāo)通常設(shè)計(jì)3-4個(gè)問題, 比較聞名的量標(biāo)有明尼蘇達(dá)中意度問卷(MSQ)中整體中意度指標(biāo), 和Smith, Kendall和Hulin編制的工作描述指數(shù)(JDI)。這些量標(biāo)都具有專門高的內(nèi)在一致性信度。我們使用的

13、是我自己在博士論文中依照國外量標(biāo)修訂的整體中意度量標(biāo), 內(nèi)在一致性信度達(dá)到0.80左右, 具體包含以下4個(gè)問題: 1. 總的來講，我對(duì)我的工作是中意的。2. 假如我有再次選擇的機(jī)會(huì)，我依舊會(huì)從事目前的工作。3. 一般而言，我喜愛在那個(gè)地點(diǎn)工作。4. 我目前從事的工作是我心目中理想的工作。 MSQ中包含了20個(gè)方面的具體工作中意度, 但由于問卷較長, 一般在職員中意度調(diào)查中只列入薪酬中意度的指標(biāo)。我們常用的薪酬中意度指標(biāo)包含以下3題(內(nèi)在一致性信度為.82):1. 與其它公司相比我對(duì)我的總現(xiàn)金收入（工資加獎(jiǎng)金）感到中意。2. 總體來講，我對(duì)現(xiàn)在的總現(xiàn)金收入（工資加獎(jiǎng)金）比較中意。3. 總體來講，

14、我對(duì)公司的整體福利制度比較中意。 關(guān)于如何調(diào)查才能準(zhǔn)確反映職員中意度的問題, 有興趣者能夠參看希典的有關(guān)業(yè)務(wù)介紹。 問題：請(qǐng)教梁博士，在職員中意度調(diào)查中發(fā)覺，企業(yè)中存在職員對(duì)直接上級(jí)的信任危機(jī)，梁老師對(duì)此問題的看法是如何樣的？ 回答：我們的調(diào)查發(fā)覺, 領(lǐng)導(dǎo)人如經(jīng)常出現(xiàn)以下行為, 則專門容易失去職員的信任： 1. 領(lǐng)導(dǎo)層搞派系斗爭, 不能做到以公司或團(tuán)隊(duì)利益為重2.做事缺乏承諾, 言行不一致, 甚至講一套做一套3. 不善于理解他人并尊重不同意見4. 實(shí)事求是, 與下屬和同事爭功諉過5. 遇事不能開誠布公、千方百計(jì)掩蓋自己的弱點(diǎn)/欠缺6. 任人唯親, 缺乏公平和公正7. 不信任不人, 重要情況瞞著

15、他人, 通過操縱信息并以此來建立自己的權(quán)威8. 決策一錯(cuò)在錯(cuò), 不能成就事業(yè), 從而失去人們對(duì)其能力的信任 問題：中意的職員敬業(yè)的職員嗎？中意度是否越高越好？ 回答：中意度與敬業(yè)度是兩個(gè)不同的概念。心理學(xué)家赫茲伯格的雙因素理論能比較好地講明了兩者之間的區(qū)不。赫茲伯格的調(diào)查表明, 工作環(huán)境, 公司政策(如上下班時(shí)刻, 坐班與否)和薪酬福利等因素都屬于保健因素, 即做得不行時(shí)(中意度專門低), 會(huì)導(dǎo)致積極性專門低; 但做到一定水平后, 做得更好(中意度專門高), 不見得會(huì)提高積極性。相反, 表揚(yáng)和認(rèn)可，工作本身的興趣, 工作中的成長、進(jìn)展、晉升的機(jī)會(huì)等屬于激勵(lì)因素, 即這些方面做得不夠好, 只是沒

16、有激勵(lì), 但可不能導(dǎo)致不滿, 而做好了則能調(diào)動(dòng)職員的積極性，且能維持更長的時(shí)刻。因此, 中意度不是越高越好。 職員敬業(yè)度（Employee Commitment）, 又稱組織承諾（Organization Commitment），職員對(duì)企業(yè)所表現(xiàn)的忠誠并努力工作，要緊是由于對(duì)企業(yè)有深厚的感情，而非物質(zhì)利益。它包含價(jià)值目標(biāo)認(rèn)同、職員自豪感以及為了組織的利益自愿為組織做出犧牲和貢獻(xiàn)等成分。Watson Wyatt的研究表明，職員敬業(yè)度和股東回報(bào)是緊密相關(guān)的: 職員敬業(yè)度較低, 中等, 較高的企業(yè)在3年內(nèi)的平均股東回報(bào)率分不為76%, 90%和112%。密執(zhí)安大學(xué)Urlich教授和新澤西州羅格斯大學(xué)

17、 Huselid教授的研究表明, 職員敬業(yè)度能解釋企業(yè)生產(chǎn)率的16%變異。上述證據(jù)都講明職員敬業(yè)度對(duì)企業(yè)是一個(gè)特不重要的指標(biāo)。 問題：梁老師,您好！請(qǐng)問您,職員中意度調(diào)查和企業(yè)競爭力有什么關(guān)系呢？ 回答：中意度調(diào)查一般會(huì)包含職員整體中意度, 職員敬業(yè)度, 流淌意愿, 工作壓力以及創(chuàng)新意識(shí)等軟性指標(biāo)。一般認(rèn)為, 這些軟性指標(biāo)尤其是職員敬業(yè)度指標(biāo)與企業(yè)的可持續(xù)競爭力有關(guān)。例如, Watson Wyatt的研究表明，職員敬業(yè)度和股東回報(bào)是緊密相關(guān)的: 職員敬業(yè)度較低, 中等, 較高的企業(yè)在3年內(nèi)的平均股東回報(bào)率分不為76%, 90%和112%。密執(zhí)安大學(xué)Urlich教授和新澤西州羅格斯大學(xué) Huse

18、lid教授的研究表明, 職員中意度能解釋企業(yè)5%的利潤率變異, 而職員敬業(yè)度能解釋企業(yè)生產(chǎn)率的16%變異。而關(guān)于服務(wù)業(yè), 職員中意度的作用可能更大。如哈佛大學(xué)的研究人員在1990年代曾對(duì)美國服務(wù)業(yè)的一項(xiàng)研究表明：從長遠(yuǎn)來看，提高內(nèi)部職員的中意度最終能夠提高企業(yè)的績效。其差不多邏輯關(guān)系是: 中意的職員導(dǎo)致中意的顧客, 中意的顧客則帶來中意的利潤?；谏鲜鲎C據(jù), 我們通常將職員中意度, 職員敬業(yè)度, 流淌意愿, 工作壓力以及創(chuàng)新意識(shí)等對(duì)企業(yè)的長期競爭力有專門大阻礙的指標(biāo)稱為企業(yè)軟性競爭力指標(biāo)。 問題：請(qǐng)問該如何有效使用中意度調(diào)查的結(jié)果？ 回答： 職員中意度調(diào)查要緊使用于兩大類情況: 1)對(duì)現(xiàn)狀的評(píng)

19、估對(duì)企業(yè)健康進(jìn)行年檢;2)作為變革的一種手段發(fā)動(dòng)職員參與調(diào)查，將調(diào)查結(jié)果反饋給他們并聽取他們對(duì)公司/部門治理的改進(jìn)建議，由此意義上講組織調(diào)查本身確實(shí)是一種變革的干預(yù)手段。上述兩大類應(yīng)用又可分為以下6種情況： 1. 了解和發(fā)覺問題2. 觀看長期的進(jìn)展趨勢(shì)3. 檢查和評(píng)估某項(xiàng)措施的效果4. 為以后重大決策提供依據(jù) 5. 增加溝通的管道 6. 關(guān)心開展組織變革和治理改進(jìn)工作 例如, 職員中意度調(diào)查的組織者可能希望將調(diào)查安排在常規(guī)的年度經(jīng)營打算周期內(nèi)，如此調(diào)查結(jié)果就能夠用來為戰(zhàn)略打算和預(yù)算服務(wù)；或者希望在年度績效評(píng)估之前進(jìn)行一個(gè)職員中意度的調(diào)查，將此指標(biāo)作為考核公司、部門及其負(fù)責(zé)人的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之一，

20、并將調(diào)查結(jié)果公開。有些公司在少數(shù)部門每個(gè)季度都進(jìn)行小規(guī)模的職員中意度調(diào)查，如此能夠經(jīng)常收集職員的意見，改進(jìn)治理工作。 在全球性的大公司如IBM, 則有4類調(diào)查: 各業(yè)務(wù)部門的小范圍職員態(tài)度調(diào)查; 高管層調(diào)查; 專題調(diào)查,以及全球職員情緒抽樣調(diào)查(GPS, Global Pulse Survey)。最后一種GPS調(diào)查始于2001年,IBM公司總部每2個(gè)月通過公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)在70多個(gè)國家用13種語言進(jìn)行的調(diào)查, 目的是關(guān)心公司最高層及時(shí)做出正確的商業(yè)決策。 至于如何具體運(yùn)用調(diào)查結(jié)果來達(dá)到改進(jìn)治理的目的, 則因目的不同會(huì)有不同的做法。以下是我們的一個(gè)案例。治理改進(jìn)打算的步驟： 1. SWOT分析 2.

21、 依照關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析以及其它調(diào)查結(jié)果，確定要緊治理改進(jìn)問題 3. 成立3-5人解決問題小組 4. 深層緣故分析和探討 5. 依照輕重緩急、公司資源以及變革承受力找到解決問題的切入點(diǎn) 6. 制定治理改進(jìn)打算并落實(shí)執(zhí)行 7. 定期跟蹤并與全體職員溝通 問題：您好!請(qǐng)問如何樣保證公司有效實(shí)施職員中意度調(diào)查呢? 回答： 我們的經(jīng)驗(yàn)表明, 要有效地實(shí)施職員中意度調(diào)查, 需要做好以下幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)： 1. 需要最高治理層直接領(lǐng)導(dǎo)。他們一定要積極參與到整個(gè)職員中意度調(diào)查過程中去，并給予相應(yīng)的指導(dǎo)，依照調(diào)查結(jié)果負(fù)責(zé)制定出適當(dāng)?shù)男袆?dòng)改進(jìn)打算。 2. 要有效地組織實(shí)施治理。我們必須配備足夠的資源，來參與設(shè)計(jì)如何進(jìn)

22、行這項(xiàng)調(diào)查，確保調(diào)查的準(zhǔn)確性和廣泛參與性。公司要進(jìn)行充分的溝通和宣傳。要讓每一位職員都明白開展職員中意度調(diào)查的必要性和如何積極參與和配合這項(xiàng)調(diào)查。 3. 要有開放的、有建設(shè)性的反饋意見。調(diào)查的結(jié)果需要開放地、清晰地向治理者以及參與調(diào)查的職員通報(bào)。反饋意見的報(bào)告必須簡明易明白，以最大限度地發(fā)揮職員參與到調(diào)查的過程中來，并為公司獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。 4. 要有強(qiáng)有力的跟進(jìn)落實(shí)措施。在進(jìn)行調(diào)查之后，公司應(yīng)該依照調(diào)查和診斷結(jié)果采取切實(shí)有效的措施改進(jìn)治理工作，并定期進(jìn)行跟蹤和效果檢查，必要時(shí)及時(shí)調(diào)整。 問題：梁先生，您好！在企業(yè)里,為何對(duì)薪酬的中意度總是最低？它與薪酬調(diào)查結(jié)果有何不同呢？ 回答：認(rèn)知心理學(xué)的研究表

23、明, 人對(duì)外部世界的認(rèn)知不一定都真實(shí)地反映客觀事實(shí)。換言之, 每個(gè)人在認(rèn)識(shí)外部世界時(shí)都存在認(rèn)知偏差, 尤其是當(dāng)涉及到自身利益時(shí), 這種認(rèn)知專門難保持客觀中立。對(duì)薪酬的不滿往往是通過人與人之間的比較而產(chǎn)生的, 而人們進(jìn)行比較時(shí)所采納的信息常常差不多上片面的,不完整的或者不可比的。亞當(dāng)斯的公平理論表明, 關(guān)于酬勞的不公平認(rèn)知既存在自己低于不人的不公平(忿忿不平), 也存在自己高于不人的不公平(內(nèi)疚), 但后者只會(huì)持續(xù)專門短的時(shí)刻,專門快人們就會(huì)將內(nèi)疚調(diào)整到公平的狀態(tài)。而忿忿不平這種不公平不僅可不能隨時(shí)刻消逝,而且還會(huì)阻礙人的行為如爭取更多收入, 怠工, 換崗, 離職等。 薪酬調(diào)查是完全不同性質(zhì)的一

24、種調(diào)查, 它所調(diào)查和收集的內(nèi)容是相對(duì)客觀的薪酬數(shù)據(jù)。關(guān)于薪酬中意度較低的企業(yè), 薪酬調(diào)查的結(jié)果往往不一定是專門低的。正因?yàn)榇? 薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)能夠用來與職員進(jìn)行溝通和解釋。 最近一項(xiàng)全球薪酬中意度調(diào)查結(jié)果表明，在薪酬中意度上，表現(xiàn)好的職員和表現(xiàn)不佳的職員、績優(yōu)企業(yè)和績劣企業(yè)之間并沒有本質(zhì)上的差不。全球知名公司的薪酬中意度平均不到50%，而其它指標(biāo)都能夠達(dá)到80-90%，可見績效的高低和薪酬中意度的高低之間并不是正相關(guān)。在國內(nèi)企業(yè)的調(diào)查中也發(fā)覺，在各項(xiàng)指標(biāo)中薪酬中意度通常也是最低的，中意的比例大約處于550之間。依照我們的經(jīng)驗(yàn), 整體中意百分比在40%以上的企業(yè)可確實(shí)是正常的。 另一方面, 假如職員關(guān)于薪酬的中意度專門低(或整體比例低于30%), 則可能也反映了該企業(yè)在內(nèi)部治理上存在問題, 這就需要做深入的分析了。 問題：您好!在企業(yè)里,作為HR部門的主管,應(yīng)如何才能做到真實(shí)了解到職員的中意程度呢？ 回答：那個(gè)問題能