DELL公司通過供應鏈管理平臺整合外部資源

1、案 例 集集 萃【案例一】DELL公公司通過供供應鏈管理理平臺整合合外部資源源DELL公公司的高層層負責人將將DELLL公司的成成功歸功于于獨特的直直接運營模模式及背后后支撐的基基于現(xiàn)代信信息技術基基礎上的高高效供應鏈鏈，認為這這個供應鏈鏈管理使DDELL公公司在供應應商、客戶戶之間構筑筑了一個“虛擬整合合的平臺”，保證了整整個供應鏈鏈的無縫集集成。DELL公公司前期本本希望通過過實施ERRP來達到到這一目標標，在投入入了2億美元巨巨資、經歷歷了2年努力之之后，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)ERP項目目并不能幫幫助DELLL公司實實現(xiàn)外部資資源整合的的目標，于于是毅然決決定中止EERP項目目，轉而投投巨資建設設了全球

2、著著名的供應應鏈管理平平臺。目前前超過500%的客戶戶訂單是通通過因特網網發(fā)出的，在在客戶發(fā)出出訂單500秒內，供供應鏈管理理平臺控制制中心就會會收到信息息。工作人人員借助供供應鏈管理理平臺，把把收到的訂訂單信息迅迅速傳遞給給各個配件件供應商，通通知他們DDELL公公司所需配配件的數(shù)量量、規(guī)格、型號、裝裝配和運輸輸，供應商商則根據(jù)相相關信息迅迅速組織運運貨到裝配配廠，從而而保證在最最短的時間間、最少的的開支制造造出更好的的產品。平臺是實現(xiàn)現(xiàn)供應鏈管管理的必然然模式，DDELL的的供應鏈管管理實踐證證實了這一一點，通過過供應鏈管管理平臺，DELL公司已經把客戶、配件生產廠家、供應商和裝配線等連成

3、了一個整體。目前，DELL公司與全球170多個國家5萬多家供應商和配件生產廠保持著聯(lián)系，并掌握它們的庫存和生產信息，保證按時、按質送貨到位。因此，DELL公司能夠在競爭對手的庫存周期大都還徘徊在3040天時，就將自己的庫存周期降至45天，從而極大地降低了庫存和物料成本。導致DELL公司的運營成本比例不斷下降，現(xiàn)在其運營成本僅為10%，而惠普是21%，思科是46%，DELL公司的競爭優(yōu)勢可見一斑。這也是DELL的在電腦行情跌入低谷時仍然保持著較高收益的真實原因。案例思考題題：結合案案例談談供供應鏈管理理成為企業(yè)業(yè)提高核心心競爭力的的主要原因因？【案例二】一市兩場 比翼雙雙飛上海浦東東、虹橋機場物

4、物流發(fā)展的的戰(zhàn)略選擇擇隨著經濟全全球化和信信息化進程程的加快，221世紀將將是現(xiàn)代物物流大發(fā)展展的時期。現(xiàn)代化的的機場已不不再是簡單單的貨物交交換場所，而而是全球動動態(tài)物流鏈鏈上的一個個重要環(huán)節(jié)節(jié)，日益成成為促進和和加強貿易易發(fā)展的重重要工具。對一個國國家而言，機機場將成為為加強和拓拓展自身競競爭優(yōu)勢的的重要因素素。深入分分析現(xiàn)代物物流業(yè)發(fā)展展的客觀趨趨勢，對上上海機場發(fā)發(fā)展物流業(yè)業(yè)進行科學學地戰(zhàn)略定定位、超前前規(guī)劃和建建設，將是是上海機場場邁向211世紀的重重要課題。1需求預預測上海作為我我國對外開開放的重要要口岸和經經濟、金融融、貿易中中心城市，近近年來吸引引了眾多跨跨國公司。根據(jù)統(tǒng)計計數(shù)

5、據(jù)顯示示，世界5500強中中的23家家企業(yè)在上上海設立了了投資性公公司，注冊冊資本達77.2億元元人民幣，世世界5000強中的2254家企企業(yè)在上海海落戶，其其中84家家建立了辦辦事處。全全球最大的的59家工工業(yè)跨國公公司在上海海有1566個投資項項目，總投投資額達995.7億億美元。這這些大型跨跨國公司及及三資企業(yè)業(yè)迫切需要要綜合性全全方位的現(xiàn)現(xiàn)代化服務務，提供物物流方案策策劃以及運運輸、倉儲儲、配載、包裝、分分揀、配送送、報關、訂艙和保保險等多種種形式的物物流服務。此外，跨國國公司為滿滿足多變的的市場需求求和生產計計劃，降低低生產和運運營成本，基基于上海獨獨特的地理理和經濟優(yōu)優(yōu)勢，紛紛紛尋

6、求在上上海建立面面向中國或或東北亞的的物流分撥撥中心。這這種新興市市場需求的的增長，將將為上海機機場發(fā)展國國際物流服服務，推動動國際航空空貨運和中中轉貨運的的增長，為為國際航空空物流樞紐紐早日建成成，提供良良好的發(fā)展展機遇。上海機場發(fā)發(fā)展現(xiàn)代物物流的另一一個重要需需求是航空空快件運輸輸。隨著經經濟的發(fā)展展，由于商商品生產的的多樣化、小批量化化，產品生生產周期的的縮短，貨貨主對運輸輸速度、時時間的要求求越來越高高，國際航航空快遞業(yè)業(yè)務的快速速增長，已已成為推動動上海機場場物流高速速增長的重重要因素。2面臨的的形勢隨著全球機機場“中樞輻射射”結構調整整的深入，樞樞紐機場的的競爭日趨趨激烈，特特別是

7、在亞亞太地區(qū)樞樞紐機場分分工尚未完完全定局的的情況下，爭爭奪樞紐機機場的競爭爭就顯得更更加激烈。上海機場場建設國際際航空物流流基地面臨臨周邊機場場巨大的競競爭壓力。首先，從從貨運量分分析，上海海機場不僅僅遠遠落后后于香港、東京等機機場，與漢漢城、新加加坡、臺北北等機場也也有明顯差差距，這表表明上海在在亞太地區(qū)區(qū)的市場地地位相對落落后。其次次，從通航航點和航班班密度分析析，由于我我國航線分分配比較分分散，導致致上海機場場雖已成為為我國三大大門戶機場場之一，但但兩項指標標稍差于東東京、香港港、漢城等等周邊機場場。雖然亞亞太地區(qū)航航空物流量量增長潛力力巨大，但但由于亞太太樞紐機場場集中在太太平洋西岸

8、岸的狹小地地域，市場場重疊嚴重重，未來競競爭將極為為激烈。亞太地區(qū)機機場競爭的的嚴峻形勢勢還表現(xiàn)在在上?？梢砸岳玫目湛臻g十分有有限。亞太太地區(qū)許多多初具國際際機場物流流基地雛形形的城市，為為了保持已已有的競爭爭優(yōu)勢，紛紛紛發(fā)展物物流設施，擴擴建甚至新新建機場。東京成田田機場的第第二期跑道道即將完工工，漢城正正在建設新新的仁川機機場，曼谷谷新機場即即將投入運運營，新加加坡機場也也計劃擴建建。今后幾幾年，亞太太地區(qū)機場場容量的擴擴充將大大大超過市場場需求的增增長，部分分機場難免免會產生運運力過剩的的現(xiàn)象，航航空物流量量分流現(xiàn)象象日趨加劇劇。浦東機場的的建成大大大縮短了上上海與亞太太地區(qū)主要要機場

9、在硬硬件設施上上的差距，為為上海參與與國際航空空物流基地地的競爭提提供了可能能。但目前前浦東機場場僅完成了了一期工程程，加上航航線結構、航班密度度上的差距距不會輕易易改變，上上海在機場場競爭中已已處于不利利的位置。在未來的的幾年內，亞亞太各大樞樞紐機場將將會開展對對航空貨運運業(yè)務的爭爭奪，上海海機場要確確立亞洲樞樞紐港的地地位，建設設集運輸、包裝、裝裝卸、存儲儲、流通加加工等物資資流通活動動和信息流流通活動為為一體的現(xiàn)現(xiàn)代化國際際物流基地地已迫在眉眉睫。3戰(zhàn)略抉抉擇根據(jù)上海機機場發(fā)展的的戰(zhàn)略目標標和“一市兩場場”獨特格局局的實際情情況，結合合虹橋和浦浦東機場貨貨運倉儲業(yè)業(yè)的發(fā)展狀狀況，上海海機

10、場現(xiàn)代代物流業(yè)發(fā)發(fā)展的基本本戰(zhàn)略定為為“發(fā)展浦東東、完善虹虹橋”。虹橋機場受受到現(xiàn)有設設施周邊環(huán)環(huán)境的限制制，近幾年年一直處于于超負荷運運轉的狀態(tài)態(tài)。同時，虹虹橋機場存存在貨運區(qū)區(qū)規(guī)劃無序序、倉庫設設置不合理理、貨運站站管理和運運作不善及及貨運代理理業(yè)務混亂亂等問題，影影響了航空空運力的合合理使用，不不能達到現(xiàn)現(xiàn)代物流高高效、準確確、及時的的要求，無無法滿足日日益發(fā)展的的需要。根根據(jù)分工和和定位的要要求，虹橋橋機場將進進一步完善善現(xiàn)有的物物流倉儲設設施，并努努力拓展貨貨運代理功功能，積極極實現(xiàn)向現(xiàn)現(xiàn)代物流業(yè)業(yè)的轉變?！笆濉逼陂g，虹虹橋機場的的工作重點點是對機場場及周邊環(huán)環(huán)境的貨運運倉儲業(yè)進進

11、行綜合治治理，改變變當前貨運運管理和運運作的混亂亂局面，并并制定虹橋橋機場貨運運倉儲發(fā)展展的總體規(guī)規(guī)劃，適時時啟動物流流配套設施施的建設，為為現(xiàn)代物流流業(yè)的可持持續(xù)發(fā)展打打下堅實的的基礎。浦東機場是是上海機場場發(fā)展現(xiàn)代代物流業(yè)的的戰(zhàn)略重點點，應積極極借鑒國際際主要樞紐紐機場和物物流中心的的建設和運運營經驗，面面向現(xiàn)代物物流產業(yè)發(fā)發(fā)展的最新新方面，高高起點、高高標準地規(guī)規(guī)劃發(fā)展航航空物流業(yè)業(yè)。到20005年，浦浦東機場將將初步建成成集物流、信息流、商流于一一體的現(xiàn)代代化航空物物流中心。再經過110年左右右的發(fā)展，浦浦東機場將將建成與亞亞太地區(qū)國國際樞紐機機場地位相相匹配的具具有綜合物物流服務功功

12、能的國際際航空物流流樞紐，成成為支撐上上海現(xiàn)代物物流產業(yè)發(fā)發(fā)展的重要要支柱之一一。浦東機場航航空物流業(yè)業(yè)的發(fā)展，不不僅要具備備機場作為為“貨運中心心”的主要功功能，如貨貨物堆放、運送和儲儲存的功能能，而且要要按照形成成亞太地區(qū)區(qū)國際航空空物流樞紐紐的目標進進行規(guī)劃和和建設，在在功能上積積極拓展航航空貨物的的交易功能能，信息的的處理功能能等，形成成航空物資資流、信息息流集散和和交易中心心。浦東機機場國際航航空物流樞樞紐的建設設，將分為為兩個階段段進行，第第一階段加加快建設以以綜合物流流服務為主主要功能的的航空物流流中心，第第二階段是是在航空物物流中心的的基礎上努努力拓展網網上空運交交易、網上上貨

13、運代理理、網上報報關、網上上信息服務務等電子商商務功能，實實現(xiàn)對上海?？崭奂爸苤苓叺貐^(qū)已已有資源的的虛擬整合合和高效利利用，把浦浦東機場建建成國際航航空物流樞樞紐。案例思考題題：根據(jù)所所提供的案案例，請你你設計出下下一步工作作的主要內內容。【案例三】3個“采購購案例”的對比分分析從20世紀紀80年代代開始，為為了適應國國際貿易高高速發(fā)展的的趨勢，以以及滿足客客戶對服務務水平提出出的更高要要求，企業(yè)業(yè)開始將采采購環(huán)節(jié)視視為供應鏈鏈管理的一一個重要組組成部分，通通過對供應應鏈的管理理，同時對對采購手段段進行優(yōu)化化。在當前前全球經濟濟一體化的的大環(huán)境下下，采購管管理作為企企業(yè)提高經經濟效益和和市場競

14、爭爭能力的重重要手段之之一，在企企業(yè)管理中中的戰(zhàn)略性性地位日益益受到國內內企業(yè)的關關注，但現(xiàn)現(xiàn)代采購理理念在中國國的發(fā)展過過程中，由由于遭遇的的“阻力來源源”不同，企企業(yè)解決問問題的方法法各異等原原因，就被被予以了不不同的詮釋釋。1勝利油油田在采購體系系改革方面面，許多國國有企業(yè)和和勝利石油油境遇相似似，雖然集集團購買、市場招標標的意識慢慢慢培養(yǎng)起起來，但企企業(yè)內部組組織結構卻卻給革新的的實施帶來來了極大的的阻礙。勝利油田每每年的物資資采購總量量約85億億人民幣，涉涉及鋼材、木材、水水泥、機電電設備、儀儀器儀表等等56個大大類，122萬項物資資。行業(yè)特特性的客觀觀條件給企企業(yè)采購的的管理造成成

15、了一定的的難度，然然而最讓中中國石化勝勝利油田有有限公司副副總經理裘裘國泰頭痛痛的卻是其其他問題。勝利油田目目前有9 000多多人在做物物資供應管管理，龐大大的體系給給采購管理理造成了許許多困難。勝利每年年采購資金金的85個個億中，有有45個億億的產品由由與勝利油油田有各種種隸屬和姻姻親關系的的工廠生產產，很難將將其產品的的質量和市市場同類產產品比較，而而且價格一一般要比市市場價高。例如供電電器這一產產品，價格格比市場價價貴20%，但由于于這是一家家由勝利油油田長期養(yǎng)養(yǎng)活的殘疾疾人福利工工廠，只能能是本著人人道主義精精神接受他他們的供貨貨，強烈的的社會責任任感讓企業(yè)業(yè)背上了沉沉重的包袱袱。同樣

16、，勝勝利油田使使用的大多多數(shù)涂料也也是由下屬屬工廠生產產，一般只只能使用33年左右，而而市面上一一般的同類類型涂料可可以用100年。還有有上級單位位指定的產產品，只要要符合油田田使用標準準、價格差差不多，就就必須購買買指定產品品。在這樣的壓壓力下，勝勝利油田目目前能做到到的就是逐逐步過渡，拿拿出一部分分采購商品品來實行市市場招標，一一步到位是是不可能的的。勝利油田的的現(xiàn)象說明明，封閉的的體制是中中國國有企企業(yè)更新采采購理念的的嚴重阻礙礙。中國的的大多數(shù)企企業(yè)，尤其其是國有企企業(yè)采購管管理薄弱，計計劃經濟、短缺經濟濟下粗放的的采購管理理模式依然然具有強大大的慣性。采購環(huán)節(jié)節(jié)漏洞帶來來的阻力難難以

17、消除。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯顯示，在目目前中國工工業(yè)企業(yè)的的產品銷售售成本中，采采購成本占占到60%左右，可可見，采購購環(huán)節(jié)管理理水平的高高低對企業(yè)業(yè)的成本和和效益影響響非常大。一些企業(yè)業(yè)采購行為為在表面上上認可和接接納了物流流的形式，但但在封閉的的市場競爭爭中，在操操作中沒有有質的改變變。一些采采購只是利利用了物流流的技術與與形式，但但經常是為為庫存而采采購，而大大量庫存實實質上是企企業(yè)或部門門之間沒有有實現(xiàn)無縫縫連接的結結果，庫存存積壓的又又是企業(yè)最最寶貴的流流動資金。這一系列列的連鎖反反應正是造造成許多企企業(yè)資金緊緊張、效益益低下局面面的沒有本本質改觀的的主要原因因。2海爾與大型國有有企業(yè)相比比，一

18、些已已經克服了了體制問題題，全面融融入國際市市場競爭的的企業(yè)，較較容易接受受全新的采采購理念，這這類型的企企業(yè)中，海海爾走在最最前沿。海爾采取的的采購策略略是利用全全球化網絡絡，集中購購買。以規(guī)規(guī)模優(yōu)勢降降低采購成成本，同時時精簡供應應商隊伍。據(jù)統(tǒng)計，海海爾的全球球供應商數(shù)數(shù)量由原先先的2 3336家降降至8400家，其中中國際化供供應商的比比例達到了了71%，目目前世界前前500強強中有444家是海爾爾的供應商商。對于供應商商關系的管管理方面，海海爾采用的的是SBDD模式：共共同發(fā)展供供應業(yè)務。海爾有很很多產品的的設計方案案直接交給給廠商來做做，很多零零部件是由由供應商提提供今后兩兩個月市場

19、場的產品預預測并將待待開發(fā)的產產品形成圖圖紙，這樣樣一來，供供應商就真真正成為了了海爾的設設計部和工工廠，加快快開發(fā)速度度。許多供供應商的廠廠房和海爾爾的倉庫之之間甚至不不需要汽車車運輸，工工廠的叉車車直接開到到海爾的倉倉庫，大大大節(jié)約運輸輸成本。海海爾本身則則側重于核核心的買賣賣和結算業(yè)業(yè)務。這與與傳統(tǒng)的企企業(yè)與供應應商關系的的不同在于于，它從供供需雙方簡簡單的買賣賣關系，成成功轉型為為戰(zhàn)略合作作伙伴關系系，是一種種共同發(fā)展展的雙贏策策略。1999年年海爾的采采購成本為為5個億，由由于業(yè)務的的發(fā)展，到到20000年，采購購成本為77個億，但但通過對供供應鏈管理理優(yōu)化整合合，20002年海爾爾

20、的采購成成本預計將將控制在44個億左右右?？梢姡娴墨@得得是一切企企業(yè)行為的的原動力，成成本降低、與供應商商雙贏關系系的穩(wěn)定發(fā)發(fā)展帶來的的經濟效益益，促使眾眾多企業(yè)以以積極的態(tài)態(tài)度引進和和探索先進進、合理的的采購管理理方式。與勝利油田田相似，由由于企業(yè)內內部尤其是是大集團企企業(yè)內部采采購權的集集中，使海海爾在進行行采購環(huán)節(jié)節(jié)的革新時時，也遇到到了涉及到到“人”的觀念轉轉變和既得得利益調整整的問題。然而與勝勝利油田不不同的是，海海爾在管理理中已經建建立起適應應現(xiàn)代采購購和物流需需求的扁平平化模式，在在市場競爭爭的自我施施壓過程中中，海爾已已經有足夠夠的能力去去解決有關關人的兩個個基本問題題：

21、一是企企業(yè)首席執(zhí)執(zhí)行官對現(xiàn)現(xiàn)代采購觀觀念的接受受和推行力力度；二是是示范模式式的層層貫貫徹與執(zhí)行行，徹底清清除采購過過程中的“暗箱”。3通用與從計劃模模式艱難蛻蛻變出來的的大型國有有企業(yè)相比比，通用的的采購體系系可以說是是含著銀匙匙出世，它它沒有必要要經歷體制制、機構改改革后的陣陣痛，全球球集團采購購策略和市市場競標體體系自公司司誕生之日日起，就自自然而然地地融入了世世界上最大大的汽車集集團通用汽車車的全球采采購聯(lián)盟系系統(tǒng)中。相相對于尚在在理論層次次徘徊的眾眾多國有企企業(yè)和民營營企業(yè)而言言，通用的的采購已經經完全上升升到企業(yè)經經營策略的的高度，并并與企業(yè)的的供應鏈管管理密切結結合在一起起。據(jù)統(tǒng)

22、計，在在美國的采采購量每年年為5800億美元，全全球采購金金額總共達達到1 4400億1 5000億美元元。19993年，通通用汽車提提出了全球球化采購的的思想，并并逐步將各各分部的采采購權集中中到總部統(tǒng)統(tǒng)一管理。目前，通通用下設44個地區(qū)的的采購部門門：北美采采購委員會會、亞太采采購委員會會、非洲采采購委員會會、歐洲采采購委員會會，4個區(qū)區(qū)域的采購購部門定時時召開電視視會議，把把采購信息息放到全球球化的平臺臺上來共享享，在采購購行為中充充分利用聯(lián)聯(lián)合采購組組織的優(yōu)勢勢，協(xié)同殺殺價，并及及時通報各各地供應商商的情況，把把某些供應應商的不良良行為在全全球采購系系統(tǒng)中備案案。在資源得到到合理配置置

23、的基礎上上，通用開開發(fā)了一整整套供應商商關系管理理程序，對對供應商進進行評估。對好的供供應商采取取持續(xù)發(fā)展展的合作策策略，并針針對采購中中出現(xiàn)的技技術問題與與供應商一一起協(xié)商，尋尋找解決問問題的最佳佳方案；而而在評估中中表現(xiàn)糟糕糕的供應商商，則請其其離開通用用的業(yè)務體體系。同時時，通過對對全球物流流路線的整整合，通用用將各個公公司原來自自行擬定的的繁雜的海海運線路集集成為簡單單的洲際物物流線路。采購和海海運路線經經過整合后后，不僅使使總體采購購成本大大大降低，而而且使各個個公司與供供應商的談談判能力也也得到了質質的提升。面對3種在在中國市場場并存的“采購現(xiàn)象象”，直接反反映出在不不同的市場場機

24、制和管管理模式下下，企業(yè)變變革需要面面對的一些些現(xiàn)實問題題。但從另另一個角度度看，我們們就會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)采購在整整個企業(yè)物物流管理中中的重要地地位已經被被絕大多數(shù)數(shù)的企業(yè)所所認可。更更多的生產產企業(yè)專注注于自己的的核心業(yè)務務，把采購購物流業(yè)務務外包，建建立在合作作基礎上的的現(xiàn)代供應應鏈管理，無無疑是對傳傳統(tǒng)的采購購管理模式式的一次革革命性的挑挑戰(zhàn)。從不同“采采購現(xiàn)象”背后，可可以看到“采購理念念”在中國發(fā)發(fā)展遇到的的現(xiàn)實問題題，不僅在在于企業(yè)對對先進思維維方式的消消化能力，更更重要的是是在不同的的體制和文文化背景下下的執(zhí)行是是否通暢。而在落實實理念的過過程中，必必須革新中中國的企業(yè)業(yè)文化，要要求高層

25、決決策人員和和中層的管管理人員應應當應具備備解決系統(tǒng)統(tǒng)設計問題題的能力，底底層的運作作人員應能能解決系統(tǒng)統(tǒng)操作的問問題，同時時必須有發(fā)發(fā)現(xiàn)問題的的能力和正正確理解問問題的能力力。從這個個角度上講講，是否“以人為本本”已經成為為采購進入入中國市場場所必須解解決的重大大課題?！景咐摹看笠?guī)模定制制離我們多多遠隨著更多廠廠商進入服服務器產業(yè)業(yè)和國際IIT市場需需求的下降降，國內的的服務器市市場競爭日益激激烈，正逐逐步發(fā)展成成為第二個個PC市場場；與此同同時，隨著著國內各行行業(yè)信息化化技術應用的的深入，用用戶對服務務器的個性性化需求日日益增加，服服務器市場場上出現(xiàn)更更多的多元元化與細分分化。面對對越來

26、越難難以預測的的市場，服服務器廠商商基于傳統(tǒng)統(tǒng)的大批量量生產方式式已經越來來越難以適適應市場的的變化。正正是在這樣樣的歷史背背景下，一一種新的生生產管理方方式大規(guī)模定定制開始在在服務器生生產廠商中中得到運用用。在國內內領先的IIA服務器器廠商寶德德科技公司司，成功地地運用了這這一新的生生產方式，并逐步被業(yè)界看好，成為國內服務器生產發(fā)展的新趨勢。個性化：服服務器市場場新增長點點IA技術的的迅猛發(fā)展展基于Inntel處處理器架構構的PC服服務器正成成為服務器器的事實標標準，而IIntell在PC服服務器上模模塊化建筑筑策略，正正使PC服服務器產品品高度同質質化，服務務器廠商無無論是國外外還是國內內

27、廠商都不不會在硬件件技術上有有比較明顯顯的突破。特別是近近期Inttel大力力推廣促使使服務器普普及的“YES”策略，更更加速了服服務器普及及期的早早早來到。而而國內服務務器市場上上競爭的加加劇，也使使得服務器器廠商需要要進一步增增強競爭力力，尋找新新的市場增增長點。另一方面，隨隨著服務器器應用的深深入，國內內用戶對服服務器的需需求早已從從“溫飽型”轉變成了了“小康型”，開始對對服務器產產品越來越越挑剔。特特別是中國國市場，由由于地區(qū)性性差異大，且不同行業(yè)應用IT技術具有很大的差異性，使得用戶在選購PC服務器產品時要求多種多樣，采購本身變得越來越理智，從原來單純考慮品牌或價格，轉為越來越多地開

28、始根據(jù)自己的應用需求來選擇不同配置的服務器產品。如今服務器客戶不再把購買服務器視為一種純購買活動，也不再安于被動地接受服務器廠商單方面的誘導，而是要求作為參與者，要求服務器廠商按照自己的應用水平和實際需求開發(fā)能力與他們應用能力相匹配的個性化產品。因此，滿足足用戶的個性化需求求幾乎成為為服務器廠廠商的共識。于于是從20000年開始，國國內服務器器廠商紛紛紛針對用戶戶的不同需需求，推出出文件服務務器、E-maill服務器、Web應應用服務器器、負載均均衡服務器器、VPNN服務器、網絡加速速服務器、NAS服服務器等各各種面向用用戶不同應應用需求并并具備個性性化功能的的服務器產產品，使個個性化十足足的

29、功能服服務器市場場迅速增長長并成為服服務器市場場最具活力力和創(chuàng)新的的市場。22001年年，在Inntel服服務器建筑筑模塊戰(zhàn)略略的推動下下，功能服服務器一度度成為市場場的主流。據(jù)業(yè)內人人士分析，功功能服務器器的需求增增長可能在在近兩三年年內超過通通用服務器器的市場需需求，“以應用為為本、為客客戶量身訂訂做”為特征的的個性化服服務器無疑疑正成為服服務器市場場的新增長長點。大規(guī)模定制制：服務器器供需商業(yè)業(yè)模式革命命相對于我們們熟悉的規(guī)規(guī)模化生產產，大規(guī)模模定制可以以說是一種種全新的生生產模式。大規(guī)模定定制是根據(jù)據(jù)每個用戶戶的特殊需需求，用大大規(guī)模生產產的效率和和效益完成成定制產品品的生產，從從而實

30、現(xiàn)用用戶的個性性化和大規(guī)規(guī)模生產的的有機結合合。正因為為綜合了大大規(guī)模生產產和多品種種生產的優(yōu)優(yōu)點，能夠夠同時達到到產品的低低成本和品品種多樣化化的目的，對廠商和客戶來講，形成一種雙贏的局面。目前大規(guī)模定制已經從技術前沿成為各行業(yè)尤其是制造業(yè)的明顯發(fā)展趨勢，成為企業(yè)在激烈的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢的重要手段。目前，國內內服務器市市場群雄并并起，競爭爭已經日益益白熱化。國內服務務器市場上上品牌和產產品眾多，用用戶完全可可以根據(jù)自自己的需要要來選擇服服務器，市市場的主動動權已掌握握在客戶手手中。而服服務器廠商商在規(guī)模生生產和核心心技術模塊塊相同情況況下，服務務器產品目目前已經高高度同質化化，要在競競

31、爭中獲得得優(yōu)勢，國國內服務器器制造商能能起到的作作用只是轉轉換生產方方式，建立立一種隱性性的、面向向顧客的、可重組的的業(yè)務流程程。因此，實實行企業(yè)流流程重組幾幾乎成為IIBM、惠惠普、浪潮潮、聯(lián)想服服務器廠商商的工作重重心?！拔覀兊纳a方式必必須從大規(guī)規(guī)模制造向向大規(guī)模定定制轉變，建建立起消費者需需要什么就就生產什么么的生產體體制?！睂毜驴萍技脊径率麻L李瑞杰杰如是說。同時，由于于大規(guī)模定定制的生產產方式通過過采用通用用化的設計計和柔性制制造技術，能能夠有效地地降低定制制產品的開開發(fā)和生產產成本，且且大規(guī)模定定制的產品品都因用戶戶的需求而而生產，幾幾乎沒有庫庫存，也沒沒有產品老老化、過期期

32、、變質、報廢等現(xiàn)現(xiàn)象，產品品的迅速上上市能夠降降低企業(yè)的的營銷成本本。重要的的是，在大大規(guī)模定制制生產方式式下，服務務器廠商是是根據(jù)某一一細分市場場里客戶的的要求，提提供完全個個性化定制制的服務器器產品，做做到每一個個客戶都能能買到自己己稱心如意意的服務器器產品，從從而徹底摒摒棄了如汽汽車行業(yè)里里福特早期期的“不管消費費者要什么么，我只有有黑色”、“要還是不不要，二者者擇一”的營銷態(tài)態(tài)度，真正正體現(xiàn)了服服務器制造造商觀念上上的根本變變革，進而而引起211世紀服務務器產業(yè)乃乃至IT產產業(yè)全新的的供需商業(yè)業(yè)模式革命命。大規(guī)模定制制離我們有有多遠？隨著IA技技術的迅猛猛發(fā)展，基基于開放架架構和業(yè)界界

33、標準的英英特爾架構構服務器已已經被廣泛泛應用于企企業(yè)計算的的各個領域域，正逐漸漸成為服務務器的新標標準；而隨隨著我國信信息化進程程的推進，國國內用戶對對IA架構構服務器的的需求也越越來越大。因此，如如何在IAA標準基礎礎上針對用用戶需求實實施大規(guī)模模定制生產產方式，在在服務器產產業(yè)里實質質上已經成成為爭奪市市場和發(fā)展展空間的基基礎。目前前，國內專專業(yè)的IAA服務器廠廠商寶德科科技已經宣宣布在先前前按需定制制的基礎上上，開始在在業(yè)內率先先實施大規(guī)規(guī)模定制的的生產策略略，從而被被一些業(yè)內內人士看做做是國內服服務器規(guī)模模定制生產產的一個歷歷史性開端端。其實，作為為國內IAA服務器的的專業(yè)廠商商，寶德

34、科科技早在11999年年就利用IIntell協(xié)助建立立的服務器器生產線和和自己對用用戶需求的的把握，在在國內服務務器廠商中中率先實現(xiàn)現(xiàn)了對用戶戶的按需定定制，開始始根據(jù)用戶戶需求提供供用戶所需需要的服務務器產品，并并通過對用用戶個性化化需求的滿滿足，在國國內服務器器市場上不不斷攻城掠掠地，獲得得國內IDDC服務器器市場占有有率第一、國內機架架式服務器器銷量第一一的驕人業(yè)業(yè)績，成為為繼浪潮、聯(lián)想后著著名的國產產服務器品品牌。最近近，寶德科科技為實現(xiàn)現(xiàn)大規(guī)模定定制生產，又又開始投資資興建寶德德大工業(yè)園園，建立起起能在一條條生產線上上生產多種種服務器的的“柔性生產產線”，開始為為選擇寶德德服務器的的

35、用戶提供供更多的選選擇。國內其他服服務器廠商商如浪潮、曙光以及及聯(lián)想，也也開始通過過實施“大規(guī)模定定制化”生產戰(zhàn)略略，來應對對國內服務務器市場上上異常激烈烈的價格大大戰(zhàn)。而在在國產服務務器與洋品品牌服務器器的“博弈”中，國產產服務器廠廠商的市場場份額近兩兩年來為什什么持續(xù)增增長呢？寶寶德科技公公司董事長長李瑞杰先生生分析，除除了得益于于中國市場場對PC服服務器巨大大的需求量量外，國內內企業(yè)在把把握本土消消費文化方方面的優(yōu)勢勢在于成本，尤尤其是國內內市場廣闊闊、應用水水平不一的的情況下，規(guī)規(guī)模定制出出的產品賣賣到一級市市場的時候候，與洋品品牌比較，也也許這種優(yōu)優(yōu)勢還不是是很明顯，但但當產品賣賣到

36、二級、三級市場場的時候，優(yōu)優(yōu)勢就出來來了。對國外品牌牌而言，戴戴爾正憑借借領先于PC行業(yè)業(yè)強大對手手的兩件法法寶：現(xiàn)成成部件和規(guī)規(guī)模定制生生產的高效效率，在更更加有利可可圖的服務務器市場奪奪取份額，這這已經使得得IBM、惠普等老牌牌服務器生生產商開始始竭力降低低成本、提提高效率，為為顧客提供供更經濟的的選擇。目目前IBMM、惠普等國外外服務器廠廠商已經在在國內深圳圳、上海等等地投資建建立工廠，大大力擴大生生產規(guī)模，推推行本土化化政策，實實施低成本本策略，以以在占據(jù)高高端產品市市場的同時時，搶奪服服務器中低低端產品市市場，普遍遍的大規(guī)模模定制生產產已經離我我們越來越越近。【案例五】透視“零庫庫存

37、”一汽大大眾應用物物流系統(tǒng)紀紀實一汽大眾汽汽車有限公公司目前僅僅捷達車就就有七八十十個品牌，十十七八種顏顏色，而每每輛車都有有2 0000多種零零部件需要要外購，從從19577年到20000年年年末，公司司捷達車銷銷售量從443 9447輛一路路躍升至994 1550輛，市市場兌現(xiàn)率率已高達995%997%。與與這些令人人心跳的數(shù)數(shù)字形成鮮鮮明對比的的是就公司司零部件居居然基本處處于“零庫存”狀態(tài)，而而制造這一一巨大反差差的就是一一整套較為為完善的物物流控制系系統(tǒng)。一個占地99萬平方米米，可同時時生產3種種品牌的汽汽車，亞洲洲最大的整整車車間，它它的倉庫也也一定壯觀觀非常吧？可這里的的人卻告許

38、許記者：我我們這兒沒沒有倉庫，只只有入口。走進一個標標有“整車捷達達入口處”牌子的房房子，只見見在上千平平方米的房房間內零零零星星地擺擺著幾箱汽汽車玻璃和和小零件，四四五個工作作人員在有有條不紊地地用電動叉叉車往整車車車間送零零件。在入入口處旁邊邊的一個小小亭子里，一一位保管員員正坐在電電腦前用掃掃描槍掃描描著一張張張紙單上的的條形碼他正在把把定貨單發(fā)發(fā)往供貨廠廠。這時，一一輛滿載著著保險杠的的貨車開了了進來，兩兩個工作人人員見狀立立即開著叉叉車跟了上上去。幾分分鐘后，這這批保險杠杠就被陸續(xù)續(xù)送進了車車間。據(jù)保保管員講，一一汽大眾的的零部件的的送貨形式式有3種：第一種是是電子看板板，即公司司每

39、月把生生產信息用用掃描的方方式通過電電腦網絡傳傳送到各供供貨廠，對對方根據(jù)這這一信息安安排自己的的生產，然然后公司按按照生產情情況發(fā)出供供貨信息，對對方則馬上上用自備車車將零部件件送到公司司各車間的的入口處，再再由入口處處分配到車車間的工位位上。剛才才看到的保保險杠就采采取這種形形式。第二二種叫做“準時化（JJust in TTime）”，即公司司按過車順順序把配貨貨單傳送到到供貨廠，對對方也按順順序裝貨直直接把零部部件送到工工位上，從從而取消了了中間倉庫庫節(jié)。第三三種是批量量進貨，供供貨廠每月月對于那些些不影響大大局又沒有有變化的小小零部件分分批量地送送一到兩次次。他說，過過去這是整整車車間

40、的的倉庫，當當時庫里堆堆放著大量量的零部件件，貨架之之間只有供供叉車勉強強往來的過過道，大貨貨車根本開開不進來。不僅每天天上架、下下架維護、倒運需要要消耗大量量的人力、物力和財財力，而且且儲存、運運送過程中中總要造成成一定的貨貨損貨差?，F(xiàn)在每天平平均兩小時時要一次貨貨，零部件件放在這里里的時間一一般不超過過一天。訂訂貨、生產產零件、運運送、組裝裝等全過程程都處于小小批量、多多批次的有有序流動當當中。公司司原先有一一個車隊專專門在各車車間送貨，現(xiàn)現(xiàn)在車隊已已經解散了了。為什么么在短短幾幾年的時間間一汽大眾眾就會有如如此大的變變化？陪同同記者采訪訪的公司生生產服務部部的規(guī)劃員員丁一飛自自豪地說：我

41、們用不不到3000萬元人民民幣打造了了“傻子工程程”。在該公司流流行著這樣樣一句話：在制品是是萬惡之源源，用以形形容大量庫庫存帶來的的種種弊端端。在生產產初期，捷捷達車的品品種比較單單一，顏色色也只有藍藍、白、紅紅3種。公公司的生產產全靠大量量的庫存來來保證。隨隨著市場需需求的日益益多樣化，傳傳統(tǒng)的生產產組織方式式面臨著嚴嚴峻的挑戰(zhàn)戰(zhàn)。19997年，“物流”的概念進進入了公司司決策層。考慮到應應用德方的的系統(tǒng)不僅僅要一次性性投入1 500萬萬美元，每每年的咨詢詢和維護費費用也需要要數(shù)百萬美美元，中方方決定自己己組織技術術人員和外外國專家進進行物流管管理系統(tǒng)的的研究開發(fā)發(fā)。19998年年初初，公

42、司開開發(fā)的物流流控制系統(tǒng)統(tǒng)獲得成功功并正式投投入使用。如今，這這個僅用了了不足3000萬人民民幣的系統(tǒng)統(tǒng)已經受住住了十幾萬萬輛車的考考驗。在整整車車間，記記者看到生生產線上每每輛車的車車身上都貼貼著一張生生產指令表表，零部件件的種類及及裝配順序序一目了然然。計劃部部門按裝車車順序通過過電腦網絡絡向各供貨貨廠下達計計劃，供貨貨廠按照順順序生產、裝貨，生生產線上的的工人按順順序組裝，一一伸手拿到到的零部件件保證就是是他正在操操作的車上上的。物流流管理就這這樣使原來來復雜的生生產變成了了簡單而高高效的“傻子工程程”。令人稱稱奇的是，整整車車間的的一條生產產線過去只只生產一種種車型，其其生產現(xiàn)場場尚且

43、擁擠擠不堪，而而如今在一一條生產線線同時組裝裝兩到三種種車型的混混流生產方方式下，不不僅做到了了及時、準準確，而且且生產現(xiàn)場場比原先節(jié)節(jié)約人員近近10%。此外，零零部件的存存儲也減少少了，公司司每年因此此節(jié)約的成成本達六七七億元人民民幣。同時時，供貨廠廠也減少330%550%的在在制品及成成品儲備。先進的管管理帶來了了實實在在在的效益，也也引發(fā)了一一場深刻的的管理革命命。難怪公公司總經理理陸林奎感感慨地說：一個單位位誰是頭兒兒？電腦！隨著物流控控制系統(tǒng)的的逐步完善善，電腦網網絡由控制制實物流、信息流延延伸到公司司的決策、生產、銷銷售、財務務核算等各各個領域中中，使公司司的管理步步入科學化化、透

44、明化化?，F(xiàn)在公公司主要部部門的管理理人員人手手一臺微機機，每個人人以及供貨貨廠方隨時時可以清楚楚地了解每每一輛車的的生產和銷銷售情況。公司早已已實現(xiàn)了“無紙辦公公”，各部門門之間均通通過“E-maail”聯(lián)系。德德國大眾公公司每年的的改進項目目達1 0000多個個，一汽大大眾依靠電電腦網絡實實現(xiàn)了與德德方同步改改進，從而而徹底改變變了過去那那種對方圖圖紙沒送來來就干不了了活的被動動局面。工工作方式的的改善，不不僅使領導導層得以集集中精力研研究企業(yè)發(fā)發(fā)展的戰(zhàn)略略問題，也也營造了一一個充滿激激烈競爭的的環(huán)境，促促使每個員員工不斷提提高自身的的業(yè)務素質質。透過“零部件”，使我們們看到，對對于一個企企

45、業(yè)來說進進行物流管管理，領導導者的超前前意識、一一批兢兢業(yè)業(yè)業(yè)的專業(yè)業(yè)技術人員員和企業(yè)較較強的開發(fā)發(fā)能力是必必不可少的的前提。案例思考題題：結合案案例，說明明實現(xiàn)“零庫存”的意義和和途徑分別別有哪些？【案例六】1一個按產品品類型進行行組織的多多部門公司司，決定優(yōu)優(yōu)化供應維維修零件的的配送網絡絡系統(tǒng)。該該公司提供供大約1440 000庫存存單位以確確保關鍵零零件的次日日配送，以以及其他零零件的及時時配送。所所有的零件件都由加利利福尼亞的的一個配送送中心儲存存，它向全全國12個地區(qū)區(qū)的集配中中心供貨。盡管管理理一個配送送中心比較較容易，但但這種單源源網絡系統(tǒng)統(tǒng)存在風險險：百分之百使使用航空包包裹太

46、昂貴貴；所有的的存貨都存存放在一個個場所里可可能導致庫庫存損失；地區(qū)集配配中心庫存存意味著存存在過剩的的庫存，同同時也提高高了庫存維維持成本。專家為修修理部門的的每一部分分設計了策策略：PCC/打印機機零件、電電子零件、醫(yī)療設備備、服務器器零件及檢檢測設備，并并確定了每每個部分中中為滿足服服務需求所所采取的物物流活動（見表6.22）。他們們決定為服服務器部件件的客戶提提供次日服服務，集中中高價值服服務器庫存存單位以降降低庫存維維持成本，保保證醫(yī)療/檢測/電子零件件客戶的高高供給率，并并且使用了了地面運輸輸方式取代代了航空包包裝配送，將將PC及打印印機配送的的運費減少少了2/33。表6.2 物流

47、活動動表物 流庫存數(shù)量價 值服務級別出貨量（磅磅）PC/打印印機零件350低3天65電子零件100 0000低3天5醫(yī)療設備50中3天30檢測設備800中3天35服務器零件件175高次日20注：伊克塞塞爾個案研研究中的這這家公司將將不同產品品部分進行行比較，以以此判斷是是否存在物物流相似性性。表中的的數(shù)據(jù)清楚楚地表明電電子零件、醫(yī)療設備備，以及檢檢測設備的的修理部分分要求高度度的彈性以以滿足客戶戶的需求。此外，通通過考查大大部分產品品部件所需需要的配送送時間，公公司可以決決定進行地地面運輸，不不必首先選選用航空包包裹的方式式。案例思考題題：企業(yè)進行配配送時應考考慮哪些因因素？【案例六】2桑塔納

48、轎車車自19885年起獨獨占國內轎轎車市場鰲鰲頭，到11994年年累計生產產轎車近440萬輛，車車型穩(wěn)定，零零部件國產產化達到660%以上上。上海大大眾在全國國設立了3384家特特約維修站站，維修站站由上海大大眾審定資資格，兩者者沒有產權權關系，按按協(xié)議規(guī)定定，維修站站必須到上上海大眾采采購配件。為此，上上海大眾除除了在上海海擁有龐大大的零部件件倉庫外，在在天津和廣廣州分別設設有配件倉倉庫，以保保證對3884個特約約維修站的的供貨。保保修期內的的免費服務務由維修站站提供，保保修期后的的維修由車車主自由選選擇。隨著著桑塔納轎轎車的市場場覆蓋面的的增加，3384家特特約站逐漸漸難以滿足足市場的進進

49、一步擴展展。大量的的非特約維維修站點出出現(xiàn)了，填填補了市場場的空缺。這些維修修點良莠不不齊，真假假難辨。一一些非特約約維修站使使用非正牌牌的零部件件或不合格格品使轎車車達不到質質量標準，桑桑塔納轎車車的信譽和和形象受損損，不知情情者卻以為為桑塔納轎轎車的質量量有問題，由由此影響整整車銷售。為此，總公公司的決策策層曾組建建桑塔納轎轎車的零部部件總匯（采采用會員制制經營模式式），運轉轉3年，未達達到目的。從19998年起開開始組建配配送中心，設設想在全國國只要有桑桑塔納轎車車的地方，就就應該有配配件供應點點，最終形形成的配件件供應網絡絡覆蓋整車車市場。全全部配件從從配送中心心一個口子子流出，盡盡可

50、能利用用整車銷售售的專用黃黃金運輸渠渠道搭載配配件，實現(xiàn)現(xiàn)上海至各各分銷中心心路段免費費運送。然然后再由分分銷中心銷銷售給各地地的配件零零售商。最最后形成格格局：上海海大眾的3384家特特約維修站站好比是桑桑塔納轎車車的中心醫(yī)醫(yī)院，桑塔塔納轎車的的疑難故障障到特約維維修站修理理；一般的的小故障由由車主任意意選擇修理理方式，甚甚至可以自自己修理，修修理所需的的配件可以以從當?shù)氐牡牧闶凵痰甑曩I到，零零售店好比比是藥店，只只售藥不看看病。配送送中心要做做的事情是是保證車主主在任何地地點都能買買到便宜的的桑車配件件。配送中心建建成之后，桑桑車配套零零部件除流流往上海大大眾外，全全部通過總總匯配送中中心

51、這一主主渠道進入入市場。分分匯分布于于全國各地地，直接肩肩負開拓市市場、擴大大銷售的重重任。桑車車配件銷售售主渠道由由總匯配送送中心、分分銷中心和和分匯構成成，要擴大大市場占有有份額，關關鍵在于遍遍及全國各各大中城市市的分匯努努力滲透和和擴大市場場，總匯配配送中心則則主要負責責零部件集集約配送、市場研究究和對分銷銷中心和分分匯工作的的監(jiān)管。配送中心是是整個配件件物流系統(tǒng)統(tǒng)的中樞，為為用戶提供供高質量的的服務，提提高用戶心心目中的信信任感，增增強了用戶戶對上海汽汽車工業(yè)公公司和桑塔塔納轎車的的親和力。配送中心心的服務對對象主要有有三：一是是最終用戶戶，即桑車車使用者；二是分匯匯；三是配配件生產廠

52、廠。配送中心建建立后，以以“集約配送送，精益銷銷售”為目的，提提高了效率率，降低了了物流環(huán)節(jié)節(jié)的成本。而配件銷銷售主渠道道的壟斷地地位得以確確立的重要要決定因素素，就是以以最優(yōu)惠的的價格在激激烈的競爭爭中取勝。實現(xiàn)低價價銷售，把把假冒偽劣劣產品擠出出市場。綜上所述，配配送中心、分銷中心心和分匯組組成的覆蓋蓋全國的網網絡提供品品種齊全、價格統(tǒng)一一的桑車配配件，用戶戶不論是在在上海，還還是在新疆疆，通過這這一渠道購購買零部件件，其價格格都是一樣樣的。異地地客戶在當當?shù)鼗蚺R近近的城市就就可以買到到價格合理理的純正配配件，不必必跑到上海海來購買。同時，全全國統(tǒng)一價價的實行也也使得那些些買空賣空空的中間

53、商商無利可圖圖。配套件件生產廠以以最低價格格向配送中中心供貨，配配送中心集集約儲運，并并免費一次次運輸（從上海的的配送中心心到各地的的分銷中心心），具有價價格優(yōu)勢和和服務優(yōu)勢勢。因此有有理由相信信，配送中中心的建立立，進一步步理順了桑桑車配件市市場。案例思考題題：1配送中中心的配件件價格怎樣樣才有競爭爭力？2配送中中心與其客客戶的關系系應如何改改進？【案例七】對產品的多多種包裝處處理成功的的倉儲增值值服務社會經濟的的發(fā)展和客客戶要求的的不斷提高高使得倉儲儲企業(yè)或部部門正在承承受越來越越多的挑戰(zhàn)戰(zhàn)，這種挑挑戰(zhàn)性的動動態(tài)環(huán)境的的核心是要要看倉儲主主管應該如如何做出反反應。到目目前為止，典典型的情況

54、況是倉儲主主管對顧客客的需求做做出被動的的反應，隨隨著顧客新新需求的提提出，倉儲儲主管試圖圖找到一種種方法以滿滿足這些需需要。事實實上，新需需求出現(xiàn)的的速度遠遠遠超過了反反應的速度度，這種傳傳統(tǒng)的方法法已經越來來越不奏效效了?，F(xiàn)在在需要的是是主動而非非被動的反反應，這種種提供給顧顧客的主動動的反應必必須以不增增加成本及及提供無限限的選擇權權為條件。因此，倉倉儲企業(yè)只只有不斷的的探索，主主動提供越越來越多的的適應客戶戶需求的倉倉儲增值服服務項目，才才能在日益益激烈的市市場競爭中中獲得一席席之地。很很明顯，這這種主動追追求客戶化化倉儲的倉倉庫必將是是今天乃至至將來的成成功者。FRUITT TREE

55、E公司是是一家生產產各類果汁汁及一些水水果產品的的企業(yè)，隨隨著零售點點數(shù)目和類類型的增加加，果汁市市場迅速地地成長起來來。FRUUIT TREEE公司所關關注的最主主要的一個個問題是果果汁生產時時的鮮度。因此，有有些產品是是通過冷凍凍或濃縮制制造的。對對于FRUUIT TTREE公公司的大部部分生產來來講，氣候候在決定公公司能否生生產出某一一產品中起起著一個很很重要的作作用。十年前，F(xiàn)FRUITT TREEE公司的的產品線是是瓶裝果汁汁和罐裝水水果的獨立立包裝，所所有的標簽簽都是相同同的，并且且只有兩種種標準容器器，即瓶和和罐。如果果你需要蘋蘋果汁、梨梨罐頭等，F(xiàn)FRUITT TREEE公司將

56、將會給你提提供獨立的的產品。然而，在過過去十年中中發(fā)生了許許多變化，顧顧客對果汁汁產品的要要求也越來來越多元化化，這些多多元化要求求包括：（1）世界界各地的顧顧客需要不不同的品牌牌；（2）顧客客不再完全全為英語語語種的消費費者，因此此需要有新新的品牌和和標簽；（3）顧客客的消費習習慣要求容容器大小能能有一個可可變的空間間；（4）顧客客的包裝需需要從獨立立的包裝變變?yōu)?4罐罐的不同包包裝；（5）顧客客對個性化化品牌包裝裝需求呈上上升趨勢；（6）大量量商品不再再接受標準準化的托盤盤式裝卸，而而要求被重重新托盤化化。在這種趨勢勢下，公司司的庫存和和銷售出現(xiàn)現(xiàn)了一些問問題。單一一的包裝形形式很難適適應

57、多元化化的市場需需要，從而而出現(xiàn)了有有些產品庫庫存過多、而同類產產品的其他他產品卻缺缺貨的情況況，因此公公司需要尋尋求另一種種方法來解解決問題。于是，F(xiàn)RRUIT TREEE公司認識識到，傳統(tǒng)統(tǒng)的生產、裝箱、包包裝、打包包、集合及及運輸入庫庫的方法并并不有效，問題的解決方式是重新設計對倉庫的責任。這一戰(zhàn)略將生產環(huán)節(jié)設計成為生產產品并將之放于未包裝的罐或瓶上，這種產品被稱為“裸裝產品”。這種“裸裝產品”與相關的各種瓶和罐一起被送入倉庫，倉庫成為了一個為托盤化“裸裝產品”與瓶和罐的半成品儲存地。當顧客向FRUIT TREE公司提交每月的購買意向后，直到貨物裝車前兩天，公司才會確認訂單，并立即將訂單

58、安排到倉庫的4條包裝線上的1條上，完成最后的包裝和發(fā)運工作。為了保證包裝生產線的利用率，當生產線有閑余時，就生產需求量大的產品，并將其入庫以備后用。FRUITT TREEE公司通通過將包裝裝業(yè)務后置置到倉儲過過程中完成成，有效地地解決了庫庫存不均勻勻和生產預預測的復雜雜問題。該該公司倉庫庫改建包裝裝流水線的的總投資約約700萬萬美元，另另外增加了了6名包裝裝操作員來來充實包裝裝線及安排排已完工的的托盤，但但是庫存的的減少和運運輸成本的的減少帶來來了26%的額外稅稅后利潤率率。更重要要的是，顧顧客服務的的改進和對對市場需求求反應能力力的提高，曾曾認為無法法實現(xiàn)的要要求現(xiàn)在已已能順利完完成?！景咐?/p>

59、八】上海“可的的”連鎖便利利店運用物物流信息系系統(tǒng)推動經經營發(fā)展上?！翱傻牡摹边B鎖便利利店有限公公司的前身身是上?？煽傻氖称饭荆辛松虾：ＥＤ坦舅鞠聦俑鞑坎块T和工廠廠的“三產”。創(chuàng)業(yè)時時僅具備連連鎖經營的的外形，有有數(shù)十家分分散的門店店網點，有有從事餐飲飲的，有經經營咖啡廳廳的，有經經營蛋糕房房的。19996年，可可的食品公公司做出了了從事便利利店的戰(zhàn)略略決策，走走上了便利利店的連鎖鎖經營道路路。1原信息息系統(tǒng)的狀狀況（1）網點點增多，電電腦部每天天平均要為為65家門門店打單。倉庫規(guī)定定每天中午午12:00以前前，門店的的要貨單必必須送到倉倉庫，而有有的門店傳傳真總是太太晚，甚至至

60、超過122:00還未未傳真，大大部分門店店都集中在在10:3011:00傳真。（2）由于于網點增多多，直供商商品及供應應商也比較較多，電腦腦在結報過過程中相當當繁忙，為為了在結報報過程中少少出錯，對對門店月底底結報提出出要求：直直供商品的的結算期以以上月188日至本月月17日為為1個周期期；門店在在21日左右右將各種直直供商品分分類結算好好（進價與與零價），最最好與供應應商核對一一下；門店在21123日將直直接供應品品種按不同同供應商分分類匯總，然然后將零售售價報到電電腦部。2原物流流信息運行行過程（1）店長長根據(jù)總部部提供的書書面商品目目錄，分別別向供應商商和總部要要貨。商品品目錄大致致是3