企業(yè)戰(zhàn)略管理第七章戰(zhàn)略計劃

1、第七章 戰(zhàn)略性方案與方案實施主要內(nèi)容戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性方案選擇方案的組織實施戰(zhàn)略愿景和使命陳述愿景和使命陳述答復(fù)的是“我們想成為什么和我們的使命是什么？內(nèi)容包括兩局部：戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題3愿景和使命陳述 核心價值觀 核心目標核心意識形態(tài) 1030年宏偉、大膽、冒險的目標生動逼真的描述遠大愿景戰(zhàn)略愿景和使命陳述續(xù)核心價值觀Core Values它們是組織持久的和本質(zhì)的原那么目光遠大的公司的核心價值觀不需要理性的或外在的理由，隨趨勢和時尚的變化而變化，甚至也不隨市場狀況的變化而變化戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織

2、實施思考題4舉例1Merck公司： 老實與正直 共同的社會責(zé)任 基于科學(xué)的創(chuàng)新，而不是模仿 公司各項工作的絕對優(yōu)秀 利潤，但是利潤應(yīng)來自有益于人類的工作舉例2 Sony公司： 弘揚日本文化，提高國家地位 作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情 尊重和鼓勵每個人的才能和創(chuàng)造力舉例3Walt Disney公司： 不許悲觀失望 弘揚和宣傳健康向上的美國文化 創(chuàng)新，夢想，想象 對工作充滿熱情，細致人微，持之以 恒永遠保持迪斯尼公司的神奇形象戰(zhàn)略愿景和使命陳述續(xù)核心目標 Core Purpose是企業(yè)存在的理由和目的，不是具體的目標或公司戰(zhàn)略有效的核心目標反映了為公司工作的內(nèi)在動力，它不僅描述公

3、司的產(chǎn)出或目標顧客，而且表達了公司的靈魂戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題8默克公司 保護和提升人類生命to preserve and improve human life索尼公司 體驗為公眾利益而提高和應(yīng)用技術(shù)的快樂to experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public迪斯尼公司使人幸福to make people happy核心目標 Core Purpose戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題戰(zhàn)略愿景和使命陳述續(xù)

4、10-30年的宏偉的、大膽的、冒險的目標BHAG: big , hairy, audacious goal.企業(yè)需要通向想象的未來的一個宏偉的10-30年目標Companies need an audacious 10-to-30-year goal to progress toward an envisioned future.真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人們努力的聚焦點，并且是團隊精神的催化劑。A true BHAG is clear and compelling, serves as a unifying focal point of effort, and acts as

5、a catalyst for team spirit.戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題10(1) 定量法到2000年底成為1250億美元的公司become a $125 billion company by the year 2000 (Wal-Mart, 1990)(2) 定性法成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣形象的最有名的公司。become the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products (Sony, 1950s)四種制定BHAG的方法

6、戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題(3)擊垮對手法打垮RJR成為世界第一的煙草公司。Knock off RJR as the number one tobacco company in the world (Philip Morris, 1950s)打垮阿迪達斯。Crush Adidas (Nike, 1960s)擊垮雅馬哈。Yamaha wo taubusu! We will destroy Yamaha! (Honda, 1970s)戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題(4) 角色定位法成為運動產(chǎn)業(yè)的耐克。become the Ni

7、ke of the cycling industry (Giro Sport Design, 1986)20后公司像HP今天這樣受人尊敬。become as respected in 20 years as Hewlett-Packard is today (Watkins-Johnson, 1996)成為美國西部的哈佛。Become the Harvard of the West (Stanford University, 1940s)戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題戰(zhàn)略愿景和使命陳述續(xù)生動逼真的描述(vivid description)如果把戰(zhàn)略比作是硬件，

8、那么遠景描述那么是軟件，是組織的夢戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題14麥當(dāng)勞店鋪的經(jīng)營理念 高質(zhì)量 美味quality清潔 平安cleaness最大的顧客滿足 value戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題微笑 快遞 有禮貌service戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境概念：在一定時空內(nèi)存在于社會中的各類組織均面對的環(huán)境內(nèi)容：政治、社會、經(jīng)濟、技術(shù)、自然五個方面戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境 行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題16戰(zhàn)略環(huán)境分析續(xù)行業(yè)環(huán)境公司環(huán)境最關(guān)鍵的局部是公司投入競爭的一個或幾個行業(yè)的

9、環(huán)境美國學(xué)者波特michael E.Porter提出了著名的五力模型戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境 行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題17戰(zhàn)略環(huán)境分析續(xù)戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境 行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題18行業(yè)競爭對手現(xiàn)有競爭對手供應(yīng)商潛在入侵者替代品生產(chǎn)商買方新進入者的威脅供方討價還價能力買方討價還價能力替代產(chǎn)品或替代服務(wù)的威脅行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 現(xiàn)有競爭者的力量和數(shù)量 產(chǎn)業(yè)增長速度固定或庫存本錢產(chǎn)品特色或轉(zhuǎn)移購置本錢生產(chǎn)能力增加狀況競爭對手類型戰(zhàn)略利益相關(guān)性退出本錢影響行業(yè)進入障礙的因素 規(guī)

10、模經(jīng)濟 產(chǎn)品差異化 轉(zhuǎn)移本錢 資本需求 在位優(yōu)勢 政府政策 潛在入侵者研究替代品生產(chǎn)商研究 替代品生產(chǎn)商的分析主要包括兩個內(nèi)容：第一，判斷哪些產(chǎn)品是替代品；第二，判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅 ；買方的討價還價能力影響因素買方是否大批量或集中購置 ；買方這一業(yè)務(wù)在其購置額中的份額大小 ；產(chǎn)品或效勞是否具有價格合理的替代品 ；買方面臨的購置轉(zhuǎn)移本錢大小；本企業(yè)的產(chǎn)品、效勞是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項重要投入； 買方是否采取“后向一體化 ；買方行業(yè)獲利狀況 ；買方對產(chǎn)品是否具有充分信息 ；供給商的討價還價能力影響因素要素供給方行業(yè)的集中化程度；要素替代品行業(yè)的開展狀況；本行業(yè)是否是供方

11、集團的主要客戶；要素是否是該企業(yè)的主要投入資源；要素是否存在差異化或轉(zhuǎn)移本錢是否低；要素供給者是否采取“前向一體化 戰(zhàn)略環(huán)境分析續(xù)一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于以上五種根本競爭作用力這些作用力聚集起來決定著該行業(yè)的最終利潤潛力一個公司的競爭戰(zhàn)略的目標在于使公司在行業(yè)內(nèi)進行恰當(dāng)定位，從而最有效地抗擊五種競爭作用力并影響它們朝向自己有利的方向變化戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境 行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題24戰(zhàn)略環(huán)境分析競爭對手：一般來說,競爭對手可以從以下的群體中辨識出來： 不在本行業(yè)但可以克服進入壁壘進入的企業(yè) 進入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)

12、 由其戰(zhàn)略實施而自然進入本行業(yè)的企業(yè) 通過后向或前向一體化進入本行業(yè)的買方或供方戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境 行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題25 競爭對手分析的目的是認識在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)、競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反響、以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反響戰(zhàn)略環(huán)境分析續(xù)企業(yè)自身戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境 行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題26企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理 技術(shù)開發(fā) 采購輸入物流生產(chǎn)作業(yè)輸出物流市場營銷和銷 售服務(wù)利潤利潤輔助活動基本活動根本活動 按價值活

13、動的工藝順序，根本活動由五個局部構(gòu)成:輸入物流(inbound logistics)，與接收、存儲和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動；生產(chǎn)作業(yè)(operations)，與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動；輸出物流(outbound logistics)，與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動；市場營銷和銷售(marketing and sales)，與傳遞信息、引導(dǎo)和穩(wěn)固行購置有關(guān)的各種活動；效勞(service)，與提供效勞以增加或保持產(chǎn)品價值有關(guān)的各種活動。 輔助活動 企業(yè)根底設(shè)施(firm infrastructure)，包括總體管理、方案、財務(wù)、會計、法律、信息系統(tǒng)等價值活動。人力資源

14、管理(human resource management)，包括組織各級員工的招聘、培訓(xùn)、開發(fā)和鼓勵等價值活動。技術(shù)開發(fā)(technology development)，包括根底研究、產(chǎn)品設(shè)計、媒介研究、工藝與裝備設(shè)計等價值活動；采購(procurement)，指購置用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，包括原材料采購，以及諸如機器、設(shè)備、建筑設(shè)施等直接用于生產(chǎn)過程的投入品采購等價值活動。戰(zhàn)略環(huán)境分析續(xù)顧客目標市場企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容是：總體市場分析、市場細分、目標市場定位和產(chǎn)品定位?？梢杂靡韵聢D表示：戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境 行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實

15、施思考題33市場總量分析1.市場容量分析2.市場交易便利程度分析市場細分3.確定細分變量關(guān)細分市場4.細分結(jié)果描述目標市場確定5.評價各細分市場6.選擇目標市場產(chǎn)品定位7.為各細分市場確定可能的定位概念8.產(chǎn)品定位選擇1、總體市場分析 市場容量市場的主要特征 市場交易便利程度市場容量決定企業(yè)開展的可能邊界；市場交易便利程度或市場交易本錢反映市場交易的可實現(xiàn)程度； 2、市場細分 市場細分就是將一個總體市場劃分為假設(shè)干個具有不同特點的顧客群，每個顧客群需要相應(yīng)的產(chǎn)品或市場組合；“同質(zhì)市場或“無市場細分 ；“用戶化市場或“完全市場細分；市場細分一般包括以下三個階段：調(diào)查分析聚類典型的消費品市場細分變

16、量 地理因素(geographic) 人口統(tǒng)計因素(demographic) 心理特征因素(psychographics) 行為因素(behavioral) 典型的工業(yè)品市場細分變量 地理因素生產(chǎn)運作變量(operating variables)采購方式因(purchasing approaches)狀態(tài)因素(situational factors) 3、目標市場確定 市場細分揭示了各細分市場的可能時機，接下來企業(yè)必須評價各細分市場并選擇企業(yè)所效勞的目標市場；企業(yè)評價細分市場的三個指標細分市場規(guī)模及其成長狀況細分市場結(jié)構(gòu)的吸引力企業(yè)的目標和資源狀況良好細分市場的特征可測量性(measurabi

17、lity)豐富性(substantiality)可接近性(accessibility)可實現(xiàn)性(action ability)4、產(chǎn)品定位 產(chǎn)品定位是企業(yè)為了滿足目標市場，確定產(chǎn)品(或效勞)的功能、質(zhì)量、價格、包裝、銷售渠道、效勞方式等等；戰(zhàn)略性方案選擇 戰(zhàn)略選擇(Strategy Selecting)的實質(zhì)是企業(yè)選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，從而揚長避短，趨利避害和滿足顧客。戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題戰(zhàn)略性方案選擇根本戰(zhàn)略姿態(tài)企業(yè)根本戰(zhàn)略揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值一種根本戰(zhàn)略姿態(tài)可以有多種實現(xiàn)形式企業(yè)核心能力與成長戰(zhàn)略核心能力是組織內(nèi)的集體知識和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不

18、同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力 G. HamelC. K. Prahalad企業(yè)核心能力的五項檢驗防御性戰(zhàn)略以退為進，以迂取直戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題42收縮戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略企業(yè)防御戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略I: 核心能力企業(yè)內(nèi)擴張 一體化戰(zhàn)略: 前向/后向/橫向 多元化戰(zhàn)略: 同心/橫向/混合 加強型戰(zhàn)略: 市場滲透,市場/產(chǎn)品開發(fā)成長戰(zhàn)略II: 核心能力企業(yè)外擴張 戰(zhàn)略聯(lián)盟; 虛擬運作; 出售核心產(chǎn)品 企業(yè)核心能力與成長戰(zhàn)略成本領(lǐng)先特色優(yōu)勢目標集聚企業(yè)基本戰(zhàn)略姿態(tài)戰(zhàn)略類型企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務(wù)而不是為其它細分市場服

19、務(wù)。 目標集聚企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求。 特色優(yōu)勢企業(yè)強調(diào)以低單位成本價格為用戶提供標準化產(chǎn)品，其目標是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。 成本領(lǐng)先基本戰(zhàn)略 定義戰(zhàn)略分類根本戰(zhàn)略姿態(tài) 一種先發(fā)制人的戰(zhàn)略 持續(xù)資本投資和良好融資能力 能夠大規(guī)?；纳a(chǎn)技能 對工人嚴格監(jiān)督 低成本的分銷系統(tǒng) 結(jié)構(gòu)和責(zé)任分明的組織 嚴格以定量目標為基礎(chǔ)的激勵制度 嚴格的成本控制和經(jīng)常、詳細的控制報告成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 基本原則戰(zhàn)略本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵： 尋求整個價值鏈上的本錢節(jié)約，形成本錢控制的制度和文化。

20、在提倡節(jié)約的同時，注意投資建立能夠降低總體運作本錢的關(guān)鍵資源和能力。案例： 松下電器 豐田汽車 沃爾瑪連鎖店 既可以是先發(fā)制人，也可以是后發(fā)制人的戰(zhàn)略 強大的生產(chǎn)營銷能力 敏銳的創(chuàng)造性鑒別能力 很強的基礎(chǔ)研究能力 質(zhì)量或技術(shù)上具有領(lǐng)先的公司聲譽 悠久的傳統(tǒng)或獨特的業(yè)務(wù)組合 在研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門之間的密切協(xié)作 重視主觀評價、創(chuàng)新精神，而不僅以定量指標為基礎(chǔ)的激勵制度輕松愉快的工作環(huán)境和企業(yè)文化，吸引高技能人才 特色優(yōu)勢戰(zhàn)略 基本原則戰(zhàn)略特色優(yōu)勢戰(zhàn)略 差異化的核心： 取得某種獨特性，并對購置者有價值容易被復(fù)制的差異化不能產(chǎn)生持久的競爭優(yōu)勢。差異化的來源： 采購活動：從原材料入手 技術(shù)開發(fā)

21、：新產(chǎn)品、新性能、新設(shè)計、周期快 生產(chǎn)制造活動：質(zhì)量、壽命、經(jīng)濟性、外觀 廣告與促銷：提升用戶的感知價值 獨特的銷售渠道 滿意的售后效勞案例： 索尼公司 海爾 IBM 一種具有自我約束能力的戰(zhàn)略 公司的實力不足以其在產(chǎn)業(yè)內(nèi)更廣范圍內(nèi)競爭 公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在更廣闊范圍內(nèi)競爭對手 針對成本或特色不同目標，相應(yīng)地對上述原則組合目標集聚戰(zhàn)略基本原則戰(zhàn)略目標集聚戰(zhàn)略 目的： 比競爭對手更好的效勞于目標細分市場的購置者。 戰(zhàn)略根底： 1 、效勞小市場的本錢比競爭對手的本錢低。 2 、能夠為小市場的購置者提供更具差異化的東西。 案例： 勞斯萊斯汽車、強生嬰兒

22、洗滌用品核心能力與成長戰(zhàn)略 “核心能力是組織內(nèi)的集體知識和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力1 、有價值的能力核心競爭力具有市場價值、能為消費者帶來價值創(chuàng)造或價值附加。 一種能力要想成為核心競爭力，必須是“從客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨特并不可模仿的。案例 索尼的核心競爭力是微型化，它給用戶的利益是隨身攜帶。 沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜κ瞧洳少?、信息化和強大的物流管理，它給用戶的利益是更低的價格。 核心競爭力的識別：核心競爭力的識別：2 、稀有能力指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力。 有價值而普遍存在的資源和能力可能會造成對等的競爭只有

23、當(dāng)企業(yè)創(chuàng)造并開展了那些與競爭對手共有能力不一樣的能力時，才會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。 案例 戴爾用來塑造并開展商業(yè)模式的能力。3 、難于模仿的能力是其他企業(yè)不能輕易建立的能力。 核心競爭力是不同技能的有機融合一項能力的模仿本錢和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。 案例： 英特爾公司的核心競爭力是持續(xù)不斷的快速推出新一代功能更強大的芯片。核心競爭力的識別：核心競爭力的識別：4 、不可替代的能力指那些不具有戰(zhàn)略對等資源的能力。 一種能力越難被替代，它能產(chǎn)生的戰(zhàn)略價值就越高競爭對手就越難模仿它的戰(zhàn)略以產(chǎn)生價值。 案例 企業(yè)的專有知識以及建立在經(jīng)理和員工之間信任根底上的工作關(guān)系就是很難被了解、也很難被替代的能力

24、。 5 、可轉(zhuǎn)移的能力核心競爭力可使企業(yè)擁有進入相關(guān)市場的潛力，衍生出一系列新的產(chǎn)品和效勞。 案例 寶潔公司在產(chǎn)品開發(fā)和營銷方面的核心競爭力； 佳能公司在圖像顯示技術(shù)方面的核心競爭力。核心競爭力的識別：核心能力企業(yè)成長核心能力企業(yè)內(nèi)擴張核心能力企業(yè)外擴張加強型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)前向一體化后向一體化橫向一體化相關(guān)多元化混合多元化戰(zhàn)略聯(lián)盟虛擬運作出售核心產(chǎn)品企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加強對他們的控制。橫向一體化 企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強對他們的控制。后向一體化 企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們的控制。前向一體化 一體化戰(zhàn)略 定義戰(zhàn)略分

25、類供應(yīng)者中間商最終顧客本企業(yè)競爭者后向一體化前向一體化水平一體化 企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)需要 可資利用的高質(zhì)量銷售商數(shù)量很有限 企業(yè)所在行業(yè)明顯快速增長或預(yù)期快速增長 企業(yè)具有銷售自己產(chǎn)品所需的資金和人力資源 穩(wěn)定的生產(chǎn)對企業(yè)十分關(guān)鍵 現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或零售商有豐厚的利潤前向一體化基本原則戰(zhàn)略 企業(yè)現(xiàn)在利用的供應(yīng)商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)需要 可資利用的供應(yīng)商數(shù)量少且需求方數(shù)量多 企業(yè)所在行業(yè)明顯快速增長或預(yù)期快速增長 企業(yè)具有自己生產(chǎn)原材料所需的資金和人力資源 原材料價格穩(wěn)定和供貨穩(wěn)定對企業(yè)十分關(guān)鍵 現(xiàn)在利用的供應(yīng)商有豐厚的利潤 企業(yè)需盡快地獲取

26、所需資源后向一體化基本原則戰(zhàn)略 企業(yè)所在行業(yè)目前較零散，但具備集中的基本經(jīng)濟條件 企業(yè)在一個成長的行業(yè)中進行競爭 規(guī)模擴大有利可圖 企業(yè)具備管理更大的組織的能力 競爭者由于管理原因或資源限制而停滯不前橫向一體化基本原則戰(zhàn)略企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)?；旌隙嘣?企業(yè)向現(xiàn)有顧客提供新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。橫向多元化 企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。同心多元化 多元化戰(zhàn)略 定義戰(zhàn)略分類 企業(yè)所在行業(yè)增長或緩慢、或為零 增加新的卻相關(guān)的產(chǎn)品將會顯著地促進現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售 企業(yè)有能力提供具有競爭力的新的、相關(guān)產(chǎn)品 新的但相關(guān)的產(chǎn)品需求和生產(chǎn)的季節(jié)性正如與現(xiàn)有產(chǎn)品具

27、有互補性 企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品處于產(chǎn)品生命周期的衰退期 企業(yè)擁有強有力的管理隊伍。同心多元化基本原則戰(zhàn)略 增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品可顯著地增加現(xiàn)有產(chǎn)品的盈利 企業(yè)所在行業(yè)屬于高度競爭或停止增長的行業(yè)，其表象為低產(chǎn)業(yè)盈利和低投資回報 企業(yè)可以利用現(xiàn)有銷售渠道銷售新產(chǎn)品 新產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售波動與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的正好互補橫向多元化基本原則戰(zhàn)略 企業(yè)的主營業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)處于成熟或衰退期 企業(yè)擁有增加業(yè)務(wù)所需的資金和管理人才 企業(yè)有機會收購不相關(guān)但發(fā)展前景良好的企業(yè) 購并來的企業(yè)與企業(yè)存在資金上互補性 避免反壟斷法指控混合多元化基本原則戰(zhàn)略企業(yè)通過改進或改變產(chǎn)品或服務(wù)而提高銷售。產(chǎn)品開發(fā)企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場

28、。市場開發(fā) 企業(yè)通過加強市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額。市場滲透 加強型戰(zhàn)略 定義戰(zhàn)略分類 企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在目前市場中還未達到飽和 現(xiàn)有顧客對產(chǎn)品的使用率還可以明顯提高 在整個產(chǎn)業(yè)的銷售額增長時主要競爭對手的市場份額卻在下降 產(chǎn)業(yè)歷史顯示，銷售額與營銷費用高度正相關(guān) 規(guī)模的提高可以帶來很大的競爭優(yōu)勢市場滲透基本原則戰(zhàn)略 企業(yè)可以獲得新的、可靠的、高質(zhì)量的且經(jīng)濟的銷售渠道 企業(yè)在所經(jīng)營的領(lǐng)域極其成功 存在未開發(fā)或未飽和的市場 企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和管理人才 企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力 企業(yè)所經(jīng)營的主業(yè)屬于區(qū)域擴張型或全球化的產(chǎn)業(yè)市場開發(fā)基本原則戰(zhàn)略 企業(yè)擁有成功的但處于

29、產(chǎn)品生命周期中成熟階段的產(chǎn)品 企業(yè)所在行業(yè)屬于快速發(fā)展的高技術(shù)行業(yè) 競爭對手實施競爭性定價 競爭對手不斷進行產(chǎn)品開發(fā) 企業(yè)擁有實力強的研究與開發(fā)能力產(chǎn)品開發(fā)基本原則戰(zhàn)略企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過市場交易出售給其他生產(chǎn)者作進一步的生產(chǎn)加工。出售核心產(chǎn)品 企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己優(yōu)勢方面，其非專長方面外包出去。虛擬運作企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運作、市場銷售等價值活動進行合作，以相互利用對方資源。戰(zhàn)略聯(lián)盟成長戰(zhàn)略II：即核心能力企業(yè)外擴張 定義戰(zhàn)略分類 合作

30、對手的價值活動比自己做得更好，而這些價值活動是企業(yè)需要的 企業(yè)已經(jīng)建立了保護自己核心能力的壁壘 企業(yè)自己單獨進行某價值活動的風(fēng)險太大 某些價值活動具有較高的外部性，且易被對手模仿，從而難以專有戰(zhàn)略聯(lián)盟基本原則戰(zhàn)略 企業(yè)在外包出去的價值活動上不具有競爭優(yōu)勢 外包出去的價值活動需要較高的投資和較高的沉淀成本 外包出去的價值活動不是價值鏈系統(tǒng)中最重要的活動 在顧客價值創(chuàng)造中，企業(yè)所集中的價值活動具有關(guān)鍵地位 行業(yè)中存在大量企業(yè)可以承擔(dān)企業(yè)外包出去的價值活動虛擬運作基本原則戰(zhàn)略 進行一體化經(jīng)營增加了企業(yè)經(jīng)營的成本，且降低了經(jīng)營靈活性 行業(yè)技術(shù)進步迅速，產(chǎn)品生命周期短 企業(yè)有能力保持核心產(chǎn)品的行業(yè)領(lǐng)先地

31、位 企業(yè)核心產(chǎn)品具有較高的附加值 企業(yè)核心產(chǎn)品在行業(yè)生產(chǎn)中具有關(guān)鍵地位出售核心產(chǎn)品基本原則戰(zhàn)略企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。清算戰(zhàn)略企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務(wù)。剝離戰(zhàn)略通過減少成本和資產(chǎn)對企業(yè)進行重組，以加強企業(yè)所具有的基本的和獨特的競爭能力。收縮戰(zhàn)略 防御戰(zhàn)略 定義戰(zhàn)略分類 企業(yè)具有明顯而獨特的競爭優(yōu)勢，但在一定時期內(nèi)并未充分發(fā)揮其優(yōu)勢 企業(yè)在特定行業(yè)的競爭中屬于弱者 企業(yè)業(yè)績持續(xù)一段時間較差 企業(yè)管理出現(xiàn)失誤 企業(yè)已迅速地發(fā)展成為大型企業(yè)，從而需要大規(guī)模地改組收縮戰(zhàn)略基本原則戰(zhàn)略 公司已經(jīng)采取收縮

32、和剝離戰(zhàn)略，但均未成功 公司除清算外的唯一選擇是破產(chǎn) 企業(yè)股東可通過出售企業(yè)資產(chǎn)而將損失降至最小清算戰(zhàn)略 企業(yè)已采取了收縮戰(zhàn)略但未收到成效 分公司為保持競爭優(yōu)勢而需投入的資源大大超出公司的供給能力 分公司失利使公司整體業(yè)績不佳 分公司與公司其他組織不相適宜 政府反壟斷法已對公司構(gòu)成威脅剝離戰(zhàn)略基本原則戰(zhàn)略目標管理由美國管理學(xué)家彼得德魯克1954年提出的其根本思想是：企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員要通過這些目標對下級進行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制訂共同的目標，確定彼此的責(zé)任，并將此項責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自奉獻的準那么

33、每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的奉獻管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標進行自我管理，他們以所要到達的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標管理滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)思考題78目標管理續(xù)目標的性質(zhì)目標表示最后結(jié)果，總目標需要由子目標來支持。這樣，組織及其各層次的目標就形成了一個目標網(wǎng)絡(luò)目標具有如下的特征：戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標管理滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)思考題

34、795、可接受性6、富有挑戰(zhàn)性3、多樣性4、可考核性1、層次性2、網(wǎng)絡(luò)性7、伴隨信息反饋目標管理續(xù)目標管理的過程孔茨認為，目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法把許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，并且有意識地瞄準有效地和效率高地實現(xiàn)組織目標和個人目標目標管理會經(jīng)歷如下過程：制定目標明確組織的作用執(zhí)行目標評價成果實行獎懲制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標管理滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)思考題80目標管理續(xù)戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標管理滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)思考題81目標管理的過程明確組織的作用制定新目標開始新循環(huán)制定目標實行獎懲目標管理的過程執(zhí)行目標評價成果滾動方案法根本思想根據(jù)方案的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的方案，并逐期向前推移，使短期方案、中期方案有機地結(jié)合起來評價最突出的優(yōu)點是方案更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性方案的實施也更加切合實際使長期方案、中期方案與短期方案相互銜接，短