




版權說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權,請進行舉報或認領
文檔簡介
1、泓域/冷鏈物流裝備公司薪酬管理總結(jié)冷鏈物流裝備公司薪酬管理總結(jié)目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112759602 一、 薪酬制度設計的依據(jù) PAGEREF _Toc112759602 h 2 HYPERLINK l _Toc112759603 二、 薪酬制度體系設計的流程 PAGEREF _Toc112759603 h 5 HYPERLINK l _Toc112759604 三、 技能薪酬制度體系的實施條件 PAGEREF _Toc112759604 h 8 HYPERLINK l _Toc112759605 四、 職位薪酬制度體系的主要類型 PAGERE
2、F _Toc112759605 h 12 HYPERLINK l _Toc112759606 五、 職位薪酬制度體系的實施條件 PAGEREF _Toc112759606 h 15 HYPERLINK l _Toc112759607 六、 績效溝通的方式 PAGEREF _Toc112759607 h 17 HYPERLINK l _Toc112759608 七、 績效溝通的意義 PAGEREF _Toc112759608 h 21 HYPERLINK l _Toc112759609 八、 績效執(zhí)行的影響因素 PAGEREF _Toc112759609 h 24 HYPERLINK l _To
3、c112759610 九、 績效執(zhí)行的有效保障 PAGEREF _Toc112759610 h 25 HYPERLINK l _Toc112759611 十、 績效輔導及其意義 PAGEREF _Toc112759611 h 28 HYPERLINK l _Toc112759612 十一、 績效輔導的流程 PAGEREF _Toc112759612 h 29 HYPERLINK l _Toc112759613 十二、 員工福利設計的流程 PAGEREF _Toc112759613 h 32 HYPERLINK l _Toc112759614 十三、 員工福利管理 PAGEREF _Toc112
4、759614 h 37 HYPERLINK l _Toc112759615 十四、 法定福利 PAGEREF _Toc112759615 h 40 HYPERLINK l _Toc112759616 十五、 非法定福利 PAGEREF _Toc112759616 h 45 HYPERLINK l _Toc112759617 十六、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112759617 h 47 HYPERLINK l _Toc112759618 十七、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112759618 h 49 HYPERLINK l _Toc112759619 十八、 強化冷鏈物
5、流全方位支撐 PAGEREF _Toc112759619 h 50 HYPERLINK l _Toc112759620 十九、 必要性分析 PAGEREF _Toc112759620 h 52 HYPERLINK l _Toc112759621 二十、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112759621 h 52 HYPERLINK l _Toc112759622 二十一、 組織機構及人力資源配置 PAGEREF _Toc112759622 h 63 HYPERLINK l _Toc112759623 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112759623 h 63 HYPERLIN
6、K l _Toc112759624 二十二、 法人治理結(jié)構 PAGEREF _Toc112759624 h 65薪酬制度設計的依據(jù)(一)薪酬制度設計的理論依據(jù)大多數(shù)企業(yè)的薪酬體系既有固定薪酬部分,如基本工資、職位工資、技能或能力工資、工齡工資等,又有浮動薪酬部分,如效益工資、業(yè)績工資、獎金等。企業(yè)薪酬體系中各部分所占的比例不同,企業(yè)所傳達的薪酬導向也是不同的。企業(yè)薪酬制度體系設計重點要考慮職位特性、人員特點、工作績效表現(xiàn)、市場競爭等因素,職位(position)要素影響員工的職位工資和基本工資,人員(person)要素影響員工的福利待遇,績效(performance)要素決定了員工的業(yè)績工資和
7、獎金,外部市場(market)狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競爭性。職位、人員、績效以及市場要素構成了薪酬體系設計的4個關鍵因素,形成了薪酬設計的3P-M模式。上述四種因素的不同比例組合,就形成了企業(yè)不同的薪酬制度體系??冃В╬erformance)人員(person)職位(position)薪酬體系設計的3P-M模式在人力資源管理中,企業(yè)員工所獲得的薪酬主要取決于員工對組織的價值和貢獻,這種價值和貢獻可以歸結(jié)為員工的工作業(yè)績。而業(yè)績的產(chǎn)生則是通過把一定的知識、技能和能力投入到特定的工作崗位上,并通過勞動過程所產(chǎn)生的。理論上,員工的薪酬應該根據(jù)其產(chǎn)生的工作業(yè)績來發(fā)放,即按照業(yè)績付酬。但是,由
8、于很多員工的業(yè)績往往很難進行直接衡量,有些業(yè)績還具有滯后性,再加上績效本身的波動性和評價的主觀性等,使得根據(jù)業(yè)績來決定所有員工的薪酬在實踐中很難實現(xiàn),而且不能有效滿足員工需求并保持組織和工作的穩(wěn)定性。因此,人們不是直接根據(jù)業(yè)績來確定員工的薪酬,而是用業(yè)績產(chǎn)生的投入和過程要素來確定。由此形成了以職位為基礎的薪酬制度、以技能和能力為基礎的薪酬制度和以績效為基礎的薪酬制度三種基本薪酬制度體系。(二)薪酬制度設計的實踐依據(jù)不同的企業(yè)往往會選擇不同的薪酬制度,這種薪酬制度差異體現(xiàn)了企業(yè)對員工不同方面的認可度。比如,職位薪酬制度體現(xiàn)了企業(yè)因員工從事不同的崗位工作而對企業(yè)的貢獻價值不同的一種認識;技能薪酬制
9、度則體現(xiàn)了企業(yè)對不同技術、不同能力的員工對企業(yè)發(fā)展有不同推動作用的一種認識。在選擇最適合于企業(yè)的薪酬制度時,要結(jié)合企業(yè)的實際情況和需要加以判斷,具體可以考慮以下因素。(1)企業(yè)的盈利水平。如果一個企業(yè)盈利水平較低,就要考慮操作簡單的薪酬制度,如職務(或崗位)等級薪酬制度;如果企業(yè)盈利水平較高,可以考慮采用技能薪酬制度或組合薪酬制度等(2)企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度。如果企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度較快,那么就可以采用技能薪酬制度;如果行業(yè)發(fā)展速度緩慢,可以采用組合薪酬制度。(3)企業(yè)的結(jié)構和規(guī)模。企業(yè)如果結(jié)構簡單、層級較少,可以采用寬帶薪酬制度;若層級較多、結(jié)構復雜,可以考慮采用職位薪酬制度或技能薪酬制
10、度。如果企業(yè)規(guī)模較小,也不宜采用太復雜的薪酬制度,職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。(4)薪酬管理成本。薪酬管理涉及經(jīng)濟、人力、技術等多方面企業(yè)資源的投入,所以在設計薪酬制度時,必須綜合考慮企業(yè)多方面的成本,甚至包括機會成本。(5)適用人員的特征。企業(yè)薪酬制度的合理性還體現(xiàn)在其適用的對象上。比如,對于從事生產(chǎn)工作的工人,較適宜采用績效薪酬制度中的計件工資制,如果要提高工人的技術水平,則可采用技能薪酬制度;對于專業(yè)技術人員,適宜采用技能能力或知識)薪酬制度;而對于高級管理人員,則比較適宜采用績效薪酬制度中的年薪制或股票期權制等。薪酬制度體系設計的流程企業(yè)薪酬制度體系的設計過程主要,包括制定薪
11、酬策略、職位分析與評價、薪酬的市場調(diào)查、確定薪酬制度體系。1、制定企業(yè)薪酬策略制定薪酬策略就是要確定薪酬的價值判斷準則,以及能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定的,同時,薪酬策略也與企業(yè)文化密切相關,是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。因此,制定企業(yè)薪酬策略必須與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相一致。薪酬策略明確了企業(yè)薪酬設計的目標和原則,使薪酬結(jié)構設計和薪酬水平確定有了科學依據(jù)。企業(yè)的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結(jié)構策略兩個方面,有關這兩方面的薪酬策略選擇,已在前面的相關章節(jié)詳細介紹。2、職位分析與職位評價職位分析與職位評價是薪酬體系設計的基礎
12、。職位分析是運用科學方法,系統(tǒng)地收集分析與職位有關的各種信息的過程。而職位評價是指根據(jù)各職位對組織目標的貢獻,通過專門的技術和程序,對組織中各個職位的價值進行綜合比較,確定組織中各個職位的相對價值差異的過程。通過職位分析與職位評價,進行職位級別劃分和崗位分級,建立企業(yè)職位價值序列,為下一步確定薪酬水平和設計薪酬結(jié)構奠定基礎。3、市場薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是薪酬設計中的重要組成部分,它重點解決的是薪酬的外部競爭力和內(nèi)部公平性問題,薪酬調(diào)查報告能夠幫助企業(yè)達到個性化和有針對性地設計薪酬的目的。企業(yè)通過市場薪酬調(diào)查,可以了解市場薪酬水平,調(diào)整本企業(yè)薪酬水平,保持外部的競爭力,優(yōu)化薪酬結(jié)構整合薪酬要素,確定
13、企業(yè)人工成本標準等。4、薪酬水平、薪酬結(jié)構和薪酬等級的確定薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對于當?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠杲^對值的高低,它對員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競爭力有著直接的影響。薪酬水平既可以根據(jù)市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定,也可以根據(jù)薪酬曲線確定。薪酬結(jié)構則是對同一企業(yè)內(nèi)部的不同職位或者技能之間的工資率所做的安排,確定企業(yè)薪酬結(jié)構就是確定不同員工的薪酬構成項目及其所占的比例。至于薪酬等級,它是薪酬結(jié)構的基礎,是在崗位價值評估結(jié)果基礎上建立起來的。薪酬等級將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級,并采取一致的管理方法處理該等級內(nèi)的薪酬管理問題。關于薪酬水平、薪酬結(jié)構和薪酬等級確定的具體做法已在前面的章
14、節(jié)做了闡述,這里不再贅述。5、企業(yè)薪酬體系的實施與修正企業(yè)的薪酬制度體系一經(jīng)建立,就應當嚴格執(zhí)行,發(fā)揮其保障、激勵功能。在保持相對穩(wěn)定的前提下,企業(yè)還應隨著經(jīng)營狀況和市場薪酬水平的變化對薪酬制度作出準確的預算薪酬預算是管理者在薪酬體系實施過程中的一系列成本開支方面的權衡和取舍。通過薪酬預算可以合理控制員工流動率,降低企業(yè)的勞動力成本,并且促使員工表現(xiàn)出良好的績效比如,企業(yè)在績效薪酬或浮動薪酬方面增加預算,而在基本薪酬增長方面注意控制預算的增長,則必將會促使員工重視自身職責的履行和有效業(yè)績的實現(xiàn)。在執(zhí)行薪酬預算過程中,企業(yè)需要搞清楚什么時候?qū)π匠晁竭M行調(diào)整,對誰的薪酬水平進行調(diào)整,企業(yè)的員工數(shù)
15、量是增加了還是減少了,這種變動是什么時候出現(xiàn)的,員工的流動狀況如何,企業(yè)里的職位狀況會發(fā)生哪些變化,等等為了確保薪酬制度體系順利落實,還應采取各種相關措施對薪酬體系的運行狀況進行監(jiān)控。由于企業(yè)進行薪酬預算時通常要對市場平均薪酬水平、薪酬變動幅度等因素進行大致的估計或預測,再加上企業(yè)在薪酬預算時采用的內(nèi)部信息未必都準確,而實際雇傭狀況也存在隨時變化的可能,因此,在很多時候,針對實際情況進行調(diào)查并及時糾正預期,實施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實上,薪酬預算與薪酬控制是一個不可分割的整體,企業(yè)的薪酬預算需要通過薪酬控制來加以實現(xiàn),而在薪酬控制過程中對薪酬預算的修改則意味著一輪新的薪酬預算的產(chǎn)生
16、。企業(yè)通??赏ㄟ^控制雇傭量、設計和調(diào)整平均薪酬水平和薪酬體系構成以及利用一些薪酬技術等途徑,來實現(xiàn)對薪酬的有效控制。在制定和實施薪酬體系制度體系過程中,及時的溝通、必要的宣傳或培訓也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講,勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬制度,只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業(yè)的人力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、內(nèi)部刊物等形式向員工介紹企業(yè)的薪酬制度體系,企業(yè)也可以通過對員工開展薪酬滿意度調(diào)查,了解員工對薪酬制度的態(tài)度,以此為基礎對薪酬制度作出相應的調(diào)整與修正。技能薪酬制度體系的實施條件一個組織是否選擇技能薪酬制
17、度體系,一方面要看組織中員工的工作性質(zhì)是否適合;另一方面還要看組織管理層對于員工的看法,因為這種看法會影響組織與員工之間心理契約的性質(zhì)及其薪酬的采取形式。技能薪酬制度體系要有效實施,一般應具備以下條件。1、扁平化的組織結(jié)構實施技能薪酬制度體系首先需要具備特定的心理環(huán)境和組織環(huán)境,最適合實行技能薪酬制度體系的組織應該是沒有官僚的職位描述。職位結(jié)構可以允許員工不受傳統(tǒng)的、官僚的職位描述約束的有機的組織結(jié)構形式,即扁平化的組織結(jié)構形式。扁平化的組織結(jié)構使企業(yè)對組織內(nèi)外的變革反應更加靈活、快速和高效,而且為員工的參與和發(fā)展提供了良好的組織環(huán)境。扁平化的組織結(jié)構以工作流程為中心,而不是根據(jù)部門職能來構建
18、組織結(jié)構;其縱向管理層次簡化,大幅削減了中層管理者;組織資源和權力下放于基層,采取顧客需求驅(qū)動;能夠大大改善服務質(zhì)量,快速響應市場的變化。技能薪酬制度體系適應了扁平化組織結(jié)構的上述特點,使員工的注意力從職位晉升和地位提高轉(zhuǎn)向技能的學習、運用和擴充??梢哉f,扁平化的組織結(jié)構是技能薪酬制度體系得以有效運行的組織保障。2、工作結(jié)構性較高、專業(yè)性較強的崗位工作結(jié)構性高低的判斷依據(jù)主要是看這種工作的目標、內(nèi)容、完成方式及程序和結(jié)果是否確定。如果這種工作的諸多方面都是確定的,則說明該工作的結(jié)構性較高。由于結(jié)構性較高的工作各方面都是相對確定的,因此,員工技能水平的高低,將直接影響工作完成效率和工作完成質(zhì)量的
19、好壞。對于結(jié)構性較高的工作,組織根據(jù)員工的技能高低來為員工發(fā)放薪酬,可以促進員工不斷努力提高自己的技能水平,從而高效地實現(xiàn)工作目標,提高質(zhì)量。另外,專業(yè)性較強的崗位也適合采用技能薪酬制度體系。因為專業(yè)性較強的崗位所需要的技能往往比較容易確定,也比較容易測試和評估,比如專業(yè)性較高的崗位,一般都有通用的技能等級考試或能力測試對其進行考核。而像管理崗位等種類綜合性工作一般則很難用技能作為薪酬發(fā)放的標準,至少操作起來比較困難。3、需要員工掌握深度或廣度技能的崗位深度技能是指通過在一個范圍較為明確的、具有一定專業(yè)性的技術或?qū)I(yè)領域中不斷積累而形成的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗。而廣度技能則要求員工在從事工作時,
20、需要綜合運用其上游、下游或者同級職位上所要求的多種一般性技能。深度技能培養(yǎng)的員工是專家(spe-cialist),而廣度技能培養(yǎng)的員工是通才(generalist)。如果職位所要求的技能水平很高、范圍很大,但是當前的技能基準很低,員工的技能水平急需大幅度提高時,采用技能薪酬制度體系可以鼓勵員工持續(xù)學習,對自身發(fā)展負責,努力提高崗位所需要的深度或廣度技能。事實上,隨著技術不斷地變化,產(chǎn)品和技能必須不斷地更新。再加上一些崗位的工作彈性越來越大,這對組織的應變能力和員工的靈活性要求越來越高。通過員工的技能直接與其薪酬掛鉤,有效促進了員工深度技能和廣度技能的提升,充分滿足了組織和崗位提出的要求。4、高
21、度的員工參與員工的參與對于完善技能薪酬制度體系是至關重要的。因為技能薪酬制度體系是以人為中心的薪酬制度體系,員工是技能薪酬制度體系設計和實施的關鍵。在設計和實施技能薪酬制度體系過程中,需要持續(xù)不斷地從員工那里獲取真實的信息反饋和建議,以便修改和完善實施方案。同時,技能分析與評價、技能模塊的定價以及技能管理等都離不開員工的積極參與。技能薪酬制度體系的當事人參與進來,有利于組織制定出更為合理的技能等級和薪酬標準,也有助于員工將其所學的技能充分發(fā)揮出來,應用于工作的實踐中。5、管理者的支持技能薪酬制度體系能否在一個組織中得到充分應用,還取決于這個組織中管理層對組織的看法,這種看法會直接影響到組織和員
22、工之間心理契約的性質(zhì)乃至薪酬將采取何種形式。若管理層對員工持合作態(tài)度,即組織通過積極地與員工合作來達成目標,而且組織又是一個扁平化的有機系統(tǒng),那么,組織是非常適合采用技能薪酬制度體系的。但如果管理層對員工持敵對的態(tài)度,在敵對的管理哲學下,管理層會把員工看成組織利益的競爭者,因而會想方設法控制員工在組織中所能發(fā)揮的作用,盡力使其最小化,而員工也會采取一系列的報復行為,如一旦組織不對其工作行為立即付酬,員工就會拒絕繼續(xù)為組織做貢獻。因此,技能薪酬制度體系的實施需要管理層和員工對雙方的關系持有一種長期的態(tài)度,只有這種長期的觀點才能保持對技能的長期強調(diào),而這恰恰是技能薪酬制度體系有效運作的前提條件之一
23、。職位薪酬制度體系的主要類型(一)職位等級工資制職位等級工資制是指將職位按照重要程度進行排序,然后確定薪酬等級的薪酬制度職位等級工資制主要有:一崗一薪制和一崗多薪制。1、一崗一薪制一崗一薪制是指一個職位只有一個薪酬標準,凡是在同一崗位上工作的員工都按照統(tǒng)的薪酬標準獲得薪酬。一崗一薪制的薪酬按照由低到高的順序排列,組成了統(tǒng)一的標準崗位薪酬體系。在這一薪酬體系內(nèi),崗內(nèi)沒有薪酬等級,員工上崗時采用“試用期”或“熟練期”的辦法,期滿經(jīng)考核合格,皆可以按照職位薪酬標準獲得薪酬收入。由此可見.一崗一薪制反映的只是不同崗位之間的薪酬差別,不反映崗位內(nèi)部的工作和相應的薪酬差別。員工只有在變動工作職位時才有可能
24、提高自己的薪酬水平,如果企業(yè)想在不變動員工工作職位的情況下提高員工的薪酬水平,就只有通過調(diào)整和提高職位薪酬標準來實現(xiàn)了。企業(yè)在實行一崗一薪制時,一定要對職位進行全面、科學的分析,并對有關因素進行評價。評價的具體內(nèi)容包括:職位責任范圍及責任程度、職位對員工的技能水平要求、職位勞動強度、職位勞動條件等,通過評價得出職位的綜合分數(shù),據(jù)此確定職位(崗位)系數(shù)以及職位的薪酬額度。一崗一薪制的職位等級工資制度一般適合于專業(yè)化/自動化程度高、流水線作業(yè)、工種技術比較單一的工作崗位。2、一崗多薪制一崗多薪制是指在一個職位內(nèi)設置幾個薪酬標準,以反映職位內(nèi)部員工之間的勞動差別的職位薪酬制度。一些企業(yè)的職位數(shù)量比較
25、多,從管理成本角度分析,不可能為每一個職位都設立薪酬標準,企業(yè)只能將相近或相似的職位進行合并以采取同一薪酬標準,這就造成同等級職位內(nèi)部存在工作差別的問題。為解決這一問題,一些企業(yè)在同一等級內(nèi)劃分檔次.員工在一個職位等級內(nèi)可以通過逐步考核而升級,直到其薪酬達到本職位最高標準。崗多薪制也需要進行職位分析和職位評價。在職位評價時,企業(yè)可根據(jù)職位對上崗員工的最低技能要求、工作責任、工作強度等因素進行評分,以此為基礎確定的職位系數(shù)作為基本系數(shù),再根據(jù)職位對上崗者較高的技能要求確定技能附加系數(shù)。職位基本系數(shù)與技能附加系數(shù)之和,即為職位技能綜合系數(shù)。員工以職位技能綜合系數(shù)為依據(jù)獲得的薪酬,才是該職位的最后薪
26、酬崗多薪制比較適合那些職位劃分較粗、職位之間存在明顯工作差別、職位內(nèi)部的員工之間存在技術熟練程度差異的企業(yè)或部門。(二)職位薪點工資制薪點工資制是在職位評價的基礎上,用點數(shù)和點值來確定員工薪酬的一種彈性薪酬分配制度。薪點工資制的突出特點是薪酬標準不是以金額表示的,而是用薪點表示的,而且點值的大小由企業(yè)的經(jīng)濟效益確定。職位薪點工資制的關鍵是確定員工的薪點數(shù)和薪點值.員工的薪點數(shù)是員工所在職位薪點、員工個人的表現(xiàn)薪點以及企業(yè)或部門預先規(guī)定的加分薪點等三項點數(shù)之和。員工所在的職位薪點可通過職位分析與評價(通常以勞動責任、勞動技能、勞動強度和勞動條件等勞動四要素為評價標準),得出每一個職位的等級和點數(shù)
27、;員工個人的表現(xiàn)薪點可通過員工分類,比如普通員工、主管員工、技術員工等,不同種類的員工有各自的評分標準,也可以把員工績效考核期內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)情況轉(zhuǎn)化為個人薪點的一部分;對于職位薪點和個人薪點不能表現(xiàn)的,而現(xiàn)階段又必須鼓勵和強調(diào)的合理因素,可以使用加分點數(shù)來體現(xiàn),比如員工在本企業(yè)的工齡、學歷、職稱或作出的突出貢獻等,都可以作為加分薪點。至于薪點值的確定,則主要根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞來確定??梢园研近c值分為基值和浮動值兩部分,基值由企業(yè)整體經(jīng)濟效益決定,浮動值則由所在部門的生產(chǎn)經(jīng)營狀況決定。由于企業(yè)薪酬總額受企業(yè)效益制約,所以薪點值及員工收入都將隨著企業(yè)經(jīng)濟效益的升降而相應浮動。職位薪點工資制使員工
28、的薪酬分配直接與企業(yè)效益和員工個人的勞動成果掛鉤,體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則,符合市場取向的要求。薪點基值與企業(yè)效益掛鉤,薪點浮動值與企業(yè)所屬部門主要經(jīng)濟指標掛鉤,使得職工的收入、所在部門的經(jīng)濟技術指標、企業(yè)的效益與市場聯(lián)系在一起。薪酬用薪點表示,比職位等級工資制更容易做到薪酬向一線關鍵崗位、技術崗位傾斜,通過規(guī)定員工的個人薪點標準,促使員工學習技術、提高業(yè)務素質(zhì)和績效水平,充分發(fā)揮了薪酬的激勵作用。職位薪酬制度體系的實施條件企業(yè)在選擇實施職位薪酬制度體系時,必須對以下幾個方面的情況作出評價,只有滿足以下條件的企業(yè)才適合采用職位薪酬制度體系。(1)有明確、規(guī)范和標準的職位工作內(nèi)容。職位薪酬制度體系要
29、求納入本系統(tǒng)中來的職位本身必須是明確的、具體的,企業(yè)必須保證各項工作有明確的專業(yè)知識要求,有明確的責任,同時這些職位所面臨的工作難點也是具體的、可以描述的。換言之,采用職位薪酬制度體系的企業(yè)必須具備進行職位分析的基本條件。(2)職位的工作內(nèi)容基本穩(wěn)定,在短期內(nèi)不會有太大的變化。只有當職位的內(nèi)容保持基本穩(wěn)定,在短期內(nèi)不會有較大的變動時,企業(yè)才能使得工作序列關系的界限比較明顯,不至于因為職位內(nèi)容的頻繁變動而使職位薪酬制度體系的相對穩(wěn)定性和連續(xù)性受到破壞。(3)具有按照個人能力安排職位的崗位配置機制由于職位薪酬制度體系是根據(jù)職位的價值而不是員工的價值支付報酬的,如果員工的能力與職位要求的能力不匹配,
30、無論是高于職位的能力還是低于職位的能力,都會造成嚴重的不公平現(xiàn)象。因此,企業(yè)選擇職位薪酬制度體系,就必須保證按照員工個人的能力安排其合適的職位,既不能存在能力不足者擔任高等級職位的現(xiàn)象,也不能出現(xiàn)能力強者擔任低等級職位的情況。這就需要企業(yè)建立按照個人能力安排職位的崗位配置機制。(4)企業(yè)存在相對較多的職位等級。在實施職位薪酬制度體系的企業(yè)中,無論是比較簡單的工作還是比較復雜的工作,職位等級都應該足夠多,以確保企業(yè)能夠為員工提供一個隨著個人能力提升從低級職位向高級職位晉升的機會和通道。否則,如果職位等級很少,大批員工在上升到一定的職位之后就無法繼續(xù)晉升,結(jié)果必然會阻塞員工的薪酬提升通道,加劇員工
31、的晉升競爭,損傷員工的工作積極性和進一步提高技能和能力的動機。(5)企業(yè)的薪酬水平要足夠高。在職位薪酬制度體系中,員工的主要收入來自職位本身,其他收入所占比重很少,而通過晉升提高薪酬水平不僅機會有限,而且需要一個較長的過程。如果企業(yè)的總體薪酬水平不是很高,職位的等級又很多,處于職位序列最底層的員工得到的薪酬就會非常少,起不到維持和保障員工基本生活需要的作用,薪酬的激勵功能更是無從談起。因此,采用職位薪酬制度體系的企業(yè),其薪酬水平必須是足夠高的。第三節(jié)技能薪酬制度體系設計技能薪酬計劃則是為了配合這一系統(tǒng)而設計的,它鼓勵員工學習自我管理團隊中需要完成的各項工作,有時甚至鼓勵員工去學習完成一個工廠中
32、所有崗位上的工作,這些工廠中的人員結(jié)構精簡但是生產(chǎn)率卻很高。今天,技能薪酬制度體系在各類組織中的應用日益普遍,其中一個主要原因,就是技能薪酬制度體系能夠滿足組織變革以及組織對員工靈活性的更高要求?,F(xiàn)代組織的層級比過去更少,結(jié)構也更靈活,工作團隊、實時生產(chǎn)系統(tǒng)、基于項目的工作系統(tǒng)、矩陣式管理以及虛擬型組織越來越普遍。這些變化一方面要求企業(yè)采用更為靈活的工作生活方式;另一方面也要求員工必須不斷地學習,增強自己的知識和技能,從而能夠?qū)︻櫩偷囊笞鞒龈鼮殪`敏的反應??冃贤ǖ姆绞娇冃贤ǖ姆绞蕉喾N多樣,在不同情境下人們選擇溝通的方式是不同的,在這里,我們主要從正式溝通和非正式溝通角度對溝通方式加以介紹
33、1、正式溝通方式正式溝通是指事先經(jīng)過計劃和安排,按照一定的預定程序進行的溝通,它是由組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度所規(guī)定的渠道進行的信息傳遞與交流。(1)書面報告書面報告是指員工使用文字或圖表等形式向管理者匯報工作進展情況,它是績效管理中比較常用的一種績效溝通方式。書面報告可以是定期的,也可以是不定期的。定期的書面報告主要有:工作日志、周報、月報、季報、年報等。其中,工作日志、周報、月報和季報的樣表分別如所示。書面報告中可以根據(jù)關鍵業(yè)績考核指標逐條寫明各項工作開展現(xiàn)狀,并對績效計劃能否完成作簡單評價,報告中應說明預期不能完成的績效計劃事項、存在的困難和問題、需要的資源支持以及建議的解決方案等。管理者應
34、該對下屬提交的書面報告仔細審閱并給下屬及時反饋意見。(2)會議溝通書面溝通無法提供面對面的交流機會,會議溝通可以提供更加直接的交流機會,而且可以滿足團隊交流的需要。當組織戰(zhàn)略目標、組織績效計劃等重要信息需要貫徹傳達時,會議溝通往往是首要的選擇。(3)面談溝通管理者和員工進行一對一的面談溝通是績效溝通中采用的最為普遍的一種溝通方式。面談溝通可以使管理者和員工進行深入的思想交流,談論一些不宜公開的觀點。通過面談,員工會有一種受到尊重和重視的感覺,有利于建立管理者和員工之間的融洽關系,管理者在面談中可以根據(jù)員工的處境和特點,因人制宜地給予幫助,起到績效輔導的作用。2、非正式溝通方式非正式溝通(inf
35、ormalcommunication)是指以一定的社會關系為基礎,與組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度無關的溝通方式。在績效溝通中,恰當?shù)厥褂梅钦綔贤ǚ绞剑梢匀〉靡庀氩坏降男Ч?。非正式溝通形式靈活多樣,不需要刻意準備,不受時空的限制。采用非正式溝通解決問題非常及時,因為發(fā)現(xiàn)問題就及時進行溝通,這樣可以使問題高效率地得到解決:非正式溝通也易于拉近管理者和員工的距離,溝通效果往往更加有效。非正式溝通的形式也是多種多樣的,常見的非正式溝通方式主要有走動式管理、開放式辦公、工作間歇時的溝通和非正式會議等。(1)走動式管理走動式管理是指主管人員在員工工作期間不時地到員工的座位附近走動,與員工進行交流,或者解決員
36、工提出的問題。主管人員對員工及時地問候和關心會使員工減輕壓力、感到鼓舞和激勵。不過,主管人員在管理過程中應注意不要對員工具體的工作行為過多地干涉,否則會給員工一種突襲檢查的感覺,反而使員工產(chǎn)生心理壓力和逆反情緒。(2)開放式辦公開放式辦公是指主管人員的辦公室隨時向員工開放,只要在沒有客人或開會的情況下,員工可隨時進入辦公室與主管人員討論問題。這種方式已被絕大多數(shù)組織采用。這種方法使員工處于比較主動的位置,大大提高了溝通的主動性,同時也使整個團隊的氣氛得到改善。(3)工作間歇時的溝通工作間歇時的溝通主要是指主管人員利用雙方工作間歇就某些雙方都感興趣的話題展開的一種非正式溝通,比如與員工共進午餐,
37、在喝咖啡的時候聊聊天等。這種溝通方式開始往往會選一些較為輕松的話題,從中引入一些工作中的問題,并且應盡量讓員工主動提出要談的問題。(4)非正式的會議非正式的會議也是一種比較常用的溝通方法,主要包括聯(lián)歡會、生日晚會等各種形式的非正式的團隊活動。主管人員可以在輕松的氣氛中了解員工的工作情況和所需要的幫助。同時.這種以團隊形式舉行的聚會也可發(fā)現(xiàn)一些團隊中出現(xiàn)的問題,幫助主管人員更全面地了解員工。正式溝通和非正式溝通在溝通實踐中各有優(yōu)勢和不足,兩種方式互為補充,我們應學會根據(jù)不同的情景和環(huán)境綜合使用。許多研究顯示,非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重視,非正式渠道的信息一般采用口頭傳播,不留證據(jù),不
38、負責任,而且能夠傳播在正式溝通中不易表達的信息。但在組織管理實踐中,一般將非正式溝通的信息稱為小道消息,雖然小道消息并不都是錯誤的,但作為管理者應該看到,這種信息遭到扭曲和歪曲的可能性較大,易于演化為謊言,破壞組織的正常運作,因此,也要對非正式渠道獲取的信息進行識別和選擇,以便更好地為提升組織和員工績效服務。績效溝通的意義績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程??冃贤ㄖ饕且钥冃ё鳛橹饕臏贤▋?nèi)容,是溝通的一種特殊形式??冃贤ㄘ灤┯诳冃Ч芾淼娜^程,對績效管理的成敗起著決定性作用,缺乏溝通或溝通不暢,績效管理就會流于走過場,形式主義,做表面文章??冃Ч芾?/p>
39、本身就是管理者與員工之間就績效目標的設定及實現(xiàn)而進行的一個持續(xù)不斷的雙向溝通過程,在這一過程中,管理者與員工從績效目標的設定開始,一直到最后的績效評價與反饋,都必須保持持續(xù)不斷的溝通,任何單方面的決定都將影響績效管理的有效開展,降低績效管理系統(tǒng)效用的發(fā)揮。績效溝通的重要意義表現(xiàn)在以下幾個方面:(1)績效溝通有助于制定管理者和員工共同認可的績效目標??冃Ч芾硎欠裼行紫仍谟谀芊裰贫ǔ龊侠淼目冃繕恕?冃繕说闹贫ㄟ^程就是組織、管理者和員工溝通的過程。真正有效的目標是被執(zhí)行者和參與者接受的目標,制定的績效目標要想讓大家接受,就必須事先進行充分的溝通交流。通過績效溝通,雙方的利益都能在績效目標中得到
40、體現(xiàn),各自的權責利得到進一步明晰,績效目標的接受度進一步提高,這使績效管理的后續(xù)環(huán)節(jié)工作的開展有了廣泛的群眾基礎,同時減少了績效執(zhí)行的阻力。(2)通過績效溝通能夠在績效管理過程中不斷勘誤,提高效率。管理者與員工就工作目標和任務完成情況,以及工作中存在的問題進行溝通,對及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、減少工作中的失誤具有重要作用。就員工而言,通過績效溝通,可從管理者那里得到必要的支持和幫助,改進工作方法,提高工作效率;對管理者而言,需要及時了解員工的工作進展情況,了解員工所遇到的障礙,只有通過了解,才能幫助員工清除工作中的障礙,提供有效的領導支持和智力幫助,進而提高管理效率。(3)績效溝通有助于在管理者
41、和員工之間建立良好的績效伙伴關系。管理者與員工進行持續(xù)的交流和溝通,如討論大家的期望、分享任務的價值和目標的信息,及時了解員工的工作狀況,并針對員工出現(xiàn)的問題進行相應的輔導支持。而員工又能及時得到自己工作的反饋信息和主管的幫助,不斷改進不足。管理者與員工之間的這種真誠合作對雙方都有利有助于在他們之間建立良好的績效伙伴關系,從而使管理者的工作變得更加輕松,員工績效也會大幅度提高。(4)績效溝通有助于員工接受績效評價結(jié)果,及時得到績效反饋。通過績效溝通,能夠使績效管理思想深入人心,績效管理工具的使用和評價結(jié)果才能得到認可。通過績效溝通要讓員工認識到績效管理不是管理者對員工濫用手中職權的“撒手锏”,
42、也不應成為無原則的走過場、走形式。要管理者和員工都意識到,績效評價不是為了制造員工之間的差距,而是要實事求是地挖掘員工工作的長處,發(fā)現(xiàn)其短處,以揚長避短,以史為鑒,有所為有所不為,有所改進有所提高。另外,員工都希望在工作過程中能及時得到關于自己績效的反饋信息,以便不斷地改進自己的績效和提高自己的能力。通過績效溝通,員工可以及時了解到自1281己的長處和不足,了解到哪些方面沒有達到組織的期望和要求。這種反饋既是對員工出色工作的肯定,其本身對員工也會產(chǎn)生極大的激勵作用,同時又能使績效不佳的員工及時了解和發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的缺點和不足,以便及時采取改進措施。(5)績效溝通過程也是一個發(fā)現(xiàn)人才、開發(fā)人
43、才的過程。通過績效溝通,管理者可以對員工在工作中表現(xiàn)出來的能力、態(tài)度、性格特點等進行較為全面的審視和判斷,從而識別和發(fā)現(xiàn)人才。同時,管理者還可根據(jù)員工已經(jīng)表現(xiàn)出來的優(yōu)點和弱點,有針對性地制訂員工的培訓、開發(fā)計劃和個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。績效執(zhí)行的影響因素要有效執(zhí)行績效計劃的內(nèi)容,實現(xiàn)績效計劃的目標,首先應明確影響績效執(zhí)行的因素。對績效執(zhí)行的影響因素主要可概括為技術因素、組織因素、人的因素和環(huán)境因素。(1)技術因素??冃繕梭w系的建立、績效管理程序與方法的選擇、績效評價體系的設計與完善等都是技術性較強的工作,需要懂這方面知識和技術的專業(yè)人員介入,或者需要對績效執(zhí)行人員進行相關知識和技能的培訓,以保
44、證績效執(zhí)行過程的有效性(2)組織因素。績效執(zhí)行需要成立專門的績效管理機構來推進,并要配備相應的精兵強將來組織績效執(zhí)行過程,協(xié)調(diào)績效執(zhí)行中出現(xiàn)的各種問題。(3)人的因素。人的因素主要包括高層領導的充分重視與支持,其他各級管理者對于績效管理理念與方法的掌握和大力推動,不同層級和不同崗位的管理者對自身角色的認識以及組織所有員工對于績效管理的正確認識。其中,組織高層領導的高度重視和支持是績效執(zhí)行的首要條件。要通過各種途徑讓組織上下級都知道組織高層對績效管理工作的態(tài)度,了解組織高層管理者對做好這一工作的決心。再者就是各級管理者和員工的積極參與.他們的參與度對于成功實施員工績效管理工作具有關鍵意義。(4)
45、環(huán)境因素。組織實施績效管理,推行績效計劃,除了克服技術、組織和個人的因素之外,還應創(chuàng)造實施績效管理的良好環(huán)境,如組織文化、組織氛圍是否有利于制度的實施和績效管理的落實,員工的評價結(jié)果是否能夠落到實處等。要讓員工感受到績效管理給組織和員工帶來的利益,一方面使員工感受到績效管理對自己的工作有幫助,切實提升了工作能力,從而讓員工從內(nèi)心深處認可它;另一方面在組織人事政策上要有效運用績效評價結(jié)果,在員工發(fā)展、任命、升遷及薪酬等方面與績效評價結(jié)果掛鉤,讓績效評價結(jié)果與員工切身利益聯(lián)系起來。這樣,績效管理工作才有長久的生命力,才能得到員工的廣泛支持,不至于走過場和流于形式。績效執(zhí)行的有效保障任何計劃的有效執(zhí)
46、行都離不開必要的保障條件和措施,績效執(zhí)行也不例外??冃?zhí)行的有效保障主要包括組織和領導保障、績效管理培訓保障、激勵措施保障以及投入保障。1、組織和領導保障有效的績效執(zhí)行離不開強有力的執(zhí)行機構和領導參與。組織應有專門的機構負責對績效計劃的貫徹、落實和執(zhí)行,同時,組織的高層領導者也要參與其中,以身作則,體現(xiàn)對績效管理工作的重視。組織要明確績效管理系統(tǒng)中的關鍵參與者,以及他們在其中所扮演的角色和承擔的職責。在績效管理系統(tǒng)中,關鍵參與者主要涉及組織中的高層領導者、直線管理者、人力資源管理人員和員工,他們在績效管理系統(tǒng)實施過程中發(fā)揮著各自不同的作用。高層領導者是績效管理系統(tǒng)實施的領導者,他們的支持和參與
47、,能為績效管理系統(tǒng)的實施提供動力。如果得不到高層領導者的認可與支持,績效執(zhí)行就有可能遇到各種各樣的障礙,這也是目前績效管理實踐中所存在的主要問題之一。直線管理者和員工是績效執(zhí)行的主體,他們是績效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體執(zhí)行者。直線管理者和員工扮演好自己的角色,正確地履行自己的職責,是有效執(zhí)行績效計劃的根本源泉。2、績效管理培訓保障為了有效實施績效管理,績效執(zhí)行的主要參與者特別是直線管理者和員工,必須能夠理解和接受績效計劃的目標和內(nèi)容,熟悉績效管理過程,具有實現(xiàn)績效管理目的的責任感,掌握進行績效管理的方法和技巧。而直線管理者和員工并不是人力資源管理和績效管理方面的專家,因此,對他們進行績效管理
48、培訓是績效執(zhí)行的重要保障,培訓的內(nèi)容及效果是成功實施績效管理系統(tǒng)的關鍵決定因素。績效管理培訓與一般的組織培訓在程序與方法上相類似。從培訓內(nèi)容來看,績效管理培訓首先要使直線管理者和員工理解和接受績效管理系統(tǒng)。績效管理是一個復雜的系統(tǒng),涉及許多方面的內(nèi)容和各個方面的利益.通過培訓要使直線管理者和員工理解績效管理系統(tǒng)各要素之間以及與組織其他系統(tǒng)之間的關系,認識到績效管理系統(tǒng)的意義和價值,在觀念和態(tài)度上真正接受績效管理系統(tǒng)。其次,通過績效管理培訓來培養(yǎng)直線管理者和員工的責任感。直線管理者和員工能否自覺地履行自己的職責是績效管理系統(tǒng)能否順利實施的關鍵,培養(yǎng)他們的責任感是績效管理培訓的重要內(nèi)容。為了使績效
49、管理培訓取得好的效果,高層領導者對績效管理培訓的支持至關重要,他們的支持會促使受訓者更加重視培訓,并使培訓所需資源得到保障3、激勵措施保障績效執(zhí)行的有效性在很大程度上取決于績效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體實施者的積極性,因此,在績效執(zhí)行過程中必須對管理者和員工進行有效的激勵。對于管理者,要把他們的管理工作績效以及報酬與他們在績效執(zhí)行過程中所履行職責的狀況聯(lián)系起來,激勵他們更好地履行自己的職責。對于員工,則要不斷地進行溝通,讓他們了解績效管理系統(tǒng)實施狀況及對組織整體的作用,扮演好積極地績效溝通和反饋角色。4、投入保障績效執(zhí)行要有相應的投入,這些投入不僅包括在人力、物力和財力上的投入,也包括在時間、
50、精力上的投入。由于實施績效管理系統(tǒng)會產(chǎn)生機會成本,這導致實踐中許多組織在紡效管理上總是表現(xiàn)為投入不夠或不作為,使得績效管理系統(tǒng)沒有發(fā)揮應有的作用。當然,績效執(zhí)行的投入也要考慮投入的成本問題,要充分利用便利的技術手段,盡可能消除不必要的活動,以提高績效管理系統(tǒng)實施的效率??冃лo導及其意義績效輔導(performancecoaching)是管理者根據(jù)績效計劃,采取恰當?shù)念I導風格,對下屬進行持續(xù)的指導,確保員工的工作不偏離組織戰(zhàn)略目標,并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程??冃лo導貫穿于整個績效管理過程,在績效執(zhí)行階段表現(xiàn)得尤為重要,在某種意義上說,績效執(zhí)行的過程其實就是績效輔導的過程
51、。通過績效輔導,管理者可以及時發(fā)現(xiàn)下屬工作過程中存在的問題,幫助下屬不斷改變工作方法與技能,隨時糾正下屬可能的偏離工作目標的行為,從而保證績效目標的完成。在整個績效管理過程中,與員工保持持續(xù)的、有針對性的績效輔導具有非常重要的意義。據(jù)國際權威機構歐洲公眾人事管理調(diào)查顯示:企業(yè)輔導對企業(yè)業(yè)績的提升作用在30%以上,培訓和輔導技術相結(jié)合可以使績效提高88%。而美國的相關調(diào)查顯示,在所有實行“輔導”制度的公司中,有77%認為,采取有系統(tǒng)的輔導能夠降低員工的流失率及改善整體表現(xiàn)。輔導已在歐美企業(yè)界廣泛運用,美孚石油公司、IBM公司、寶潔公司、愛立信等多家國際著名企業(yè)都在內(nèi)部推行教練計劃??冃лo導的作用
52、概括起來主要有以下幾個方面:通過績效輔導了解員工工作的進展情況,以便及時進行協(xié)調(diào)和調(diào)整。了解員工工作時碰到的問題和障礙,以便發(fā)揮管理者的作用,幫助員工解決困難,提高績效。通過溝通避免在績效評價時一些意外的發(fā)生。掌握一些必要的績效評價信息,使績效周期內(nèi)的評價更具有目的性和說服力。幫助員工協(xié)調(diào)工作,從而增強員工做好本職工作的信心。提供員工需要的信息,讓員工及時了解管理者的想法和工作環(huán)境的變化,以便管理者和員工步調(diào)一致??冃лo導的流程在績效管理過程中,績效輔導是連接績效計劃與績效評價的重要中間環(huán)節(jié)??冃лo導不是簡單的績效糾錯,其本身也是一個管理過程??冃лo導的完整流程可以用GROW模型。(1)設定目
53、標。管理者必須首先明確員工應該履行或?qū)崿F(xiàn)的績效目標,確認其現(xiàn)有行為和工作結(jié)果與目標的差距,進而實施績效診斷和輔導。在明確目標時應綜合考慮組織、崗位及流程(客戶)目標,確保目標是科學、合理的。(2)績效診斷??冃Ь哂卸嘁蛐蕴卣?,一個員工的績效優(yōu)劣可能取決于多個因素而不是單一因素,而且在不同情境下各因素的影響作用也可能不同,所以應從員工、管理者和環(huán)境三方面綜合分析診斷。在員工方面,如果員工所采取的行動本身不正確,工作過程中努力不夠,或者知識、技能不足都有可能導致績效不良。而員工對組織或管理者的要求理解有誤,或是目標不明確,缺乏激勵也可能是造成績效不良的原因。在管理者方面,一是管理者做了不該做的事情
54、,比如監(jiān)督過嚴、施加不恰當壓力等;二是管理者沒有做該做的事情,比如沒有明確工作要求,沒有對員工給予及時反饋,不給員工提供輔導、教育和培訓的機會等在環(huán)境方面,工作場所、團隊氣氛等都可能對員工績效產(chǎn)生影響。這些具體的環(huán)境因素包括:工具或設備不良、原料短缺、不良工作條件(噪聲、光線、空間以及其他干擾等)、同事關系、工作方法等。(3)策略選擇。如果發(fā)現(xiàn)員工需要改進的地方很多,則最好選取一項重要且容易進行的改進項目率先開始。多個問題同時進行,很可能由于壓力過大而導致失敗。選擇績效改進的要點就是綜合考慮每個擬定項目所需的時間、精力和成本因素,選擇用時較短、精力花費較少以及成本較低的項目,同時要爭取員工的認
55、可。選擇了績效改進要點并對影響的因素有了比較清晰的認識后,就要考慮解決問題的途徑和方法。員工本人可以采取的行動包括:向管理者或有經(jīng)驗的同事學習,觀摩他人的做法,參加組織內(nèi)外的有關培訓,參加相關領域的研討會,閱讀相關的書籍,選擇某一實際工作項目,在管理者指導下訓練等。管理者可以采取的行動包括:參加組織內(nèi)外關于績效管理、人員管理等方面的培訓,向組織內(nèi)有經(jīng)驗的管理者學習,向人力資源管理專家咨詢等。在環(huán)境方面,管理者可以適當調(diào)整人員分工、加強交流來改善團隊氛圍,對工作設備和環(huán)境進行改善等。(4)績效輔導策略選擇的另一個重要問題是輔導時機的選擇??冃лo導時機通常選擇在員工面臨工作困難、工作技能和知識有待
56、提高、工作環(huán)境發(fā)生變化等條件下。比如員工在工作中遇到障礙或者難以解決的問題希望得到幫助時,管理者可以傳授給員工一些解決問題的技巧,而員工的工作行為或結(jié)果不符合標準而其自身尚未發(fā)覺時,管理者也應及時給予提示和輔導以糾正其不當行為或觀念。(5)實施改進。選擇好績效輔導的策略和時機后,績效輔導就進入實施改進階段。這一階段首先要對員工的工作方法、工作結(jié)果及時進行非正式評價,據(jù)此提出這些行為、結(jié)果可能的影響與后果,在此基礎上制定出包括時間、任務、責任人及期望在內(nèi)的改進計劃,以此進行輔導。實施輔導的程序通常是:首先通過管理者的講授或提供榜樣,然后進行演示,再讓員工把演示嘗試應用于工作實踐中,管理者通過觀察
57、員工的表現(xiàn),對員工的績效提升和改進給出評價,如果取得進步就予以表揚或鼓勵,如果績效提升和改進不明顯則可給予再輔導,直到滿意為止。員工福利設計的流程員工福利設計是一個比較復雜的系統(tǒng)工程,它不僅要與企業(yè)發(fā)展目標相適應,與國家有關法律、法規(guī)相協(xié)調(diào),還要涉及企業(yè)各部門的參與、員工福利信息的溝通等。一般而言,員工的福利設計流程可分為確立員工福利宗旨與目標、員工福利需求分析、員工福利成本分析、制訂員工福利計劃、福利計劃的實施以及員工福利效果評估與反饋等環(huán)節(jié)(如)確立員工福利宗旨與目標員工福利需求分析員丁福利成本分析制訂員工福利計劃的實施員工福利效果評估與反饋滿足員工福利需求實現(xiàn)企業(yè)建立目標圖人員工福利設計
58、的流程。1、確定員工福利宗旨與目標員工福利的設計首先要明確設計宗旨和目標,不同的企業(yè)設計員工福利的宗旨可能會有差異,但有些內(nèi)容是相似的,主要包括:必須符合企業(yè)的長遠目標;滿足員工的需求;符合企業(yè)的薪酬政策;既要考慮員工的眼前需要,又要考慮員工的長遠需要;能夠激勵大部分員工;企業(yè)能負擔得起;符合當?shù)卣姆煞ㄒ?guī)等。在確定員工福利目標方面,福利目標必須要有助于企業(yè)目標的實現(xiàn),同時也要與企業(yè)的戰(zhàn)略報酬計劃一致。除此之外,企業(yè)在設定員工福利目標時,還要考慮企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)坐落的位置、競爭對手和行業(yè)福利水平、企業(yè)經(jīng)營理念、工會組織的要求、企業(yè)盈利能力等因素。2、員工福利需求分析員工福利需求分析是了解企
59、業(yè)福利計劃設計的必要性及其規(guī)模,確定員工有哪些福利愿望并設置福利項目的過程。員工福利需求分析既包括企業(yè)范圍內(nèi)的福利需求分析,也包括員工個人角度的需求分析。企業(yè)應從組織的生產(chǎn)率、事故率、辭職率、缺勤率、員工的工作行為等不同方面,發(fā)現(xiàn)企業(yè)目標與員工福利之間的聯(lián)系,以保證福利計劃符合企業(yè)的整體目標與戰(zhàn)略要求。比如將員工目前的實際工作狀態(tài)與企業(yè)對員工的績效要求標準進行比較,找出存在差距的地方,確定對員工采取相應的激勵措施。從員工個人角度進行福利需求分析,要注意做到三點:一是學會換位思考,站在員工的角度來體驗和考慮他們的需求,了解他們所處的環(huán)境和他們的真實感受;二是把員工當作企業(yè)的內(nèi)部顧客,去了解員工的
60、動機、情緒、信仰、價值觀等;三是要加強與員工的交流與溝通,建立內(nèi)部正式和非正式的、互動式的溝通和反饋渠道,通過溝通了解不同員工的不同需求,也了解不同時期的需求重點。3、員工福利成本分析一般情況下,企業(yè)員工福利費用的承擔有3種選擇:一是完全由企業(yè)承擔;二是由企業(yè)和員工分擔;三是完全由員工承擔。如果員工福利費用全部由企業(yè)支付,由于不計入員工個人收入而減小了員工繳納個人所得稅和社會保險稅的稅基,員工可以享受減免稅優(yōu)惠,并且管理簡易。但其弊端是員工在福利的使用上缺乏成本意識,不能充分認識到企業(yè)的貢獻,并可能導致企業(yè)福利成本上升的問題。如果福利費用由企業(yè)和員工分擔,可以使員工更好地認識到企業(yè)為自己的福利
溫馨提示
- 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請下載最新的WinRAR軟件解壓。
- 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請聯(lián)系上傳者。文件的所有權益歸上傳用戶所有。
- 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁內(nèi)容里面會有圖紙預覽,若沒有圖紙預覽就沒有圖紙。
- 4. 未經(jīng)權益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
- 5. 人人文庫網(wǎng)僅提供信息存儲空間,僅對用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護處理,對用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對任何下載內(nèi)容負責。
- 6. 下載文件中如有侵權或不適當內(nèi)容,請與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
- 7. 本站不保證下載資源的準確性、安全性和完整性, 同時也不承擔用戶因使用這些下載資源對自己和他人造成任何形式的傷害或損失。
最新文檔
- 舊房拆墻改造方案范本
- 浙江長征職業(yè)技術學院《生命應急救護》2023-2024學年第一學期期末試卷
- 沈陽工程學院《溫病學研究進展》2023-2024學年第二學期期末試卷
- 咖啡行業(yè)指數(shù)分析報告
- 天津傳媒學院《數(shù)值計算與》2023-2024學年第一學期期末試卷
- 塔里木職業(yè)技術學院《中醫(yī)藥文化與養(yǎng)生》2023-2024學年第二學期期末試卷
- 遼寧中醫(yī)藥大學杏林學院《工程光學(1)》2023-2024學年第一學期期末試卷
- 2025旅游度假區(qū)建設項目合同范本
- 中國礦業(yè)大學(北京)《禪宗與文學》2023-2024學年第一學期期末試卷
- 遼寧醫(yī)藥職業(yè)學院《合唱與指揮A》2023-2024學年第二學期期末試卷
- 廣西欽州市欽州港經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)中學2025年初三第二學期第一次區(qū)模擬化學試題含解析
- 全國統(tǒng)一卷試題及答案
- 銀行防搶防暴課件
- 水電工程驗收單
- 婦科護理標準化管理
- 蘭州2025年中國農(nóng)業(yè)科學院蘭州畜牧與獸藥研究所招聘16人筆試歷年參考題庫附帶答案詳解
- 2025年第三屆天揚杯建筑業(yè)財稅知識競賽題庫附答案(701-800題)
- 《哈哈鏡笑哈哈》名師課件2022
- 傳統(tǒng)皮影戲在小學藝術教育的應用與創(chuàng)新實踐
- 2025年國家會展中心上海有限責任公司招聘筆試參考題庫含答案解析
- 2022浪潮英政服務器CS5260H2用戶手冊
評論
0/150
提交評論