如何控制ERP項目的實施風(fēng)險

1、如何控制ERP工程的實施風(fēng)險摘要：ERP工程的實施效果有來自軟件本身的原因，更多的來自工程實施的質(zhì)量。作者通過多年工程實施的經(jīng)驗，將 工程的風(fēng)險歸納為來自人的風(fēng)險，來自流程的風(fēng)險，來自項 目管理的風(fēng)險，來自數(shù)據(jù)的風(fēng)險，并提出了工作中切實有操 作性的規(guī)避方法。關(guān)鍵詞：ERP,工程管理，風(fēng)險規(guī)避談起ERP工程，必談到風(fēng)險與失敗，大概是出自婦孺皆 知的“找死等死說”或者是某媒體不負責(zé)任的“ERP成功率為 零”罷。但是，知識經(jīng)濟的今天，效率和本錢已經(jīng)成為公司 生存和開展的根本要素，企業(yè)管理的信息化已經(jīng)成為現(xiàn)代企 業(yè)的必然選擇。ERP無法躲避，只能去探討如何減低風(fēng)險，提 高工程的應(yīng)用效果。1、來自人的風(fēng)

2、險的規(guī)避一個被叫得很熟的口號是“一把手工程”，足以見企業(yè) 一把手在工程中的重要意義。但一把手在工程中扮演怎樣的 角色，參與多深，對工程的成敗影響很大。實踐證明，一把 手不可能有充足的精力參與到工程中去，他只能扮演工程的 戰(zhàn)略決策者，仲裁人和激勵者，工程的真正領(lǐng)導(dǎo)者和推動者 應(yīng)該是緊跟在他后面的經(jīng)他充分授權(quán)的一個人。如果過分地 強調(diào)一把手在工程中的重要性，一把手又真正地要身先土 卒，如果工程中的很多事都要一把手來參與決定的話，一把 手很可能成為工程進程中的“瓶頸”,很多任務(wù)會因為他的 時間的沖突而進展不下去。一把手是一個企業(yè)的靈魂，但凡 涉及到企業(yè)傷筋動骨的工程都要他來拍板，都是所謂的“一 把手

3、工程”。所以對“一把手工程”的理解不能片面，過于 片面會走向另外一個極端。工程經(jīng)理是工程的具體領(lǐng)導(dǎo)者和執(zhí)行者，通常用戶方和 咨詢服務(wù)商各安排一個工程經(jīng)理。工程經(jīng)理的稱職與否對項 目影響很大。工程經(jīng)理在工程中主要責(zé)任是工程的控制、協(xié) 調(diào)和指揮。溝通能力、控制能力對工程經(jīng)理來講是至關(guān)重要 的兩項能力。責(zé)任心、敬業(yè)精神是工程經(jīng)理必須具備的品 格，兼聽并蓄是工程經(jīng)理必須遵從的工作方式。工程經(jīng)理在 工程中處于承上啟下的位置。承上，接企業(yè)的最高管理者, 要充分理解企業(yè)最高管理者對企業(yè)開展的戰(zhàn)略，啟下，要把 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和工程委員會的意圖完整地傳導(dǎo)給工程的執(zhí)行 者。工程經(jīng)理要有很強的執(zhí)行力，切忌老好人來做工程

4、經(jīng) 理，也切忌工程經(jīng)理成為“海綿墊”，如果工程中的很多矛 盾到工程經(jīng)理這里都緩解了，但不能從根本上解決，就為項 目的崩潰留下了蟻穴。每在工程啟動前，用戶方組建工程小組都是一件很難的事，難的是如何把人抽出來，確實，今天的企業(yè)都是一個蘿 卜一個坑，沒有閑人。但所有經(jīng)歷過的工程都告訴我們，ERP 工程是一個永續(xù)的工程，絕非一勞永逸的階段性工作，所以 一定要在工程進行過程中培養(yǎng)出企業(yè)自己的能保證后期應(yīng)用 推廣和深入應(yīng)用的人才。作為用戶方工程組的成員，我們通 常叫“關(guān)鍵用戶(keyuser) ”,來自于企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干，和 技術(shù)顧干，需要能夠“講出來，做下去“。參與工程的業(yè)務(wù) 骨干需要能把目前的業(yè)務(wù)流程和

5、業(yè)務(wù)需求講清楚，能夠理解 供應(yīng)鏈的管理思想，能有企業(yè)全局的觀念，有一定的電腦應(yīng) 用經(jīng)驗，積極參與工程小組的方案討論，最終有能力向業(yè)務(wù) 部門解釋工程小組設(shè)計的方案，有能力推動工程的有效執(zhí) 行。參與工程的技術(shù)骨干要有能力學(xué)會系統(tǒng)應(yīng)用的日常維護 和后續(xù)的外圍開發(fā)。用戶在組建工程組的時候，既要考慮到 參與工程的員工的穩(wěn)定性，也要考慮到工程組成員的學(xué)習(xí)能 力和創(chuàng)新能力。更準確地講，ERP工程不僅是一個“一把手工程”,更是 一個全員工程。幾乎關(guān)系到企業(yè)中的每一個員工。要涉及到 觀念的轉(zhuǎn)變，工作方式的轉(zhuǎn)變，流程的轉(zhuǎn)變。在工程的實施 與推廣過程中，參與工程的絕不僅僅是工程小組的幾個人， 而會是更多的人。他們需

6、要接受理念的培訓(xùn)，流程的培訓(xùn)， 系統(tǒng)應(yīng)用的培訓(xùn)，他們還要參與整理數(shù)據(jù)。在工程中要調(diào)動 每一個參與者的積極性，不妨參照馬斯洛的需求模型（生理 一平安一社會性一被尊重一自我實現(xiàn)），循循利誘，讓每個 人都發(fā)自內(nèi)心積極地參與工作，讓他們能感到工程推廣過程 中給他們自身帶來的實惠，譬如工作能力的方面，事業(yè)開展 的方面，企業(yè)開展后他們的個人收入方面等等。簡單的說教 和施壓往往適得其反，外表文章做好了，但實際應(yīng)用的時候 就掉鏈子，在數(shù)據(jù)整理和上線前培訓(xùn)往往會暴露問題。外部顧問的問題也是一個關(guān)鍵風(fēng)險，也是企業(yè)最關(guān)心和無 法回避的問題。在選擇類型和咨詢公司時，用戶方總是處于 信息不對稱的弱勢一方，即使選擇過程拖

7、得很久，也很難得 到要旨。雖然這個階段接觸了很多供應(yīng)商，但是公平合理， 你得到的信息越多，你就越難做決定。個人認為產(chǎn)品方案的 決策比擬簡單?？梢詮漠a(chǎn)品提供商的實力、開展、行業(yè)應(yīng) 用、產(chǎn)品描述等方面進行簡單客觀的選擇。產(chǎn)品是相對靜態(tài) 的，在實現(xiàn)過程中變數(shù)很少。但是執(zhí)行的質(zhì)量更多的來自于 直接提供服務(wù)的顧問。對顧問公司的考察包括公司本身和項 目顧問。咨詢公司是典型的知識密集型組織，其管理不同于 傳統(tǒng)的制造型組織。咨詢公司的穩(wěn)定性取決于兩個方面，一 個是現(xiàn)金流，一個是員工對組織的認同，也就是企業(yè)文化。 咨詢公司的現(xiàn)金流是否正常，大致可以從咨詢公司的人員規(guī) 模和所服務(wù)工程的規(guī)模來考察。從與咨詢公司的銷

8、售、顧 問、高層的反復(fù)接觸中，可以感受到組織是否有一致的愿 景。從顧問公司工程的管理模式中，知識管理系統(tǒng)可以看出 公司追求的是長期開展還是短期利益。在拜訪模型案例時，可以通過邀請相關(guān)咨詢師來了解咨詢師的穩(wěn)定性。個人顧問 考察要注重行業(yè)經(jīng)驗和工程管理經(jīng)驗，溝通順暢，思路清 晰，有組織能力，執(zhí)行力和說服力。2、來自流程的風(fēng)險和規(guī)避必須要認識到，ERP是一個管理模式的概念，而不是一個 軟件的名字。引進ERP的時候必須對管理模式的轉(zhuǎn)變做好準 備。新瓶裝舊酒，換湯不換藥的做法都會對ERP的應(yīng)用效果 大打折扣。早幾年，提到ERP,必談BPR （業(yè)務(wù)流程再造，或叫業(yè)務(wù) 流程重組）。但由于再造的難度大和失敗的

9、案例多，以后就 有人不提BPR 了，改提BPI （業(yè)務(wù)流程改進或業(yè)務(wù)流程優(yōu) 化）。但在實施過程中往往走到另一個極端，無論用戶還是 顧問公司都盡量回避“BP” ,這就又錯了。企業(yè)在實施ERP以前，信息不共享，無論是有部門級的 信息系統(tǒng)也好，還是完全的手工單證管理也好，部門間都存 在信息壁壘，形成一個個的信息孤島。組織架構(gòu)以職能建 立，多是樹形的科層制組織結(jié)構(gòu)。部門間不僅存在信息的壁 壘，權(quán)利也存在壁壘，部門利益主義橫行，跨部門的工作協(xié) 調(diào)的工作量很大，甚至協(xié)調(diào)的難度也很大。ERP的設(shè)計基于信息共享平臺，強調(diào)物料流、資金流和信 息流的統(tǒng)一?；谌坦?yīng)鏈的管理思想，供應(yīng)鏈管理思想 要求組織結(jié)構(gòu)是跨

10、職能的水平型結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理須要協(xié)調(diào)H,包括采購和發(fā)料、進出口運輸、接貨、物料處理、貯存 和配送、庫存控制與管理、供需計劃、訂單處理、生產(chǎn)計 劃、運輸、加工，以及客戶服務(wù)等等。這些活動被看作是一 個前后關(guān)聯(lián)的系列，它們需要整合、協(xié)調(diào)與同步，這就是供 應(yīng)鏈管理的本質(zhì)。所以，在ERP工程的推進過程中，要讓用 戶徹底理解供應(yīng)鏈管理的實質(zhì)，接受供應(yīng)鏈管理的思想，要 讓用戶意識到他們每天從事的工作是一系列關(guān)聯(lián)的活動，而 不是分散的、孤立的活動。如果認識不到這一點，在涉及到 跨部門或跨職能邊界尋求效率改進的機會時，就總會遭遇到 來自這些部門的直接阻撓。但十分遺憾的是在很多ERP工程 的實施過程中把這個環(huán)節(jié)

11、忽略了。德勤顧問公司(Deloitte Consulting)的最新調(diào)查指 出，北美91%的制造商將供應(yīng)鏈管理列為最關(guān)鍵或非常重要的 企業(yè)成功因素。當(dāng)然，改變需要條件和機會。我們認為，在工程推進過程 中，為了降低工程的風(fēng)險，首要的是供應(yīng)鏈管理思想的普及 和滲透，在管理層和執(zhí)行層完全理解的基礎(chǔ)上推進改革。改 變是一個持續(xù)的過程，而不是一夜之間的改變。變革的動力 需要持續(xù)的支持。ERP的系統(tǒng)跑起來只是第一步，用的好需要“形”和 “神”的統(tǒng)一。3、來自工程管理的風(fēng)險和規(guī)避工程管理也是一門科學(xué)，現(xiàn)在已經(jīng)越來越受到人們的重 視。作為一個工程，其目標和范圍首先必須是明確的。但實際的ERP工程往往又是模糊的

12、，用戶方面和顧問方面在這里 往往都存在僥幸心理，一方想稀里糊涂地多要點，一方想稀 里糊涂地少做點。都會給工程帶來風(fēng)險。工程啟動之后，合 作雙方已經(jīng)完全被綁在了一條船上，沒有你我之分，成功與 失敗對雙方都一樣重要，這個時候，雙方要實事求是地評估 工程資源(即投入工程的資金、時間和人力)，制定切實可 行的工程目標，圈定切實可行的實施范圍。很多工程在完成之后也無法明確工程的效果，缺乏工程實施前后量化的指標 比擬，這就提醒我們，在工程啟動之初，雙方要盡可能收集業(yè)務(wù)過程中的可測量的指標，如庫存周轉(zhuǎn)率、庫存資金占 時間等。用、按期交貨率、一次檢驗合格率、客戶投訴率、財務(wù)報告工程的完整性是工程成功的保證。通

13、常需要有合作雙方高 層參與的工程領(lǐng)導(dǎo)小組，負責(zé)保證和協(xié)調(diào)工程所需的資源, 并對與工程有關(guān)的重大變更進行決策。雙方合作的工程團隊 是工程推進過程中的常設(shè)機構(gòu)，需要保證工程團隊中人員的 穩(wěn)定性和勝任能力。我們必須看到，ERP工程不同于小型的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，它 是一個幾乎覆蓋企業(yè)所有業(yè)務(wù)部門的系統(tǒng)，而且在實施過程 中還會牽扯到組織和流程的變化，甚至權(quán)力和義務(wù)的重新分 配，ERP工程的推導(dǎo)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。把一個對開的年 畫掛在墻上是一件容易的事情，相信十幾歲的孩子都可以做 到，但是要把一幅幾十平米的廣告畫平整地掛在廣告牌上， 就不是一件容易的事，既需要技術(shù)也需要方法。顧問公司在 幫助用戶實施ERP

14、工程的時候，既在工程方案方面給客戶帶 來幫助，在工程實施方法和工程管理方面帶來的價值也不可 小覷，事實上，后者對把控工程的質(zhì)量和風(fēng)險更加重要。各家主流的ERP廠商都在不厭其煩地推介自己的所謂實施方法論，但真正理解工程管理精髓的ERP工程經(jīng)理仍然還 是今天社會的稀缺資源。工程實施方法不是一成不變的，筆 者以為，工程實施方法一定會依據(jù)工程對象（用戶企業(yè)的規(guī) 模和用戶方工程組成員的素質(zhì)因素等）、工程范圍、工程實 施周期、顧問水平等作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，不可能形而上學(xué)，一成 不變。重要的是抓住工程管理的核心要素：范圍、時間、質(zhì) 量、本錢。一個客觀可行的工程計劃非常重要。工程上線時間及系統(tǒng)切換時間的宣布一諾千金

15、，絕不可以輕易變更，特別是延 期變更。只要有一次有理由的延期，工程組成員和最終用戶 就會對工程計劃不以為然，他們會相信做不好工作一定還可 以有下一次的延期上線的決定。我也不建議在安排工程計劃 的時候，留出所謂的Buffer,工程計劃中有了預(yù)留的寬容， 會給計劃的嚴格執(zhí)行留有余地，從工程的一開始就給工程組 留下了討價還價的空間。在工程上線時間臨近，資源又不能 充分保證的時候，寧肯砍工程上線的范圍，也要保證工程上 線的準時。有效的工程管理還必須有效地控制用戶對工程的關(guān)注。項目成功與否，重點應(yīng)該是大局，而不是局部。絕對不可能因 為個人用戶或顧問的過度集中而把工程帶入局部細節(jié)。一個 工程的推廣，就像包裝一個木質(zhì)的盒蓋。盒蓋四個角的螺絲 都要依次一步一步擰緊。在擰緊第二個螺釘之前，不得擰緊 其中一個螺釘。那樣的話，箱蓋就擰不均勻了。擰緊結(jié)束, 已經(jīng)擰緊的螺絲還要退兩下，說不定盒蓋就要裂開了。4、來自數(shù)據(jù)的風(fēng)險和規(guī)避人們常說兩句話，一句叫作“三分軟件，七分實施，十 二分的數(shù)據(jù)”，另一句叫作“垃圾（數(shù)據(jù)）進，垃圾（數(shù) 據(jù)）出“，足以見數(shù)據(jù)對工程的重要。在工程實施過程中，咨詢方應(yīng)在方案確