企業(yè)戰(zhàn)略管理第3章戰(zhàn)略選擇

1、第三章 戰(zhàn)略選擇企業(yè)3個層次戰(zhàn)略開發(fā)方向企業(yè)應(yīng)該如何選擇戰(zhàn)略，才能獲得高績效？Child( 1972) 提出戰(zhàn)略權(quán)變理論。其根本思想是：環(huán)境影響企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)只有選擇與所處環(huán)境相匹配的戰(zhàn)略，才能取得高績效。本章內(nèi)容第一節(jié) 總體戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略第二節(jié) 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略第三節(jié) 職能戰(zhàn)略第四節(jié) 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略第一節(jié) 總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略的主要類型開展戰(zhàn)略的主要途徑第一節(jié) 總體戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握總體戰(zhàn)略的主要類型，能綜合運用開展戰(zhàn)略分析，了解穩(wěn)定戰(zhàn)略，理解收縮戰(zhàn)略掌握開展戰(zhàn)略的主要途徑，能綜合運用并購戰(zhàn)略分析，理解內(nèi)部開展和戰(zhàn)略聯(lián)盟第一節(jié) 總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略，又稱公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。 【任務(wù)】業(yè)務(wù)

2、選擇和資源配置 公司戰(zhàn)略常常涉及整個企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問題。注：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是公司中的一個單位，或者職能單元，它是以企業(yè)所效勞的獨立的產(chǎn)品、行業(yè)或市場為根底，由企業(yè)假設(shè)干事業(yè)部或事業(yè)部的某些局部組成的戰(zhàn)略組織。業(yè)務(wù)組合分析工具波士頓矩陣和通用矩陣美國學(xué)者錢德勒提出了戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的根本原那么，即組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略。一、總體戰(zhàn)略的主要類型開展戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略開展戰(zhàn)略 開展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)充分利用外部環(huán)境的時機(jī)，充分開掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，開展壯大企業(yè)。開展戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向延展業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)成長

3、。作業(yè)展示：前向、后向與橫向一體化戰(zhàn)略例子12開展戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略供給商上游生產(chǎn)商中間商下游縱向一體化企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向前或向后，延伸和擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。開展戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制權(quán)的戰(zhàn)略。供給商上游生產(chǎn)商中間商下游前向一體化開展戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略【前向一體化的適用條件】現(xiàn)有銷售商銷售本錢較高或者可靠性較差，難以滿足企業(yè)的銷售需要；中間商數(shù)量少而供給方競爭者眾多；中間商所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；具備前向一體化所需的資金、人力資源等；銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。開展戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略獲得原材料供給商的所有權(quán)或加強(qiáng)對其控制權(quán)的戰(zhàn)略。供給商上游生產(chǎn)商中間商下游后向一體化開

4、展戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略【后向一體化的適用條件】現(xiàn)有供給商供給本錢較高、可靠性較差難以滿足企業(yè)需求；供給商數(shù)量少而需求方競爭者眾多；供給商所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大；具備后向一體化所需的資金、人力資源等；供給環(huán)節(jié)的利潤率較高；開展戰(zhàn)略 前向一體化例子: 戴爾計算機(jī)公司在2003年開始實行前向一體化戰(zhàn)略，即在西爾斯這樣的商店中建立店中店。在購物中心的專賣店里，顧客可以在購置前現(xiàn)場試用戴爾計算機(jī)。在店中店或?qū)Ｙu店中都不擁有計算機(jī)庫存。顧客可以通過 或上網(wǎng)直接訂購產(chǎn)品。后向一體化例子: 上海光明乳業(yè)在內(nèi)蒙呼倫貝爾大草原和黑龍江富裕建立奶源基地型合資企業(yè)； 廣東健力寶飲料公司建立自己的易拉罐生產(chǎn)線。開展戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)

5、略【縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢】節(jié)約與上下游企業(yè)在市場上進(jìn)行購置或銷售的交易本錢；通過控制關(guān)鍵投入要素的來源或分銷渠道，對潛在進(jìn)入者設(shè)置進(jìn)入壁壘；保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或獲得新客戶。開展戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略【縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險】不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險；縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出本錢。注：資產(chǎn)專用性是指資產(chǎn)被用于特定用途后，具有“鎖定的效應(yīng)，很難改作他用，或者是即使改作他用，會使資產(chǎn)的效用大大縮減，甚至可能變得毫無價值。資產(chǎn)專用性描述的是資產(chǎn)轉(zhuǎn)移難易程度狀況。小組討論：除此之外，縱向一體化還有什么風(fēng)險和本錢？小組討論：除此之外，縱向一體

6、化還有什么風(fēng)險和本錢？內(nèi)部交易賣方提供的產(chǎn)品價格也許比從外部市場獲得更高；技術(shù)變革迅速時，縱向一體化可能給企業(yè)帶來技術(shù)老化的風(fēng)險；科層本錢bureaucratic costs，即內(nèi)部交易的管理本錢；內(nèi)部上游單位與下游單位供求不平衡導(dǎo)致生產(chǎn)能力協(xié)調(diào)問題。開展戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。供給商上游生產(chǎn)商中間商下游競爭企業(yè)橫向一體化開展戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略【橫向一體化的適用條件】企業(yè)所在行業(yè)競爭較為劇烈；企業(yè)所在行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著；如果企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法的規(guī)定，那么能在局部取得一定的壟斷地位；企業(yè)所在行業(yè)增長潛力較大；企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。一、開展戰(zhàn)略 橫

7、向一體化例子: 青島啤酒集團(tuán)耗資約4億元收購了全國各地的8家啤酒廠。其中最為著名的有兩起：斥資1.5億元收購上海嘉士伯75%股權(quán)、以2250萬美元的價格收購美國亞洲戰(zhàn)略投資公司在“五星62.46%的股權(quán)和在“三環(huán)54%的股權(quán)。由此，青島啤酒集團(tuán)通過并購使自己的生產(chǎn)能力到達(dá)180萬噸，約占全國啤酒市場的8%，成為全國市場上的“啤老大。小組討論：橫向一體化有什么風(fēng)險？小組討論：橫向一體化有什么風(fēng)險？管理協(xié)調(diào)問題；政府法規(guī)限制。供給商上游生產(chǎn)商中間商下游競爭企業(yè)縱向一體化橫向一體化后向一體化前向一體化 安索夫“產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略組合矩陣也稱加強(qiáng)型戰(zhàn)略，是指企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的

8、潛力來求得成長的戰(zhàn)略。市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)開展戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略開展戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略市場滲透現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場 充分開發(fā)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場，通過改善經(jīng)營手段、方法，擴(kuò)大銷售，從而促進(jìn)企業(yè)的開展?！緦嵤┓椒ā繑U(kuò)大市場份額，例如地理和營銷滲透；開發(fā)小眾市場niche market；保持市場份額。開展戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略【市場滲透適用條件】整個市場正在增長或可能產(chǎn)生增長時；假設(shè)一家企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略；其他企業(yè)離開了市場；企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場地位，并能利用經(jīng)驗和能力來獲得獨特競爭優(yōu)勢；市場滲透戰(zhàn)略對應(yīng)的風(fēng)險較低、高級管理

9、者參與度較高，且需要的投資相對較低的時候，該戰(zhàn)略也會比較適用。提高原有產(chǎn)品的市場占有率。小組討論：市場滲透戰(zhàn)略的核心？開展戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略市場開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場 開展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群或新的地域市場從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略?！緦嵤┓椒ā窟M(jìn)入新的細(xì)分市場；為產(chǎn)品開發(fā)新的用途；將產(chǎn)品打入從未進(jìn)入過的新的地域市場，尋找潛在用戶。開展戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略【市場開發(fā)采用原因】企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)過程的性質(zhì)導(dǎo)致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品；現(xiàn)有市場或細(xì)分市場已經(jīng)飽和。【市場開發(fā)適用條件】存在未開發(fā)或未飽和的市場；可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道；企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功；企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源

10、；企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。開展戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場 在原有市場上，通過技術(shù)改進(jìn)與開發(fā)研制新產(chǎn)品?？梢匝娱L產(chǎn)品的壽命周期，提高產(chǎn)品的差異化程度，滿足市場新的需求，從而改善企業(yè)的競爭地位。 【實施方法】開發(fā)新產(chǎn)品；對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)；產(chǎn)品組合創(chuàng)新。開展戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略【產(chǎn)品開發(fā)采用原因】充分利用企業(yè)對市場的了解；保持相對于競爭對手的領(lǐng)先地位；從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的缺乏中尋求新的時機(jī)；使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持平安的地位【產(chǎn)品開發(fā)適用條件】企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速開展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速

11、增長階段；企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力；主要競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。開展戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類和品種，進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領(lǐng)域，擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍和市場范圍，保證企業(yè)的長期生存與開展。 作業(yè)展示：多元化40采用多元化戰(zhàn)略的三大原因在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達(dá)到目標(biāo)。（發(fā)展到頭了?。┢髽I(yè)以前由于現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的財務(wù)擴(kuò)張所需要的資金。（錢富裕）與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。（資本逐利性）哇哈哈產(chǎn)品:飲用水碳酸飲料含乳飲料茶飲料醫(yī)療保健品、罐頭食品果汁Hello-C、呦呦系列果

12、乳利樂包植物飲料功能飲料奶粉、風(fēng)味飲料描述:從最初的兒童營養(yǎng)擴(kuò)展到兒童果奶、成人飲用水、碳酸飲料等市場。戴爾產(chǎn)品：筆記本、臺式機(jī)、商用筆記本、商用臺式機(jī)、網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)、數(shù)碼產(chǎn)品、打印機(jī)、網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)、數(shù)碼產(chǎn)品描述：2003年初，其步伐進(jìn)一步加快，繼年初在美國正式推出打印機(jī)產(chǎn)品后，下半年戴爾更是走出IT行業(yè)，大跨步邁入家電行業(yè)，生產(chǎn)戴爾電視機(jī)產(chǎn)品。兩個企業(yè)的多元化有什么差異？多元化戰(zhàn)略 開展戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略描述有利于獲得融合優(yōu)勢，即兩種業(yè)務(wù)或兩個市場同時經(jīng)營的盈利能力大于各自經(jīng)營時的盈利能力之和范圍經(jīng)濟(jì)；相關(guān)性可以從多個方面表達(dá)：產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷渠道、營銷技能、用戶等。小組

13、討論：相關(guān)多元化如何給企業(yè)帶來范圍經(jīng)濟(jì)？活動物質(zhì)資源或有形資源共享有助于到達(dá)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、提高資源利用率、形成學(xué)習(xí)曲線；核心競爭力無形的知識的傳遞使得競爭者難以理解和模仿；通過兼并、多點競爭multipoint competition和縱向一體化獲得市場勢力。注：對于賣方來說，市場勢力是指賣方不適當(dāng)?shù)赜绊懮唐穬r格的能力，也就是賣方的壟斷傾向。開展戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略非相關(guān)多元化戰(zhàn)略描述目標(biāo)是從財務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲得新的利潤增長點。通過內(nèi)部資本市場配置資源；比起外部投資者，內(nèi)部管理者更了解企業(yè)的信息；企業(yè)無須將企業(yè)競爭優(yōu)勢的相關(guān)信息透露給外部投資者；在多元化業(yè)務(wù)中合理分配資源，降低風(fēng)險。重組收購成熟

14、、低技術(shù)含量的企業(yè)。相關(guān)多元化適用條件：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)或市場內(nèi)具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)或市場的成長性或吸引力逐漸下降非相關(guān)多元化適用條件：企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)或市場缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強(qiáng)的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或市場。開展戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略優(yōu)點分散風(fēng)險，當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品及市場失敗時，新產(chǎn)品或新市場能為企業(yè)提供保護(hù)。能更容易地從資本市場中獲得融資。在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點。利用未被充分利用的資源。運用盈余資金。獲得資金或其他財務(wù)利益，例如累計稅項虧損。運用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市場中的形象和聲譽來進(jìn)入另一個產(chǎn)業(yè)或市場。開展戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略風(fēng)險來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險。市場整體風(fēng)險。產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險。產(chǎn)業(yè)

15、退出風(fēng)險。內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險。一、總體戰(zhàn)略的主要類型開展戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略 又稱為維持戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)致的經(jīng)營狀況根本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。 穩(wěn)定戰(zhàn)略優(yōu)點可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域中的各種資源；減少開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需的巨大資金投入和開發(fā)風(fēng)險；避免資源重新配置和組合的成本；防止由于發(fā)展過快、過急造成的失衡狀態(tài)。風(fēng)險一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間就會失去平衡，將會使企業(yè)陷入困境；穩(wěn)定戰(zhàn)略還容易使企業(yè)減弱風(fēng)險意識，甚至?xí)纬蓱峙嘛L(fēng)險、回避風(fēng)險的企業(yè)文化，降低企業(yè)對風(fēng)險的敏感性和適應(yīng)性。一、總體

16、戰(zhàn)略的主要類型開展戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略作業(yè)展示：收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略也稱為撤退戰(zhàn)略，是在那些沒有開展或者開展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。 主動原因大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要。小企業(yè)的短期行為。被動原因外部原因。企業(yè)或企業(yè)某業(yè)務(wù)失去競爭優(yōu)勢。緊縮與集中戰(zhàn)略集中于短期效益，主要涉及采取補救措施制止利潤下滑，以期立即產(chǎn)生效果 機(jī)制變革 財政和財務(wù)戰(zhàn)略 削減成本戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略更多地涉及企業(yè)的整個經(jīng)營努力的改變 重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù) 調(diào)整營銷策略 放棄戰(zhàn)略企業(yè)（或子公司產(chǎn)權(quán)的變更 特許經(jīng)營、分包、賣斷、管理層與杠桿收購、拆產(chǎn)為股/分拆、資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略的困難

17、對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷：分析產(chǎn)品或者單位的當(dāng)前市場狀況，以及競爭優(yōu)勢的時機(jī)。 識別騰下來的資源應(yīng)如何運用。 尋找一個愿出合理價格的買主。 放棄一局部獲利的業(yè)務(wù)或者一些經(jīng)營活動，從而提供資金投資在其他可能獲利較大的業(yè)務(wù)是否值得。 關(guān)于本錢問題。 準(zhǔn)備放棄的那局部業(yè)務(wù)在整個公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢。 用其他產(chǎn)品和效勞來滿足現(xiàn)有顧客需求的時機(jī)。 企業(yè)降低分散經(jīng)營的程度所帶來的有形和無形的效益。 尋找適宜的買主。 企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇圖小組作業(yè)：1個小組找一個并購的例子，分析該并購的類型、并購動機(jī)以及成功或失敗的原因。1個小組找一個中外戰(zhàn)略聯(lián)盟的例子，分析該聯(lián)盟的類型、根本特征和動因。二、開展戰(zhàn)略的主要

18、途徑并購案例展示外部開展外部開展是指企業(yè)通過取得外部經(jīng)營資源謀求開展的戰(zhàn)略。收購合并2021年吉利收購沃爾沃2007年工商銀行收購南非標(biāo)準(zhǔn)銀行2021年五礦集團(tuán)收購OZMinerals2021年中國平安收購富通2021年華菱集團(tuán)收購FMG2021年中海油收購OPTI2021年中國石化收購Addax收購，指一個企業(yè)以購置全部或局部股票或稱為股份收購的方式購置了另一企業(yè)的全部或局部所有權(quán)，或者以購置全部或局部資產(chǎn)或稱資產(chǎn)收購的方式購置另一企業(yè)的全部或局部所有權(quán)。合并，指將兩個或者兩個以上單獨的企業(yè)合并形成一個報告主體的交易或事項。66按并購雙方的行業(yè)分橫向并購縱向并購混合并購并購方與被并購方處于同

19、一行業(yè)。例子：2006年國美并購永樂前向并購后向并購沿著產(chǎn)品實體流動方向所發(fā)生的并購，如生產(chǎn)企業(yè)并購銷售商。沿著產(chǎn)品實體流動的相反方向所發(fā)生的并購，如加工企業(yè)并購原料供給商。例子：2021年中糧收購澳大利亞Tully糖廠處于不同行業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。例子：美國在線收購時代華納并購的類型 并購的類型 分類標(biāo)準(zhǔn)類別前向并購沿著產(chǎn)品實體流動方向所發(fā)生的并購，如生產(chǎn)企業(yè)并購銷售商。后向并購沿著產(chǎn)品實體流動的相反方向所發(fā)生的并購，如加工企業(yè)并購原料供應(yīng)商。例子：2011年中糧收購澳大利亞Tully糖廠混合并購處于不同行業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。例子：美國在線收購時代

20、華納按并購方的身份分友善并購敵意并購產(chǎn)業(yè)資本并購金融資本并購杠桿收購非杠桿收購按被并購方的態(tài)度分按收購資金來源分并購的類型 分類標(biāo)準(zhǔn)類別按被并購方的態(tài)度分類友善并購并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購。敵意并購并購方不顧被并購方的意愿強(qiáng)行收購對方企業(yè)的一類并購。按并購方的身份分類產(chǎn)業(yè)資本并購并購方為非金融企業(yè)。金融資本并購并購方為投資銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)。按收購資金來源分類杠桿收購并購方的主體資金來源為對外負(fù)債。非杠桿收購并購方的主體資金來源是自有資金。并購的類型 并購的動機(jī)避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場時機(jī)，躲避各種風(fēng)險。獲得協(xié)同效應(yīng)。

21、“作用力的時空排列得到有序化和優(yōu)化，獲得“聚焦效應(yīng)。統(tǒng)一調(diào)配不同“作用力發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散、互補，從而，改變了公司的整體功能狀況。優(yōu)勢互補與共享“作用力發(fā)生耦合、反響、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。 互相促進(jìn)、再創(chuàng)新并購的動機(jī)避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場時機(jī)，躲避各種風(fēng)險。獲得協(xié)同效應(yīng)。克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競爭，增強(qiáng)對市場的控制力。注：負(fù)外部性，是指一個人的行為或企業(yè)的行為影響了其他人或企業(yè)，使之支付了額外的本錢費用，但后者又無法獲得相應(yīng)補償?shù)默F(xiàn)象。全球并購失敗率高達(dá)70%并購失敗的原因決策不當(dāng)不該買的買了波特的“吸引力測試：理想的收購應(yīng)該發(fā)生在一個不太具有吸引力但能夠變得更具吸引力的

22、行業(yè)中“進(jìn)入本錢測試。為收購企業(yè)而支付的溢價是一個很重要的考慮因素?！跋嗟靡嬲脺y試。收購必須能為股東帶來他們自己無法創(chuàng)造的好處。并購失敗的原因決策不當(dāng)不該買的買了并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合企業(yè)文化支付過高的并購費用該買的買貴了跨國并購的政治風(fēng)險 加強(qiáng)對東道國的政治風(fēng)險的評估，完善動態(tài)監(jiān)測和預(yù)警系統(tǒng)。 采取靈活的國際投資策略，構(gòu)筑風(fēng)險控制的堅實根底。 實行企業(yè)當(dāng)?shù)鼗呗?，減少與東道國之間的矛盾和摩擦。聯(lián)想并購IBM PC并購模式：“蛇吞象跨國并購。聯(lián)想以12.5億美元并購IBM PC業(yè)務(wù)，其中包括向IBM支付6.5億美元現(xiàn)金和價值6億美元的聯(lián)想集團(tuán)普通股(18.5%股份)，同時承擔(dān)IBM PC

23、部門5億美元的資產(chǎn)負(fù)債。聯(lián)想5年內(nèi)無償使用IBM品牌。聯(lián)想當(dāng)時年營業(yè)額30億美元，且試圖自己走出去，但無起色。而IBM PC業(yè)務(wù)2003年銷售額到達(dá)120億美元，但虧損巨大，只好選擇剝離PC業(yè)務(wù)。并購難點：1.面臨美國監(jiān)管當(dāng)局以平安為名對并購進(jìn)行審查，以及競爭對手對IBM PC老客戶的游說；2.并購后，供給鏈如何重構(gòu)。最新挑戰(zhàn)：如何整合文化背景懸殊的企業(yè)團(tuán)隊和市場典型經(jīng)驗：1.改變行業(yè)競爭格局，躍升為全球第三大個人電腦公司；2.把總部移至美國，選用老外做CEO，實施外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略，很好地把握了經(jīng)營風(fēng)險； 3.先采取被并購品牌，再逐漸過渡到自有品牌開展。內(nèi)部開展企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的

24、規(guī)模、利潤、活動等內(nèi)部資源實現(xiàn)擴(kuò)張。新產(chǎn)品方面：從開發(fā)過程中獲得必要技巧和知識從而使企業(yè)能充分利用其產(chǎn)品優(yōu)勢在市場中立于不敗之地。新市場方面：企業(yè)通常通過直接參與來開發(fā)新市場的情況。內(nèi)部開展采取內(nèi)部開展的動因1開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能深刻了解產(chǎn)品和市場。2不存在適宜的收購對象。3保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度。4為管理者提供職業(yè)開展時機(jī)，防止停滯不前。5可能需要的代價較低，無需為商譽支付溢價。6收購?fù)ǔ４嬖陔[藏的或無法預(yù)測的損失。7可能是唯一合理、實現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法。8可以有方案地進(jìn)行，很容易從企業(yè)資源獲得財務(wù)支持，且本錢可按時間分?jǐn)偂?風(fēng)險較低。內(nèi)部開展缺點1與購置市場中

25、現(xiàn)有的企業(yè)相比，在市場上增加了競爭者，這可能會激化某一市場內(nèi)的競爭。2企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)。3從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)營曲線效應(yīng)。4當(dāng)市場開展得非?？鞎r，內(nèi)部開展會顯得過于緩慢。5進(jìn)入新市場可能會面臨較高的障礙。內(nèi)部開展應(yīng)用條件1產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙尚未完全建立起來。除進(jìn)入本錢外，是否進(jìn)入某個產(chǎn)業(yè)還應(yīng)考慮如下因素：該產(chǎn)業(yè)是否存在足夠長時間的超額利潤何時進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)也是重要的戰(zhàn)略構(gòu)成局部企業(yè)是否有經(jīng)濟(jì)根底為后來者推升進(jìn)入壁壘2產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。3企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進(jìn)入后的收益。內(nèi)部開展企業(yè)克服進(jìn)入

26、障礙的能力往往表現(xiàn)如下：1企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的資產(chǎn)、技能、分銷渠道同新的經(jīng)營領(lǐng)域有較強(qiáng)的相關(guān)性。2企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域后，有獨特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己效勞。3企業(yè)進(jìn)入該經(jīng)營領(lǐng)域后，有利于開展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容。 企業(yè)經(jīng)常面對的戰(zhàn)略抉擇之一，是自己做或者讓別人做Make or Buy?，換句話說？在這兩種完全相反的選擇后面，隱含的是相同的戰(zhàn)略邏輯如何更經(jīng)濟(jì)？科斯和威廉姆森的交易費用理論企業(yè)和市場是兩種可以替代的資源配置組織。交易費用經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為：有限理性、時機(jī)主義、不確定性、小數(shù)目條件使得市場交易費用高昂，為了節(jié)省這種交易費用，代替市場的新的交易形式應(yīng)運而生，這就是企業(yè)，而企業(yè)的不同組織結(jié)構(gòu)也是為了

27、交易費用節(jié)省的必然結(jié)果。2002年7月，奇瑞公司與萬向集團(tuán)開展汽車底盤零部件技術(shù)和供給合作，實現(xiàn)了底盤系統(tǒng)的模塊化供貨。2004 年5 月，瑞與華晨金杯共同組建首家國內(nèi)合資零部件采購公司，雙方對等持股。聯(lián)合采購給雙方帶來約5左右的本錢優(yōu)勢。2007 年1 月，奇瑞與武鋼簽訂了戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，在鋼材剪切落料、物流配送、鋼材深加工等方面進(jìn)行更深入更廣泛的合作。2007 年8 月，奇瑞與亞普汽車部件共同出資設(shè)立了蕪湖亞奇汽車部件。2007 年10 月，奇瑞與中國石化集團(tuán)建立了全面戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。中國石化將為奇瑞汽車的研發(fā)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)提供先進(jìn)的技術(shù)油品，并為奇瑞在綠色替代能源車型的研發(fā)上提供技術(shù)支持

28、。2021 年8 月，奇瑞與中國郵政集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略合作。在未來郵政車輛的選購中，優(yōu)先選擇奇瑞生產(chǎn)的汽車。奇瑞那么可利用中國郵政集團(tuán)完善、龐大的物流網(wǎng)絡(luò)和郵政倉儲資源，實現(xiàn)從整車到零部件再到配件的國內(nèi)、國際間的快速運輸和及時配送；可利用郵政系統(tǒng)完備的金融產(chǎn)品獲得包括信貸支持、資金結(jié)算、資金籌集和代發(fā)工資在內(nèi)的多種金融效勞；還可借助郵政系統(tǒng)跨越國界、友好協(xié)作的特點，使奇瑞在拓展國際市場的道路上獲得更多的支持。戰(zhàn)略聯(lián)盟案例展示戰(zhàn)略聯(lián)盟從經(jīng)濟(jì)組織形式來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場之間的一種“中間組織。戰(zhàn)略聯(lián)盟從企業(yè)關(guān)系看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢相長、相互信任、相互獨立的根底上通過事先達(dá)

29、成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)盟企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系主要表現(xiàn)為：互相往來的平等性合作關(guān)系的長期性整體利益的互補性組織形式的開放性“零和“正和“競爭“競合戰(zhàn)略聯(lián)盟從企業(yè)行為來看，聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作行為。聯(lián)盟不是對瞬間變化所做出的應(yīng)急反響，而是著眼于優(yōu)化企業(yè)為了競爭環(huán)境的長遠(yuǎn)謀劃。在高科技領(lǐng)域，企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟取代“孤軍奮戰(zhàn)已成為世界潮流。戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)盟形成的動因促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。 分擔(dān)投入防止經(jīng)營風(fēng)險。 信息溝通防止或減少競爭。 競合，防止過度競爭實現(xiàn)資源互補。開拓新的市場。 產(chǎn)品增加，市場擴(kuò)張降低協(xié)調(diào)本錢。 不用整合相對于并購戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型：從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式來看合資

30、企業(yè)：合資企業(yè)將各自不同的資產(chǎn)組合在一起進(jìn)行生產(chǎn)，共擔(dān)風(fēng)險和共享收益。 體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，強(qiáng)調(diào)股權(quán)對等 相互持股投資 少量持股 功能性協(xié)議 技術(shù)交流協(xié)議 聯(lián)盟成員間相互交流技術(shù)資料，通過“知識”的學(xué)習(xí)以增強(qiáng)競爭實力 合作研究開發(fā)協(xié)議 分享現(xiàn)成的科研成果，共同使用科研設(shè)施和生產(chǎn)能力，在聯(lián)盟內(nèi)注入各種優(yōu)勢，共同開發(fā)新產(chǎn)品 生產(chǎn)營銷協(xié)議 通過制定協(xié)議，共同生產(chǎn)和銷售某一產(chǎn)品 產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議 建立全面協(xié)作與分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，多見于高科技產(chǎn)業(yè)中 股權(quán)式聯(lián)盟VS契約式聯(lián)盟股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟 契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟 要求組成具有法人地位的經(jīng)濟(jì)實體，對資源配置、出資比例、管理結(jié)構(gòu)和利益分配均有嚴(yán)格規(guī)定 無須組成經(jīng)濟(jì)實體，也無

31、須常設(shè)機(jī)構(gòu)，結(jié)構(gòu)比較松散，協(xié)議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄” 依各方出資多少有主次之分，且對各方的資金、技術(shù)水平、市場規(guī)模、人員配備等有明確的規(guī)定，股權(quán)大小決定著發(fā)言權(quán)的大小 各方一般都處于平等和相互依賴的地位，并在經(jīng)營中保持相對獨立性 利益分配上，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求按出資比例分配利益 各方可根據(jù)各自的情況，在各自承擔(dān)的工作環(huán)節(jié)上從事經(jīng)營活動，獲取各自的收益 初始投入較大,轉(zhuǎn)置成本較高，投資難度大，靈活性差，政府的政策限制也很嚴(yán)格 不存在這類問題 有利于擴(kuò)大企業(yè)的資金實力，并通過部分“擁有”對方的形式，增強(qiáng)雙方的信任感和責(zé)任感，因而更利于長久合作 不足之處是靈活性差 具有較好的靈

32、活性 但也有一些先天不足，如企業(yè)對聯(lián)盟的控制能力差、松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠(yuǎn)利益、聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分、組織效率低下等 第二節(jié) 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略第二節(jié) 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握本錢領(lǐng)先、差異化和集中化戰(zhàn)略理解根本競爭戰(zhàn)略的綜合分析第二節(jié) 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，也稱競爭戰(zhàn)略，是公司的中層戰(zhàn)略；是公司業(yè)務(wù)部門面對競爭對手進(jìn)行廝殺，并藉此確?？藬持苿俚膽?zhàn)略。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略一、本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)本錢控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、效勞和廣告等領(lǐng)域把本錢降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的本錢領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。一、本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略關(guān)鍵點標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品產(chǎn)品特征為大多數(shù)典型顧客

33、所接受有競爭力的價格如何到達(dá)本錢領(lǐng)先？分析和確定哪些業(yè)務(wù)活動影響本錢；重構(gòu)價值鏈：如何用不同的方式進(jìn)行某些活動或者直接去除某些活動？如何對一組有聯(lián)系的價值活動進(jìn)行重組或重新排序？內(nèi)部化還是外部化？小組討論：本錢領(lǐng)先者如何抵抗產(chǎn)業(yè)中的五種力量？本錢領(lǐng)先者能成功抵抗產(chǎn)業(yè)中的五種力量潛在進(jìn)入者供給商替代品生產(chǎn)者現(xiàn)有競爭者購置者購置者將價格壓得過低將迫使其他競爭者退出該行業(yè)，從而使得本錢領(lǐng)先者的討價還價能力增強(qiáng)。降價潛在進(jìn)入障礙：必須大規(guī)模進(jìn)入；學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)要花費時間。競爭者會防止價格競爭本錢低，即便供給商漲價也可以承擔(dān)；大批量購置提高討價還價能力。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用情況 市場中存在大量的價格敏感用戶；

34、產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，難以實現(xiàn)差異化；購買者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產(chǎn)品；價格競爭是市場競爭的主要手段，消費者的轉(zhuǎn)換成本較低。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)具備的資源和技能 在規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的產(chǎn)業(yè)中建立生產(chǎn)設(shè)備來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。降低各種要素成本；提高生產(chǎn)率；改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計；提高生產(chǎn)能力利用程度；選擇適宜的交易組織形式；重點集聚。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險技術(shù)的變化；產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者的模仿；市場需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象。 適用情況 （1）市場中存在大量的價格敏感用戶。 （2）產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，難以實現(xiàn)差異化。（3）購買者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產(chǎn)品。（4）價格競爭

35、是市場競爭的主要手段，消費者的轉(zhuǎn)換成本較低。 應(yīng)具備的資源和技能 （1）在規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的產(chǎn)業(yè)中建立生產(chǎn)設(shè)備來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 （2）降低各種要素成本。 （3）提高生產(chǎn)率。 （4）改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計。 （5）提高生產(chǎn)能力利用程度。 （6）選擇適宜的交易組織形式。 （7）重點集聚。 風(fēng)險（1）技術(shù)的變化。（2）產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者的模仿。（3）市場需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象。 二、差異化戰(zhàn)略企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和效勞在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價，如果一個企業(yè)的產(chǎn)品或效勞的溢出價格超過因其獨特性所增加的本錢，那么，擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。二、差異化戰(zhàn)略關(guān)

36、鍵點特色帶來價值高價優(yōu)質(zhì)的客服高質(zhì)有聲望或排他性創(chuàng)新如何通過差異化戰(zhàn)略創(chuàng)造價值提高產(chǎn)品性價比；獲得持久競爭優(yōu)勢：提高買方對產(chǎn)品差異化的感知；通過差異化提高轉(zhuǎn)換本錢。小組討論：差異化企業(yè)如何抵抗產(chǎn)業(yè)中的五種力量？差異化企業(yè)能成功抵抗產(chǎn)業(yè)中的五種力量潛在進(jìn)入者供給商替代品生產(chǎn)者現(xiàn)有競爭者購置者差異化產(chǎn)品降低顧客對價格的敏感度品牌忠誠度降低顧客試用新產(chǎn)品的概率和減少品牌更換潛在進(jìn)入障礙：新產(chǎn)品必須優(yōu)于現(xiàn)有產(chǎn)品；或者在同等性能下價格較低。品牌忠誠度壓制價格競爭更高的利潤水平可以承擔(dān)起供給商提價；購置者是品牌忠誠者，可以把供給商的提價轉(zhuǎn)移給購置者。差異化戰(zhàn)略的實施條件產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所

37、認(rèn)可；顧客的需求是多樣化的；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點。 實施差異化戰(zhàn)略應(yīng)具備的資源和技能具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計能力；具有很強(qiáng)的市場營銷能力；有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化；具有從總體上提高某項經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力。 差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高；市場需求發(fā)生變化；競爭對手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。 實施條件 （1）產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可； （2）顧客的需求是多樣化的； （3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點 應(yīng)具備的資源和技能（1）

38、具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計能力； （2）具有很強(qiáng)的市場營銷能力； （3）有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化； （4）具有從總體上提高某項經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力。 風(fēng)險 （1）企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高。 （2）市場需求發(fā)生變化。 （3）競爭對手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。 三、集中化戰(zhàn)略針對某一特定購置群體、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場，采用本錢領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢。一般是中小企業(yè)采用的戰(zhàn)略，可分為兩類：集中本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略；集中差異戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略甲公司是美國外鄉(xiāng)一家軟飲料公司，美國軟飲料市場幾乎被百事可

39、樂和可口可樂兩大巨頭占領(lǐng)，而且甲公司企業(yè)規(guī)模較小，也無法通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)實現(xiàn)本錢領(lǐng)先，最終甲公司決定專門致力于果蔬飲品的生產(chǎn)，由于碳酸飲料容易使人發(fā)胖，人們也越來越關(guān)注健康，甲公司果汁飲品始終強(qiáng)調(diào)“營養(yǎng)健康，并根據(jù)不同人群特征，研究開發(fā)出不同的技術(shù)，生產(chǎn)不同類型的產(chǎn)品，比方針對女性顧客，推出益氣補血的棗類飲品、富含維C的番茄汁、胡蘿卜汁等，針對一些肥胖人群推出一些低糖、減肥的果蔬飲品等，秉承“營養(yǎng)健康的理念，甲公司在果蔬飲品上越做越出色，在劇烈的軟飲料市場為自己贏得了一席之地。集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)五種競爭力的優(yōu)勢也都能在集中化戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來；避開了在大范圍內(nèi)與競爭對手的直接

40、競爭，可以增強(qiáng)中小企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢；對于大企業(yè)來說，采用集中戰(zhàn)略避免與競爭對手正面沖突，使企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶。 116集中化戰(zhàn)略的實施條件 購買者群體之間在需求上存在著差異；目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度等方面具有相對的吸引力；在目標(biāo)市場上，沒有其他競爭對手采用類似的戰(zhàn)略；企業(yè)資源和能力有限。 117集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險狹小的目標(biāo)市場導(dǎo)致的風(fēng)險；購買者群體之間需求差異變??；競爭對手的進(jìn)入與競爭。 優(yōu)勢 （1）成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)五種競爭力的優(yōu)勢也都能在集中化戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來。 （2）避開了在大范圍內(nèi)與競爭對手的直接競爭，可以增強(qiáng)中小企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢。 （3）對于

41、大企業(yè)來說，采用集中戰(zhàn)略避免與競爭對手正面沖突，使企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶。 實施條件 （1）購買者群體之間在需求上存在著差異。 （2）目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度等方面具有相對的吸引力。 （3）在目標(biāo)市場上，沒有其他競爭對手采用類似的戰(zhàn)略。 （4）企業(yè)資源和能力有限。 風(fēng)險 （1）狹小的目標(biāo)市場導(dǎo)致的風(fēng)險。 （2）購買者群體之間需求差異變小。 （3）競爭對手的進(jìn)入與競爭。 四、根本戰(zhàn)略的綜合分析“戰(zhàn)略鐘戰(zhàn)略鐘模型認(rèn)為，顧客購置時選擇其中一家而不是其他企業(yè)可能有以下原因：(1) 這家企業(yè)的產(chǎn)品和效勞的價格比其他公司低；(2) 顧客認(rèn)為這家企業(yè)的產(chǎn)品和效勞具有更高的附加值。

42、1. 低價低值戰(zhàn)略 關(guān)注對價格非常敏感的細(xì)分市場。降低產(chǎn)品或效勞的附加值的同時降低產(chǎn)品或效勞的價格。2. 低價戰(zhàn)略 在降低產(chǎn)品或效勞的價格的同時，保持產(chǎn)品或效勞的質(zhì)量。3. 混合戰(zhàn)略 為顧客提供可感知的附加值同時保持低價格。這種策略能否成功，既取決于企業(yè)理解和滿足客戶需求的能力，又取決于是否有保持低價格策略的本錢根底，并且難以被模仿。四、根本戰(zhàn)略的綜合分析“戰(zhàn)略鐘四、根本戰(zhàn)略的綜合分析“戰(zhàn)略鐘4. 差異化戰(zhàn)略 以相同和略高于競爭對手的價格向顧客提供可感受的附加值，其目的是通過提供更好的產(chǎn)品和效勞來獲得更多的市場份額，或者通過稍高的價格提高收入。5. 集中差異化戰(zhàn)略 采用高品質(zhì)高價格策略在行業(yè)中

43、競爭，即以特別高的價格為用戶提供更高的產(chǎn)品和效勞的附加值。只能在特定的細(xì)分市場中參與經(jīng)營和競爭。四、根本戰(zhàn)略的綜合分析“戰(zhàn)略鐘6.7.8 高價撇脂戰(zhàn)略 采用途徑6、7、8的企業(yè)一般都是處在壟斷經(jīng)營地位，完全不考慮產(chǎn)品的本錢和產(chǎn)品或效勞的附加值。企業(yè)采用這種經(jīng)營戰(zhàn)略的前提是市場中沒有競爭對手提供類似的產(chǎn)品和效勞。小組作業(yè)：找一個中國企業(yè)進(jìn)行國際化的例子，分析該企業(yè)進(jìn)行國際化的動因及其進(jìn)入國際市場的模式。國際化例子展示125第四節(jié) 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)國際化經(jīng)營的動因鉆石模型分析國際市場進(jìn)入模式國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型第四節(jié) 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解開展中國家企業(yè)進(jìn)行國際化經(jīng)營的動因掌握鉆石模型分析

44、理解并能比照國際市場進(jìn)入模式了解國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型一、企業(yè)國際化經(jīng)營的動因開展中國家跨國公司對外投資的主要動機(jī)：1尋求市場進(jìn)入新市場，擴(kuò)大規(guī)模，躲避貿(mào)易壁壘。2尋求效率相對較先進(jìn)因而勞動力本錢較高的開展中國家的跨國公司進(jìn)行這種投資。母經(jīng)濟(jì)體生產(chǎn)本錢上漲，特別是勞動力本錢。來自低本錢生產(chǎn)商的競爭壓力。一、企業(yè)國際化經(jīng)營的動因開展中國家跨國公司對外投資的主要動機(jī)：3尋求資源尋求資源型的外國直接投資大多在開展中國家。4尋求現(xiàn)成資產(chǎn)尋求現(xiàn)成資產(chǎn)型外向投資主要是開展中國家跨國公司向興旺國家投資。其主要動機(jī)是主動獲取興旺國家企業(yè)的品牌、先進(jìn)技術(shù)與管理經(jīng)驗等現(xiàn)成資產(chǎn)。一、企業(yè)國際化經(jīng)營的動因開展中國家跨國

45、公司對外投資的主要競爭優(yōu)勢：1創(chuàng)造就業(yè)時機(jī)的潛力。2技術(shù)和經(jīng)營模式比較接近于開展中東道國公司所用的技術(shù)和模式，這意味著有益聯(lián)系和技術(shù)吸收的可能性較大。3開展中國家跨國公司在進(jìn)入模式上也往往是更多地采取新建投資的方式而不是并購。更有可能直接推動提高開展中東道國的生產(chǎn)能力。二、國際市場進(jìn)入模式出口 產(chǎn)品貼牌出口 例：溫州民營企業(yè)自有品牌出口間接出口將產(chǎn)品賣給國內(nèi)出口商或委托出口代理商代理出口，不享受國家出口退稅政策，例：義烏民營企業(yè)直接出口不通過國內(nèi)中間商(機(jī)構(gòu))，直接將產(chǎn)品銷往國外客戶，享受國家出口退稅政策，例：華為公司自主品牌出口間接出口和直接出口的比照優(yōu)勢劣勢間接出口利用出口商或出口代理商的

46、國外渠道和外銷經(jīng)驗，迅速打開國際市場；不必增設(shè)外銷機(jī)構(gòu)和人員，節(jié)省直接渠道費用；減輕資金負(fù)擔(dān)和減少風(fēng)險。對產(chǎn)品流向和價格控制程度較低，甚至不能控制；難以迅速掌握國際市場信息，從而不利于提高產(chǎn)品對國際市場的適應(yīng)性和競爭力；無法獲得跨國營銷的直接經(jīng)驗；難以建立企業(yè)自己在國際市場上的聲譽。直接出口能較迅速地掌握國外市場動向，從而有利于企業(yè)改進(jìn)產(chǎn)品，提高產(chǎn)品對國際市場的適應(yīng)性和競爭力；有利于積累跨國營銷經(jīng)驗和樹立企業(yè)在國際市場的聲譽，從而有利于開拓國際市場；增加了企業(yè)對產(chǎn)品流向和價格的控制能力。需要增設(shè)專門的外銷機(jī)構(gòu)和人員，承擔(dān)直接渠道費用；加重了資金周轉(zhuǎn)的負(fù)擔(dān)，增加了風(fēng)險；對一個初進(jìn)行直接出口的企業(yè)

47、來說，總要碰上如何尋找客戶，建立自己的國外渠道這樣一個困難。如果解決不好，企業(yè)將無法順利進(jìn)入國際市場。二、國際市場進(jìn)入模式出口1目標(biāo)市場選擇目標(biāo)市場的區(qū)域路徑選擇目標(biāo)客戶 傳統(tǒng)方式【高新技術(shù)產(chǎn)品】發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展水平相類似的發(fā)達(dá)國家發(fā)展中國家；發(fā)展中國家環(huán)境類似的發(fā)展中國家發(fā)達(dá)國家。發(fā)展中國家的農(nóng)產(chǎn)品、礦產(chǎn)品等初級產(chǎn)品和勞動密集型的低端產(chǎn)品主要流向是發(fā)達(dá)國家。新型方式不論是發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家，產(chǎn)業(yè)中的高新技術(shù)產(chǎn)品出口的國別路徑是先到發(fā)達(dá)國家（特別是美國），以占領(lǐng)世界最大市場，然后再走向發(fā)展中國家。二、國際市場進(jìn)入模式出口2選擇進(jìn)入戰(zhàn)略最重要的戰(zhàn)略決策是：應(yīng)該在全球推廣標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，還是

48、針對不同國家的不同需求修改產(chǎn)品和營銷組合。 家公司也可能對同一產(chǎn)品同時采取兩種策略，它可能在一些國家銷售標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，而在另一些國家銷售改型產(chǎn)品。同樣，一家公司可以對一些產(chǎn)品實行標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品策略，而對另一些產(chǎn)品實施改造型策略。二、國際市場進(jìn)入模式出口3選擇分銷渠道與出口營銷渠道特點：國際分銷渠道比國內(nèi)分銷渠道更復(fù)雜，涉及更多的中間環(huán)節(jié)。國際分銷渠道的本錢通常比國內(nèi)分銷渠道的本錢高。出口商有時必須通過與國內(nèi)市場不同的分銷渠道向海外市場進(jìn)行銷售。國際分銷渠道通常為公司提供海外市場信息，包括產(chǎn)品在市場上的銷售情況及其原因。二、國際市場進(jìn)入模式出口3選擇分銷渠道與出口營銷貿(mào)易中介可以從兩個方面加以歸類和描述。

49、第一，商品的所有權(quán)：代理人分銷商第二，對銷售渠道的控制方法：直接法間接法直接法：公司擁有并管理分銷渠道控制能力強(qiáng)，信息充分，本錢高間接法：分銷渠道獨立于公司之外本錢低，控制能力減弱，信息缺乏二、國際市場進(jìn)入模式出口4出口市場上的定價定價偏高，以期獲得大于國內(nèi)市場的收益。制定使海外市場與國內(nèi)市場收益水平接近的價格。在短期內(nèi)定價較低，即使收益偏低甚至虧損也在所不惜。只要在抵消變動本錢之后還能增加利潤，就按能把超過國內(nèi)市場需求量的產(chǎn)品銷售出去的價格定價。此外，還有一些分銷本錢與廠商定價有關(guān)，如存貨本錢、代理費用和某些關(guān)稅等。二、國際市場進(jìn)入模式對外直接投資 企業(yè)將管理、技術(shù)、營銷、資金等資源以自己控

50、制企業(yè)的形式轉(zhuǎn)移到目標(biāo)國家地區(qū)，以便能夠在目標(biāo)市場上充分地發(fā)揮競爭優(yōu)勢。二、國際市場進(jìn)入模式對外直接投資縮短了生產(chǎn)和銷售的距離，減少了運輸本錢；可利用當(dāng)?shù)亓畠r的勞動力、原材料、能源等生產(chǎn)要素，降低制造本錢；能隨時獲得當(dāng)?shù)厥袌龅男畔⒑彤a(chǎn)品的信息反響，從而可根據(jù)市場的需求來調(diào)整生產(chǎn)。使企業(yè)跨越東道國政府的各種貿(mào)易和非貿(mào)易壁壘，有時直接投資還能享受東道國提供的某種優(yōu)惠。投資進(jìn)入需要大量的資金、管理和其他資源的投入，這就意味著風(fēng)險更大，靈活性差。二、國際市場進(jìn)入模式對外直接投資并購 例：聯(lián)想公司并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)、 吉利公司收購沃爾沃100%股權(quán)海外投資工廠合資設(shè)廠，例：奇瑞在伊朗、白俄羅斯等國設(shè)

51、立合資工廠獨資設(shè)廠，例：海爾在北美獨資設(shè)立家用電器生產(chǎn)基地二、國際市場進(jìn)入模式創(chuàng)立合資經(jīng)營企業(yè)的動因：加強(qiáng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)；將現(xiàn)有產(chǎn)品打入國外市場；將國外產(chǎn)品引入國內(nèi)市場；一種新業(yè)務(wù)經(jīng)營。獨資經(jīng)營和合資經(jīng)營的比照對外投資方式優(yōu)勢劣勢獨資經(jīng)營：母公司擁有子公司全部股權(quán)和經(jīng)營權(quán)。管理者可以完全控制子公司在目標(biāo)市場上的日常經(jīng)營活動；可以擺脫合資經(jīng)營的沖突問題。耗費大量資金；風(fēng)險高；難以獲得當(dāng)?shù)卣吆徒?jīng)營資源的支持，難以規(guī)避政治風(fēng)險。合資經(jīng)營：協(xié)議共同投資的各方各按一定比例的股份出資，共同組成一家具有法人地位，在經(jīng)濟(jì)上獨立核算，在業(yè)務(wù)上獨立經(jīng)營的企業(yè)。減少資本投入；有利于吸收東道國企業(yè)的資源。合資各方目標(biāo)

52、的差異；合資各方文化的差異；協(xié)調(diào)成本可能過大。二、國際市場進(jìn)入模式非股權(quán)形式合約進(jìn)入非股權(quán)形式包括合約制造、效勞外包、訂單農(nóng)業(yè)、特許經(jīng)營、許可經(jīng)營、管理合約及其他類型的合約關(guān)系。二、國際市場進(jìn)入模式非股權(quán)形式合約進(jìn)入企業(yè)價值鏈研發(fā)環(huán)節(jié)的聯(lián)盟如技術(shù)聯(lián)盟生產(chǎn)環(huán)節(jié)的聯(lián)盟如合作生產(chǎn)協(xié)議銷售環(huán)節(jié)的聯(lián)盟如特許經(jīng)營兼有研發(fā)、品牌環(huán)節(jié)的聯(lián)盟如許可證貿(mào)易兼有價值鏈各環(huán)節(jié)的聯(lián)盟如交鑰匙工程合同二、國際市場進(jìn)入模式非股權(quán)形式許可經(jīng)營 企業(yè)與國企市場的法人單位簽訂許可協(xié)議合同，允許該法人單位在合同期限內(nèi)使用企業(yè)的專利、商標(biāo)、效勞標(biāo)記、商品名稱、專有技術(shù)等無形資產(chǎn)，在一定條件下生產(chǎn)銷售某種產(chǎn)品，企業(yè)那么從該法人單位獲得許可報酬。國際市場進(jìn)入模式比照進(jìn)入模式特征出口高成本、低控制