企業(yè)戰(zhàn)略管理第8章戰(zhàn)略評價與選擇

1、2021-4-11李文川教授523437964qq 第8章戰(zhàn)略評價與選擇2公司戰(zhàn)略選擇第5章競爭戰(zhàn)略選擇第6章國際化戰(zhàn)略第7章描述使命確定目標(biāo)第4章組織、營銷、生產(chǎn)、研發(fā)、財務(wù)、人力資源等職能戰(zhàn)略的匹配第9章戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略評價與選擇第8章內(nèi)部環(huán)境分析第3章戰(zhàn)略管理過程的一般模型外部環(huán)境分析第2章戰(zhàn)略實施：2021-4-1 略分析戰(zhàn)監(jiān)控、評價并采取矯正性調(diào)整措施第10章2021-4-138.18.28.38.48.58.68.7企業(yè)戰(zhàn)略選擇的步驟IE矩陣BCG矩陣GE矩陣SPACE矩陣QSPM矩陣戰(zhàn)略選擇的影響因素目 錄2021-4-14外部因素分析EFE內(nèi)部因素評價IFE階段：匹

2、配階段SWOT矩陣IE矩陣階段：決策階段QSPM矩陣8.1 企業(yè)戰(zhàn)略選擇的步驟階段 ：信息輸入階段SPACE矩陣BCG矩陣GE矩陣EFEEFEEFEEFE圖 8-1 內(nèi)部 外部矩陣 IE 2021-4-153.02.04.0高 3.04.0中 2.02.99低 1.01.991.0IFE總加權(quán)評分3.02.01.0強(qiáng) 3.04.0中 2.02.99弱 1.01.99增長和建立堅持和保持收獲和剝離總加權(quán)評分部-8.2 IE矩陣內(nèi)部-外部矩陣IE矩陣將企業(yè)的各個業(yè)務(wù)部門分別放入矩陣的9個單元格中,它基于兩個變量：在橫軸標(biāo)記的IFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)內(nèi)部因素，在 縱軸標(biāo)記的EFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)外部因素。如下圖：

3、圖8-1 內(nèi)部外部矩陣IE2021-4-168.3 BCG矩陣增長率市場占有率矩陣 BCG矩陣的根本思想：大局部企業(yè)都是由兩個以上的經(jīng)營單位所組成，每個經(jīng)營單位都有相互區(qū)別的產(chǎn)品市場片，企業(yè)應(yīng)該為每個經(jīng)營單位分別地制定戰(zhàn)略。 決定經(jīng)營單位戰(zhàn)略的兩個根本參數(shù)： 市場增長率代表市場吸引力的大小投資時機(jī)的大小 相對競爭地位決定了企業(yè)獲取現(xiàn)金的速度明星幼童金牛瘦狗圖 8-2 BCG 矩陣2021-4-17市率高場增 10%長低高1.5低相對市場占有率業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換方向資金投向余者放棄清算圖8-2 BCG矩陣象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位贏利性所需投資現(xiàn)金流量明星維護(hù)或擴(kuò)大市場占有率高多幾乎為零或微小負(fù)值金牛維護(hù)或抽資

4、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略高少極大剩余幼童擴(kuò)大市場占有率或：放棄、抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略低或負(fù)值非常多或：不投資負(fù)值或：剩余瘦狗放棄或清算戰(zhàn)略低或負(fù)值不投資剩余2021-4-18表8-1 應(yīng)用BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇2021-4-19 企業(yè)應(yīng)采取的經(jīng)營組合戰(zhàn)略： 首要目標(biāo)是維護(hù)金牛的地位，但要防止常見的對其追加過多投資的做法。 金牛所得的資金應(yīng)優(yōu)先用于維護(hù)或改進(jìn)那些無法自給自足的明星的地位。 剩余的資金可用于扶持一局部篩選的幼童使之轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍恰?021-4-110領(lǐng)域普通山地玩具市 場增長率2%15%12%銷售額2000800400對手的銷售額150012002000相對份額1.80.60.2案例例8-1：一家自行車公司的

5、的BCG應(yīng)用分析該公司三個經(jīng)營領(lǐng)域分別為普通自行車、山地自行車和玩具自行車，數(shù)據(jù)如下：表8-2 某自行車公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)明星問號玩具普通金牛瘦狗圖8-3：該自行車公司的BCG矩陣2021-4-111高低高市場增長率低相對市場占有率圖8-3：該自行車公司的BCG矩陣明星問號金牛瘦狗圖8-4：該自行車公司的BCG矩陣2021-4-112高低高市場增長率低相對市場占有率圖8-4：該自行車公司的BCG矩陣2021-4-113 BCG矩陣的局限性討論 過于簡單化； 難以確定綜合性產(chǎn)業(yè)的市場占有率； “分享經(jīng)驗瘦狗可獲得有價值的經(jīng)驗，從而降低明星或金牛的本錢； 矩陣不能反映出哪類領(lǐng)域中存在著真正有價值的投資

6、時機(jī)； 無法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域； 存在著不平衡的BCG矩陣。圖 8-5 福特公司的 BCG 矩陣2021-4-114案例圖8-5 福特公司的BCG矩陣?yán)?-2：福特公司的汽車業(yè)務(wù)1988年福特全球汽車業(yè)務(wù)包括轎車及卡車經(jīng)營單位的銷售額或量當(dāng)年福特業(yè)務(wù)相對市場占有率1988年= 主要競爭者的銷售額或量當(dāng)年通用業(yè)務(wù)82193= = 0.7475110228.5當(dāng)年市場需求1988年-去年市場需求1987年市場增長率1988年= 去年市場需求1987年31673748-29842348= = 0.06142984234810%1.5明星幼童金牛瘦狗圖 8-6 平衡的 BCG 矩陣15高2021

7、-4-1低高市場增 10%長率低1.5相對市場占有率圖8-6 平衡的BCG矩陣一般說來，較為合理的構(gòu)成比例： 幼童類產(chǎn)品約占公司全部產(chǎn)品銷售額的20% 30%； 明星類產(chǎn)品約占30% 40%； 金牛類產(chǎn)品約占40% 50%； 瘦狗類產(chǎn)品約占5%10左右。圖 8-7 不平衡的 BCG 矩陣2021-4-116市場增長率明星金牛幼童瘦狗高10%低高1.5低相對市場占有率圖8-7 不平衡的BCG矩陣成長退出17市場規(guī)模行業(yè)潛力行業(yè)盈利水平競爭結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單元競爭力盈利能力管理能力內(nèi)外部資源營銷能力員工素質(zhì)高低低根據(jù)所處的不同位置，采取不同策略它是BCG矩陣根底上的開展，只是縱、橫軸的變量考慮因素更全面，

8、但適用范圍一樣。2021-4-18.4 GE矩陣行業(yè)吸引力競爭力矩陣行業(yè)吸引力高選擇性投資發(fā)展性投資成長、滲透有控制的退出或剝離細(xì)分市場或選擇性投資選擇性收獲或投資快速退出或剝離業(yè)務(wù)有控制的收獲收獲現(xiàn)金2021-4-118低高中業(yè)務(wù)單元的競爭力投資/增長選擇/贏利收獲/舍棄速收/放棄維持GE 矩陣/戰(zhàn)略對應(yīng)表對于多項業(yè)務(wù)擴(kuò)張中高行業(yè)吸引力低2021-4-11919與BCGGE矩陣比BCG矩陣在以下三個方面表現(xiàn)得更為成熟： 行業(yè)吸引力代替了市場增長率被吸納進(jìn)來作為一個評價維度。 行業(yè)吸引力較之市場增長率顯然包含了更多的考量因素。 競爭力代替了市場占有率作為另外一個維度，由此對每一個業(yè)務(wù)單元的競爭

9、地位進(jìn)行評估分析。 同樣，競爭力較之市場率亦包含了更多的考量因素。 此外，GE矩陣有9個象限，而BCG矩陣只有4個象限， 使得GE矩陣結(jié)構(gòu)更復(fù)雜、分析更準(zhǔn)確。影響行業(yè)吸引力的典型性外部因素市場規(guī)模Market Size市場成長率Market Growth Rate市場收益率Market Profitability定價趨勢Pricing Trends競爭強(qiáng)度CompetitiveIntensity/Rivalry行業(yè)投資風(fēng)險Overall Risk ofReturns in the Industry進(jìn)入障礙Entry Barriers產(chǎn)品/效勞差異化時機(jī)Opportunity toDiffere

10、ntiate Products and Services產(chǎn)品/效勞需求變動性DemandVariability市場分割Segmentation市場分銷渠道結(jié)構(gòu)DistributionStructure技術(shù)開展Technology Development2021-4-1影響戰(zhàn)略事業(yè)單位競爭力的典型性內(nèi)部因素事業(yè)單元自身資產(chǎn)與實力Strength ofAssets and Competencies品牌/市場的相對力量RelativeBrand/Marketing Strength市場份額Market Share市場份額的成長性Market Share Growth顧客忠誠度Customer Loy

11、alty相對本錢結(jié)構(gòu)Relative Cost Position/CostStructure Compared with Competitors相對利潤率Relative Porfit Margins/ProfitMargins Compared with Competitors分銷渠道結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品生產(chǎn)能力Distribution Strength and ProductionCapacity技術(shù)研發(fā)與其他創(chuàng)新活動記錄Record ofTechnological or Other Innovation產(chǎn)品/效勞質(zhì)量Quality融資能力Access to Financial and OtherI

12、nvestment Resources管理能力Management Strength2020力/ 素/閱讀材料 料8-1：影響行業(yè)吸引力 力/ 競爭力的內(nèi)部因素 素/ 外部因素2021-4-121215623416543212345601ISESCA市場滲透、開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)一體化集中多元化橫向多元化競爭型防御型保守型進(jìn)取型市場滲透、開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)集中多元化經(jīng)營6543緊縮、剝離、破產(chǎn)集中多元化一體化市場滲透、開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)合資企業(yè)8.5 SPACE矩陣戰(zhàn)略地位與行為評價矩陣FS2021-4-122內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境財務(wù)優(yōu)勢FS投資收益杠桿比率償債能力流動資金現(xiàn)金流動退出市場的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險競爭優(yōu)勢CA市場

13、份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠度競爭能力利用率專有技術(shù)知識對供給商和經(jīng)銷商的控制外部戰(zhàn)略環(huán)境環(huán)境穩(wěn)定性ES技術(shù)變化通貨膨脹需求變化率競爭產(chǎn)品的價格范圍市場進(jìn)入壁壘競爭壓力價格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢IS增長潛力盈利潛力財務(wù)穩(wěn)定性專有技術(shù)知識資源利用資本密集性進(jìn)入市場的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率SPACE矩陣數(shù)軸可代表的因素舉例2021-4-123分析步驟 選擇構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢FS、競爭優(yōu)勢CA、環(huán)境穩(wěn)定性ES和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢IS的一組變量。 對構(gòu)成FS和IS的各變量給予從+1最差到+6最好的評分值，而對構(gòu)成ES和CA軸的各變量給予從1最好到6最差的評分值。 將各數(shù)軸所有變量的評分相加，再分別除以各數(shù)軸變量

14、個數(shù)，得出FS、CA、IS、ES各自的平均分?jǐn)?shù)。 將FS、CA、IS、ES各自的平均值標(biāo)在各自數(shù)軸上。 將X軸上的兩個分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在X 軸上；將Y軸的兩 個分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在Y 軸上，標(biāo)出X，Y坐標(biāo)。 自SPACE矩陣原點至X，Y畫一條向量，這一向量說明企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進(jìn)取、競爭、防御、保守。2021-4-124FS戰(zhàn)略態(tài)勢舉例4，4ISCAES有較強(qiáng)財務(wù)優(yōu)勢的，在穩(wěn)定和增長著的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競爭優(yōu)勢FS1，5ISCAES公司的財務(wù)優(yōu)勢使其在產(chǎn)業(yè)中居于主導(dǎo)地位的公司進(jìn)取型2，4ISCAES公司在穩(wěn)定但不增長的產(chǎn)業(yè)中擁有財務(wù)優(yōu)勢；公司不具有重要競爭優(yōu)勢。2021-4-15，2ISC

15、AFSES公司在技術(shù)穩(wěn)定但銷售下降的產(chǎn)業(yè)中處于嚴(yán)重競爭劣勢。保守型25FS競爭型ISCAFS5，1ES公司在高速增長的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競爭優(yōu)勢2021-4-1ISCAFS1，2ES公司在不穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)中有相當(dāng)好的競爭優(yōu)勢26ISCA5，11，5ISCAES公司在穩(wěn)定但負(fù)增長的產(chǎn)業(yè)競爭中處于十分不利的地位防御型2021-4-1FSES在非常不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)中有財務(wù)困難的公司27FS2021-4-1288.6 定量戰(zhàn)略方案矩陣 QSPM：戰(zhàn)略確實定 以上的分析為戰(zhàn)略決策提供了根底，特別是各種戰(zhàn)略分析技術(shù)的應(yīng)用，匹配出了可供選擇的備選戰(zhàn)略清單。 對于這些可行的戰(zhàn)略方案，可以運用一種定量戰(zhàn)略計劃矩陣 (QSPM

16、) 進(jìn)行分析，以確定最正確的戰(zhàn)略方案。 當(dāng)然，對于通過以上戰(zhàn)略分析匹配出的各個戰(zhàn)略方案，并不是全部都進(jìn)行QSPM分析，而是先通過決策者的經(jīng)驗和直覺的判斷進(jìn)行初步的篩選，然后再通過QSPM進(jìn)行分析確定。2021-4-129表8-3 定量戰(zhàn)略方案矩陣QSPM2021-4-130建立QSPM的6個步驟： 第一步：QSPM的左欄列出企業(yè)的關(guān)鍵外部因素時機(jī)與威脅和關(guān)鍵內(nèi)部因素優(yōu)勢與劣勢。這些信息可直接從EFE矩陣和IFE矩陣中取得。每類因素一般不少于10個。 第二步：給每個因素賦予權(quán)重。這些權(quán)重應(yīng)與EFE矩陣和IFE矩陣中的權(quán)重相同。 第三步：把經(jīng)過匹配階段，并經(jīng)初步篩選后的戰(zhàn)略方案列在矩陣中。假設(shè)可能

17、應(yīng)將各戰(zhàn)略分為互不相容的假設(shè)干組。 第四步：確定吸引力分?jǐn)?shù) (AS) 。即用數(shù)值表示各組中每個戰(zhàn)略的相對吸引力。評分范圍及涵義為：0無影響；1不可接受；2有可能接受；3很可能接受；4最可能接受。 第五步：計算吸引力總分 (TAS) ,即把AS乘以相應(yīng)的權(quán)數(shù)值。 第六步：計算各戰(zhàn)略方案的吸引力總分的和。各方案吸引力總分和之差說明了各戰(zhàn)略方案相對于其他戰(zhàn)略方案的可取性。2021-4-131關(guān)鍵因素在歐洲建立合資企業(yè) 在亞洲建立合資企業(yè)權(quán)重ASTASASTAS時機(jī)1.歐洲的統(tǒng)一2.消費者在選購商品時更加重視健康因素3.亞洲自由市場經(jīng)濟(jì)的上升4.對湯料的需求每年增長105.北美自由貿(mào)易協(xié)定威脅1.對食

18、品的需求每年僅增長12.ConAgras Banquet電視食品以27.4的市場份額領(lǐng)先3.不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì)4.罐頭盒不能被生物降解5.美元的貶值.10.15.10.15.05.10.05.10.05.154423030404.40.60.20.450.300.400.602344040102.20.45.40.600.400.100.30表8-4 一家食品公司的QSPM備選戰(zhàn)略注： AS 吸引力分?jǐn)?shù)； TAS 吸引力總分?jǐn)?shù)。32關(guān)鍵因素在歐洲建立合資企業(yè) 在亞洲建立合資企業(yè)權(quán)重ASTASASTAS表8-4 一家食品公司的QSPM備選戰(zhàn)略優(yōu)勢1.盈利增長302.新的北美分公司3.成功的新健康湯

19、料4.Swanson電視食品的市場份額已增長至25.15.所有管理人員獎金的1/5是基于公司的整體業(yè)績6.生產(chǎn)能力利用60提高到80弱點1.Pepperidge農(nóng)場的銷售額下降了72.企業(yè)重組花去了3.02億美元3.公司在歐洲的經(jīng)營正在虧損4.公司國際化經(jīng)營進(jìn)展緩慢5.稅前盈利率為804，僅為產(chǎn)業(yè)平均水平的一半總計.10.10.10.05.05.15.05.05.15.15.05.200.20.150.6000.45.4504.502023040033040440300240.400.40.200.4500.30.6005.302021-4-1吸引力分?jǐn)?shù)：0無影響；1不可接受；2有可能接受；3

20、很可能接受；4最可能接受2021-4-133定量戰(zhàn)略方案矩陣(QSPM)的優(yōu)點與局限性優(yōu)點：一組戰(zhàn)略可以依次或者同時被考察；它要求戰(zhàn)略家在決策過程中綜合考慮內(nèi)外因素。局限性：這一方法總是要求進(jìn)行直覺性判斷和給出理性假設(shè)；該方法應(yīng)用的結(jié)果如何，在很大程度上取決于先前的信息輸入和匹配分析結(jié)果。2021-4-1348.7 戰(zhàn)略選擇的影響因素 戰(zhàn)略選擇過程實質(zhì)上是一個決策過程； 戰(zhàn)略評價過程提供給戰(zhàn)略決策者的是假設(shè)干可行方案； 戰(zhàn)略決策過程完全是動態(tài)的，沒有真正的起點或終點； 企業(yè)的戰(zhàn)略選擇受到以下因素的影響：戰(zhàn)略選擇的影響因素1現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性 戰(zhàn)略選擇有路徑依賴性：面臨漸進(jìn)與激進(jìn)改革選擇； 對大多

21、數(shù)企業(yè)而言，過去的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略選擇過程的起點，戰(zhàn)略選擇過程更多的是一種戰(zhàn)略演變過程； 改變過去的戰(zhàn)略，往往需要更換高層管理人員。2021-4-1352企業(yè)對外部環(huán)境的依賴程度 對環(huán)境依賴性越大，選擇余地越??； 外部環(huán)境包括：股東、競爭對手、顧客、政府和社區(qū)等。3企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀及對待風(fēng)險的態(tài)度 躲避風(fēng)險型者，選擇余地小、也影響其選擇指向；如認(rèn)為風(fēng)險是必不可少的，并樂于承擔(dān)風(fēng)險=?通常采用進(jìn)攻性戰(zhàn)略，接受或寄希望于高風(fēng)險工程；如認(rèn)為風(fēng)險是客觀存在的，并敢于承擔(dān)風(fēng)險=?尋求高風(fēng)險戰(zhàn)略與低風(fēng)險戰(zhàn)略之間的平衡，以分散一定的風(fēng)險；回避風(fēng)險=?防御性的或穩(wěn)定開展戰(zhàn)略，樂于在穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中經(jīng)營。2021-

22、4-1364企業(yè)內(nèi)部的人事及權(quán)力因素 戰(zhàn)略選擇往往是一個協(xié)商、妥協(xié)過程，是企業(yè)內(nèi)部認(rèn)識關(guān)系及權(quán)力平衡的結(jié)果，而不是系統(tǒng)分析過程； 權(quán)力關(guān)系或企業(yè)政治，乃至人品對戰(zhàn)略選擇有重大影響。如：FORD、IBM、CHANGHONG5時間及時機(jī)因素 可供選擇的時間長短； 戰(zhàn)略選擇的時機(jī)把握； 不同戰(zhàn)略產(chǎn)生效果的時間長短。6競爭對手的反響 強(qiáng)烈的或一般的反響； 不同反映影響企業(yè)選擇戰(zhàn)略的類型。2021-4-1377中層管理人員和職能人員的影響 通過草擬戰(zhàn)略方案以及對各方案風(fēng)險的評價來影響戰(zhàn)略選擇 他們對戰(zhàn)略方案做出的建議和評價，總是與過去的戰(zhàn)略差異不大，少冒風(fēng)險。382021-4-1 業(yè)環(huán)境中經(jīng)營的產(chǎn)一、企

23、業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度外部環(huán)境：股東、競爭對手、顧客、政府和社區(qū)的影響依賴程度越高，企業(yè)選擇戰(zhàn)略的靈活性就越小市場的易變程越大，需要較大的靈活性對環(huán)境的度量基于“客觀的衡量案例 例8-3：寧波鎮(zhèn)海煉化的 的PX工程二、管理者對待風(fēng)險的態(tài)度 如認(rèn)為風(fēng)險是必不可少的，并樂于承擔(dān)風(fēng)險 =?通常采用進(jìn)攻性戰(zhàn)略，接受或寄希望于高風(fēng)險工程如認(rèn)為風(fēng)險是客觀存在的，并敢于承擔(dān)風(fēng)險 =?尋求高風(fēng)險戰(zhàn)略與低風(fēng)險戰(zhàn)略之間的平衡，以分散一定的風(fēng)險回避風(fēng)險=?防御性的或穩(wěn)定開展戰(zhàn)略，樂于在穩(wěn)定2021-4-139三、企業(yè)過去的戰(zhàn)略對大多數(shù)企業(yè)而言，過去的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略選擇過程的起點，戰(zhàn)略選擇過程更多的是一種戰(zhàn)略演變過程；改

24、變過去的戰(zhàn)略，往往需要更換高層管理人員四、企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系權(quán)力關(guān)系或企業(yè)政治，乃至人品對戰(zhàn)略選擇有重大影響，如FORD、IBM、CHANGHONG五、中層管理人員和職能人員的影響通過草擬戰(zhàn)略方案以及對各方案風(fēng)險的評價來影響戰(zhàn)略選擇=?他們對戰(zhàn)略方案做出的建議和評價，總是與過去的戰(zhàn)略差異不大，少冒風(fēng)險。2021-4-14040料8-2 的13多年來積累起來的經(jīng)驗對評價和制定戰(zhàn)略很有幫助，在湯姆森和斯迪克蘭德合著的?戰(zhàn)略管理?一書中，將過去的經(jīng)驗中所獲得的智慧濃縮成13條件“戒律。我們將這些戒律列在下面，供大家參考。1.對于那些能夠提高公司的長遠(yuǎn)競爭地位的戰(zhàn)略行動要給予最高的重視，優(yōu)先予以制定和執(zhí)行。如果管理者讓短期的財務(wù)目標(biāo)將那些能夠加強(qiáng)公司的長遠(yuǎn)地位和優(yōu)勢的戰(zhàn)略行動減除在外，一時的輝煌就會很快衰弱下去。2.要制定清晰一致的戰(zhàn)略，不要為一時的利益而隨意變動戰(zhàn)略方向，勝利屬于正確的不懈的追求。那種為了抓住暫時的時機(jī)而經(jīng)常變動戰(zhàn)略所帶來的利益是曇花一現(xiàn)的。市場競爭這場游戲應(yīng)該抱著長遠(yuǎn)的心態(tài)來玩，而不應(yīng)該抱著短期的心態(tài)來玩。2021-4-141413.防止“中庸之道式的戰(zhàn)略。在低本錢和高差異化之間尋找折衷，在寬市場地位和窄市場地位之尋找折衷，往往不會產(chǎn)生持久的競爭優(yōu)勢或者特異的競爭地位。執(zhí)行的出色的最優(yōu)本錢戰(zhàn)略是唯一的一個例外，在這