常見的企業(yè)流程再造BPR管理模式

1、常見的企業(yè)流程再造 BPR管理模式盡管邁克爾？哈默并沒有系統(tǒng)地總結(jié)歸納流程再造的方法步驟問題，但是有學(xué)者通過對他著作的研讀，觀念的深入理解，替他總結(jié)出了一個四階段模式。第一階段，確定再造隊伍：產(chǎn)生再造領(lǐng)導(dǎo)人，任命流程主持人，任命再造總管，必要時組建指導(dǎo)委員會，第二階段，尋求再造機會：選擇要再造的業(yè)務(wù)流程，確定再造流程的順序，了解客戶需求和分析流程。第三階段，重新設(shè)計流程：召開重新設(shè)計會議，運用各種思路和方法重構(gòu)流程。第四階段，著手再造：向員工說明再造理由，前景宣傳，實施再造。喬?佩帕德和菲利普？羅蘭的五階段模式第一階段，營造環(huán)境。分為六個子步驟：樹立愿景；獲得有關(guān)管理階層的支持；制訂計劃，開展

2、培訓(xùn)； 項目團隊，并指定負責(zé)人；就愿景、目標、再造的必要性和再造計劃達成共識。第二階段，流程的分析、診斷和重新設(shè)計。分為九個子步驟：組建和培訓(xùn)再造團隊；設(shè)定流程再造結(jié)果； 斷環(huán)境條件；尋找再造標桿；重新設(shè)計流程；根據(jù)新流程考量現(xiàn)有人員隊伍；根據(jù)新流程考量現(xiàn)有技術(shù)水平;行檢驗。第三階段，組織架構(gòu)的重新設(shè)計。分為六個子流程：檢查組織的人力資源情況；檢查技術(shù)結(jié)構(gòu)和能力情 式；重新定義崗位，培訓(xùn)員工；組織轉(zhuǎn)崗；建立健全新的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用。第四階段，試點與轉(zhuǎn)換階段。分為六個子流程：選定試點流程；組建試點流程團隊；確定參加試點流程動試點、監(jiān)控并支持試點；檢驗試點情況，聽取意見反饋；確定轉(zhuǎn)換順序，按

3、序組織實施。第五階段，實現(xiàn)愿景。分為四個子流程：評價流程再造成效；讓客戶感知流程再造產(chǎn)生的效益；挖掘新 進。通常來說，五大階段應(yīng)該順序推進，但是，根據(jù)企業(yè)各自的情況，五大階段可以彼此之間平行推進，或 五大階段并不是一個鎖定的線性過程，而是相互交融，循環(huán)推進的不斷再生的過程。威廉姆？ J?凱丁格的六階段模式威廉姆？ J?凱丁格等人在調(diào)查 33家咨詢公司在企業(yè)推行流程再造的實踐經(jīng)驗以后，歸納出了流程再造 任務(wù)。第一階段，構(gòu)思設(shè)想。包括有四項任務(wù)：得到管理者的承諾和管理愿景；發(fā)現(xiàn)流程再造的機會；認識信 力；選擇流程。第二階段，項目啟動。包括有五項任務(wù)：通知股東；建立再造小組；制定項目實施計劃和預(yù)算；

4、分析流 置流程創(chuàng)新的績效目標。第三階段，分析診斷。包括兩項任務(wù)：描述現(xiàn)有流程；分析現(xiàn)有流程。第四階段，流程設(shè)計。包括四項任務(wù)：定義并分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和設(shè)計方案； 信息系統(tǒng)的分析和設(shè)計。第五階段，流程重建。包括有四項任務(wù)：重組組織結(jié)構(gòu)及其運行機制；實施信息系統(tǒng)；培訓(xùn)員工；新舊第六階段，監(jiān)測評估。包括有兩項任務(wù)：評估新流程的績效；轉(zhuǎn)向連續(xù)改善活動。芮明杰和袁安照的七階段模式在國內(nèi)，芮明杰、袁安照較早對流程再造的步驟進行了研究，他們認為應(yīng)該包含七個階段第一階段，設(shè)定基本方向。分為五個子步驟：明確企業(yè)戰(zhàn)略目標，將目標分解；成立再造流程的組織機 出發(fā)點；確定流程再造的基本方針；給出

5、流程再造的可行性分析。第二階段，現(xiàn)狀分析。分為五個子步驟：企業(yè)外部環(huán)境分析；客戶滿意度調(diào)查；現(xiàn)行流程狀態(tài)分析；改 改造成功的判別標準。,，-基于對邁克爾？哈默 組織再造小組。辨別核心流程；建立診斷現(xiàn)有流程；診 對新流程設(shè)計方案進況；設(shè)計新的組織形的客戶和供應(yīng)商；啟流程的效能；持續(xù)改者交叉進行。所以說，的六個階段21項息技術(shù)/信息系統(tǒng)的潛程外部客戶需求；設(shè)設(shè)計人力資源結(jié)構(gòu)；流程切換。31個子步驟。構(gòu)；設(shè)定改造流程的造的基本設(shè)想與目標；定先后工作順序和重第三階段，確定再造方案。分為六個子步驟：流程設(shè)計創(chuàng)立；流程設(shè)計方案；改造的基本路徑確定；設(shè)點；宣傳流程再造；人員配備。第四階段，解決問題計劃。分為

6、三個子步驟：挑選出近期應(yīng)該解決的問題；制定解決此問題的計劃；成施。第五階段，制訂詳細再造工作計劃。分為五個子步驟：工作計劃目標、時間等確認；預(yù)算計劃；責(zé)任、核辦法；具體的行動策略與計劃。第六階段，實施再造流程方案。分為五個子步驟：成立實施小組；對參加人員進行培訓(xùn)；發(fā)動全員配合；檢驗；全面開展新流程。第七階段，繼續(xù)改善的行為。分為三個子步驟：觀察流程運作狀態(tài)；與預(yù)定改造目標比較分析；對不足潘國友的四階段模式華中科技大學(xué)博士生潘國友在其博士論文企業(yè)流程再造的系統(tǒng)模式研究一文中提出了一個四階段模第一階段，再造策劃( Plan )。分為七個子步驟：識別客戶及其需求；樹立愿景；明確再造戰(zhàn)略；確定造環(huán)境；

7、組建再造小組，指定流程主持人；制定再造實施計劃。第二階段，重新設(shè)計流程( Ree ngin eeri ng/Redesig n ) 。分為四個子步驟：翻新流程；新流程試驗；新流流程檢驗。立一個新小組負責(zé)實任務(wù)分解；監(jiān)督與考新流程試驗性啟動、之處進行修正改善。式。 再造領(lǐng)導(dǎo)人；營造再程完善；新第三階段，流程規(guī)范化 ( Systematize ) 。分為四個子步驟：對新流程規(guī)范化、制度化；設(shè)計新的組織結(jié)構(gòu) ; 構(gòu)建新的崗位系列，指導(dǎo)和培訓(xùn)員工；建設(shè)新的 IT 結(jié)構(gòu)和信息管理系統(tǒng)。第四階段，再造實施( Do ) 。分為兩個子步驟：新舊流程切換；評估新流程。四個階段是循環(huán)進行的，可根據(jù)需要并行作業(yè)。潘

8、國友還據(jù)此提出了企業(yè)流程再造系統(tǒng)模式的循環(huán)模型， 循環(huán)模型由一個大圓和一個與之相切的小圓組成，外切圓表示企業(yè)流程再造的循環(huán)過程，內(nèi)切圓是流程翻新 階段的循環(huán)過程。外循環(huán)：P : 再造策劃( Plan )流程重新設(shè)計( Redesign )流程規(guī)范化(Systematize )D: 再造實施(Do )內(nèi)循環(huán)：R: 流程重新設(shè)計( Redesign )新流程試驗(Trial )A: 新流程完善( Amend V: 新流程檢驗( Validate )四種階段模式說已經(jīng)從不同側(cè)面比較完善和詳盡地設(shè)計和描述了流程再造的步驟，悉數(shù)做到，企業(yè)的 流程再造應(yīng)該勝率不低了。但是，如果依靠運營模式的變革來驅(qū)動流程再造，步驟需要進行一些調(diào)整。筆者在導(dǎo)師黃衛(wèi)偉教授指導(dǎo)下，運用這種思路，在某企業(yè)進行了流程再造的嘗試，從短期運行情況看，效果不錯。 根據(jù)在該企業(yè)試點的體會，筆者將以運營模式變革為中心的流程再造步驟歸納為五段二十步，可以比較清晰 而具體地描述出該企業(yè)流程再造的歷程。第一階段，預(yù)備階段。任務(wù)是搭建團隊，鎖定目標。第一步，建立組織。在企業(yè)管理高層建立以企業(yè)掌舵人牽頭的流程再造工作推進機構(gòu)，并給予充分授權(quán)， 理層負責(zé)，并建立定期進度報告和追加授權(quán)制度。第二步，設(shè)定標桿。通過對現(xiàn)存及潛在競爭對手的全面分析，給企業(yè)選定一個或幾個比自己強大而具有 勢企業(yè)，作為標桿企業(yè)。第三步，識別目標。在高度市場化的今天