把附加利潤留給自己

1、37/38把附加利潤留給自己(發(fā)表日期：2004年04月27日)“把附加利潤留給自己”，杉杉的異類模式不僅開創(chuàng)了行業(yè)外包先河，而且給予生產(chǎn)和銷售外包新意義。 Celine Wei 著當(dāng)鄭永剛意氣風(fēng)發(fā)地坐在辦公室里大談杉杉集團(tuán)的“多品牌、國際化”戰(zhàn)略之時(shí)，專門難把這位董事長的思路拉回到那場歷時(shí)近四年，引發(fā)了中國服裝產(chǎn)業(yè)最大爭議的變革上去。但毋庸置疑的是，正是這場始于1999年的變革，才使得杉杉集團(tuán)得以從“產(chǎn)供銷”縱向一體化的經(jīng)營模式中擺脫出來，重新定位核心優(yōu)勢，確立了此刻的品牌經(jīng)營戰(zhàn)略。 將杉杉自己的服裝加工廠治理權(quán)交給不人，成立產(chǎn)業(yè)公司獨(dú)立核算；將斥巨資建立的分公司網(wǎng)絡(luò)完全打破，代以外部的特許

2、加盟銷售體系；剝離了生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)的集團(tuán)總部，將治理精力集中在品牌營銷上盡管業(yè)界對杉杉在品牌運(yùn)作方面成功與否還未有定論，但一度被視為異類的“杉杉模式”，在今天的服裝業(yè)已得到了廣泛的承認(rèn)，越來越多的服裝品牌正在跟隨。 “服裝企業(yè)要成功，必須這么干?！币回炓詷I(yè)界創(chuàng)新先鋒自詡的鄭永剛顯得特不自信。目前，通過自創(chuàng)及國際合作的品牌運(yùn)作方式，杉杉集團(tuán)旗下共擁有21個(gè)定位在不同細(xì)分市場的服裝品牌，總銷售規(guī)模超過30億。擔(dān)任了中國服裝協(xié)會副會長一職的鄭喜愛講自己“是那個(gè)行業(yè)的帶頭人，而不僅僅是杉杉企業(yè)的帶頭人”。他認(rèn)為這一點(diǎn)，在他倡導(dǎo)的這場“品牌營銷和服裝加工、銷售網(wǎng)絡(luò)相分離”的外包變革中，也得到了驗(yàn)證。 變

3、革：防患未然杉杉集團(tuán)在1999年，決定對銷售和生產(chǎn)環(huán)節(jié)動(dòng)一場大手術(shù)時(shí)，事實(shí)上正是企業(yè)進(jìn)展最輝煌的時(shí)期。當(dāng)時(shí)，杉杉的主打產(chǎn)品西服在國內(nèi)的市場份額連續(xù)七年保持了第一的位置，一度曾高達(dá)37%。這因此會使一些內(nèi)部職員對突然到來的改革表示不解，也引來了業(yè)界的一片質(zhì)疑聲。行武出身的鄭永剛在現(xiàn)在頂住了壓力，因?yàn)樗谏忌间N售規(guī)模逐年增長的形勢背后察覺到的是，一手包辦產(chǎn)、供、銷的經(jīng)營模式給企業(yè)埋下了隱患。這次變革的成功，也讓鄭后來經(jīng)常對服裝界的企業(yè)家們強(qiáng)調(diào)“膽略”二字。 銷售環(huán)節(jié) 最讓鄭永剛擔(dān)憂的問題是，各地的銷售分公司積壓了大量不合理的庫存，極易造成銷售假象。鄭認(rèn)為“直營模式就等于我用自己的鈔票訂自己的貨，分

4、公司沒有壓力。銷得掉，就拿我的獎(jiǎng)金，銷不掉就積壓庫存，還能夠退回總公司，對他也沒什么阻礙?！睋?jù)講當(dāng)時(shí)有一家分公司，一年6,000萬的銷售額，卻有5,700萬的庫存商品難以處理。如此，所謂的銷售規(guī)模，只是從總部到分公司的庫存轉(zhuǎn)移，并非有效銷售，資金周轉(zhuǎn)也會因此受到專門大阻礙。 據(jù)杉杉的企劃部部長張亞輝回憶，當(dāng)時(shí)杉杉集團(tuán)在全國有45家直營分公司，下屬2,000多家專賣店、專賣廳?！耙粋€(gè)點(diǎn)就相當(dāng)于一個(gè)小倉庫，這2,000多個(gè)點(diǎn)，確實(shí)是2,000多個(gè)小倉庫。這是專門可怕的情況?！蓖瑫r(shí)，他也分析講，當(dāng)時(shí)的直營模式造成了直屬于杉杉公司的銷售人員過多，將近一萬人的龐大系統(tǒng)，運(yùn)營成本、治理費(fèi)用都特不可觀。分公

5、司經(jīng)理的權(quán)利過大，在當(dāng)?shù)剡€出現(xiàn)了一些貪污、白費(fèi)等腐敗現(xiàn)象。“因此專門多本來能夠得到的利益，也被那個(gè)龐大的系統(tǒng)消化掉了?！?鄭永剛把自有的直營分公司體系看作是短缺經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，因?yàn)槟菚r(shí)，同一款式的服裝在全國各地大量鋪貨是行得通的。但現(xiàn)在講求的是“市場細(xì)分化和消費(fèi)個(gè)性化”，因此必須要重建一個(gè)能夠貼近市場、靈活變通的外部特許加盟銷售體系，才能改變那些“足以拖跨杉杉”的暗疾。 生產(chǎn)環(huán)節(jié) 另一個(gè)問題是，杉杉自己的工廠并不能完全依照市場需要來調(diào)整生產(chǎn)。鄭永剛發(fā)覺，有些個(gè)性化訂單量專門小，工廠方面考慮到成本問題就不情愿同意，而同時(shí)又存在產(chǎn)能過剩的現(xiàn)象。當(dāng)時(shí)杉杉在寧波的生產(chǎn)基地，擁有全資建設(shè)的五家服裝加工廠，不

6、僅運(yùn)營成本高企，加工工藝、治理水平的提升也遭遇瓶頸。 現(xiàn)在，在對國際名牌服裝的運(yùn)作模式研究中，鄭察覺工廠與品牌相分離是大勢所趨。他認(rèn)為現(xiàn)在的杉杉差不多從服裝企業(yè)的“初級時(shí)期”進(jìn)展到了“高級時(shí)期”，不應(yīng)當(dāng)接著糾纏在價(jià)值鏈的最低環(huán)節(jié)自營生產(chǎn)加工，而要轉(zhuǎn)向品牌經(jīng)營路線，這才真正能夠帶來更多的附加利潤?！熬拖駥ｉT多國際品牌進(jìn)入中國，全然不需要自己去建廠，現(xiàn)在廣東、江浙一帶專門多工廠，服裝加工的水平都能達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)?！?因此，杉杉集團(tuán)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)抽身而退，通過合資或轉(zhuǎn)讓的方式將五個(gè)生產(chǎn)廠全部改制為獨(dú)立核算的企業(yè)法人，以產(chǎn)業(yè)公司的形式存在，不再直接介入其日常治理。如此，杉杉的產(chǎn)品既能夠讓這些工廠來加工，也能

7、夠外包給其他合乎標(biāo)準(zhǔn)的工廠；而這些廠既能夠承接杉杉的訂單，也能夠接其他外加工業(yè)務(wù)。實(shí)現(xiàn)了鄭永剛所講的“品牌和工廠之間，應(yīng)該是合約的關(guān)系?！?生產(chǎn)：內(nèi)外兼修 與典型的生產(chǎn)外包案例美特斯邦威不同，杉杉集團(tuán)并沒有像媒體報(bào)道的那樣，完全放棄對原有工廠的操縱權(quán)。準(zhǔn)確地講，杉杉的生產(chǎn)是“內(nèi)外兼修”。 內(nèi)部授權(quán) 用鄭永剛的話來講：“這些工廠依舊我的。”事實(shí)情況是，寧波的五家工廠被改制獨(dú)立后，在名義上仍是集團(tuán)下屬控股的產(chǎn)業(yè)公司寧波杉杉服裝有限公司的分廠。杉杉品牌授權(quán)給該公司使用，這家產(chǎn)業(yè)公司盡管是自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，但集團(tuán)依舊保留了大股東的身份。國泰君安紡織行業(yè)的資深研究員李質(zhì)仙認(rèn)為，讓控股的產(chǎn)業(yè)公司來做生產(chǎn)

8、，這顯然并非純粹的外包方式：“一方面集團(tuán)向下收取品牌使用費(fèi)，另一方面也從生產(chǎn)企業(yè)的贏利中獲得分紅。這幾家工廠在國內(nèi)比較領(lǐng)先，效益也不錯(cuò)，集團(tuán)可不能放棄股權(quán)操縱?！?而鄭永剛指出，工廠的股份屬于誰并不重要，關(guān)鍵是經(jīng)營理念上生產(chǎn)要和品牌分開治理?！吧a(chǎn)從來都不是服裝企業(yè)的核心環(huán)節(jié)，工廠的價(jià)值就在于能夠?yàn)槲覀兲峁└咂焚|(zhì)的產(chǎn)品。我的品牌、我的設(shè)計(jì)交給什么工廠來做，是看他能不能滿足我的要求，而不是看他是誰的股份。從那個(gè)角度來看，外包的概念要重新理解。因?yàn)闆]有哪個(gè)服裝品牌的產(chǎn)品是只在一家工廠里生產(chǎn)的?！?杉杉原有的工廠，先后與日本大東紡織株式會社、意大利法拉奧公司達(dá)成合作協(xié)議，合資改制后由日本和意大利的專

9、家直接治理生產(chǎn)線。這使得工廠的服裝制造水準(zhǔn)迅速實(shí)現(xiàn)與國際接軌，產(chǎn)品的工藝品質(zhì)由原來的2.5級提升到5級以上（國際最高為6級），成為國內(nèi)服裝先進(jìn)制造水準(zhǔn)的代表，開始同時(shí)承接杉杉品牌和其他外貿(mào)出口的生產(chǎn)任務(wù)?！皬钠焚|(zhì)上講，這些工廠的產(chǎn)品能夠和國際一線品牌達(dá)到共同的標(biāo)準(zhǔn)?！编嵱绖偨忉屩v，頂尖的服裝加工工藝更進(jìn)一步提升了杉杉產(chǎn)品的檔次，也與杉杉在國內(nèi)市場的高端品牌定位更加吻合。 據(jù)寧波杉杉服裝有限公司的常務(wù)副總經(jīng)理曹亞研介紹，杉杉品牌旗下目前擁有包括西服、襯衫、休閑夾克、皮鞋皮具、家紡等在內(nèi)的十多種系列產(chǎn)品。由于產(chǎn)品線特不豐富，“不可能都自己生產(chǎn)，因此有些產(chǎn)品就采取外包的方式?！逼渲校鞣?、襯衫、休閑

10、服等杉杉主流產(chǎn)品差不多上是放在產(chǎn)業(yè)公司下屬的分廠來生產(chǎn)的，非主流產(chǎn)品中有三分之一的比例進(jìn)行了外包。 除了杉杉這一核心品牌之外，集團(tuán)陸續(xù)進(jìn)展的另外二十個(gè)品牌也不同程度地采納了這種“內(nèi)外兼修”的方式。在女裝及休閑裝等并非杉杉制造強(qiáng)項(xiàng)的品牌中，如法涵詩、意丹奴等差不多上實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)外包。 外部淘汰 除了原有的五家工廠，杉杉近些年來并沒有接著投資建筑新的生產(chǎn)廠。盡管統(tǒng)計(jì)資料表明，外包協(xié)議能夠使企業(yè)成本降低9%左右，但與一些當(dāng)初白手起家，缺乏資金建廠而選擇了外包的企業(yè)（如美特斯邦威）不同，鄭永剛不再造工廠的緣故與資金沒有太大關(guān)系：“工廠的投資事實(shí)上不占專門大比例，確實(shí)是設(shè)備、場地、人員。一個(gè)工廠只需要一兩

11、千萬的投資，而一個(gè)品牌每年的廣告可能就有一個(gè)億?！?據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前中國專業(yè)的服裝生產(chǎn)廠家已超過萬家，年生產(chǎn)能力超過七十億件。在買方市場的現(xiàn)狀下，多數(shù)廠家特不是休閑服裝廠，面臨產(chǎn)能過剩的問題，這為選擇生產(chǎn)外包的企業(yè)帶來機(jī)會。而在產(chǎn)品線不斷豐富、品牌格局日益擴(kuò)張的杉杉，五家工廠的產(chǎn)能早已不能承擔(dān)。鄭永剛認(rèn)為，在廣東江浙一帶的生產(chǎn)廠，服裝加工工藝水平差不多得到了國際公認(rèn)。而相對來講，“休閑服裝的國際標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不像西服襯衫的要求那么高?！币虼?，在依靠外部資源能夠獲得快速進(jìn)展的情況下，杉杉沒有必要再去分散精力建廠，只需把注意力集中在從事品牌經(jīng)營的核心業(yè)務(wù)上。 在選擇合作的生產(chǎn)廠商時(shí)，杉杉有一套成熟的做

12、法。曹亞研沒有透露外包廠家的具體數(shù)量，然而表示多數(shù)都差不多建立了長期的合作關(guān)系?！斑x擇外包廠，要考慮他的生產(chǎn)品質(zhì)、生產(chǎn)能力是否符合需要，是不是能夠和品牌的定位相吻合?！彼榻B講，質(zhì)檢部首先要對候選廠家的技術(shù)、產(chǎn)能、治理和品質(zhì)等進(jìn)行全面考察。開始合作前，先提供幾種款式，嘗試性地做幾次小批量合作，為了幸免對品牌形象損害的風(fēng)險(xiǎn)，“這批產(chǎn)品上市也可不能使用我們的商標(biāo)?！蓖ㄟ^質(zhì)檢和上市的反饋之后，雙方才會確定長期合作。 此外，質(zhì)檢治理通過跟單的方式不斷進(jìn)行，每批產(chǎn)品都要保證質(zhì)量在杉杉的操縱之內(nèi)。在服裝行業(yè)中，產(chǎn)品生產(chǎn)一般是依據(jù)既定的國際標(biāo)準(zhǔn)或國家標(biāo)準(zhǔn)，假如品牌有其他額外的要求，就在合約中具體注明。因此除

13、了質(zhì)檢部的治理人員，杉杉也會聘請服裝協(xié)會的質(zhì)檢專家在外包工廠中跟單監(jiān)管?！氨热缫粋€(gè)單子要做三個(gè)月，這段時(shí)刻專家就在廠里負(fù)責(zé)。”鄭永剛介紹，對外包廠家的產(chǎn)品質(zhì)量投訴情況會進(jìn)行逐月統(tǒng)計(jì)，每年底投訴率超過一定標(biāo)準(zhǔn)的廠家則會被淘汰出局。 銷售：特許經(jīng)營 今年4月15日，杉杉品牌2004/2005秋冬季訂貨會剛剛在浙江結(jié)束。來參加訂貨會的是杉杉在全國各地的特許加盟商?！艾F(xiàn)有簽約的加盟商本來是一百多家，”曹亞研講，“但這次訂貨會上一共來了三百多家公司，多出來的這兩百家差不多上有意愿加盟的?！鄙忌计放频奈τ纱丝梢娨话?。與生產(chǎn)環(huán)節(jié)的“內(nèi)外兼修”不同，杉杉的銷售通過特許加盟的方式差不多完全實(shí)現(xiàn)了外部治理。

14、在改革舊營銷體制的動(dòng)員大會上，鄭永剛曾經(jīng)如此講“杉杉在過去十年里制造了一批百萬富翁，現(xiàn)在的特許加盟打算，目的確實(shí)是在今后的五到十年里再制造一批千萬富翁”。這番“誘之以利”的動(dòng)員，讓原本擔(dān)心個(gè)人利益受損的分公司經(jīng)理、代理商們印象深刻且信心倍增。企劃部長張亞輝介紹講，有些分公司實(shí)現(xiàn)就地轉(zhuǎn)制，有些則是分公司下面最有實(shí)力的代理商脫穎而出，“用自己的鈔票”加盟運(yùn)作。整個(gè)直銷體系全部打破，改為以品牌為紐帶、開放式的特許經(jīng)營。從1999年到2002年，這項(xiàng)規(guī)模浩大的工程順利完成?，F(xiàn)在杉杉品牌在全國的特許加盟商超過100家，各地專賣店近3,000家。 在剛剛改制之后的2000年，杉杉品牌的銷量下降了12%，西

15、裝市場份額第一的位置也被另一聞名品牌雅戈?duì)査〈?。這種情況引來了一片批判聲，但鄭永剛表示，銷售外包后，總公司的治理費(fèi)用、服務(wù)費(fèi)用、經(jīng)營成本都在大幅下降，同時(shí)銷量也不再以龐大的庫存作為代價(jià)。長期關(guān)注杉杉進(jìn)展的李質(zhì)仙也認(rèn)為，度過了這段調(diào)整期之后，靈活的外部營銷將更有助于杉杉的網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張和銷售成長。 加盟治理 與一些特許經(jīng)營企業(yè)向加盟商收取品牌使用費(fèi)的做法不同，杉杉品牌采納的是保證金制度?！捌放剖墙o他無償使用的。保證金是對遵守合同的一個(gè)約束，在不違反合同約定的前提下，假如要退出，能夠退還這筆鈔票?！辈軄喲薪榻B講，杉杉在合同中承諾以出廠價(jià)向加盟商提供產(chǎn)品，“把這一部分的利潤全部讓給他。”而所有的加盟店要

16、按規(guī)定統(tǒng)一形象、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并有非強(qiáng)制性的營業(yè)額指標(biāo)約定。最重要的是，合同中嚴(yán)禁杉杉的加盟店經(jīng)營其他品牌的產(chǎn)品。假如發(fā)覺這種情況，就會收回品牌使用權(quán)，更換經(jīng)銷商。 在選擇加盟商時(shí)，曹亞研認(rèn)為經(jīng)濟(jì)實(shí)力相對次要，要緊看其營銷經(jīng)驗(yàn)和治理能力?！耙话阄覀儽容^青睞在服裝行業(yè)至少有三年經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)銷商。但銷售治理是共通的，也有一些人盡管剛剛開始做服裝，假如他在不的行業(yè)里有足夠的積存，那么我們也會同意?！?針對加盟商，杉杉在全國按區(qū)域劃分成立了六個(gè)治理中心。“要緊的職責(zé)事實(shí)上不是治理，而是服務(wù)?！睆垇嗇x解釋講，杉杉把各家加盟商視為直接客戶。治理中心為他們提供的服務(wù)包括店面形象的統(tǒng)一設(shè)計(jì)和督導(dǎo)，店廳銷售人員的統(tǒng)

17、一培訓(xùn)，以及物流支持等等。 網(wǎng)羅人才 從形式上看，杉杉盡管解散了原有的四十五家直屬分公司，但銷售人才并沒有出現(xiàn)大規(guī)模的流失。張亞輝回憶講，專門多分公司負(fù)責(zé)人都把這次改革當(dāng)作是自己專門好的創(chuàng)業(yè)機(jī)會。相關(guān)的區(qū)域經(jīng)理以及其中的骨干力量，大部分留下來轉(zhuǎn)換了角色，原來的銷售班底也被沿用下來?！昂诵娜宋锊畈欢嗌隙剂粝聛砹?，往常大伙兒是在替杉杉打工，現(xiàn)在變成了他自己的事業(yè)?！?而杉杉選擇的新加盟商，在當(dāng)?shù)胤b行業(yè)都有專門好的地點(diǎn)關(guān)系，以及成熟的人力資源?！斑@些人熟悉當(dāng)?shù)厥袌?，”鄭永剛表示，“假如我派人過去，還要花專門多代價(jià)重新建立網(wǎng)絡(luò)?！边@一點(diǎn)來講，不僅節(jié)約了杉杉的擴(kuò)張成本，公司也借此網(wǎng)羅了大批的營銷人才。

18、 貼近市場 解決庫存問題是這次銷售外包改革的初衷，特許加盟的銷售模式等因此把原來集團(tuán)的庫存壓力轉(zhuǎn)移給了銷售環(huán)節(jié)?！八I斷了銷售權(quán)，假如賣不掉也與我無關(guān)了?！编嵱绖傉J(rèn)為只有這種市場化的壓力，才能真正迫使經(jīng)銷商用心去調(diào)研本地市場。因?yàn)閹齑娴母淳驮谟诋a(chǎn)品沒有符合市場的需求。“他們現(xiàn)在會去了解什么產(chǎn)品好賣”，然后有針對性地下訂單，而不是像往常那樣盲目鋪貨。據(jù)講，南京分公司在改制第二年，通過二三級都市消化了原來的五千多萬元庫存后，就一直維持在六百萬元左右的水平，效果十分明顯。 鄭永剛覺得，這種改革對設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)也是一種促進(jìn)。在原先的體制下，“設(shè)計(jì)、銷售是兄弟關(guān)系，大伙兒用的差不多上我總部的鈔票”，因此設(shè)計(jì)

19、得“馬馬虎虎”也就能夠下訂單了。而現(xiàn)在，面對越來越慎重的經(jīng)銷商，設(shè)計(jì)中心處于服務(wù)的地位?！凹偃鐩]有訂單，設(shè)計(jì)等因此白費(fèi)?！边@種壓力之下，產(chǎn)品就在不斷的設(shè)計(jì)修改中貼近了終端市場。 隨銷售外包而來的“以銷定產(chǎn)”模式，迎合了消費(fèi)個(gè)性化的趨勢。“不求規(guī)模，而是求成功率。”2002年，調(diào)整后的特許加盟體系開始發(fā)揮作用，銷售額和利潤都比2001年提高了20%。 潛在風(fēng)險(xiǎn) 銷售外包模式的好處還有專門多，比如講它還能杜絕令專門多服裝品牌頭痛的假冒產(chǎn)品。但風(fēng)險(xiǎn)也依舊存在，要緊有兩點(diǎn)。 一是加盟商的忠誠度能否保證。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，加盟商與企業(yè)之間的關(guān)系松散，資源、人力自有，要想轉(zhuǎn)而經(jīng)營其他品牌是特不容易的。但李質(zhì)

20、仙評價(jià)講，從杉杉目前的市場阻礙來看，加盟商的銷售利潤有保證，品牌仍然比較有吸引力。為維持品牌的紐帶作用，集團(tuán)近幾年在廣告、展覽、展銷會等方面都不斷增加投入，“能夠講比他的老對手雅戈?duì)栕龅倪€要好。” 二是應(yīng)收賬款問題。隨著存貨難題的解決，銷售外包也改變了原有的資金流淌方式，延長了交款周期。李質(zhì)仙從上市的杉杉股份報(bào)表中分析講，應(yīng)收賬款不斷增加的壓力更應(yīng)引起杉杉治理層足夠的重視。 品牌：前景未明 從生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)中解脫出來的同時(shí)，杉杉把集團(tuán)總部從寧波搬到了上海。近幾年，江浙兩地服裝品牌向上海轉(zhuǎn)移的趨勢漸趨明朗，杉杉屬于其中最早的一批。專家認(rèn)為，區(qū)域劣勢使寧波、溫州如此的服裝大城專門難成為時(shí)尚中心，而

21、在這一點(diǎn)上，上海有先天的優(yōu)勢，企業(yè)有機(jī)會接觸到最優(yōu)秀的國際品牌，捕捉到最及時(shí)的國際時(shí)尚信息。 的確如此。杉杉遷都上海之后，談得最多的確實(shí)是“多品牌、國際化”的經(jīng)營戰(zhàn)略。集團(tuán)品牌進(jìn)展部部長陳肖青介紹集團(tuán)下一步的策略時(shí)講，“要追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異。”除了進(jìn)展自創(chuàng)品牌和幾個(gè)合資品牌之外，杉杉的品牌重點(diǎn)放在了接著引進(jìn)國際品牌上，希望結(jié)合自身的行業(yè)地位優(yōu)勢和國際品牌的知名度優(yōu)勢，成為各個(gè)細(xì)分市場的領(lǐng)頭羊。 目前，杉杉以各種方式共推出了21個(gè)男裝、女裝及童裝品牌，其中包括3個(gè)自創(chuàng)品牌、9個(gè)國際注冊設(shè)計(jì)師品牌、8個(gè)國際合作品牌，以及核心品牌杉杉。那個(gè)數(shù)字仍然在接著增加，但服裝業(yè)內(nèi)的人士認(rèn)為，除了杉

22、杉、意丹奴、梵尚等少數(shù)幾個(gè)之外，多數(shù)品牌知名度不高；而每個(gè)品牌的份額，距離領(lǐng)軍各自細(xì)分市場的目標(biāo)尚有不小的差距。從這一角度來看，多品牌戰(zhàn)略前途尚未明朗。 杉杉集團(tuán)對此的解釋是：“我們不需要一個(gè)品牌占專門大的份額，現(xiàn)在可不能像短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代那樣會跟風(fēng)購買，講求的是個(gè)性化。往常一個(gè)牌子專門容易就能達(dá)到二三十億，現(xiàn)在要快速增長就專門難了?！币虼耍嵱绖偨o杉杉集團(tuán)制訂的2010年長遠(yuǎn)目標(biāo)，是“成功運(yùn)作30個(gè)品牌，服裝產(chǎn)業(yè)規(guī)模做到100個(gè)億?！?鄭現(xiàn)在常穿的襯衫品牌是來自意大利的法拉奧。那個(gè)牌子是杉杉與法拉奧通過合資公司的方式，引進(jìn)到中國來的，和杉杉品牌在同一個(gè)工廠里生產(chǎn)?！凹偃缡巧忌嫉呐谱樱患荒苜u2

23、00多元，而法拉奧就能夠賣到800到1,000元，在上海的高檔百貨店每個(gè)月就有五六十萬的營業(yè)額收入?！睆泥嵉倪@一思路來看，當(dāng)產(chǎn)品日趨同質(zhì)化，他顯然對能夠帶來高額利潤的國際品牌更有興趣。他把這類品牌也視為己出，因?yàn)椤八鼈兺瑯釉跒樯忌假嶁n票”。 不久前，杉杉將旗下法涵詩和梵尚兩家品牌公司的100%股權(quán)分不轉(zhuǎn)讓給了個(gè)人，此后將收取一定比例的品牌使用費(fèi)作為其利潤來源。這一舉措，也顯示出杉杉對本土品牌經(jīng)營方面還顯得有些信心不足。因此，在“借力打力”地以國際品牌來謀求利潤的同時(shí)，杉杉也寄希望于“和大牌的合作”，能夠關(guān)心企業(yè)在內(nèi)部建立起國際化的品牌治理理念，形成集團(tuán)以后進(jìn)展的競爭優(yōu)勢。 受到消費(fèi)者認(rèn)同的品牌

24、，的確能夠?yàn)榉b企業(yè)帶來更多的超額利潤。杉杉選擇的“品牌經(jīng)營與生產(chǎn)銷售相分離”的經(jīng)營模式，也的確關(guān)心集團(tuán)在品牌運(yùn)作上更加游刃有余。然而如何才能給予品牌更多的內(nèi)涵，而非簡單地設(shè)計(jì)并生產(chǎn)出標(biāo)記上某個(gè)品牌的服裝，則是杉杉集團(tuán)需要盡快解決的問題。 鄭永剛最初的成名，是他在上個(gè)世紀(jì)80年代末超前的名牌思路，把杉杉扶植成一棵中國服裝界的參天大樹；而十多年過去，他將如何樣培育這一片品牌森林？答案還未揭曉。網(wǎng)上調(diào)查分析：“體力活”不人干，“腦力活”自己來 世界經(jīng)理人網(wǎng)站就“您的企業(yè)最有可能外包以下哪一項(xiàng)流程”進(jìn)行了網(wǎng)上調(diào)查，430名用戶提交了反饋，其中，認(rèn)為首選物流和配送的高達(dá)33.72%，其次是制造：25.

25、58%。而認(rèn)為企業(yè)最可能外包信息技術(shù)、人力資源、財(cái)務(wù)會計(jì)的人均只在5%上下，與全球外包市場形成強(qiáng)烈反差：全球企業(yè)大多傾向外包信息技術(shù)、人力資源等“腦力”流程。盡管樣本較小，這一結(jié)果依舊差不多上能反映中國企業(yè)的外包需求，折射中國的外包現(xiàn)狀。 中國企業(yè)傾向于外包物流和制造這兩個(gè)附加值較低、勞動(dòng)密集型的流程（二者加起來超過半數(shù)），這講明大伙兒差不多更多地從競爭的意義來考慮外包問題。盡管生產(chǎn)是中國企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)，許多企業(yè)也利用這種優(yōu)勢來承接來自國外的生產(chǎn)外包，從而挖掘到了“第一桶金”。但從更遠(yuǎn)一點(diǎn)的市場競爭角度來看，固守生產(chǎn)環(huán)節(jié)將難于在價(jià)值鏈上實(shí)現(xiàn)大的突破。因此能夠預(yù)料，將有越來越多雄心勃勃的中國企業(yè)把生

26、產(chǎn)外包出去，努力在技術(shù)、品牌和渠道等方面打造核心競爭力，意欲在中國那個(gè)正在國際化的市場上分得一杯鮮美的羹。 而中國企業(yè)對物流外包的熱衷，除了競爭的需要，大概是受到“把吃力不討好的活兒扔給不人”的方法所驅(qū)動(dòng)。 關(guān)于資本和技術(shù)型的流程，如人力資源、信息技術(shù)、財(cái)務(wù)會計(jì)等的外包，中國企業(yè)則多裹足不前。究其緣故，從企業(yè)方來講，一是擔(dān)心核心機(jī)密外泄。比如像薪酬治理如此的企業(yè)職能已涉及到企業(yè)內(nèi)部機(jī)密，因此不宜外包。在物流和制造外包上這方面的擔(dān)憂就比較少。二是內(nèi)部人員因可怕來自外包的競爭而產(chǎn)生抵觸心理。事實(shí)上，外包通常會伴隨人員的轉(zhuǎn)移，甚至解聘。三是企業(yè)缺乏外包意識。而從市場來看，在人力資源和信息技術(shù)等領(lǐng)域，

27、中國的外包服務(wù)市場剛起步不久，企業(yè)在外包上顧慮重重也就可想而知。 如下信息：職員評估、福利期望、組織架構(gòu)圖、薪酬打算以及一切有助于迅速做出雇用決策和汲取新職員的信息。假如交易簽署完畢之后，人力資源才開始參與的話，那么“為時(shí)已晚”，曼講到。 盡管解決合資和合并中的人員挑戰(zhàn)相當(dāng)困難，但并非做不到。以下是三個(gè)企業(yè)聯(lián)姻的成功案例，完全不同的文化在這些企業(yè)里最終達(dá)到了水乳交融。 坦誠相待，穩(wěn)步推進(jìn)人員轉(zhuǎn)型Church & Dwight公司是世界上最大的發(fā)酵粉生產(chǎn)商，但要成為包裝品市場的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須增加一些重要的產(chǎn)品線。這時(shí)，個(gè)人護(hù)理和藥品制造商卡特華勒斯公司（Carter-Wallace）在市場嶄露頭

28、角。起初，這家公司大概并不符合Church & Dwight的需求。正如Church & Dwight主管人力資源的副總裁史蒂夫丘吉納（Steve Cugine）所言，“在他們的個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品和我們的產(chǎn)品之間能夠相互補(bǔ)充，相得益彰。然而其他產(chǎn)品對我們來講并沒有市場?！?最終，通過幾個(gè)月的協(xié)商，卡特華勒斯同意分拆業(yè)務(wù)。Church & Dwight和私募基金集團(tuán)Kelso & Company共同出資7.39億美元，將其所有的消費(fèi)產(chǎn)品業(yè)務(wù)收入囊中，包括Trojan避孕套、Arrid抗排汗用品、Nair脫毛膏以及First Response懷孕測試包。關(guān)于Church & Dwight公司而言，這是一

29、樁大買賣。職員人數(shù)幾乎翻了一番，同時(shí)立馬使得公司的個(gè)人護(hù)理部和家居用品部的規(guī)模實(shí)現(xiàn)了平衡。新添的產(chǎn)品線和產(chǎn)能也使得公司的許多設(shè)備能夠增加產(chǎn)量，能夠獲得更低的運(yùn)輸價(jià)格，并能在市場上獲得更強(qiáng)的杠桿作用。 盡管這是一項(xiàng)偉大的戰(zhàn)略收購，但兩家公司的文化卻截然不同，丘吉納講。盡管卡特華勒斯公司是一家上市公司，然而創(chuàng)立者家族在公司依舊擁有相當(dāng)?shù)淖璧K力。兩家公司關(guān)于福利的態(tài)度也截然不同：卡特華勒斯的差不多工資和獎(jiǎng)金都專門高，福利多種多樣，但長期激勵(lì)差不多沒有。而Church & Dwight公司的薪酬只是行業(yè)平均水平，獎(jiǎng)金和激勵(lì)略高于市場水平，而福利缺乏吸引力。 在進(jìn)行交易的一年中，另一個(gè)引人注目的問題是，

30、被收購方的職員對以后感到專門沮喪甚至憤世嫉俗?！敖灰淄系臅r(shí)刻太長了，職員士氣極其低落?！鼻鸺{講，“我們迎來了一項(xiàng)真正的挑戰(zhàn)。不管關(guān)于他們依舊我們，差不多上一項(xiàng)艱巨的挑戰(zhàn)。” 有些變革是相當(dāng)痛苦的，關(guān)于位于新澤西州克林伯利（Cranbury）的卡特華勒斯公司的工廠更是如此，這家工廠與Church & Dwight公司位于普林斯頓的總部只有一鎮(zhèn)之遙。由于相距如此之近，治理人員決定關(guān)閉這家工廠，解雇大多數(shù)小時(shí)工。好的一方面是，那些沒有解雇的職員不用重新部署，丘吉納認(rèn)為，這將使轉(zhuǎn)型更為容易一些。 為使職員的怨恨降低到最低限度并保持流程的透明性，丘吉納從收購談判的初始就參與這一項(xiàng)目，在交易完成之后趕忙

31、進(jìn)駐克林伯利的工廠，治理這一整合過程。接連幾天，他進(jìn)行小組會議，向職員解釋當(dāng)前形勢，制定轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略并將新的薪酬打算的細(xì)節(jié)與他們共享，并同意通過三年時(shí)刻來實(shí)施薪酬打算，以削弱變革的阻礙。 丘吉納和他的團(tuán)隊(duì)開始在所有新收購的工廠對職員實(shí)施一對一訪談，以決定誰將留下來和誰將被解雇。通過幾周的工作，丘吉納的團(tuán)隊(duì)從卡特華勒斯公司590名全職職員中聘用了300名，從900名小時(shí)工中聘用了600名?！氨M管這一過程相當(dāng)艱巨，但我們必須盡快解決這些問題，”他講到，“不明白誰將保住飯碗才是真正讓職員無法安心工作的絆腳石?！睂δ切┍唤夤偷穆殕T，丘吉納的團(tuán)隊(duì)協(xié)商了中止合同的多種解決方案，并提供工作安置補(bǔ)助。 丘吉納的團(tuán)

32、隊(duì)也和克林伯利工廠各部門的領(lǐng)導(dǎo)和職員共同工作，對他們的流程和程序進(jìn)行評估，以決定哪些能夠融入Church & Dwight公司之中?！拔覀儞碛幸环N強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)的、傳幫帶的文化，”丘吉納講。他努力將這些價(jià)值觀與新職員進(jìn)行溝通，鼓舞他們分享各自的理念并積極參與到公司的進(jìn)展之中?！拔覀兿蛩麄冋故荆麄兪沁@一交易的重要部分，最終我們都將以公司的成功作為工作的中心目標(biāo)?！?丘吉納認(rèn)為這一合并獲得了“百分之百的成功”，并堅(jiān)信公司差不多實(shí)現(xiàn)了當(dāng)初設(shè)立的商業(yè)目標(biāo)。但他認(rèn)為還有一些工作需要改進(jìn)。他希望公司能更早地和職員進(jìn)行更加開放的溝通，以緩和職員的擔(dān)心。 “這是平衡的藝術(shù)，”丘吉納講，“卡特華勒斯公司相當(dāng)不情愿

33、我們和職員進(jìn)行接觸，擔(dān)心交易失敗。但假如重新再來，我將施加更大的力度進(jìn)行推動(dòng)，讓職員明白將會發(fā)生什么?！?保留不同，同意對方做事方式 星座公司（Constellation Brands）幾年前開始尋求馨芳葡萄酒生產(chǎn)線，以增加自己的酒類產(chǎn)品的組合。與此同時(shí)，位于加利福尼亞索諾瑪（Sonoma）的Ravenswood葡萄酒廠的該類產(chǎn)品正以令人驚異的速度增長，并急需注入現(xiàn)金流維持這一增長勢頭，金伯利德雷爾（Kimberly Dreyer）介紹講。他往常是Ravenswood葡萄酒廠的人力資源總監(jiān)，現(xiàn)任星座公司Franciscan Estates酒廠的人力資源總監(jiān)。 單從產(chǎn)品的角度看，這次合并可謂是“

34、絕配”。然而，星座公司是一個(gè)有著多層級、多種政策和流程的大型上市公司。而Ravenswood公司相當(dāng)松散，沒有正式的組織架構(gòu)。德雷爾講：“星座公司在銷售營銷方面擁有正式和傳統(tǒng)的方法；而Ravenswood公司則適應(yīng)于突發(fā)奇想和劍走偏鋒。”例如，Ravenswood公司的口號“不是軟弱的酒”呈現(xiàn)在廣告牌、大型連鎖店、發(fā)光的大氣球、公司在品酒時(shí)端出來的固定器上。德雷爾評論道：“我們的營銷方式專門有味，由于消費(fèi)者專門喜愛我們的行為，因此我們獲得了成功?！?當(dāng)星座公司收購Ravenswood的時(shí)候，后者的職員擔(dān)心公司非傳統(tǒng)化的方式將受到壓制?！奥殕T聽到了結(jié)合這一詞語，他們脖子后面的毛發(fā)都豎起來了，”德

35、雷爾講。但職員們的擔(dān)心是毫無必要的?！癋ranciscan酒廠的團(tuán)隊(duì)明白，我們原有的方式是專門奏效的，他們深諳這正是使得我們獨(dú)特化的關(guān)鍵，因此他們沒有改變我們的文化?！?為了確保職員明白Ravenswood公司的環(huán)境可不能改變，德雷爾連同公司創(chuàng)立者，后擔(dān)任Franciscan酒廠總裁的Agustin Huneeus發(fā)明了“Caw，Caw”，這是一個(gè)關(guān)于公司會議的特不術(shù)語。為了和原有的傳統(tǒng)保持一致，公司舉辦燒烤野餐，職員能夠品嘗食物、酒以及Franciscan酒廠的其他產(chǎn)品?！癈aw Caw確實(shí)是職員能夠問問題，大聲叫喊和跳躍歡呼的時(shí)刻?！钡吕谞栔v到。每位公司的職員都帶著樣酒，興高采烈地回家了。

36、 隨著Huneeus發(fā)表演講，歡迎Ravenswood團(tuán)隊(duì)的加入，會議拉開了帷幕?！八蛭覀冋故?，他尊重我們的行事方式，關(guān)注我們所關(guān)注的事項(xiàng)?！?德雷爾講到。為了進(jìn)一步表示對公司西班牙語職員的尊重，這位出生在智利的執(zhí)行官用英語和西班牙語進(jìn)行了發(fā)言。他煞費(fèi)苦心地緩和了職員關(guān)于以后的擔(dān)心，并在兩家公司之間建立了關(guān)系。 這并不是講不存在變革。收購之后的兩年里，Ravenswood心存感激地采納了星座公司的某些架構(gòu)和程序，如清晰界定職員政策和流程。例如，星座公司在職員手冊中對職員的道德和法律行為設(shè)定了標(biāo)準(zhǔn)，包括飲酒和環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)方面的規(guī)定?！癛avenswood公司從沒有如此做過，但為了公司的成長，你需要

37、這么做。”德雷爾講到。 現(xiàn)在，Ravenswood公司的產(chǎn)品在馨芳葡萄酒市場占有支配地位，并接著以驚人的速度獵取市場份額，實(shí)現(xiàn)著并購的商業(yè)目標(biāo)。德雷爾將成功歸功于星座公司對Ravenswood做事方式的尊重?！癛avenswood在組織中擁有強(qiáng)大的話語權(quán)，我們感受到自己專門重要?！?擱置差異，等待新文化的出現(xiàn) Michael食品公司對收購相當(dāng)熟悉。該公司由幾家自治單位構(gòu)成，每家曾經(jīng)差不多上小型的家族企業(yè)。主管公司進(jìn)展的執(zhí)行副總裁布雷德庫克（Brad Cook）講，公司既希望保持這些小公司原有的創(chuàng)業(yè)精神，同時(shí)又為它們提供了大企業(yè)所具備的益處。但幾年前，當(dāng)公司預(yù)備收購Papettis Hygrad

38、e蛋產(chǎn)品公司時(shí)，情形卻截然不同。這是Michael食品公司迄今為止最大的收購案。Papetti公司和Michael食品公司的Waldbaum分部生產(chǎn)相似的蛋產(chǎn)品，在市場上總是競爭前兩名的寶座?！八鼈冊诟鱾€(gè)類不上差不多上強(qiáng)有力的競爭對手。”庫克介紹講。 然而Papetti家族預(yù)備出售這一業(yè)務(wù)，這關(guān)于Michael食品公司而言是絕佳的機(jī)會。Papetti公司在美國東海岸擁有工廠，而后者的相關(guān)工廠座落于美國的中西部。這兩家公司擁有相似的客戶群和產(chǎn)品，假如合二為一的話，他們能夠取得市場支配的地位。 然而，這兩家公司的企業(yè)文化卻截然不同。Papetti公司幾乎完全由家族成員運(yùn)作，他們幾乎不和職員共享任何

39、信息，庫克講到。而Michael食品公司則是一家大型的上市公司，實(shí)行公開對話，擁有更多的企業(yè)氛圍。 由于存在這些差異，在收購?fù)瓿傻淖畛跞昀铮琈ichael食品公司將Papetti作為一個(gè)獨(dú)特的事業(yè)部加以看待。家族成員依舊在位，公司的原有文化幾乎沒變。兩家公司的領(lǐng)導(dǎo)層會坐在一起，商談?wù)瞎S的運(yùn)作，然而沒有什么實(shí)際行動(dòng)。 幾年以后，Michael食品公司卻決定改變這種關(guān)系。當(dāng)Papetti公司總裁和創(chuàng)立者阿瑟佩普蒂（Arthur Papetti）預(yù)備退休時(shí)，主管運(yùn)營的副總裁肯尼什（Ken Neishi）受命對兩家公司的工廠運(yùn)作實(shí)施真正的整合?！爸钡侥菚r(shí)為止，Papetti部門依舊被稱作東海岸的

40、那幫人。”尼什講到。兩家公司之間沒有任何關(guān)系。Papetti甚至保有自己的銷售隊(duì)伍和分銷網(wǎng)絡(luò)?！拔覀兊倪\(yùn)營方式截然不同，這令人相當(dāng)痛苦?！?尼什向Belgard集團(tuán)求助。通過使用這家咨詢公司成功的團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練方法， 尼什和比爾貝爾加德（Bill Belgard）開始努力將Papetti融入到新公司之中。 “這相當(dāng)困難，”庫克講，“兩個(gè)部門之間存在許多消極因素，每個(gè)部門都認(rèn)為自己更為出色?！?尼什并沒有讓兩個(gè)部門相互競爭，而是希望創(chuàng)建全新業(yè)務(wù)，通過建立關(guān)系和信任將兩個(gè)部門最精華的部分合在一起。他首先參觀了Papetti的工廠，熟悉了部門的領(lǐng)導(dǎo)人。他講此次參觀純粹是建立關(guān)系，并可不能進(jìn)行變革或是評估生

41、產(chǎn)率。Papetti的職員特不認(rèn)同這種外交方式，壁壘開始降低?！傲钊梭@奇的是，我們的進(jìn)展專門順利，”他講到，“我們建立了強(qiáng)有力的關(guān)系。” 幾次參觀之后，尼什和貝爾加德將所有工廠的部門領(lǐng)導(dǎo)人召集到一個(gè)中立地點(diǎn)召開團(tuán)隊(duì)建設(shè)會議。當(dāng)他們第一天走進(jìn)會議室時(shí)，緊張氣氛顯而易見?！熬拖窆勁?，8個(gè)人坐在桌子的這一邊，8個(gè)人坐在另一邊?！蹦崾不貞浀健h室充滿了懷疑和推測，然而尼什和貝爾加德竭盡所能緩和這一氣氛。為了使得會議盡可能地不偏不倚，在尼什的指導(dǎo)下，他倆邀請東海岸部門的副總裁佩普蒂（A. J. Papetti）主持會議。他倆還將團(tuán)隊(duì)建設(shè)和對話融入到每項(xiàng)活動(dòng)中，從設(shè)立突破性的目標(biāo)到獵取快速原型的主意

42、。 “我們使每個(gè)人確信，集團(tuán)中沒有任何事物是多余的。我們正在查找最佳實(shí)踐，不管它來自何方，”尼什講到。每個(gè)人都有機(jī)會發(fā)言，所有的創(chuàng)意都被欣然同意。第二天，參會者已不關(guān)注原先的問題?！八麄冮_始參與到流程中，開始進(jìn)展跨部門的團(tuán)隊(duì)，”他講到。 通過鑒不出各個(gè)工廠改進(jìn)的機(jī)會，合種聯(lián)合出現(xiàn)了，庫克講。在會議期間，參會者建立了運(yùn)營委員會，建立了跨產(chǎn)品線的小組不是部門制定所有設(shè)備的改善打算。 “起初相當(dāng)痛苦，然而建立關(guān)系以及展示尊重都取得了成效?！睅炜酥v到。運(yùn)營委員會的一項(xiàng)重大功績確實(shí)是對新澤西的工廠進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，通過Ppetti分部的正確實(shí)施，每年能為公司節(jié)約勞動(dòng)力成本25萬美元?！翱偛康拿總€(gè)人都在談?wù)?/p>

43、這一勝利消息，它為Papetti的職員增添了自豪感和信心。” 尼什將這家工廠的成功經(jīng)驗(yàn)在整個(gè)公司進(jìn)行了傳播?！拔覀儗ｉT早就了解到這一流程不僅僅是實(shí)施改善，它還包括贊揚(yáng)職員?！?今天當(dāng)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)會議時(shí)，你全然沒方法辨認(rèn)出誰來自于Papetti，誰來自于Waldbaum。2001年，公司實(shí)行了私有化，佩普蒂家族余下的成員都退休了。自那以后，銷售隊(duì)伍、人力資源和財(cái)務(wù)小組都實(shí)行了集中化?，F(xiàn)在，兩個(gè)小組差不多合并成為了一個(gè)部門。 “通過尊重差異，一種全新的企業(yè)文化悄然出現(xiàn)，”庫克講到，“現(xiàn)在我們正在全力追求以后的愿景?！?原文經(jīng)許可摘自Workforce雜志2003年2月號。Crain Communication公司登記版權(quán)。李健譯。 使合并增值的最佳實(shí)踐這一最佳實(shí)踐清單是許多領(lǐng)先企業(yè)使用過、被證明行之有效的方法，它們有助于解決合資企業(yè)和合并中的重大事項(xiàng)和挑戰(zhàn)。 1、和職員充分溝通并購的