人力資源管理概論復(fù)習(xí)題

1、人力資源管理概論一、單項(xiàng)選擇題1人力資源的實(shí)質(zhì)是( )。 A具有勞動(dòng)能力的人口的總稱 B人所具有運(yùn)用物質(zhì)資源進(jìn)行物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富生產(chǎn)的能力 C生產(chǎn)中最活躍的能動(dòng)資源 D形成財(cái)富的源泉2下列不屬于人力資源能動(dòng)性特征的是( )。A人的自我強(qiáng)化 B選擇職業(yè)C接受培訓(xùn) D積極勞動(dòng) 3下列關(guān)于人力資源計(jì)量方法正確的是( )。 A人力資源的數(shù)量和質(zhì)量之和 B人力資源的流量 C人力資源的存量 D人力資源的數(shù)量4適齡就業(yè)人口是指( )。 A處于勞動(dòng)年齡之內(nèi)，已在從事社會(huì)勞動(dòng)的人 B尚未達(dá)到勞動(dòng)年齡，已經(jīng)從事社會(huì)勞動(dòng)的人 C已經(jīng)超過勞動(dòng)年齡，繼續(xù)從事社會(huì)勞動(dòng)的人 D處于勞動(dòng)年齡階段，正在從事家務(wù)勞動(dòng)的人5下列

2、有關(guān)人力資源與人力資本的關(guān)系描述不正確的是( )。 A人力資本是對(duì)人力資源開發(fā)性投資形成的結(jié)果 B人力資源為一存量概念 C人力資本兼有流量和存量的概念 D人力資源理論是人力資本理論的基礎(chǔ)6人力資源管理活動(dòng)的起點(diǎn)是( )。 A工作分析 B招聘甄選C培訓(xùn)開發(fā) D績(jī)效管理7人力資源管理的首要目標(biāo)是( )。A提高工作效率 B各層次人力資源管理目標(biāo)盡可能完成C取得人力資源的最大使用價(jià)值D建立良好的工作關(guān)系8人力資源管理的核心功能是( )。A獲取 B整合C培訓(xùn)開發(fā) D激勵(lì)9績(jī)效管理的核心是( )。A提高工作績(jī)效 B提高管理質(zhì)量C績(jī)效考核 D績(jī)效評(píng)估10人力資源的質(zhì)量開發(fā)中投資最少、見效最快的是( )。A招

3、聘 B保持C有效使用 D培訓(xùn)和繼續(xù)教育11根據(jù)行為科學(xué)理論，一個(gè)人的工作表現(xiàn)可以看作是( )。 A態(tài)度和技能的乘積 B態(tài)度和環(huán)境的乘積 C能力和激勵(lì)的乘積 D能力和條件的乘積12人力資源管理中的同素異構(gòu)原理強(qiáng)調(diào)的是( )。 A人力資源的素質(zhì) B人力資源的互補(bǔ)性 C人力資源的優(yōu)化配置 D人力資源的動(dòng)態(tài)管理13管理的重點(diǎn)就是營(yíng)造和諧的人際關(guān)系是( )的主要觀點(diǎn)。 A經(jīng)濟(jì)人假設(shè) B社會(huì)人假設(shè) C自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè) D復(fù)雜人假設(shè)14根據(jù)“社會(huì)人”假設(shè)的哲學(xué)理念，相應(yīng)的管理模式應(yīng)選擇( )。 A集中管理 B自主管理 C參與管理 D應(yīng)變管理15馬斯洛的需求層次理論從低到高依次為( )。 A安全需要、生理需要、

4、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要 B生理需要、安全需要、尊重需要、社交需要、自我實(shí)現(xiàn)需要 C生理需要、安全需要、社交需要、自我實(shí)現(xiàn)需要、尊重需要 D生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要16強(qiáng)化理論認(rèn)為，人們可能重復(fù)某種行為是因?yàn)檫@種行為受到了( )。 A挫折 B阻止 C懲罰 D獎(jiǎng)勵(lì)17強(qiáng)化理論中的負(fù)強(qiáng)化是指( )。 A對(duì)不希望的行為采取懲戒措施，使之不再出現(xiàn) B獎(jiǎng)勵(lì)那些企業(yè)所希望的行為，從而加強(qiáng)這種行為C事先告訴員工哪些行為不符合要求及其后果是什么，從改變或克服某種行為，以避免不希望的后果 D對(duì)于不希望發(fā)生的行為采取冷處理18采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)適于采用( )。 A誘導(dǎo)型人力資

5、源戰(zhàn)略 B投資型或參與型人力資源戰(zhàn)略 C激勵(lì)型人力資源戰(zhàn)略 D發(fā)展型人力資源戰(zhàn)略19人本管理的核心價(jià)值觀是( )。A以人為本 B人盡其才C權(quán)責(zé)一致 D誠(chéng)信統(tǒng)一20當(dāng)企業(yè)已完全不能適應(yīng)外部環(huán)境而陷入危機(jī)時(shí)，適用選擇( )。 A發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略 B轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略 C任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略 D家長(zhǎng)式人力資源戰(zhàn)略21采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)多為( )。A開放式管理 B集權(quán)式管理C個(gè)性化管理 D團(tuán)隊(duì)式管理三、名詞解釋1人力資源 所謂人力資源是指在一定范圍內(nèi)能夠?yàn)樯鐣?huì)創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富、具有體力勞動(dòng)和腦力勞動(dòng)能力的人口的總和。六、案例分析題 案例一 VK公司原是一家校辦企業(yè)，主要生產(chǎn)一種為其他電器配套

6、的機(jī)電部件，產(chǎn)品有較大的市場(chǎng)空間。從1994年到1997年，公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一直不理想。1997年，企業(yè)實(shí)施了改制，變成了一家民營(yíng)企業(yè)。此后，公司憑借技術(shù)實(shí)力和靈活的機(jī)制，取得了良好的效益，產(chǎn)品不僅為多家國(guó)內(nèi)大型電器公司配套，而且還有相當(dāng)數(shù)量的出口，一時(shí)成了所在地區(qū)的納稅大戶。 但是，伴隨市場(chǎng)成功而來的卻是公司內(nèi)部管理上的一系列麻煩。盡管員工的工作條件和報(bào)酬比起其他企業(yè)都已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)，但管理人員、技術(shù)人員乃至熟練工人都在不斷地流失；在崗的員工也大多缺乏工作熱情。這給公司的發(fā)展乃至生存帶來了極大的威脅。 為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問題呢?從以下具體事例也許能窺見公司的人力資源管理和員工激勵(lì)方面存在的問題：

7、“紅包事件”公司改制時(shí)，保留了“員工編制”這一做法，這就使公司有了三種不同“身份”的員工，即“工人”、“在編職工”和“特聘員工。其中，“工人”是通過正規(guī)渠道雇用的外來務(wù)工人員。“在編職工”是與公司正式簽訂過勞動(dòng)合同的員工，是公司的技術(shù)骨干和管理人員，他們中一部分是改制前的職工，一部分是改制后聘用的。“特聘員工”則是向社會(huì)聘用的高級(jí)人才，有專職的，也有兼職的。一次，公司在發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)，“工人”和“在編職Ii的獎(jiǎng)金是正式造表公開發(fā)放的，而“特聘員工”是以紅包形式“背靠背”發(fā)放的，并且“特聘員工”所得是“在編職工”的23倍。但這件事的實(shí)際效果卻大大挫傷了員工的積極性，特別是“特聘員工”的工作積極性。他

8、們中一部分人感到公司沒有把他們當(dāng)作“自己人”，而更多的人則誤認(rèn)為“在編職工”肯定也得到了紅包，作為公司的“自己人”，所得數(shù)額一定比“特聘員工”更多，自己的辛苦付出沒有得到公司的認(rèn)可。公司多花的錢不但沒有換來員工的凝聚力，反而“買”來了“離心力”。 通過閱讀本案例，試分析一下導(dǎo)致該公司薪酬失敗的原因是什么? 案例二 某應(yīng)用軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國(guó)著名的電氣公司挖來一位人力資源副總監(jiān)A君，擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)。A君來公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一項(xiàng)力度較大的措施是：實(shí)施末位淘汰法，將年終評(píng)估中最差的10解雇。對(duì)此辦法，公司

9、老板T君拿不定主意，不知道該不該采用。T君覺得公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了，實(shí)在很難從中評(píng)出最差的10出來。如果強(qiáng)制劃分10出來，T君也覺得他們不應(yīng)該被淘汰。但是，A君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個(gè)核心內(nèi)容，并且此方法在A君原來所在公司被運(yùn)用得非常有效。T君不知如何是好? 通過閱讀本案例，您覺得T君該不該采納A君的末位淘汰法?【案例一 vK公司在薪酬分配上存在著明顯的問題，主要表現(xiàn)在： 1以“經(jīng)濟(jì)人觀”看待全體員工。在這種觀點(diǎn)支持下，企業(yè)往往簡(jiǎn)單地以經(jīng)濟(jì)利益作為驅(qū)動(dòng)員工的唯一手段，而忽略了員工的歸屬需要和成就追求，不重視企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，更不會(huì)利用客觀存在的非正式組織提高組織的凝聚力

10、和效率。 2將“靈活性”與“隨意性”畫等號(hào)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺少一種穩(wěn)定的、有連續(xù)性的行為規(guī)則，類似問題的處理往往因時(shí)、因人而不同。這一方面使員工感到企業(yè)在對(duì)待不同人員時(shí)缺乏公正，另一方面又有“鞭打快?！钡牟涣夹Ч?。組織效率的下降是必然的。 3人力資源管理無序。企業(yè)一般沒有對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行認(rèn)真分析，設(shè)崗缺乏科學(xué)性，對(duì)人員的招收和使用不作預(yù)測(cè)和規(guī)劃。 4缺乏溝通，反饋不及時(shí)。企業(yè)將它與員工的關(guān)系視為契約關(guān)系，重視工作，但不重視人際關(guān)系，企業(yè)缺乏領(lǐng)導(dǎo)與職工、職工與職工相互溝通的機(jī)制；由于員工得不到對(duì)自己行為評(píng)價(jià)意見的及時(shí)反饋，工作的激情衰減很快；加之考評(píng)中采用“強(qiáng)制分檔，末位受損”的危險(xiǎn)規(guī)則，員工不僅得不到

11、“激勵(lì)”，反而衍生出許多新的矛盾。員工對(duì)工作不滿意是在情理之中的。 案例二 T君是否采用A君的建議要做具體分析，不能籠統(tǒng)回答?？?jī)效考評(píng)是一種手段，其目的是提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。A君之所以建議采用末位淘汰法是因?yàn)檫@種方法在原來的企業(yè)已經(jīng)被證實(shí)很成功，所以，他認(rèn)為在本企業(yè)也應(yīng)該能成功。但是，情況并非如此簡(jiǎn)單。管理上的任何技術(shù)都不會(huì)是解決所有企業(yè)問題的靈丹妙藥。哪怕是最受人尊重的管理奇才用過的成功方法，在運(yùn)用時(shí)，都必須考慮到企業(yè)的具體情況，不可以照搬。所以，我們是否選用該方法，一定要先做一些分析工作。 第一，在一個(gè)組織中實(shí)施末位淘汰法是假設(shè)公司員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計(jì)學(xué)中的所謂正態(tài)分布：

12、大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。這種分布在統(tǒng)計(jì)對(duì)象數(shù)量巨大的時(shí)候是成立的。但是，對(duì)一個(gè)只有200多人的公司來說，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布?？赡艽蠖鄶?shù)表現(xiàn)很好，或者相反。正如T君所說，該公司員工的表現(xiàn)已經(jīng)是很好了，并不存在所謂的表現(xiàn)很差的10。既然這樣，就不應(yīng)該人為地硬性找出10的“最差的”，把他們淘汰。 第二，末位淘汰法中，所謂的末位，是對(duì)本組織來說的，當(dāng)我們淘汰這批人以后，還要從外面招聘到同等數(shù)量的員工(為了簡(jiǎn)化討論，假設(shè)如此)。通常，我們很難保證新招進(jìn)來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。比如T君的公司，是一家軟件公司，公司中的人都要經(jīng)過公司

13、較長(zhǎng)時(shí)間培養(yǎng)才能開始為公司作貢獻(xiàn)。在公司外這種人才很少，不太可能像A君以前所在的制造業(yè)那樣很容易找到人，并且不需要太多的培訓(xùn)。所以，此方法不適合這家公司。 第三，這里所謂的“表現(xiàn)最差的10”是企業(yè)中的評(píng)估者們?cè)u(píng)價(jià)出來的，不一定是真正的“表現(xiàn)最差的10”。要想評(píng)出真正的“表現(xiàn)最差的10”出來，需要若干條件。如該企業(yè)必須有明確的、能客觀衡量的工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，否則，必須排除評(píng)估者個(gè)人的主觀因素，公司的評(píng)價(jià)者們必須要有充分的培訓(xùn)，以保證有足夠嫻熟的評(píng)估技術(shù)等。 第四，對(duì)真正的“表現(xiàn)最差的10”也不一定采取淘汰的方法。因?yàn)?，這些人當(dāng)中，有的人表現(xiàn)不佳，不是因?yàn)樗麄儽救藷o可救藥，可能是公司的問題，或者是

14、上司的問題，或者是個(gè)人乃至家庭的短期性問題。只有極少數(shù)，才是真正不適合本公司、需要淘汰的。所以，不妨將這些人放入一個(gè)“緩沖池”或“資源庫(kù)”中，并對(duì)他們實(shí)施有針對(duì)性的培訓(xùn)、開發(fā)，給他們充分的機(jī)會(huì)證明他們的能力。 第五，反對(duì)實(shí)行末位淘汰法還有很多其他理由：這種方法會(huì)令員工有不安全感，從而導(dǎo)致焦慮、員工關(guān)系緊張、對(duì)企業(yè)不忠誠(chéng)；追求短期效益而忽視了長(zhǎng)期效益、關(guān)注局部而忽視全局等等。如果一定要采用末位淘汰法，我們建議要認(rèn)真研究上述提到的各個(gè)方面的問題。如果把各種可能出現(xiàn)的問題的解決辦法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法?！咳肆Y源規(guī)劃一、單項(xiàng)選擇題1人力資源規(guī)劃的目標(biāo)在于真正做到( )。 A人力資源

15、供需平衡 B對(duì)組織具有導(dǎo)向作用 C人職匹配實(shí)現(xiàn)雙贏 D獲取合適人才2人力資源規(guī)劃的實(shí)質(zhì)是( )。 A實(shí)現(xiàn)組織人力資源需求和供給的平衡 B分析現(xiàn)有人力資源的質(zhì)量 C檢查人力資源目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度 D分析人力資源管理的效果3要確保人力資源規(guī)劃的正確性，必須( )。 A建立人力資源檔案 B進(jìn)行人力資源的預(yù)測(cè) C實(shí)施控制和評(píng)價(jià) D采取管理行動(dòng)4在人力資源管理的各項(xiàng)職能中最具有戰(zhàn)略性和主動(dòng)性的是( )。 A工作分析 B人力資源規(guī)劃 C培訓(xùn)開發(fā) D職業(yè)生涯管理5按人力資源規(guī)劃的層次分，人力資源規(guī)劃包括( )。 A總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃 B長(zhǎng)期、中期和短期規(guī)劃 C戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃和行動(dòng)方案 D人員使用規(guī)劃和人員晉

16、升規(guī)劃6總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃是根據(jù)( )劃分的。 A人力資源的職能 B人力資源規(guī)劃的期限 C人力資源的層次 D人力資源規(guī)劃的性質(zhì)7勞動(dòng)關(guān)系規(guī)劃的目標(biāo)是( )。 A為組織中、長(zhǎng)期所需彌補(bǔ)的職位空缺準(zhǔn)備人員 B降低非期望離職率、改進(jìn)管理關(guān)系，減少不滿 C合理填補(bǔ)組織中、長(zhǎng)期內(nèi)可能產(chǎn)生的職位空缺 D降低老齡化程度，降低人力成本、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率8人力資源規(guī)劃程序的實(shí)質(zhì)性階段是( )。 A準(zhǔn)備階段 B預(yù)測(cè)比較階段 C制定階段 D實(shí)施和評(píng)估階段9人力資源規(guī)劃在掌握組織內(nèi)部信息的重點(diǎn)是( )。 A人力資源現(xiàn)狀方面的信息 B經(jīng)營(yíng)方面的信息 C管理方面的信息 D組織外部環(huán)境lO人力資源的供給和需求都存在( )特點(diǎn)

17、。A彈性 B短期失衡性C長(zhǎng)期平衡性 D剛性11影響內(nèi)部供給的主要因素是( )。 A工資性因素和非工資性因素 B地區(qū)性因素和全國(guó)性因素 C社會(huì)性因素 D企業(yè)因素12增加無薪休假和減少工作時(shí)間的方法只適用于( )。 A組織規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)大時(shí)期 B短期人力資源過剩時(shí)期 C季節(jié)性或臨時(shí)陛人員短缺時(shí)期D組織業(yè)務(wù)活動(dòng)萎縮時(shí)期 13下列有關(guān)人力資源管理目標(biāo)的描述不正確的是( )。 A它必須以組織的長(zhǎng)期計(jì)劃和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃為基礎(chǔ) B以開發(fā)具體的人力資源管理實(shí)踐為目標(biāo) C可以用人力資源管理活動(dòng)的最終結(jié)果來表述 D在多樣性目標(biāo)中應(yīng)該突出關(guān)鍵的目標(biāo)14下列方法中不屬于外部供給預(yù)測(cè)方法的是( )。A文獻(xiàn)法 B直接調(diào)查

18、C馬爾可夫分析預(yù)測(cè)法 D對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行分析15德爾菲法進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)的優(yōu)點(diǎn)在于( )。 A時(shí)間短、效率高 B專家獨(dú)立判斷，集思廣益 C簡(jiǎn)單易行，便于操作 D無需準(zhǔn)備，隨時(shí)進(jìn)行16下列有關(guān)內(nèi)部供給和外部供給的描述不正確的是( )。A影響內(nèi)部供給的主要因素是工資性因素和非工資性因素B外部供給主要是對(duì)勞動(dòng)者數(shù)量進(jìn)行分析C內(nèi)部供給不僅考慮供給人數(shù)的變化，更要研究工作者能力和素質(zhì)的變化D非工作因素是影響內(nèi)部供給最基本的因素17人力資源規(guī)劃的價(jià)值在于( )。 A預(yù)測(cè)比較 B制定 C實(shí)施 D評(píng)估18內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)方法中的人員核查法是一種靜態(tài)預(yù)測(cè)方法，比較適合( )。 A大型組織 B長(zhǎng)期預(yù)測(cè) C中

19、小型組織短期預(yù)測(cè) D大型組織短期預(yù)測(cè)三、名詞解釋1人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃(HRP)，是組織在發(fā)展變化的環(huán)境中，根據(jù)自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與任務(wù)的要求，科學(xué)地分析與預(yù)測(cè)人力資源的供給與需求，制定必要的政策和措施，以確保組織在需要的時(shí)間和需要的崗位上獲取需要的人選。六、案例分析題 高能實(shí)業(yè)有限公司成立于1986年，由最初的夫妻店發(fā)展成為現(xiàn)在的已經(jīng)涉及化工、化纖、食品、工程設(shè)備、醫(yī)藥等業(yè)務(wù)的綜合陛企業(yè)。公司致力于各類高科技產(chǎn)品的進(jìn)出口貿(mào)易和國(guó)內(nèi)代理，并通過貿(mào)易與投資等商業(yè)活動(dòng)，來配合企業(yè)的多元化、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。公司除了貿(mào)易之外，還逐步開拓新的領(lǐng)域，進(jìn)入食品和食品設(shè)備制造業(yè)。 高能實(shí)業(yè)有限公司現(xiàn)有員工共

20、400多人，從公司的員工結(jié)構(gòu)看，平均學(xué)歷相當(dāng)高，目前有博士、碩士共20多人，本科以上學(xué)歷者占整個(gè)公司人數(shù)的60以上。 從公司員工的專業(yè)背景看，絕大多數(shù)以上員工都是理工科背景，如銷售食品的員工以前是學(xué)食品的，銷售化工產(chǎn)品的以前是學(xué)化工的。但是令人難以相信的是公司所有員工中沒有市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)畢業(yè)的。 高能實(shí)業(yè)有限公司曾在一段時(shí)間創(chuàng)造過奇跡，營(yíng)業(yè)額曾達(dá)到過十幾億元，但這兩年來境況越來越差，去年的營(yíng)業(yè)額只有3億多元，大部分的銷售額集中于少數(shù)幾個(gè)懂銷售知識(shí)和銷售理念的員工身上，然而這些業(yè)績(jī)突出的員工并不都是那些博士和碩士?，F(xiàn)在，公司不但不能開發(fā)新的市場(chǎng)，原有的市場(chǎng)也被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一步步蠶食。 通過閱讀本案例請(qǐng)

21、回答： 1高能公司在人力資源管理方面的主要問題在哪里? 2高能公司在進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)應(yīng)注意什么問題?【1從高能公司的人力資源狀況來看，公司的整體人力資源檔次是相當(dāng)高的。但仔細(xì)分析，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)公司人力資源管理方面有兩個(gè)較大的弊端：第一，公司存在人力資源浪費(fèi)現(xiàn)象。公司是一個(gè)以貿(mào)易為主的企業(yè)，主要代理國(guó)外產(chǎn)品，雖然產(chǎn)品本身具有一定的科技含量，需要售后服務(wù)和技術(shù)支持，但一味招攬博士、碩士則顯得有些人才浪費(fèi)。公司為此必然要支付過高的人力資源費(fèi)用。其實(shí)公司只需要少部分能支持產(chǎn)品技術(shù)研究開發(fā)的人員就夠了，公司做的主要是銷售，況且售后服務(wù)的大部分技術(shù)支持也是常識(shí)性問題，一般的專業(yè)人員經(jīng)過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)就能勝任。

22、第二，公司員工的專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理。公司主要做的是銷售，銷售除一般產(chǎn)品的介紹和售后服務(wù)之外，還包括產(chǎn)品市場(chǎng)的開發(fā)、渠道建設(shè)和管理、產(chǎn)品營(yíng)銷手段的創(chuàng)新和產(chǎn)品價(jià)格的談判等環(huán)節(jié)，而這必須要有一定數(shù)量的具有銷售專業(yè)知識(shí)的人才做支持。 2高能公司在進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)，應(yīng)注意人力資源規(guī)劃和公司戰(zhàn)略的一致性。 在進(jìn)行人力資源規(guī)劃前，公司的人力資源規(guī)劃工作小組首先應(yīng)該明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及各階段的發(fā)展目標(biāo)，明確各部門在戰(zhàn)略實(shí)施中的職能，確定各部門的關(guān)鍵崗位。 進(jìn)而，分析公司人力資源現(xiàn)狀，主要進(jìn)行人員結(jié)構(gòu)分析，確定各類人員的配置原則和人員結(jié)構(gòu)。 企業(yè)的人力資源規(guī)劃是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，只有嚴(yán)格地在企業(yè)戰(zhàn)略指

23、導(dǎo)下制定出來的人力資源規(guī)劃，才能真正為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)提供強(qiáng)有力的支持。工作分析一、單項(xiàng)選擇題1工作分析是組織人力資源管理的( )。A核心 B基礎(chǔ)C重點(diǎn) D關(guān)鍵2獲取職位要素信息、概括職位特征的直接分析是( )。A職位描述 B任職者說明C行業(yè)的有關(guān)分析 D工作規(guī)范3工作中不能再進(jìn)一步分解的最小動(dòng)作單元是( )。A工作要素 B任務(wù)C職位 D職位分類4下列對(duì)工作分析前期準(zhǔn)備階段工作分析的描述不正確的是( A在準(zhǔn)備階段應(yīng)該成立工作分析小組 B了解工作職務(wù)的基本特征 C選擇工作分析人員 D收集相關(guān)信息5大類職業(yè)的層次分類是依據(jù)( )。 A工作性質(zhì)的同一性 BI作任務(wù)和分工的統(tǒng)一性 C工作環(huán)境、功能及相

24、互關(guān)系的同一性 D工作方法、操作流程的相似同一性6工作標(biāo)準(zhǔn)方面的信息主要涉及( )。 A對(duì)任職者進(jìn)行評(píng)價(jià)的各種標(biāo)準(zhǔn) B任職者進(jìn)行與工作有關(guān)的具體活動(dòng) C任職者的工作環(huán)境和工作背景 D任職者的行動(dòng)7工作分析中的整理分析階段，其整理分析的主要方法是( )。 A收集信息 B分析信息 C核對(duì)復(fù)查 D鑒別整序8在進(jìn)行問卷設(shè)計(jì)時(shí)，為了便于資料的統(tǒng)計(jì)，問卷常以( )為主。 A開放式問題 B封閉式問題 C固定式問題 D定量的問題9下列方法中屬于定量分析方法的是( )。A觀察法 B訪談法C關(guān)鍵事件法 D職能工作分析法10觀察法特別適用于( )。 A腦力勞動(dòng)成分較高的職位 B活動(dòng)范圍很大的職位 C以外顯動(dòng)作為主的

25、職位 D特殊環(huán)境中活動(dòng)的職位11運(yùn)用觀察法時(shí)直接影響工作分析結(jié)果的是( )。A詳細(xì)的工作提綱 B工作樣本代表性C工作環(huán)境 D任職者的心理反應(yīng)12為了保證訪談的信度和效率，一般宜采用( )。A標(biāo)準(zhǔn)化的訪談法 B非標(biāo)準(zhǔn)化的訪談法C結(jié)構(gòu)式訪談法 D非結(jié)構(gòu)式訪談法13問卷法是指( )。 A以書面問答的方式對(duì)任職者進(jìn)行調(diào)查，以獲取工作要素信息的方法 B工作分析人員通過面對(duì)面詢問而獲取工作要素信息的方法 C工作分析人員通過對(duì)職務(wù)活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)觀察而獲取職務(wù)要素信息的方法 D對(duì)完成工作的關(guān)鍵行為進(jìn)行記錄，選擇其中最重要和最關(guān)鍵性的部分進(jìn)行評(píng)定的方法14下列有關(guān)問卷設(shè)計(jì)的順序描述不正確的是( )。A把被調(diào)查者熟

26、悉的問題放在前面，生疏的放在后面B簡(jiǎn)單易答的問題放在前面，較難的問題放在后面C按下級(jí)到上級(jí)的邏輯順序排列D開放式問題放在最后15關(guān)鍵事件法的缺點(diǎn)是( )。A對(duì)中等績(jī)效的員工難以涉及，遺漏了平均績(jī)效水平B由任職者自行填寫，信息失真的可能性較大C適用的范圍具有一定的局限性D調(diào)查者和被調(diào)查者彼此配合難度大16工作分析的最終結(jié)果是( )。A組織結(jié)構(gòu)圖 B工藝流程圖C工作說明書和工作規(guī)范 D部門職能說明書17封閉式問卷的主體部分是( )。A封面信 B指導(dǎo)語C問題和答案 D編碼和其他答案18制定工作規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)是( )。A最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn) B改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)C效益優(yōu)先標(biāo)準(zhǔn) D滿意標(biāo)準(zhǔn)三、名詞解釋1工作分析 工作分析又稱職位

27、分析、職務(wù)分析或崗位分析，它是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法對(duì)組織中某一特定工作或職位的任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利、隸屬關(guān)系、工作條件等相關(guān)信息進(jìn)行收集和分析，做出明確規(guī)定，并確認(rèn)完成工作所需要的能力和資質(zhì)的過程。五、論述題1試論在人力資源管理活動(dòng)中工作分析的地位和作用?！?工作分析在人力資源管理活動(dòng)中的地位和作用主要表現(xiàn)在以下方面： (1)工作分析為其他人力資源管理活動(dòng)提供依據(jù)。 為人力資源規(guī)劃提供必要的信息，增強(qiáng)人力資源規(guī)劃的準(zhǔn)確性和有效性。 為人員的招聘、甄選和任用，提供明確的標(biāo)準(zhǔn)，有助于提高人員招聘錄用的質(zhì)量。 為員工培訓(xùn)和開發(fā)提供客觀依據(jù)，提高培訓(xùn)開發(fā)工作的績(jī)效。 為員工職業(yè)生涯提供咨詢指導(dǎo)，有助于員工的職

28、業(yè)生涯發(fā)展。 為績(jī)效管理提供客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，提高績(jī)效管理的質(zhì)量。 為薪酬管理提供重要依據(jù)，保證薪酬的內(nèi)部公平性。 (2)工作分析對(duì)企業(yè)的管理具有一定的溢出效應(yīng)： 通過工作分析，有助于員工本人反省和審查自己的工作內(nèi)容和行為，以幫助員工自覺主動(dòng)地尋找工作中存在的問題，并圓滿地實(shí)現(xiàn)職位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。 通過工作分析，企業(yè)管理人員尤其是人力資源管理人員能夠充分地了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)重要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)流程，從而有助于公司和人力資源管理職能真正上升到戰(zhàn)略地位。 通過工作分析，企業(yè)的最高管理層能夠充分了解每一個(gè)工作崗位上的人員當(dāng)前所做的工作，可以發(fā)現(xiàn)職位之間的職責(zé)交叉和職責(zé)空缺現(xiàn)象，從而及時(shí)地進(jìn)行職位調(diào)整，提高

29、企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)?！苛?、案例分析題 案例一 人力資源經(jīng)理Luna，剛從某外企跳槽到一家民營(yíng)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理有些混亂員工職責(zé)不清，工作流程也不科學(xué)。她希望進(jìn)行工作分析，重新安排組織架構(gòu)。一聽是外企的管理做法，老板馬上點(diǎn)頭答應(yīng)，還很配合地作了宣傳和動(dòng)員。 Luna和工作分析小組的成員，積極籌備一番后開始行動(dòng)。不料，員工的反應(yīng)和態(tài)度出乎意料地不配合?！拔覀儾块T可是最忙的部門了，我一個(gè)人就要干3個(gè)人的活。”“我每天都要加班到9點(diǎn)以后才回去，你們可別再給我加工作量了?！?多方了解后，Luna才知道，她的前任也做過工作分析。不但做了工作分析，還立即根據(jù)分析結(jié)果進(jìn)行了大調(diào)整。不但刪減了大量的人員和崗位，還對(duì)

30、員工的工作量都作了調(diào)整，幾乎每個(gè)人都被分配到更多活。有了前車之鑒，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”。通過閱讀本案例請(qǐng)回答：1員工對(duì)Luna的工作分析不予配合的原因何在?2面對(duì)現(xiàn)實(shí)，Luna應(yīng)當(dāng)采取什么措施解決問題? 案例二 王維在某經(jīng)銷床上用品的公司工作近10年了，他始終負(fù)責(zé)分公司在某市的市場(chǎng)開拓和產(chǎn)品銷售，9年間，他都能完成總公司下達(dá)的銷售指標(biāo)，但也沒有出現(xiàn)過較大幅的增長(zhǎng)。今年初就是他在這家公司的第10個(gè)年頭，按慣例，應(yīng)該讓他到總公司開會(huì)，布置新一年的工作任務(wù)。然而元旦休假回來的第一天，王維就聽說總公司將委派一位新人到分公司任經(jīng)理。不久他就收到由公司總部寄出的特快

31、專遞，其中一份是將他調(diào)任公司銷售三部經(jīng)理助理的調(diào)令，另一份是送給他的一個(gè)精美的10周年紀(jì)念章。對(duì)公司如此做法，王維失望至極。通過閱讀本案例請(qǐng)回答： 該公司調(diào)任王維的做法為何讓王維大失所望?它給我們什么啟示?【案例一 1員工對(duì)工作分析不予配合在于Luna的前任并沒有弄清工作分析的目的和意義，把工作分析當(dāng)作“減員增效”的同義語或托詞。再就是方法簡(jiǎn)單、操之過急，在工作分析后馬上進(jìn)行大規(guī)模的人事調(diào)整，裁員、增加工作量，使員工對(duì)工作分析產(chǎn)生了誤會(huì)，并把工作分析簡(jiǎn)單地等同于裁員增效的前奏。當(dāng)再次進(jìn)行工作分析時(shí)，員工自然是如臨大敵，惴惴不安。 2要解決眼前員工不配合的問題，Luna應(yīng)采取及時(shí)跟進(jìn)、適當(dāng)調(diào)整的

32、工作思路。工作分析的作用不僅僅在于核定人力資源成本，明確員工各自的工作職責(zé)和工作范圍，也是為了制定合理的員工培訓(xùn)、發(fā)展規(guī)劃；為員工提供科學(xué)的職業(yè)生涯發(fā)展咨詢；這些都對(duì)員工有很大的益處。Luna前任的做法過于簡(jiǎn)單粗暴，給員工帶來恐懼也不足為奇。Luna最好能按照結(jié)果分步進(jìn)行全方面的調(diào)整，且調(diào)整幅度不應(yīng)太大，動(dòng)作也不宜過于迅速。但是，千萬也不能沒有下文。如果這樣，員工會(huì)懷疑工作分析的作用和意義，下次再做時(shí)，他們就不是恐瞑不安了，而是根本不當(dāng)回事。 案例二 王維滿以為自己近十年的工作業(yè)績(jī)會(huì)得到公司的認(rèn)可，并在職位上有所升遷。但結(jié)果卻事與愿違，令他大失所望。這個(gè)案例給我們的啟示在于：在員工職位調(diào)整中，

33、一忌缺乏充分依據(jù)，無法以理服人。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，員工的職位調(diào)整決策通常是企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要或員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)做出的。案例中，王維作為分公司的負(fù)責(zé)人，每年都完成了公司下達(dá)的銷售指標(biāo)，雖然，分公司的銷售業(yè)績(jī)沒有出現(xiàn)過大幅增長(zhǎng)，但總的來說，公司對(duì)王維的工作業(yè)績(jī)還是認(rèn)可的。因此，公司在沒有任何說明或解釋的情況下，以一紙調(diào)令通知其調(diào)職，不僅王維本人感到無法接受，其他員工也很難心悅誠(chéng)服。 二忌缺乏雙向溝通，無法以誠(chéng)動(dòng)人。有效的溝通是企業(yè)與員工之間增進(jìn)理解的橋梁，既能夠增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，又可消除員工對(duì)企業(yè)的不滿，提高對(duì)組織的忠誠(chéng)度。公司用一紙調(diào)令下達(dá)公司的決定，在整個(gè)事件中，沒有一位領(lǐng)導(dǎo)與王維進(jìn)行過面談或

34、溝通，實(shí)在令人心寒。這種單向的溝通方式，讓員工無法了解公司作出此項(xiàng)決定的理由，也沒有機(jī)會(huì)向公司表達(dá)自己的想法和意見。三忌缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃，無法以事業(yè)留人。研究表明，個(gè)人成長(zhǎng)是影響員工激勵(lì)水平的最重要的因素。在組織中，員工雖然關(guān)注現(xiàn)實(shí)的利益，但更看重未來長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。公司雖然給王維安排了新職位，卻沒有對(duì)他的職業(yè)生涯發(fā)展給出任何建議或規(guī)劃，這勢(shì)必會(huì)讓王維感到自己在公司中前途迷茫，對(duì)組織的忠誠(chéng)感和認(rèn)同感下降。】招聘一、單項(xiàng)選擇題1招聘工作的起點(diǎn)是( )。 A發(fā)布招聘信息 B制定招聘計(jì)劃 C確定職位空缺 D實(shí)施招聘活動(dòng)2根據(jù)“招聘金字塔”原則，如果企業(yè)要招聘到20名員工，招聘規(guī)模應(yīng)該是( )。 A100

35、0人 B500人 C1500人 D2000人3下面不屬于內(nèi)部招聘方法的是( )。 A工作輪換 B校園招聘 C工作告示 D人才庫(kù)和繼任計(jì)劃4下面不屬于外部招聘方法的是( )。 A工作輪換 B校園招聘 C廣告招聘 D獵頭招聘5招聘活動(dòng)要以人力資源的( )職能為依據(jù)。 A薪酬管 B工作分析 C員工關(guān)系管 D績(jī)效管理6測(cè)量工具達(dá)到的可靠或者一致結(jié)果的程度為稱為測(cè)試的( )。 A信度 B效度 C關(guān)聯(lián)度 D有效性7測(cè)試中表現(xiàn)出來的能預(yù)測(cè)未來工作績(jī)效的程度被稱為測(cè)試的( )。 A信度 B一致性 C關(guān)聯(lián)度 D效度8筆試不具備的優(yōu)點(diǎn)是( )。 A可以大規(guī)模地進(jìn)行評(píng)價(jià) B成績(jī)?cè)u(píng)定較為客觀 C評(píng)價(jià)成本較低 D適用于

36、各類能力的考評(píng)9崗位設(shè)置的數(shù)目應(yīng)符合( )數(shù)量原則。 A最多 B最低 C最高 D適中10在招聘員工時(shí)，( )是一項(xiàng)重要的考慮因素。 A工作經(jīng)歷 B個(gè)人特點(diǎn) C身高 D外貌11企業(yè)招聘員工常用的方法是( )。 A筆試 B面試 C背景調(diào)查 D情景模擬12一般員工提出辭職時(shí)，組織應(yīng)該( )。 A為員工解決困難爭(zhēng)取把他留下來 B深惡痛絕 C冷眼相看 D不管不問13面試中的“暈輪效應(yīng)”表現(xiàn)為( )。 A所有考官都向應(yīng)聘者問類似的問題 B考官?zèng)]有將有關(guān)應(yīng)聘者的信息整合起來 C考官在面試時(shí)想到了應(yīng)聘者的心理測(cè)試分?jǐn)?shù) D考官只用一方面的特性來判斷應(yīng)聘者的整體素質(zhì)14一般來說，( )崗位更適合從內(nèi)部招聘。A技術(shù)

37、類 B行政類C生產(chǎn)類 D營(yíng)銷類15在面試提問中，( )是讓應(yīng)聘者對(duì)某一問題做出明確的答復(fù)。A清單式提問 B封閉式提問C舉例式提問 D開放式提問16招聘成本效益評(píng)估是衡量( )的一個(gè)重要指標(biāo)。A招聘效率 B招聘數(shù)量C招聘質(zhì)量 D招聘方法三、名詞解釋1招聘 招聘是組織為了生存和發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，通過發(fā)布招聘信息和科學(xué)的甄選，使組織獲取所需的合格人選，并把他們安排到各適崗位工作的過程。四、簡(jiǎn)答題1比較內(nèi)部招聘渠道和外部招聘渠道的優(yōu)缺點(diǎn)。【(1)內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)：節(jié)約了招聘廣告費(fèi)、招聘人員的工資、招聘中介機(jī)構(gòu)的代理費(fèi)和崗前培訓(xùn)費(fèi)等費(fèi)用，同時(shí)也節(jié)省了大量的招聘宣傳時(shí)間、人員篩選

38、時(shí)間和培訓(xùn)時(shí)間；內(nèi)部招聘的員工相對(duì)更加可靠；有助于提高效率；有利于激勵(lì)員工。內(nèi)部招聘給了員工新的發(fā)展機(jī)會(huì)，使他們堅(jiān)信只要忠誠(chéng)于組織、努力工作，就會(huì)得到晉升的機(jī)會(huì)。 缺點(diǎn)：容易“近親繁殖”，不利于組織的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)長(zhǎng)期發(fā)展；可能影響團(tuán)結(jié)；不利于創(chuàng)新，容易形成“群體思維”、“長(zhǎng)官意志”現(xiàn)象，不利于成員創(chuàng)新；可能因領(lǐng)導(dǎo)好惡而導(dǎo)致優(yōu)秀人才外流或被埋沒，也可能出現(xiàn)“裙帶關(guān)系”，滋生組織中的“小幫派”、“小團(tuán)體”，進(jìn)而削弱組織效能。 (2)外部招聘的優(yōu)點(diǎn)：可為組織帶來不同的價(jià)值觀和新觀點(diǎn)、新思路、新方法；能激發(fā)現(xiàn)有員工的積極性。外聘人才可以在無形當(dāng)中給組織原有員工施加壓力，形成危機(jī)意識(shí)，激發(fā)斗志和潛能，從而激

39、活組織的肌體，使組織肌體保持活力；外部招聘比內(nèi)部培養(yǎng)更快捷、更廉價(jià)、更高效夕h部招聘受現(xiàn)有組織人際關(guān)系的影響相對(duì)較小。 缺點(diǎn)：人才的獲取成本高；外部招聘的人員可能出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象，不能適應(yīng)該職務(wù)或無法融人組織文化之中；新員工需要較長(zhǎng)時(shí)間的適應(yīng)和調(diào)整；可能導(dǎo)致內(nèi)部未被選拔人員士氣低落，挫傷有上進(jìn)心、有事業(yè)心的內(nèi)部員工的積極性和自信心，或者引發(fā)內(nèi)外部人才之間的沖突；可能使組織淪為外聘員工的“跳板”，甚至?xí)孤督M織的一些機(jī)密等?！苛咐治鲱} 案例一 天龍公司被視為中國(guó)的無線通訊巨人，支配無線通訊市場(chǎng)已有多年歷史。通訊器材與半導(dǎo)體是天龍公司的兩大支柱。移動(dòng)電話有高達(dá)40的市場(chǎng)占有率。此外，在

40、電話交換機(jī)、警用無線電話、特殊宇宙無線電話等方面也享有極高的聲譽(yù)。 天龍公司在招聘時(shí)非常注重個(gè)人素質(zhì)：看這個(gè)人有沒有發(fā)展意識(shí)，既要發(fā)展自己，同時(shí)也必須發(fā)展別人。因?yàn)閱T工在天龍公司發(fā)展到某一階段，他就有發(fā)展別人的義務(wù)。天龍公司在招聘時(shí)，從他以前的工作經(jīng)驗(yàn)來看他在這方面的素質(zhì)。 對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生，則看他的社會(huì)活動(dòng)，看他愿不愿意學(xué)習(xí)，從書本還是從實(shí)踐中學(xué)習(xí)，了解他的團(tuán)隊(duì)精神，以及這個(gè)人是否能適應(yīng)變化和正確地看待這個(gè)變化。 天龍公司在天津的生產(chǎn)廠主要是招聘技術(shù)員和操作工，人力資源部會(huì)根據(jù)工廠需要的工作崗位出考題，通過筆試來錄用人。通過考試，天龍公司已經(jīng)錄用了上萬人。天龍公司有標(biāo)準(zhǔn)的試題庫(kù)，每次考試的試題都

41、不_樣。通過對(duì)招聘進(jìn)來的員工的考核，天龍公司覺得考試成績(jī)非常準(zhǔn)確地反映了應(yīng)聘者的素質(zhì)。 和所有外企一樣，天龍公司對(duì)英語有同樣的要求，因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)全球公司，天龍公司希望員工的交談不讓人誤解，自己的想法也能讓人正確理解。天龍公司對(duì)招進(jìn)的員工有進(jìn)一步提高英語的安排，有時(shí)候是外籍教員和中國(guó)員工一對(duì)一學(xué)習(xí)，讓員工了解他們的思維習(xí)慣和工作生活環(huán)境。天龍公司在天津有一個(gè)語言室，是專門用來提高員工的英語能力的。 天龍公司非常喜歡應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生，在高峰期，天龍公司招聘的應(yīng)屆大學(xué)生占總招聘人數(shù)的50 96。天龍公司認(rèn)為，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，應(yīng)屆大學(xué)生是生力軍，他們有很多長(zhǎng)處。這幾年，天龍公司招聘的應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生只占總招聘

42、人數(shù)的1020，主要原因是應(yīng)屆大學(xué)生流失嚴(yán)重，有很多畢業(yè)生工作幾年后想出國(guó)。目前，天龍公司雖然聘用應(yīng)屆大學(xué)生的比例有所下降，但是長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)是使應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生人數(shù)達(dá)到總招聘人數(shù)的50。 閱讀案例，請(qǐng)回答以下問題： 校園招聘應(yīng)該做好哪幾個(gè)方面的工作?每一項(xiàng)工作具體如何開展? 案例二 NLC化學(xué)有限公司是一家跨國(guó)企業(yè)，主要以研制、生產(chǎn)、銷售醫(yī)藥、農(nóng)藥為主。耐頓公司是NLC化學(xué)有限公司在中國(guó)的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品。隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，為了對(duì)生產(chǎn)部門的人力資源進(jìn)行更為有效的管理開發(fā)，2000年初，分公司總經(jīng)理把生產(chǎn)部門的經(jīng)理于欣和人力資源部門經(jīng)理建華叫到辦公室，商量在生產(chǎn)部門設(shè)立一個(gè)處理人事事

43、務(wù)的職位，主要工作是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)。最后，總經(jīng)理說希望通過外部招聘的方式尋找人才。 在走出總經(jīng)理的辦公室后，人力資源部經(jīng)理建華開始了一系列工作。在招聘渠道的選擇上，人力資源部經(jīng)理建華設(shè)計(jì)了兩個(gè)方案：在本行業(yè)專業(yè)媒體中做專業(yè)人員招聘，費(fèi)用為3 500元，好處是對(duì)口的人才比例會(huì)高些，招聘成本低；不利條件是企業(yè)宣傳力度小。另一個(gè)方案為在大眾媒體上做招聘，費(fèi)用為8 500元，好處是企業(yè)影響力度很大；不利條件是非專業(yè)人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高。初步選用第一種方案?？偨?jīng)理看過招聘計(jì)劃后，認(rèn)為公司在大陸地區(qū)處于初期發(fā)展階段不應(yīng)放過任何一個(gè)宣傳企業(yè)的機(jī)會(huì)，于是選擇了第二種方案。 其

44、招聘廣告刊登的內(nèi)容如下： 您的就業(yè)機(jī)會(huì)在NLC化學(xué)有限公司下屬的耐頓公司，為您提供的職位是：充滿希望、發(fā)展迅速的新行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管，主管生產(chǎn)部和人力資源部?jī)刹块T協(xié)調(diào)性工作。 抓住機(jī)會(huì)!充滿信心! 請(qǐng)把簡(jiǎn)歷寄到：耐頓公司人力資源部收 在一周內(nèi)的時(shí)間里，人力資源部收到了800多封簡(jiǎn)歷。建華和人力資源部的人員在800多份簡(jiǎn)歷中篩出70封有效簡(jiǎn)歷，經(jīng)篩選后，留下5人。他來到生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣的辦公室，將此5人的簡(jiǎn)歷交給了于欣，并讓于欣直接約見面試。部門經(jīng)理于欣經(jīng)過篩選后認(rèn)為可從兩人中做選擇李楚和王智勇。他們將所了解的兩人資料對(duì)比如下： 姓名性別學(xué)歷年齡工作時(shí)間以前的工作表現(xiàn)結(jié)果。 李楚，男，企業(yè)

45、管理學(xué)士學(xué)位，32歲，有8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn)，可錄用。 王智勇，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32歲，7年人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，以前曾在兩個(gè)單位工作過，第一位主管評(píng)價(jià)很好，沒有第二位主管的評(píng)價(jià)資料，可錄用。 從以上的資料可以看出，李楚和王智勇的基本資料相當(dāng)。但值得注意的是：王智勇在招聘過程中，沒有上一個(gè)公司主管的評(píng)價(jià)。公司通知兩人，一周后等待通知。在此期間，李楚在靜待佳音；而王智勇打過幾次電話給人力資源部經(jīng)理建華，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。 生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣在反復(fù)考慮后，來到人力資源部經(jīng)理室，與建華商談何人可錄用，建華說：“兩位候選人看來似乎都

46、不錯(cuò)，你認(rèn)為哪一位更合適呢?”于欣：兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是王智勇的第二家公司主管給的資料太少，但是雖然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意見呢? 建華說：“很好，于經(jīng)理，顯然你我對(duì)王智勇的面談表現(xiàn)都有很好的印象，人嘛，有點(diǎn)圓滑，但我想我會(huì)很容易與他共事，相信在以后的工作中不會(huì)出現(xiàn)大的問題?！?于欣：“既然他將與你共事，當(dāng)然由你做出最后的決定。”于是，最后決定錄用王智勇。 王智勇來到公司工作了6個(gè)月，在工作期間，經(jīng)觀察發(fā)現(xiàn)：王智勇的工作不如期望的好，指定的工作他經(jīng)常不能按時(shí)完成，有時(shí)甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對(duì)此職位不適合，必須加以處

47、理。 然而，王智勇也很委屈：來公司工作了一段時(shí)間，招聘所描述的公司環(huán)境和各方面情況與實(shí)際情況并不一樣。原來談好的薪酬待遇在進(jìn)入公司后又有所減少。工作的性質(zhì)和面試時(shí)所描述的也有所不同，也沒有正規(guī)的工作說明書作為崗位工作的基礎(chǔ)依據(jù)。 通過閱讀案例，請(qǐng)回答： 1這次招聘效果不好的原因有哪些? 2你認(rèn)為該如何改進(jìn)這次招聘活動(dòng)7【案例一 校園招聘活動(dòng)可以從下列幾個(gè)方面進(jìn)行工作： (1)進(jìn)行招聘分析。在進(jìn)入招聘活動(dòng)之前，首先應(yīng)該做招聘分析，來估計(jì)對(duì)長(zhǎng)期或短期所需要的新的特定人才的必要條件及人數(shù)。 (2)準(zhǔn)備職位申請(qǐng)書。對(duì)新職位的每一項(xiàng)要求都要被闡述成描述該工作所需要的工作職責(zé)、工作技能及能力的申請(qǐng)書。 (

48、3)挑選學(xué)校并制定招聘日程表 (4)進(jìn)行篩選及面試。在校園招聘中，公司應(yīng)與學(xué)校交涉，做事前篩選的工作，這些篩選包括審查學(xué)生的簡(jiǎn)歷，與學(xué)生的教師和教授交談，了解學(xué)生的情況以及收集相關(guān)信息。挑選最好的候選人參加現(xiàn)場(chǎng)面試。 (5)對(duì)招聘人員進(jìn)行能力培訓(xùn)。校園招聘人員必須在一個(gè)比較短的時(shí)間內(nèi)，對(duì)大量的畢業(yè)生進(jìn)行面談。而這些畢業(yè)生在資歷方面都差不多，要從中鑒別出有利于企業(yè)發(fā)展的人才是比較困難的。因此，招聘人員在校園招聘中作判斷時(shí)，常常要依靠主觀判斷，因此，必須培訓(xùn)其判斷力。 (6)邀請(qǐng)優(yōu)秀的候選人到公司進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)訪問。訪問活動(dòng)應(yīng)該安排專人事先仔細(xì)策劃，準(zhǔn)備好訪問活動(dòng)的時(shí)間表，在活動(dòng)開始之前交到被邀請(qǐng)者手里

49、；同時(shí)，準(zhǔn)備相關(guān)的介紹材料；在訪問結(jié)束的時(shí)候，應(yīng)該告訴被邀請(qǐng)者，什么時(shí)候能夠得到是否錄用的決定，讓候選人更了解公司，并感覺被尊重而對(duì)公司產(chǎn)生好印象。 (7)與學(xué)校教師和教授建立良好關(guān)系。與學(xué)校教師和教授建立良好關(guān)系，教授可以在各種講座和講演中散布公司的信息，還可以介紹學(xué)生到公司實(shí)習(xí)，安排合作研究并直接介紹優(yōu)秀學(xué)生到公司工作，因教授較了解學(xué)生意圖，可降低流動(dòng)率。 案例二 1招聘活動(dòng)效果不好的原因： (1)缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的選擇誤區(qū)。耐頓公司在招聘之前沒有考慮到招聘成本效率的問題，所以造成一系列的浪費(fèi)。在招聘渠道的選擇上，耐頓公司為了加強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)上的宣傳，啟用影響力大的媒體，由于大

50、眾報(bào)刊的廣告受眾很多，如果太多的人對(duì)招聘廣告做出反應(yīng)，這使人力資源部門在招聘工作中失去了控制招聘成本、求職者類型、求職者數(shù)量等方面的能力，給人力資源部門的工作造成一定困難，使企業(yè)人力資源管理規(guī)劃不能正常實(shí)現(xiàn)。 (2)忽視外部和內(nèi)部因素的影響力。耐頓公司總經(jīng)理和一些企業(yè)總裁一樣，他們確信：他們所需要的任何人員總可以從人才市場(chǎng)上招聘到。其實(shí)企業(yè)在招聘和錄用過程中會(huì)受到企業(yè)外部因素、國(guó)家相關(guān)法律以及外部人才市場(chǎng)的影響；企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍、企業(yè)戰(zhàn)略思想、企業(yè)目標(biāo)也是影響企業(yè)招聘和錄用方式的作用力。此外，技術(shù)改進(jìn)、人員模式及公司行為方式、喜好、態(tài)度改變、本地及國(guó)際市場(chǎng)的變化，經(jīng)濟(jì)環(huán)境及社會(huì)結(jié)構(gòu)的變化、政

51、府法規(guī)政策的修訂等，都會(huì)對(duì)人力資源的招聘工作產(chǎn)生影響。求職者個(gè)人因素或多或少影響著他們的擇業(yè)傾向。 (3)缺少工作分析?？茨皖D公司招聘廣告詞的描述方式，使讀者有一種應(yīng)聘的沖動(dòng)，但沖動(dòng)不能代表其他。求職者需要了解詳細(xì)的信息時(shí)，他們不知道本崗位是做什么的，公司沒有向求職者提供崗位的詳盡描述和勝任本崗位的所需的知識(shí)、技能、體力等方面要求。這樣在簡(jiǎn)歷的招收過程中，會(huì)有大量的不適合本崗位的人員前來面試，會(huì)給面試工作造成一定的麻煩。 (4)招聘程序的不規(guī)范和無科學(xué)性篩選及錄用。許多企業(yè)和耐頓公司的做法基本相同：在招聘程序中許多步驟或科學(xué)的甄選方式已經(jīng)被省略了，案例中求職者李楚和王智勇的面試考核資料中，只有

52、姓名、性別、學(xué)歷、年齡、工作時(shí)間及以前工作表現(xiàn)等基礎(chǔ)信息，對(duì)人員篩選來說這些資料是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 2改進(jìn)的思路： (1)規(guī)范招聘程序和進(jìn)行科學(xué)篩選。 (2)重視求職者的背景資料情況。 (3)不向求職者宣揚(yáng)企業(yè)不實(shí)之處和許諾無效。(4)沒有設(shè)立招聘后的評(píng)估?！颗嘤?xùn)一、單項(xiàng)選擇題1培訓(xùn)中關(guān)于外聘教師與內(nèi)部培養(yǎng)教師的優(yōu)劣比較，表述正確的是( )。 A外聘教師能保證交流的順暢 B企業(yè)內(nèi)部開發(fā)教師資源成本較高 C使用內(nèi)部培養(yǎng)教師可能會(huì)加大培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn) D內(nèi)部培養(yǎng)教師可能影響培訓(xùn)對(duì)象的參與積極性2關(guān)于人職培訓(xùn)，表述錯(cuò)誤的是( )。 A較少考慮新員工之間的個(gè)體差異 B使任職者具備合格員工的所有條件 C培訓(xùn)活動(dòng)中應(yīng)

53、強(qiáng)調(diào)員工對(duì)于公司的重要性 D讓員工學(xué)習(xí)新的工作準(zhǔn)則和有效的工作行為3在收集培訓(xùn)需求信息時(shí)，( )是指培訓(xùn)者親自到員工工作崗位上了解員工的具體情況。 A面談法 B觀察法 C文獻(xiàn)法 D任務(wù)分析法4在培訓(xùn)過程中，衡量學(xué)員對(duì)培訓(xùn)課程的滿意度的評(píng)估方式是( )。 A學(xué)習(xí)評(píng)估 B反應(yīng)評(píng)估 C行為評(píng)估 D結(jié)果評(píng)估5與角色扮演法相比，模擬訓(xùn)練法更屬于( )。 A操作技能的培訓(xùn) B角色行為能力的培訓(xùn) C分析問題、解決問題能力的培訓(xùn) D晉升前的人際關(guān)系訓(xùn)練6( )不是培訓(xùn)需求的來源。A績(jī)效評(píng)估結(jié)果 B新業(yè)務(wù)需求C內(nèi)部薪酬調(diào)整 D新技術(shù)的產(chǎn)生7撰寫培訓(xùn)評(píng)估報(bào)告時(shí)，錯(cuò)誤的做法是( )。A要對(duì)所有受訓(xùn)人員進(jìn)行調(diào)查 B盡

54、量實(shí)事求是地呈現(xiàn)評(píng)估結(jié)果 C附錄中最好收集培訓(xùn)過程中所使用的原始資料 D當(dāng)評(píng)估方案持續(xù)時(shí)間超過一年時(shí)，需要作中期培訓(xùn)報(bào)告8在培訓(xùn)評(píng)估中，角色扮演可以用來進(jìn)行( )。 A反應(yīng)評(píng)估 B學(xué)習(xí)評(píng)估 C行為評(píng)估 D結(jié)果評(píng)估9企業(yè)員工培訓(xùn)的效果不可能立竿見影，需經(jīng)過一定的實(shí)踐以后才能反映出來，這就需要企業(yè)培訓(xùn)堅(jiān)持( )。 A戰(zhàn)略性原則 B學(xué)以致用原則 C長(zhǎng)期性原則 D投資效益原則10( )不屬于企業(yè)培訓(xùn)需求信息的收集方法。 A工作任務(wù)分析法 B觀察法 C重點(diǎn)項(xiàng)目分析法 D面談法11講授屬于與( )培訓(xùn)相應(yīng)的培訓(xùn)方法。 A技能 B知識(shí) C創(chuàng)造性 D解決問題能力12培訓(xùn)開發(fā)的差異性是指( )。A培訓(xùn)形式的差異

55、性B培訓(xùn)環(huán)境的差異性C培訓(xùn)內(nèi)容和對(duì)象的差異性D培訓(xùn)教師的差異性13通過現(xiàn)場(chǎng)觀察得到培訓(xùn)需求的方法是( )。A訪談法 B觀察法C問卷法 D資料查閱法14講授法的優(yōu)點(diǎn)不包括( )。 A成本低 B容易操作 C授課面積大 D受訓(xùn)者的參與性高三、名次解釋4培訓(xùn)需求分析 培訓(xùn)需求分析是指在規(guī)劃與設(shè)計(jì)每項(xiàng)培訓(xùn)活動(dòng)之前，由培訓(xùn)部門、主管人員、工作人員等采用各種方法與技術(shù)，對(duì)各種組織及其成員的目標(biāo)、知識(shí)、技能等方面進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓(xùn)及培訓(xùn)什么內(nèi)容的一種活動(dòng)或過程。四、簡(jiǎn)答題3培訓(xùn)開發(fā)的類型有哪些?【員工培訓(xùn)開發(fā)的類型從不同的角度劃分有不同的類型。 (1)按照培訓(xùn)的內(nèi)容不同，可以將培訓(xùn)開發(fā)分

56、為基本技能培訓(xùn)、專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)和工作態(tài)度的培訓(xùn)： (2)按照培訓(xùn)的對(duì)象不同，可以將培訓(xùn)開發(fā)劃分為新員工培訓(xùn)和在職員工培訓(xùn)。 (3)按照培訓(xùn)的目的不同，可以將培訓(xùn)開發(fā)分為應(yīng)急性培訓(xùn)和發(fā)展性培訓(xùn)。 (4)按照培訓(xùn)的形式不同，可以將培訓(xùn)開發(fā)分為崗前培訓(xùn)、在職培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)?！苛?、案例分析題 案例一 某民營(yíng)企業(yè)是一個(gè)由幾十名員工的小作坊式機(jī)電企業(yè)發(fā)展起來的，目前已擁有3000多名員工，年銷售額達(dá)幾千萬元，其組織機(jī)構(gòu)屬于比較典型的直線職能制形式。隨著本行業(yè)的技術(shù)更新和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，高層領(lǐng)導(dǎo)者開始意識(shí)到，企業(yè)必須向產(chǎn)品多元化的方向發(fā)展。其中一個(gè)重要的決策是轉(zhuǎn)產(chǎn)與原生產(chǎn)工藝較為接近、市場(chǎng)前景較好的電信產(chǎn)品。恰逢

57、某國(guó)有電子設(shè)備廠瀕臨倒閉，于是他們并購(gòu)了該廠，在對(duì)其進(jìn)行技術(shù)和設(shè)備改造的基礎(chǔ)上，組建了電信產(chǎn)品事業(yè)部。 然而，企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中的各種人力資源管理問題日益顯現(xiàn)出來。除了需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整之外，還需要加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作，調(diào)整不合理的人員結(jié)構(gòu)，裁減一批冗余的員工，從根本上改變企業(yè)人力資源管理落后的局面。此外，根據(jù)并購(gòu)協(xié)議，安排在新組建的電信產(chǎn)品事業(yè)部工作的原廠18名中低層管理人員，與公司新委派來的12名管理人員之間的溝通與合作也出現(xiàn)了一些問題。如雙方溝通交往較少，彼此的信任程度有待提高；溝通中存在著障礙和干擾，導(dǎo)致了一些不必要的誤會(huì)、矛盾，甚至發(fā)生沖突。他們希望公司能夠通過一些培訓(xùn)來

58、幫助他們解決這些問題。 通過閱讀案例，請(qǐng)回答： 1哪些培訓(xùn)方法適用于此次培訓(xùn)? 2你認(rèn)為應(yīng)選擇外部培訓(xùn)師還是內(nèi)部培訓(xùn)師?為什么? 案例二 有人稱IBM的新員工培訓(xùn)是“魔鬼訓(xùn)練營(yíng)”，因?yàn)榕嘤?xùn)過程非常艱辛。除行政管理類人員只有為期兩周的培訓(xùn)外，IBM所有銷售、市場(chǎng)和服務(wù)部門的員工全部要經(jīng)過三個(gè)月的“魔鬼”訓(xùn)練，內(nèi)容包括：了解IBM內(nèi)部工作方式，了解自己的部門職能；了解IBM的產(chǎn)品和服務(wù)；專注于銷售和市場(chǎng)，以模擬實(shí)踐的形式學(xué)習(xí)IBM怎樣做生意，以及團(tuán)隊(duì)工作和溝通技能、表達(dá)技巧等。這期間，十多種考試像跨欄一樣需要新員工跨越，包括：做講演，筆試產(chǎn)品性能，練習(xí)扮演客戶和銷售市場(chǎng)角色等。全部考試合格，才可成

59、為IBM的一名新員工，有自己正式的職務(wù)和責(zé)任。之后，負(fù)責(zé)市場(chǎng)和服務(wù)部門的人員還要接受6個(gè)月至9個(gè)月的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。 事實(shí)上，在IBM培訓(xùn)從來都不會(huì)停止。在IBM不學(xué)習(xí)的人不可能待下去。從進(jìn)入IBM的第一天起，IBM就給員工描繪了一個(gè)學(xué)習(xí)的藍(lán)圖。課堂上，工作中，經(jīng)理和師傅的言傳身教，員工通過公司內(nèi)部的局域網(wǎng)絡(luò)自學(xué)，總部的培訓(xùn)以及到別的國(guó)家工作和學(xué)習(xí)等等，龐大而全面的培訓(xùn)系統(tǒng)一直是IBM的驕傲。鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)和提高，是IBM培訓(xùn)文化的精髓。如果哪個(gè)員工要求漲薪，IBM可能會(huì)猶豫；如果哪個(gè)員工要求學(xué)習(xí)，IBM肯定會(huì)非常歡迎。 IBM非常重視素質(zhì)教育，基于此，IBM設(shè)置了“師傅”和培訓(xùn)經(jīng)理這兩個(gè)角色，將素質(zhì)

60、教育日?；Ｃ總€(gè)新員工到IBM都會(huì)有一個(gè)專門帶他的“師傅”。而培訓(xùn)經(jīng)理是IBM專門為照顧新員工、提高培訓(xùn)效率而設(shè)置的一個(gè)職位。 通過閱讀案例，請(qǐng)回答： 1IBM采用了哪些培訓(xùn)方法?2IBM培訓(xùn)的成功之處是什么?【案例一 1該企業(yè)可以采取以下幾種培訓(xùn)方法： (1)講授法。主要是針對(duì)新技術(shù)的學(xué)習(xí)和溝通能力的培養(yǎng)?？梢葬槍?duì)員工的工作能力和工作態(tài)度進(jìn)行課程設(shè)計(jì)。著重解決溝通障礙問題。 (2)工作輪換。通過職位的變化可以豐富員工的工作經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)展他們的知識(shí)和技能，使他們能夠了解其他職位的工作內(nèi)容，增進(jìn)部門之間的了解與合作。工作輪換有助于組織培養(yǎng)通用型管理人員，有助于年輕管理人員或者預(yù)備管理人員擴(kuò)展其管理知