順利推行知識管理方法

1、如何順利推行知識治理案例背景 A醫(yī)藥集團股份有限公司始建于20世紀80年代，是全國重點醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)。隨著業(yè)務的不斷進展，A公司的營銷網(wǎng)絡覆蓋全國，并與商業(yè)主渠道和數(shù)千家醫(yī)院建立了穩(wěn)定、良好的關系。同時，A公司專門注重信息化建設，先后上了ERP、CRM等多套系統(tǒng)，現(xiàn)代化的治理給企業(yè)帶來了良好的效益。 但是，A公司主管信息化工作的副總裁李興依舊遇到了難題。 以新藥的報批為例，其過程能夠分成幾個步驟：市場部門依照市場需要或者科研部門依照研發(fā)成果提出新藥申請；公司的新藥委員會假如認為此新藥有價值，就要求研發(fā)部門進行研發(fā)；新藥研發(fā)成功之后，市場部門還要做三期臨床試驗；依照患者臨床試驗所出現(xiàn)的問題，科研部

2、門予以解決之后，新藥就能夠進入批量生產(chǎn)時期。只有在批量生產(chǎn)成功之后，公司才會將此新藥報批。 這一過程往往需要9個月甚至更多的時刻才能完成。A公司并沒有將報批的流程固定下來，由于沒有規(guī)范的流程，時刻上也沒有一定的限制，如此全然沒有方法去跟蹤，信息出現(xiàn)了滯后的現(xiàn)象。A公司曾經(jīng)先后有兩種新藥去報批，難道因同一緣故使報批時刻延遲。李興講，假如這兩個新藥的項目經(jīng)理能共享一下有借鑒意義的資料，完全能夠幸免這種情況的發(fā)生。 而且李興認為，由于A公司的營銷成本較高，假如要提高利潤率，必須要降低運營成本。要充分利用往常的知識積存，減少重復勞動，提高效率。假如所有的銷售代表及所屬企業(yè)都能隨時隨地訪問到自己需要的知

3、識、信息和專家資源，A公司就能夠在成本最優(yōu)的條件下支持銷售業(yè)務。 從2003年年末開始，在李興的建議下，A公司開始推行知識治理，并差不多取得了一定的成效。新藥的報批時刻從過去的9個月縮短到了現(xiàn)在的3個月。 沒想到，知識治理的推行依舊遇到了專門大的阻力。盡管為職員溝通建立了多種渠道和方式，然而專門少有職員來貢獻知識，間或討論的也往往是工作以外的話題。專門多職員認為，貢獻自己的知識將意味著個人價值的貶值。 李興現(xiàn)在也感到專門焦慮，假如職員不將自己最新最有用的知識貢獻出來的話，沉淀下來的公司知識庫只能是個雞肋，知識治理終將成為一句空話。該如何辦呢？ 知識共享需要激勵機制- 藍凌治理咨詢支持系統(tǒng)有限公

4、司咨詢副總監(jiān) 吳慶海博士 每個人表面上都支持“知識共享”，但是現(xiàn)實情況卻不如人意。什么緣故會存在這種情況呢？大伙兒什么緣故不情愿共享他們所明白的東西呢？如何讓職員產(chǎn)生依靠性并讓共享知識成為一種適應呢？ 從該案例中我們能夠看到： 首先，A公司導入知識治理后，新藥的報批時刻從過去的9個月縮短到了現(xiàn)在的3個月，差不多是一個了不起的成績了，這講明通過加強知識共享，能夠克服過去由于信息不對稱而產(chǎn)生的工作障礙，在某些方面會見效顯著。 其次，A公司建立了推行知識治理的多種渠道和方式，可見在工具和手段方面，A公司差不多具備了專門好的基礎條件。 然而A公司依舊碰到職員不情愿共享知識的問題，那個問題實際上是許多導

5、入知識治理后的企業(yè)普遍面臨的一種挑戰(zhàn)：花費不菲、苦心建立的功能強大的知識治理系統(tǒng)差不多跑起來了，配套的知識治理的考核和激勵制度也差不多公布，知識治理的培訓和宣傳差不多狂轟濫炸了一通多種“法寶”用盡，但是通過一段時刻后，發(fā)覺一切大概又回到了老模樣。 心理障礙亟待清除 每個人表面上都支持“知識共享”，但是現(xiàn)實情況卻不如人意。什么緣故會存在這種情況呢？大伙兒什么緣故不情愿共享他們所明白的東西呢？如何讓職員產(chǎn)生依靠性并讓共享知識成為一種適應呢？ 我們總結過一個模型叫“知識共享心理障礙金字塔”，初期的知識治理導入一般能夠打破職員“不明白”層面的心理障礙以及“不能夠”層面的心理障礙，然而要打破“不情愿”層

6、面的心理障礙，需要時刻的打磨，要看企業(yè)的核心價值觀是否真正鼓舞大伙兒共享知識，這將涉及企業(yè)文化層面的東西。冰凍三尺，非一日之寒。 大伙兒都明白，不管是修煉瑜伽，依舊器械健身，軀體初期都會有一個不適應的時期，必須咬緊牙關邁過那個“高原期”，才能體會后面運動帶來我們的歡樂。 同樣，企業(yè)在推行知識治理時也會遇到一個坎，必須堅持不懈，持之以恒，通過系統(tǒng)的解決方案來全面消除職員“不情愿”層面的心理障礙。 這是一種變革治理，有時候我們也稱之為“職員轉變促成”。 職員轉變促成四要點 進行職員的轉變促成有系統(tǒng)的解決方案，然而尤其需要關注以下四點： 1.獎勵和擢升那些情愿學習、共享知識的人 在中國人的傳統(tǒng)觀念中

7、，有一種思想根深蒂固知識確實是權力！讀書讀好了能夠升官發(fā)財。師傅教徒弟時也大多會“留一手”以防“教會徒弟，餓死師傅”。 現(xiàn)代的企業(yè)也同樣存在那個問題，盡管每個人都認識到在企業(yè)中分享知識是有益的，然而每個人依舊擔心假如貢獻出自己的核心知識，自己的價值就沒有了。 因此，必須找到一個能夠加強知識共享的治理方法，獎勵和擢升那些情愿學習、共享知識的人，同時懲處那些不情愿如此做的人。 2.結合日常工作及業(yè)務流程來加強知識固化和共享機制 我們能夠看到，假如將日常的工作平臺(特不是OA辦公平臺)與一些業(yè)務流程(例如項目治理流程)相結合，知識治理更多地作為一種背后的治理支撐無處不在，那樣就可不能擔心知識治理后期

8、的推動和應用了。 因此，好的技術平臺能夠關心固化流程和知識，建立一個合理的“知識漏斗”機制，讓工作過程中的知識通過技術工具沉淀在一個大平臺上。 3.在技術的基礎上，還需要加強面對面的交流和溝通 進展心理學家Eric Erickson指出，“我們本能上確實是好為人師的物種”。我們在一個陌生的地點問路時，一般都會得到熱心的關心。不人求助“如何用Excel畫出氣泡圖”的時候，假如我們明白也一定會傾囊相授。 然而專門驚奇，我們或許會在踢球的更衣室里提及剛解決的一個技術難題，卻不情愿將解決該難題的方法寫入冷冰冰的“知識庫”里。 因為向知識庫錄入知識特不枯燥，更重要的是沒有任何反饋，沒有一聲“感謝”，沒有

9、同伴贊美的口氣和觀賞的目光。因此在技術的基礎上，不能遺忘面對面的交流和溝通。 例如，我們能夠定期召開高層經(jīng)驗分享傳播會。中高治理層現(xiàn)身講法，每人一年進行一次全員經(jīng)驗分享，介紹自己工作心得、感悟及專業(yè)領域的經(jīng)驗等。 同時，能夠定期召開諸如“知識火把”等專業(yè)知識交流分享會，結合專家?guī)欤埬硞€領域的高手做該領域的知識傳遞。 通過這些豐富多彩的面對面交流的形式能夠彌補技術的剛硬有余、柔性不足的弊端。 4.悉心培育一種安全、信任的氛圍 假如見解和觀點受到嘲弄、批判或忽略，職員會覺得其貢獻受到威脅和懲處，他們會從談話中退出。相反，當人們能自由地問一些傻傻的問題，或提出一些新奇的、甚至是稀奇古怪的建議時，共

10、享知識就變成了制造性的過程。 每個組織中都有自己的文化。不管整個的企業(yè)文化是如何樣的，經(jīng)理個人和團隊領導人應該能夠在他們自己的工作小組或成員之間培育一種合作的氣氛。 人們天生就不情愿在與其他人還不熟悉時便與他們共享信息，因此解決方案就要給人們制造機會，讓他們在各種正式或非正式安排中認識并相互阻礙。 當?shù)教幎汲錆M了信任時，信任就成了一種力量，這種力量能使團隊成員精神飽滿，激發(fā)出制造性的貢獻，使在一起工作成為一件歡樂的情況。 知識治理的含義 知識治理是一種企業(yè)治理思想，從那個角度來看，信息技術為企業(yè)構筑知識治理平臺提供了可能。 知識治理系統(tǒng)的建設不同于企業(yè)以往就事論事式的單一項目建設，而是企業(yè)治理

11、思想的實現(xiàn)。它不僅僅包括信息系統(tǒng)范疇的內容，還包括企業(yè)治理制度的建立健全等內容。 知識治理系統(tǒng)的建設將以知識的積存、共享、交流為手段，以提高企業(yè)核心競爭力作為最終目標，企業(yè)的所有職員都將受益。 知識治理包含了以下幾層含義： (1)知識治理應以人為本、面向應用。 在知識治理的概念中，人(包括個人、部門和整個組織)是知識活動的主體和中心，人是知識的要緊載體，同時又是知識的利用者，計算機和信息系統(tǒng)等只是輔助工具。 知識治理的終極目標是促進個人、部門和組織知識的進化和創(chuàng)新并力求產(chǎn)生新的價值，因此知識治理必須圍繞人對知識的查找、學習、共享、利用和創(chuàng)新來進行。 (2)知識治理是一種制度和方法。 知識治理是

12、用來辨不、治理和共享機構中所有信息資源的系統(tǒng)的方法，包括對機構內部的知識資源進行明晰化、系統(tǒng)化的治理，以及組織、傳遞、利用和開發(fā)這些知識的過程。 這些信息資源包括數(shù)據(jù)庫、文檔、政策和業(yè)務流程，以及企業(yè)內部職員頭腦中的知識和經(jīng)驗。 (3)知識治理是一個循環(huán)往復、螺旋上升的過程。 通過使用包含在文檔、系統(tǒng)中或其他形式的信息，知識治理能夠在個人和群組中進行協(xié)作，并在相互的交流中獲得知識的進化與制造，然后開始新的一輪知識應用和創(chuàng)新過程。 (4) 知識治理需要繼承和集成其它信息系統(tǒng)。 在知識治理實踐中，一般需要一定的信息積存和治理基礎，還需要較好的信息交流和流通渠道，這就要求利用信息技術來建立相應系統(tǒng)，

13、促進信息的收集和治理知識的共享和傳遞等。(5)實施知識治理，需要把握積存、共享和交流三個原則。 知識治理是一種文化和態(tài)度- 新華信治理顧問有限公司咨詢顧問 余征坤 知識治理在于通過人與人、人與信息的交叉來積存成功或失敗的經(jīng)驗，產(chǎn)生創(chuàng)新，并由創(chuàng)新而最終形成企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢。李興應該有意識地培養(yǎng)企業(yè)內所有職員對知識治理的態(tài)度。 在“知識經(jīng)濟”時代的今天，企業(yè)的進展和成長與知識有密不可分的聯(lián)系，知識作為企業(yè)的一種重要資源，差不多成為企業(yè)構成的重要部分。 李興盡管意識到知識治理在企業(yè)中的重要性，但他面臨的最大問題確實是如何把知識治理落到實處，這也是專門多企業(yè)面臨的一個共性問題。那么，如何樣才能在企業(yè)

14、中做好知識治理工作呢？ 首先，要明白知識治理的實質是什么。 知識治理的本質依舊一個治理問題，不管是ERP，依舊CRM或是其他網(wǎng)絡系統(tǒng)都只是一種工具和載體。假如沒有實質內容，各種各樣的信息系統(tǒng)只是個形式而已。 知識治理不等于信息技術，信息技術提供解決問題的手段，而不是解決問題本身。 沒有一個涵蓋全局的業(yè)務環(huán)境，沒有在長遠戰(zhàn)略指導下的流程、人員和技術的整合，知識治理不可能達到預期效果。 A醫(yī)藥集團股份公司在新藥報批過程制度化之前，即使有先進的信息系統(tǒng)，依舊不能解決新藥報批時刻長和相同的錯誤重復發(fā)生的問題，確實是最好的例證。 其次，知識治理要形成制度。 任何一項新的變革都會遇到不同程度的阻力，因為多

15、數(shù)人總是對變革有抵制的情緒。在變革的初期，把知識治理工作形成制度專門有必要。 比如，A公司能夠規(guī)定，在新品報批的每個時期結束后，項目經(jīng)理都必須認真完成本時期工作的總結，包括成功的經(jīng)驗和失敗的教訓。 在惠普公司內部，制度化的知識治理差不多形成了一個良好的機制，鼓舞職員參與知識分享，并與個人業(yè)績考核和晉升機會掛鉤。 第三，知識治理也是一種文化和態(tài)度。 知識存在于人的頭腦中，假如你問不同的人什么是知識治理，每個人都會有不同的回答。對這種比較“虛”的東西進行治理，也難怪會有專門大的難度。 知識治理不是一個項目，知識治理也不是一個解決方案，知識治理實際上是一種文化和態(tài)度。 知識治理在于通過人與人、人與信

16、息的交叉來積存成功或失敗的經(jīng)驗，產(chǎn)生創(chuàng)新，并由創(chuàng)新而最終形成企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢。李興應該有意識地培養(yǎng)企業(yè)內所有職員對知識治理的態(tài)度。形成學習型組織是企業(yè)知識增加的基礎，知識不是到要用的時候才需要學習的。 知識治理不是僅僅依靠條文或者制度就能達到預期效果的，必須有企業(yè)文化為知識治理營造氛圍，必須有良好的企業(yè)文化作為知識治理的土壤。 第四，搭建知識治理的框架。 知識治理的框架能夠分為個人、組織、業(yè)務、環(huán)境四個層次。 在個人層次上，知識分享要植入個人的學習程序，以便使所需的技能做到潛移默化。認識到知識分享是個人和組織成功的關鍵，是推動知識分享的要緊動力。 在組織層次上，公司要大力倡導分享和交流的文化并引入相應的考核和激勵措施。 在業(yè)務層次上，A公司的銷