連鎖零售商發(fā)展到家業(yè)務(wù)路徑實踐分析

1、利用數(shù)字化技術(shù)助力到家業(yè)務(wù)跨越“第二曲線”連鎖零售商發(fā)展到家業(yè)務(wù)路徑實踐分析目錄CONTENTSPart 1. 數(shù)字化賦能零售商到家業(yè)務(wù)Part 2. 連鎖零售商發(fā)展到家業(yè)務(wù)路徑天虹數(shù)字化全鏈路解析百果園社區(qū)連鎖數(shù)字化沃爾瑪?shù)牡郊夷Ｊ降郊覙I(yè)務(wù)模式該如何選擇5連鎖零售商的“危機”數(shù)字化發(fā)展程度低，業(yè)務(wù)傳統(tǒng)。2020年1月份以來爆發(fā)的全球性疫情，給零售行業(yè)增長前 景帶來巨大的挑戰(zhàn)和不確定性。疫情期間，隨著到店客流 的急劇下降以及部分零售門店的暫時關(guān)閉，對零售行業(yè)產(chǎn) 生較大影響的同時，消費者對電商和到家配送服務(wù)的需求 急劇爆發(fā)，尤其是生鮮品類。下圖中數(shù)據(jù)顯示，2020年 春節(jié)期間生鮮電商日均活躍用戶

2、同比增長了91%。億歐智庫：2019-2020年生鮮電商日均活躍用戶根據(jù)對于2003年SARS疫情爆發(fā)前后數(shù)據(jù)的分析，重大疫情也將在 某種程度上改變消費者的購買習(xí)慣。后疫情時代，與消費者健康相 關(guān)的品類將迎來巨大的增長機遇。據(jù)CCFA2019年中國超市百強榜單顯示：前十位百強企業(yè)銷售額達 到5809億元，占百強總銷售的59.3%，具較明顯的行業(yè)集中度。在疫情期間，對傳統(tǒng)連鎖零售企業(yè)的線上業(yè)務(wù)能力的挑戰(zhàn)凸顯出來， 線上獲客難成為主要表現(xiàn)。連鎖零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型困境存量時代實體零售遭到電商“擠出效應(yīng)”，進入 轉(zhuǎn)型的陣痛期。疫情爆發(fā)后，對線上化運營準(zhǔn)備不足。缺少線上流量入口，獲客難，成本高。 管理粗放，

3、精細(xì)化運營管理能力弱。7零售企業(yè)到家業(yè)務(wù)配送半徑3-5公里商圈倉店 一體前置 倉到家 平臺盒馬沃爾瑪永輝天虹大潤發(fā)京東到家餓了么美團外賣每日優(yōu)鮮樸樸超市叮咚買菜美團買菜社區(qū) 拼團社區(qū) 連鎖1公里 社區(qū)20公里 城配中心 倉七鮮閃電購多點本來生活易果食享會吉及鮮十薈團錢大媽百果園興盛優(yōu)選本來鮮淘鮮達鄰鄰壹天貓超市京東生鮮疫情考驗各公司敏銳度、 執(zhí)行力、供應(yīng)鏈、運力等 綜合能力;在短暫的“賣方 市場”期間，商品豐富度和運力是消費者最關(guān)心的 問題。疫情過后，生鮮零售需求 總量將回歸常態(tài)，各指標(biāo) 也將向疫情前回歸但優(yōu)于 疫情前。物美6連鎖零售商發(fā)展到家業(yè)務(wù)的“機遇”近年來，對于連鎖零售商來說，高毛利時

4、代已過，據(jù)CCFA2019年中國超市百強榜單顯示：超市百強平均毛利率為18.0%，比上年提 高了0.1個百分點。其中，頭部企業(yè)毛利率為21.3%，30億100億元的企業(yè)毛利率為18.60%，10億30億元的企業(yè)毛利率為17.3%， 10億元以下的企業(yè)毛利率為16.3%。在利潤趨于平穩(wěn)的環(huán)境下，發(fā)展到家業(yè)務(wù)，零售企業(yè)有望開啟第二條增長曲線。2020年第一季度，民生類產(chǎn)品需求暴增，作為主要的供應(yīng)渠道，連鎖零售商承擔(dān)起主要角色。但從2020年一季度連鎖零售商的業(yè)績 表現(xiàn)來看，呈現(xiàn)出差異化，提前布局線上入口的連鎖零售企業(yè)在此期間受益明顯。億歐智庫：2020年第一季度部分零售商業(yè)績狀況企業(yè)凈利潤2019

5、年同期同比增減備注中百集團-1.7億2662.56萬-739.9%受疫情影響門店大規(guī)模停業(yè)永輝超市15.68億11.24億39.5%營收同比增長31.6%家家悅1.76億1.41億24.9%營收同比增長38.96%步步高1億1.86億-46.2%受疫情影響，為保證物資成 本增加華聯(lián)綜超6565萬4833萬35.85%營收同比增長10.7%紅旗連鎖1.43億7916.87萬80.7%疫情期間，全程營業(yè)，送貨 上門三江購物7544萬5382萬40.18%營收同比增長18.8%新華都9972.6萬2791.6萬257.2%關(guān)閉虧損門店人人樂2248.4萬3315.3萬-32.2%營收同比下降5.5%

6、來源：企業(yè)2020年一季度財報來源：CCFA2019年中國超市百強榜單TOP企業(yè) 毛利率21.3%30-100億企業(yè)毛利率18.6%10-30億企業(yè) 毛利率 17.3%10億以下企業(yè) 毛利率16.3%10億元以下10-30億元30-100億元100億元以上8連鎖零售商數(shù)字化探索進程2.12.72.82.72.13.02.62.62.12.9核心流程 數(shù)字化生態(tài)系 統(tǒng)構(gòu)建人員數(shù)字化 基因培育數(shù)字化客戶 和精準(zhǔn)體驗全渠道 觸點和內(nèi)容數(shù)字化平 臺運營領(lǐng)導(dǎo)力和 變革管理數(shù)字化 商品和服務(wù)數(shù)字化 供應(yīng)鏈數(shù)字化 轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略連鎖零售商發(fā)展到家業(yè)務(wù)有賴于數(shù)字化建設(shè)，但目前中國零 售企業(yè)數(shù)字化程度偏低，整體建設(shè)尚

7、處于起步階段，成熟度 模型評估得分為2.9分，成熟度相對偏低。中國零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成熟度評估數(shù)據(jù)來源：2018年CCFA科技重塑零售業(yè)六大變革趨勢、億歐智庫連鎖零售企業(yè)在數(shù)字化領(lǐng)域的探索不超過十年的時間，零售企業(yè) 的數(shù)字化是一個與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不斷融合的過程。PC互聯(lián)網(wǎng)時代，百貨連鎖有資金有實力最先上馬線上購物，2014 年之后，移動互聯(lián)網(wǎng)時代到來，商超連鎖開啟數(shù)字化進程，紛紛 推出基于門店的移動端購物平臺。2010年2012年2014年2015年天虹商城上線， 目前有天虹APP 和微信小程序銀泰網(wǎng)上線、現(xiàn) 有喵街APP和天 貓旗艦店2010年永輝生活A(yù)PP上 線，后發(fā)展為 APP和小程序201

8、3年2013年 聯(lián)華超市上線聯(lián)華易購，后 發(fā)展為i百聯(lián)國美上線國美在 線，現(xiàn)有京東、 拼多多門店中國零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型重大事件步步高上線云猴網(wǎng)， 后轉(zhuǎn)為Better購和小程序2013年沃爾瑪上線速購網(wǎng)，并入股1號店， 后賣給京東華潤萬家上線e 萬家，后關(guān)停， 入駐到家平臺推動“到家業(yè)務(wù)”發(fā)展的兩支主力軍10推動到家業(yè)務(wù)發(fā)展的第二支力量是互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系，隨著科技與零售融合，以阿里系、京東系為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不斷向行業(yè)賦能， 紛紛布局，率先掀起了到家業(yè)務(wù)的浪潮。在與之合作的零售企業(yè)當(dāng)中，根據(jù)經(jīng)營規(guī)模和商業(yè)模式的差異有分為了四種類型：自營到家、到家平臺、前置倉到家和社區(qū)拼團到家。發(fā)展線上到家業(yè)務(wù)的四種

9、類型及代表企業(yè)自營型到家平臺型到家前置倉到家社區(qū)拼團型到家代表企業(yè)永輝、天虹等達達、淘鮮達、多點等叮咚買菜、每日優(yōu)鮮、 樸樸超市十薈團、興盛優(yōu)選等模式介紹有資金實力的連鎖零售商自 建線上渠道，手機APP或小 程序等到家平臺，流量入口 O2O和B2C模式相結(jié)合前置倉租金成本低，只有到 家業(yè)務(wù)，沒有到店以社區(qū)連鎖門店經(jīng)營為基礎(chǔ)， 配合到家，自提為主配送情況優(yōu)勢劣勢覆蓋范圍本質(zhì)上是傳統(tǒng)社區(qū)零售門店 開展拓客的新渠道。線上化SKU較多，5000以上， 30分鐘-2小時3-5公里商圈為用戶提供線上線下一體化 體驗，但自營成本高。以商超、零售門店為主， 30分鐘-2小時達3-5公里商圈20公里城市圈平臺模

10、式較輕，流量思維， 對活躍量依賴度高。以生鮮為主，客單價偏低 1小時達門店租金成本低，供應(yīng)鏈、倉儲前期投入較大， 拉新成本高。生鮮、SKU在1000個左右 次日達1公里社區(qū)3-5公里商圈來源：企業(yè)訪談及公開數(shù)據(jù)整理到家業(yè)務(wù)的核心要素：流量、場景、供應(yīng)鏈、履約、數(shù)據(jù)14影響連鎖零售開展到家業(yè)務(wù)的核心要素有五點：流量、場景、供應(yīng)鏈、履約和數(shù)據(jù)。流量：流量是消費者對平臺的認(rèn)可度，搭建線上入口難度較小，但流量獲取以及提升客戶粘性是難點。場景：場景是消費者入口，良好的場景體驗是基礎(chǔ)，傳統(tǒng)企業(yè)搭建線上優(yōu)質(zhì)場景往往需要時間的磨合、迭代。供應(yīng)鏈：供應(yīng)鏈效率決定了成本控制，實體零售龍頭具備先發(fā)優(yōu)勢，初創(chuàng)企業(yè)的供

11、應(yīng)鏈建設(shè)為漸進的過程。履約：履約的過程產(chǎn)生額外成本，主要來自包裝成本、騎手薪資和平臺傭金等。數(shù)據(jù)：數(shù)據(jù)是數(shù)字化的資產(chǎn)，商品信息、用戶畫像都是建立在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上。到家業(yè)務(wù)的核心要素小程序到家平臺自營APP內(nèi)容社區(qū)私域流量百貨 購物中心商超供應(yīng)鏈流量場景履約數(shù)據(jù)用戶畫像商品信息倉儲管理配送數(shù)據(jù)采購信息流接單揀貨合流配送商品流資金流便利店來源：億歐智庫Part 2.連鎖零售商發(fā)展到家業(yè)務(wù)路徑332.1 到家業(yè)務(wù)全鏈路解析以天虹為例34天虹超市：品質(zhì)、健康新生活提供者35移動生活消費服 務(wù)平臺品質(zhì)、健康新生 活方式提供者最后一公里生活 服務(wù)平臺吃喝玩樂購以購物為主的生 活中心以消費者為核心來源：天虹財

12、報天虹APP超市微喔便利 店購物中心實體百貨共享供應(yīng)鏈顧客管理協(xié)同本地化生活商戶2013年，天虹開啟全面轉(zhuǎn)型，市場化薪酬、員工持股計劃、超額利潤分享機制等，各層級激勵全覆蓋，圍繞數(shù)字化、體驗式、供應(yīng) 鏈打造核心競爭力，引領(lǐng)行業(yè)業(yè)態(tài)創(chuàng)新，具備整合輸出能力，儲備豐富門店，開店提速且創(chuàng)新管理輸出模式，次新區(qū)坪效和毛利率 向成熟區(qū)域靠攏。天虹的數(shù)字化改造，從體驗升級、線上線下融合和供應(yīng)鏈重塑三個方面推動變革。天虹數(shù)字化轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)定位天虹：到家業(yè)務(wù)發(fā)展的三個階段36天虹到家業(yè)務(wù)的發(fā)展伴隨了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的全過程。2016 年，為順應(yīng)消費升級，天虹從“顧客體驗”、“商品升級”和“全面增長”三個方面持續(xù)推進轉(zhuǎn)型工

13、作。2017年，天虹實體業(yè)務(wù)進行深度數(shù)字化，手機APP端會員人數(shù)逾600 萬， 超市商品“天虹到家”年訂單量同比增加逾6倍，年銷售額 同比增加近9倍。2018年，天虹整體會員人數(shù)達1800萬，超市“天虹到家”銷售同比增長118%。2019年，天虹整體數(shù)字化會員人數(shù)約2355萬。全年線上銷售額增長42%。 持續(xù)優(yōu)化超市數(shù)字化，超市“天虹到家”銷售同比增長 43%，到家銷售占比10%。8月份開始到家業(yè)務(wù)的嘗試 由數(shù)字化中心牽頭研發(fā)并 驅(qū)動超市事業(yè)部建設(shè)O2O部門， 即到家事業(yè)部，到家業(yè)務(wù)由部 門驅(qū)動，營收占比約2-3%業(yè)務(wù)部門普遍實現(xiàn)數(shù)字化， 超市到家業(yè)務(wù)的營收占比 達到4-5%到家業(yè)務(wù)融入運營，

14、2018年，到家業(yè)務(wù)歸于門店運營部， 到家業(yè)務(wù)的營收占比達到6-7%線上業(yè)務(wù)融入門店運營， 成為其密布的一部分，門 店內(nèi)力驅(qū)動才能起飛。業(yè)務(wù)階段業(yè)務(wù)部門數(shù)字化探索成 熟，內(nèi)力驅(qū)動積極性普 遍較高。融合階段數(shù)字化部門率先“摸石頭 過河”，由技術(shù)部門牽頭。2016年底，天虹到家上線 門店累計達到 57 家，占全 國門店數(shù)量的 80.28%。0-1階段天虹超市：以為消費需求為核心37天虹超市，能夠在疫情期間實現(xiàn)到家業(yè)務(wù)快速增長，營收占比曾一度達到20%的占比，這樣的成績離不開三大核心業(yè)務(wù)能力：數(shù)字 化能力、供應(yīng)鏈能力以及服務(wù)顧客能力。重構(gòu)人貨場和數(shù)字化中臺，實現(xiàn)會員、商品、門店的服務(wù)、營銷數(shù)字化。通

15、過數(shù)字化技術(shù)提高門店運營、經(jīng)營管理智能化，推進技術(shù)替代人工，并建設(shè)透明高效供應(yīng)鏈，實現(xiàn)低成本高效運營。積累數(shù)據(jù)資產(chǎn)，通過大數(shù)據(jù)應(yīng)用建立計算能力，洞察顧客需求、提升顧客體驗、精準(zhǔn)供應(yīng)和個性化服務(wù)。在到家業(yè)務(wù)當(dāng)中，生鮮是業(yè)務(wù)難點， 對包裝的標(biāo)準(zhǔn)化要求高，采用與線下銷售不同的包裝標(biāo)準(zhǔn)。01包裝標(biāo)準(zhǔn)化02選品更科學(xué)03營銷更精準(zhǔn)幫助零售商提升運營管理能力及經(jīng) 營銷售業(yè)績 。2019年超市實現(xiàn)90% 的商品數(shù)字化（SKU過萬個）。04會員服務(wù)充分截至2019年底，天虹數(shù)字化會員 2355萬， 數(shù)字化會員銷售占比達73.6%。生鮮消費的高頻次決定了生鮮商品 在到家業(yè)務(wù)當(dāng)中占較高的比重，占 到40%，天虹對

16、產(chǎn)品的品質(zhì)和顏值 要求高。根據(jù)定位與生活方式的匹配不斷優(yōu) 化門店營銷的能力，讓門店內(nèi) 容更 加符合顧客家庭生活所需 。打造戰(zhàn)略核心商品群，包括國內(nèi)外 直采、自有品牌、生鮮基地、2R商 品(即食即烹商品) 等具有市場競爭 力的高銷售/高毛利商品。通過建設(shè)全球采購網(wǎng)、生鮮直采基 地、打造自有品牌及2R商品 。利用數(shù)字化技術(shù)讓顧客隨時隨地與 天虹交互、提高購物效率及購物體 驗 。天虹靈智零售中臺解決方案38技術(shù)平臺微服務(wù)分布式開放平臺全鏈路監(jiān)控統(tǒng)一鑒權(quán)認(rèn)證持續(xù)集成 部署業(yè)務(wù) 中臺業(yè)務(wù) 后臺IOTAI購物中心 ROS財務(wù)系統(tǒng)物流系統(tǒng)。SCRM超市ROS百貨ROS便利店ROS營銷中心訂單中心消息中心。會

17、員中心商品中心庫存中心營銷中心人臉識別前端智能貨架移動揀貨人臉客流手機APPWeb端企業(yè)微信智慧收銀到家服務(wù)智慧停車采購平臺小程序微信朋友圈互動大屏客流分析智能導(dǎo)購會員識別線上購物團購服務(wù)創(chuàng)利地圖天虹靈智數(shù)科是一家專業(yè)的全零售數(shù)字化解決方案與技術(shù)、知識服務(wù)公司，擁有300多人的研發(fā)團隊，幫助零售商提升運營管理能力 及經(jīng)營銷售業(yè)績。靈智數(shù)科一方面對天虹提供技術(shù)服務(wù)，另外一方面向同行和品牌商進行技術(shù)輸出。目前靈智數(shù)科已有一些成熟的產(chǎn)品，如天虹的數(shù)字化產(chǎn)品，開始對外模塊化輸出。2019年，靈智數(shù)科成功簽訂永旺數(shù)字化建設(shè)項目， 已為永旺搭建全渠道數(shù)字化中臺及前端應(yīng)用產(chǎn)品，即永旺APP與小程序；中標(biāo)屈臣

18、氏SCRM項目，為其提供會員營銷管理系統(tǒng)。靈智智慧零售數(shù)字化解決方案示意圖渠道智慧門店數(shù)字化運營數(shù)據(jù)中臺智能分析供應(yīng)鏈數(shù)字 化業(yè) 態(tài)百貨專營店購物中 心超市便利店天虹：到家業(yè)務(wù)履約中心流程39經(jīng)營管理全面數(shù)字化，天虹整合多渠道業(yè)務(wù)系統(tǒng)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)架構(gòu)，構(gòu)建“數(shù)據(jù)+業(yè)務(wù)”雙引擎驅(qū)動體系，形成了以中臺支撐的全鏈 路生態(tài)化數(shù)字系統(tǒng)。優(yōu)化中后臺SCRM系統(tǒng)，上線豐富多樣的前端功能以及開發(fā)應(yīng)用多種內(nèi)部經(jīng)營管理工具。天虹到家業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，有賴于數(shù)字化中臺的建設(shè)，最核心的履約流程得以流暢完成，從接單揀貨合流分單配 送，多個環(huán)節(jié)之間的協(xié)同工作應(yīng)該歸功于數(shù)字化業(yè)務(wù)中臺的有效運營。天虹到家服務(wù)履約中心流程示意圖整

19、合終端資源把訂單中心、會員 中心、商品中心、 搜索等匯集到業(yè)務(wù) 中臺。接單人貨場的數(shù)字化倉店一體化，倉面積小， 降低陳列成本和揀貨成本智能用工：專職揀貨/全 員揀貨/搶單揀貨揀貨整合合流區(qū)專業(yè)揀貨設(shè)備，設(shè) 計揀貨路線。揀貨打包全移動化、 智能化操作，在后 倉做配送前交付。合流呼叫騎手順豐合作，客單價200元以上免運費，200元以下收5元運費。分單配送配送1.5公里 一小時達3公里 2小時達及時率和商品全、 新鮮度是最重要的評價指標(biāo)。來源：企業(yè)訪談天虹發(fā)展到家業(yè)務(wù)的推動因素40天虹的數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)推進了近十年的時間，是一場自上而下的改革，將數(shù)字化置于戰(zhàn)略級層面來推動集團的變革。2019年，天虹加

20、大戰(zhàn)略投入，更大力度地推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在線化業(yè)務(wù)模式日趨成熟，正成為線上線 下一體化的消費服務(wù)平臺，同 步推進數(shù)字化、體驗式、供應(yīng)鏈三大業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。進一步優(yōu)化超市數(shù)字化，推進百貨數(shù)字化，同時利用數(shù)字化和智能化技術(shù)改造業(yè)務(wù)中后臺，并面向市場提供數(shù)字化解決方案。2019 年天虹股份實現(xiàn)GMV約300億元，營業(yè)收入 193.93億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤8.59億元（數(shù)字來源于2019年企業(yè)年報）。天虹發(fā)展到家業(yè)務(wù)的推動因素決策層 推動數(shù)字化執(zhí)行力開放的文化，學(xué)習(xí)能力高層戰(zhàn)略高級管理層數(shù)字化戰(zhàn)略明確，一 把手親自參與數(shù)字化改革的推進。數(shù)字化團隊的內(nèi)部驅(qū)動，目前已 經(jīng)擁有了輸出服務(wù)的能力天 虹

21、靈智零售中臺解決方案。開放的文化數(shù)字化轉(zhuǎn)型摸著石頭過河，技術(shù) 和產(chǎn)品不斷地快速迭代。天虹企業(yè)內(nèi)部開放的文化氛圍， 員工學(xué)習(xí)能力強。來源：企業(yè)訪談2.2 百果園-社區(qū)連鎖數(shù)字化41百果園線上線下一體化經(jīng)營42百果園很早就意識到線上線下一體化經(jīng)營是未來零售發(fā)展的主流，百果園的線上和線下業(yè)務(wù)融合，實現(xiàn)電商和實體店商的互相導(dǎo)流， 形成全渠道資源共享。全渠道布局的目標(biāo)是：提高用戶便捷性，方便顧客購買，提升用戶體驗。此次疫情對生鮮行業(yè)銷售的影響和沖擊是前所未有的，多數(shù)門店被迫關(guān)門，營業(yè)額同比大降。然而就在疫情期間，百果園在線訂單 暴增，逆勢增長，這一成績有賴于百果園在過去四年數(shù)字化建設(shè)的不斷積累。百果園A

22、PP和小程序是線上線下一體化的重要載體百果園數(shù)字化進程010302百果園線上APP于2016年3月正式開 通，并以門店為單位建立的微信社群， 初步建立線上線下一體化的會員體系，重點凸顯全新的會員體系。2019年下半年開始，百果園一體 化2.0階段，從原來中心化的運營 向完全單店的運營轉(zhuǎn)變，目標(biāo)實 現(xiàn)4000多家門店的千店千面。2016年，百果園開啟科技驅(qū)動高速 發(fā)展的“線上線下一體的新零售社 區(qū)小店”的新模式。從前臺新支付 到后臺ERP，建立統(tǒng)一閉環(huán)式的數(shù) 據(jù)庫。到家到店智能零售貨柜到店載體到家載體會員體系到店場景百果園數(shù)字化打造千店千面43在疫情爆發(fā)之初，百果園便成立了以集團領(lǐng)導(dǎo)班子為核心的

23、疫情應(yīng)急管理小組，針對疫情以及目前遇到的困難做應(yīng)對措施決策。集 團內(nèi)部已成立了專門的項目組，聯(lián)動商品研發(fā)、倉配、品控、運營和營銷等部門，迅速推進蔬菜在全國的上線，同時也拉動水果的 熱賣。從產(chǎn)地基地的布控建設(shè)、配送一小時到家到門店+外賣平臺+APP+小程序+社群+公眾號全渠道營銷、渠道端的直營加盟模式，從線 上線下一體化、大數(shù)據(jù)AI精確營銷再到水果標(biāo)準(zhǔn)分級、無人售貨等等領(lǐng)域的探索與運作，百果園儼然已成為疫情期間水果新零售領(lǐng) 域的領(lǐng)跑者。2.3 沃爾瑪?shù)郊夷Ｊ?445“疫情下”的沃爾瑪?shù)郊乙咔槠陂g，沃爾瑪在線上平臺定位居民社區(qū)，集中管理顧客訂單；線下履約改為揀貨后批量派單，以社區(qū)為單位安排貨車集中

24、配送， 直達社區(qū)。同時，為了緩解運力，早在2月份的第一周“沃爾瑪?shù)郊摇币崖氏韧瞥觥暗降曜蕴帷狈?wù)。2020年一季度，沃爾瑪除提供原有的送貨到家服務(wù)外，陸續(xù)開通顧客到店自提。每天9點至下午3點期間在“沃爾瑪?shù)郊摇毕聠螘r， 提貨方式選擇“自提”，顧客可在三小時內(nèi)前往就近的沃爾瑪門店提取商品。這種免運費、免等待、就近取貨的方式，緩解了配送壓力。數(shù)據(jù)存儲010205算法選品運營履約評估實時數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)06商品包裝需求預(yù)測補貨系統(tǒng)履單能力消費者行為分析低頻商品線上專屬促銷缺貨率動銷率商品轉(zhuǎn)化率DAU效率提升人效頻率揀貨路線規(guī)劃一致性數(shù)據(jù)+技術(shù)+服務(wù)=到家服務(wù)高頻商品億歐智庫：沃爾瑪?shù)郊覙I(yè)務(wù)的關(guān)鍵因素03

25、04產(chǎn)品分類商品評估標(biāo)準(zhǔn)化沃爾瑪?shù)郊胰鞒?62016年沃爾瑪入駐京東到家平臺，在京東商城開出首個沃爾瑪官方旗艦店和山姆官方旗艦店，同時與眾包物流公司達達-京東到家合 作，解決“零售最后一公里”的問題，同時還推出了首個倉配一體化的“云倉”它承擔(dān)了門店的前置倉角色。2018年6月，沃爾瑪與騰訊合作推出小程序“掃碼購”，優(yōu)化了消費者到店數(shù)字化基建，優(yōu)化線下購物體驗顧客不必排隊等待結(jié) 賬，而是直接在微信小程序上自助“掃一掃”錄入商品，用微信支付結(jié)賬?；谥信_架構(gòu)的“飛云揀貨系統(tǒng)”上線，原來的手打發(fā)票轉(zhuǎn)變?yōu)槭謾CAPP操作。在原有的技術(shù)體系中，同一家門店在不同渠道銷貨， 每個渠道有各自獨立的揀貨系統(tǒng)，需

26、要分頭操作。而在飛云揀貨系統(tǒng)中，數(shù)據(jù)和訂單會匯聚到一起，大大降低了人員操作成本。倉店一體全國400多家門店，覆蓋一二線城市到三四線城市。消費者消費者的滿意度和消 費數(shù)據(jù)沉淀為龐大的 用戶數(shù)據(jù)。沃爾瑪?shù)郊医K端微信小程序、APP、SaaS 終端工具等。呼叫騎手與眾包平臺達達合作， 1-3公里實現(xiàn)一小時達， 20公里城配實現(xiàn)次日達揀貨系統(tǒng)揀貨系統(tǒng)，設(shè)計揀貨路線，揀貨 人員波峰波谷調(diào)配，可以配送的 品類多達7000-8000個SKU沃爾瑪?shù)郊业娜鞒桃惑w化沃爾瑪?shù)郊曳?wù)流程47沃爾瑪?shù)郊曳?wù)流程示意圖小程序消費者引流數(shù)據(jù)城市母倉次日達門店極速達小時達城市配合流墻交接貨架生鮮區(qū)日雜區(qū)干貨區(qū)打包臺從沃爾瑪

27、一季度數(shù)據(jù)表現(xiàn)來看，沃爾瑪中國區(qū)在疫情期間 到家業(yè)務(wù)需求激增，到家與云倉業(yè)務(wù)同比增長200%。線上銷售最大的挑戰(zhàn)來自對毛利的控制 ，這對整個運營效 率的提升提出了更高要求，疫情期間整體盈利。沃爾瑪履約中心流程示意圖訂單下發(fā)后根據(jù)揀貨區(qū)分拆揀貨任務(wù)全渠道：運營模式：用戶消費者運營：履約服務(wù)：沃爾瑪?shù)郊倚〕叹€上線下一體化會員中心時效性序以及全平臺運營，商品信息會員積分系統(tǒng)90%的訂單能夠在實時共享一小時內(nèi)完成：沃爾瑪官方公眾號3.4 到家業(yè)務(wù)模式該如何選擇48連鎖零售商：到家業(yè)務(wù)模式該如何選擇？49倉店一體， 自配（含眾包）自營數(shù)據(jù)實時掌控， 產(chǎn)品迭代效率高前期投資大， 數(shù)字化搭建周期長數(shù)字化服務(wù)商+ 第三方（含眾包）靈活快捷， 成本低品控難度和運營層面的 難度較大到家模式優(yōu)勢劣勢代表企業(yè)大型連鎖零售物美、永輝家樂福、沃爾瑪、天虹區(qū)域連鎖零售華冠、京客隆紅旗連鎖、美宜佳、超市發(fā)每日優(yōu)鮮、樸樸超市前置倉，自營配送供應(yīng)鏈體系投入大， 拓展較慢，盈利難度大盒馬、7FRESH、超級物種自營一體化， 自配（含眾包）運營成本高， 盈利難度大模式新，租金和人力成本低前置倉模式互聯(lián)網(wǎng)新零售傳 統(tǒng) 零 售 商到 家 新 零倉店一體，貨品齊全， 售品質(zhì)好到家是一種服務(wù)，不是商品，從商業(yè)邏輯來講“到家”非消費者的剛需。對于