原料藥中間體公司治理與內部控制規(guī)劃

1、泓域/原料藥中間體公司治理與內部控制規(guī)劃原料藥中間體公司治理與內部控制規(guī)劃xx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112238673 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112238673 h 3 HYPERLINK l _Toc112238674 二、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112238674 h 5 HYPERLINK l _Toc112238675 三、 行業(yè)基本情況 PAGEREF _Toc112238675 h 7 HYPERLINK l _Toc112238676 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112

2、238676 h 9 HYPERLINK l _Toc112238677 五、 股權結構與公司治理結構 PAGEREF _Toc112238677 h 9 HYPERLINK l _Toc112238678 六、 公司治理結構的概念 PAGEREF _Toc112238678 h 13 HYPERLINK l _Toc112238679 七、 監(jiān)事會 PAGEREF _Toc112238679 h 14 HYPERLINK l _Toc112238680 八、 監(jiān)事 PAGEREF _Toc112238680 h 17 HYPERLINK l _Toc112238681 九、 德日公司治理模式

3、的主要內容 PAGEREF _Toc112238681 h 20 HYPERLINK l _Toc112238682 十、 德日公司治理模式的產生 PAGEREF _Toc112238682 h 24 HYPERLINK l _Toc112238683 十一、 家族治理模式的評價 PAGEREF _Toc112238683 h 26 HYPERLINK l _Toc112238684 十二、 家族治理模式的主要內容 PAGEREF _Toc112238684 h 28 HYPERLINK l _Toc112238685 十三、 英美模式的產生 PAGEREF _Toc112238685 h 3

4、2 HYPERLINK l _Toc112238686 十四、 英美模式的主要內容 PAGEREF _Toc112238686 h 33 HYPERLINK l _Toc112238687 十五、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112238687 h 38 HYPERLINK l _Toc112238688 十六、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc112238688 h 48 HYPERLINK l _Toc112238689 法人治理 PAGEREF _Toc112238689 h 56 HYPERLINK l _Toc112238690 （一）股東權利及義務 PAGEREF

5、_Toc112238690 h 56 HYPERLINK l _Toc112238691 1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權登記日，股權登記日收市后登記在冊的股東為享有相關權益的股東。 PAGEREF _Toc112238691 h 56項目基本情況（一）項目投資人xx有限責任公司（二）建設地點本期項目選址位于xxx（以選址意見書為準）。（三）項目選址本期項目選址位于xxx（以選址意見書為準），占地面積約71.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規(guī)劃12個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資

6、金。根據謹慎財務估算，項目總投資30582.34萬元，其中：建設投資25665.83萬元，占項目總投資的83.92%；建設期利息362.07萬元，占項目總投資的1.18%；流動資金4554.44萬元，占項目總投資的14.89%。（六）資金籌措項目總投資30582.34萬元，根據資金籌措方案，xx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）15803.89萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額14778.45萬元。（七）經濟評價1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：53400.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：45252.86萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：5943.68萬元。4、財

7、務內部收益率（FIRR）：13.71%。5、全部投資回收期（Pt）：6.52年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：23698.70萬元（產值）。（八）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積47333.00約71.00畝1.1總建筑面積92401.57容積率1.951.2基底面積30293.12建筑系數(shù)64.00%1.3投資強度萬元/畝341.772總投資萬元30582.342.1建設投資萬元25665.832.1.1工程費用萬元21574.572.1.2工程建設其他費用萬元3455.462.1.3預備費萬元635.802.2建設期利息萬元362.07

8、2.3流動資金萬元4554.443資金籌措萬元30582.343.1自籌資金萬元15803.893.2銀行貸款萬元14778.454營業(yè)收入萬元53400.00正常運營年份5總成本費用萬元45252.866利潤總額萬元7924.907凈利潤萬元5943.688所得稅萬元1981.229增值稅萬元1852.0510稅金及附加萬元222.2411納稅總額萬元4055.5112工業(yè)增加值萬元14213.3813盈虧平衡點萬元23698.70產值14回收期年6.52含建設期12個月15財務內部收益率13.71%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元-354.63所得稅后產業(yè)環(huán)境分析整合區(qū)域創(chuàng)新資源和要素，推動創(chuàng)新

9、要素合理流動，著力構建協(xié)同有序、優(yōu)勢互補、科學高效的區(qū)域創(chuàng)新體系。（一）加快建設蘇南國家自主創(chuàng)新示范區(qū)全面提升自主創(chuàng)新能力，實施提升持續(xù)創(chuàng)新能力、高水平創(chuàng)新型園區(qū)建設、高成長性創(chuàng)新型企業(yè)培育、高附加值創(chuàng)新型產業(yè)集群發(fā)展、推進開放創(chuàng)新、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)體系建設六大行動，建設創(chuàng)新驅動發(fā)展引領區(qū)。全面深化科技體制改革，積極落實先行先試政策，著力在深化科技體制改革、建設新型科研機構、科技資源開放共享、區(qū)域協(xié)同創(chuàng)新等方面率先突破，建設深化科技體制改革試驗區(qū)。全面推進區(qū)域協(xié)同創(chuàng)新，優(yōu)化“五城九區(qū)多園”創(chuàng)新布局，形成高效合作、協(xié)同有序的創(chuàng)新體系，建設區(qū)域創(chuàng)新一體化先行區(qū)。到2020年，蘇南全社會研發(fā)經費支出占G

10、DP的比重提高到3%。（二）加強創(chuàng)新型城市和創(chuàng)新型園區(qū)建設強化城市創(chuàng)新功能，推動創(chuàng)新要素集聚，建立區(qū)域創(chuàng)新合作聯(lián)動平臺，建設具有國際競爭力的創(chuàng)新型城市群。推動高新區(qū)管理體制機制改革創(chuàng)新，強化綜合服務功能和科技創(chuàng)新促進功能。推動科技園區(qū)體制創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、功能創(chuàng)新，建設集知識創(chuàng)造、技術創(chuàng)新和新興產業(yè)培育為一體的創(chuàng)新核心區(qū)。統(tǒng)籌推進大學科技園、科技產業(yè)園、科技創(chuàng)業(yè)園、留學回國人員創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)園、科技企業(yè)孵化器（加速器）、創(chuàng)業(yè)特別社區(qū)等創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)載體建設。支持徐州、淮安、宿遷申報國家創(chuàng)新城市試點，加快推進創(chuàng)新型縣（市、區(qū)）建設。推動符合條件的省級高新區(qū)創(chuàng)建國家級高新區(qū)，支持有條件的縣（市）建立省級高新區(qū)。

11、（三）推進區(qū)域協(xié)同創(chuàng)新按照蘇南創(chuàng)新提升、蘇中創(chuàng)新跨越、蘇北創(chuàng)新突破的要求，探索人才、技術、成果、資本等創(chuàng)新要素統(tǒng)籌配置的新模式，提高區(qū)域創(chuàng)新體系整體效能。加快推進蘇南創(chuàng)新驅動發(fā)展，更好地支撐引領全省經濟轉型升級。積極引導蘇中地區(qū)更大力度集聚創(chuàng)新要素、培育特色產業(yè)，形成創(chuàng)新發(fā)展新優(yōu)勢。深入實施蘇北科技與人才支撐工程，支持蘇北地區(qū)大力引進技術和人才，加強科技成果轉化和產業(yè)化，切實以科技創(chuàng)新支撐跨越發(fā)展。推動創(chuàng)新要素合理流動和高效組合，鼓勵蘇南高新區(qū)跨區(qū)域創(chuàng)新合作與產業(yè)整合，完善與蘇中、蘇北地區(qū)的掛鉤支持、共建分園機制，打造蘇中蘇北產業(yè)技術創(chuàng)新高地。深化南京國家科技體制綜合改革試點，推動建設寧鎮(zhèn)揚創(chuàng)

12、新合作示范區(qū)，支持常熟市、海安縣等科技創(chuàng)新體制綜合改革試點。行業(yè)基本情況醫(yī)藥外包是指制藥企業(yè)將新藥發(fā)現(xiàn)及臨床前研究、臨床階段新藥開發(fā)和已上市藥物的商業(yè)化生產運營等各個環(huán)節(jié)進行專業(yè)化外包。醫(yī)藥外包是全球專業(yè)化分工催生出的一種服務模式。歷史上，跨國制藥企業(yè)在內部建立起了從藥物發(fā)現(xiàn)、臨床前研究、臨床實驗、藥品注冊到藥學研究、藥品生產、藥品銷售等完善的經營環(huán)節(jié)。隨著藥品監(jiān)督管理日趨嚴格、創(chuàng)新藥研發(fā)成本不斷提高、創(chuàng)新藥專利到期后仿制藥的沖擊等，跨國制藥企業(yè)面臨越來越大的經營壓力。為了應對經營壓力，跨國制藥企業(yè)開始調整業(yè)務經營模式，逐步將創(chuàng)新藥的研究、開發(fā)、生產、銷售等業(yè)務環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，并外包給專業(yè)機構，

13、形成開放合作的業(yè)務模式。此外，小型生物科技公司蓬勃發(fā)展，其在某一領域研發(fā)能力較強，且通常具有輕資產和小規(guī)模專業(yè)團隊的特點，對于醫(yī)藥外包服務的需求也十分強烈。當前國內外大型制藥企業(yè)和生物科技公司普遍將資源集中于疾病機理研究、新靶點的發(fā)現(xiàn)以及研發(fā)的早期階段，而將后續(xù)的研發(fā)中晚期階段、開發(fā)階段的化合物篩選、樣本數(shù)據采集、臨床試驗以及之后的生產加工等環(huán)節(jié)委托給醫(yī)藥外包機構完成。按新藥研發(fā)生產的生命周期所處的不同階段，醫(yī)藥外包一般包括醫(yī)藥CRO、醫(yī)藥CMO/CDMO和醫(yī)藥CSO服務等。其中，CRO側重于實驗室階段小批量新藥化合物的合成，臨床前研究以及各類臨床試驗服務；CMO和CDMO側重于臨床及商業(yè)化階

14、段制藥工藝的開發(fā)和藥物的制備；CSO側重于為客戶在產品銷售方面提供全面的服務。最初醫(yī)藥外包轉移的環(huán)節(jié)是藥品簡單委托加工，外包服務商基本復制委托方的工藝路線，不涉及通過自有技術進行制藥工藝創(chuàng)新。隨著制藥企業(yè)對成本控制和效率提升的要求不斷加強，外包服務商需要利用自身生產設施及技術積累承擔更多工藝研發(fā)、改進的服務，進一步幫助制藥企業(yè)改進生產工藝、提高合成效率并最終降低制造成本。CDMO企業(yè)將自有工藝研發(fā)能力與規(guī)模生產能力深度結合，通過臨床試生產、商業(yè)化生產的供應模式深度對接客戶的研發(fā)、采購、生產等整個供應鏈體系，可以為客戶提供藥品生產所需要的工藝流程研發(fā)及優(yōu)化、配方開發(fā)及試生產服務，并在上述研發(fā)、開

15、發(fā)等服務的基礎上進一步提供從公斤級到噸級的生產服務。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。股權結構與公司治理結構（一）股權結構的含義股權結構是指公司股東的構成和各類股東持股所占比例，以及股票的集中度（或分散度）和股東的穩(wěn)定性。股權結構是公司治理結構的基礎，公司治理結構則是股權結構的具體運行形式。不同的股權結構決定了不同的企業(yè)組織結構，從而決定了

16、不同的企業(yè)治理結構，最終決定了企業(yè)的行為和績效。（二）股權結構的分類股權結構有不同的分類。一般來說，股權結構有兩層含義。第一層含義是指股權集中度，即前五大股東持股比例。從這個意義上講，股權結構有以下三種典型的類型。（1）集中分布型股權結構。其表現(xiàn)是：股權高度集中，絕對控股股東一般擁有公司股份的50%以上，對公司擁有絕對控制權。這種股權結構下，大股東缺少來自其他小股東的約束和制衡，導致其容易干預經營者行為，甚至與經營者合謀侵占小股東權益。（2）均勻分布型股權結構。其表現(xiàn)是：股權高度分散，公司沒有大股東，所有權與經營權基本完全分離，單個股東所持股份的比例在10%以下。這種股權結構可以避免集中分布型

17、股權結構下股東行為兩極分化以及大股東與經營者之間的合謀，但由于股權比較分散，股東們行使權力的積極性受到一定影響。在證券市場比較發(fā)達、股權流動性強的情況下，分散的股東可以利用發(fā)達的證券市場低成本卻有效地對公司經營進行監(jiān)督，如果股東對公司所披露的財務狀況不滿意就可“用腳投票”，從而對公司經營者施加壓力，因此公司可以建立起較為有效的治理結構。但在證券市場不太發(fā)達、股權流動性較差的情況下，這種股權結構會導致股東對經營者監(jiān)督約束不力，從而會影響公司經營績效。（3）階梯分布型股權結構。其表現(xiàn)是：第一大股東擁有相對優(yōu)勢的股份，成為核心股東（持股比例為20%30%），其他股東的地位依次下降。各個股東以其持股水

18、平為依據，決定其行使權力的努力程度。由于各股東持股差距適當，因此有望使各股東達到一種適度參與的境界，形成有效的制衡和監(jiān)督機制。在證券市場不太發(fā)達、股權流動性較差的情況下，股權相對集中，不僅可以提高股東直接監(jiān)控公司經營的動力和效率，而且有利于保持公司經營發(fā)展的穩(wěn)定和持續(xù)性。一般而言，集中型股權結構公司由于股權集中在少數(shù)股東手上，所以成為收購兼并的目標公司的可能性較??；經理所持有的股份比例較多，成功收購該公司的可能性越小，即使收購成功，收購方也需支付巨額金額。相反，股權分散的治理機制公司較容易伴隨并購的發(fā)生，在流動性較好、發(fā)育較為完整的資本市場下，股權分散使接管者可以比較容易地收集到達到控股地位所

19、需要的最低限度的股份。在公司治理的監(jiān)督方面，股權分散的公司由于小股東不愿意或無能力支付監(jiān)督成本，公司的股東監(jiān)督機制就會成為一句空話。而對于股權集中型的公司而言，由于存在相對控股股東或絕對控股股東，這些大股東具有對經理人員實行有效監(jiān)督的能力和動力。因此，股權集中型的公司與分散型公司相比較，前者的監(jiān)督能更有效地運作。在公司所有權與經營權分離的條件下，存在著追求自身利益的經營者和維持自身利益所有者的矛盾問題。在股份高度分散的現(xiàn)代經理式公司里，經理階層或董事長作為經營決策者在公司治理中的地位和作用相對股東而言更為突出一一公司董事會實際上已經由經理所控制，因而作為委托人的股東對作為代理人的經理的激勵實際

20、上已為經理所控制。而且，股東們由于“搭便車”的原因而缺乏動力推翻現(xiàn)任經理或董事長，所以在股權十分分散的情形下，對經理的監(jiān)督會成為一個嚴重的問題。第二層含義則是股權構成，即各個不同背景的股東集團分別持有股份的多少。在我國，就是指國家股東、法人股東及社會公眾股東的持股比例。從理論上講，股權結構可以按企業(yè)剩余控制權和剩余收益索取權的分布狀況與匹配方式來分類。從這個角度，股權結構還可以被區(qū)分為控制權不可競爭和控制權可競爭的股權結構兩種類型。在控制權可競爭的情況下，剩余控制權和剩余索取權是相互匹配的，股東能夠并且愿意對董事會和經理層實施有效控制；在控制權不可競爭的股權結構中，企業(yè)控股股東的控制地位是鎖定

21、的，對董事會和經理層的監(jiān)督作用將被削弱。公司治理結構的概念公司治理結構或稱法人治理結構、公司治理系統(tǒng)，是一種聯(lián)系并規(guī)范股東（財產所有者）、董事會、高級管理人員權利和義務分配問題的制度框架，包括股權結構、資本結構以及治理機構設置等。簡單地說，就是如何在公司內部劃分權力。良好的公司治理結構，可解決公司各方利益分配問題，對公司能否高效運轉、是否具有競爭力，起到決定性的作用。我國公司治理結構采用“三權分立”制度，即決策權、經營管理權、監(jiān)督權分屬于股東大會、董事會或執(zhí)行董事、監(jiān)事會。通過權力的制衡，使三大機關各司其職，又相互制約，保證公司順利運行。公司治理結構重點需要解決公司的兩個基本問題：一是如何保證

22、投資者（股東）的投資回報；二是如何協(xié)調企業(yè)內各利益集團的關系。（1）如何保證投資者（股東）的投資回板，主要包括協(xié)調股東與企業(yè)的利益關系（即要解決“內部人控制問題”）以及協(xié)調股東之間的利益關系（即要解決大股東掏空和小股東“搭便車”問題）。在所有權與經營權分離的情況下，由于股權分散，股東有可能失去控制權，企業(yè)被內部人（管理者）所控制。這時控制了企業(yè)的內部人有可能做出違背股東利益的決策，侵犯股東的利益。這種情況容易引起投資者不愿投資或股東“用腳表決”的后果，會有損于企業(yè)的長期發(fā)展。同時，由于小股東股權比例極低，監(jiān)督成本較高且具有較大的外部性，經濟理性的小股東都會選擇“搭便車”，這就導致大股東和小股東

23、之間的代理問題。這種代理問題被形象地描述為大股東“掏空”，是指大股東侵占中小股東的利益，將財產和利潤轉移出去的行為?！疤涂铡睒O大地侵害了中小股東的利益，打擊了中小投資者的積極性，同時也不利于金融市場的發(fā)展和降低會計盈余質量。公司治理結構正是要從制度上保證不同類型股東的利益。（2）如何協(xié)調企業(yè)內各利益集團的關系，主要包括對經理層與其他員工的激勵，以及對高層管理者的制約。這個問題的解決有助于處理企業(yè)各集團的利益關系，又可以避免因高管決策失誤給企業(yè)造成的不利影響。監(jiān)事會（一）監(jiān)事會的定義監(jiān)事會是由股東（大）會選舉的監(jiān)事以及由公司職工民主選舉的監(jiān)事組成的，對公司的業(yè)務活動進行監(jiān)督和檢查的法定必設和常設

24、機構。監(jiān)事會，也稱公司監(jiān)察委員會，是股份公司法定的必備監(jiān)督機關，是在股東大會領導下，與董事會并列設置，對董事會和總經理行政管理系統(tǒng)行使監(jiān)督的內部組織。監(jiān)事會是股份有限公司實行監(jiān)督的內部機構，對內不能參與公司的經營決策與管理，一般情況下無權對外代表公司。（二）監(jiān)事會會議1、會議召集次數(shù)有限責任公司的監(jiān)事會每年度至少召開一次會議：股份有限公司的監(jiān)事會每6個月至少召開一次會議。監(jiān)事可以提議召開臨時監(jiān)事會會議。2、會議召集權人監(jiān)事會會議必須由有召集主持權的人召集和主持，否則，監(jiān)事會會議不能召開；即使召開，其決議也不產生效力。股份有限公司監(jiān)事會由監(jiān)事會主席召集和主持；監(jiān)事會主席不能履行職務或者不履行職務

25、的，由監(jiān)事會副主席召集和主持監(jiān)事會會議；監(jiān)事會副主席不能履行職務或者不履行職務的，由半數(shù)以上監(jiān)事共同推舉一名監(jiān)事召集和主持監(jiān)事會會議。3、會議出席監(jiān)事會會議應由監(jiān)事本人出席，監(jiān)事因故不能出席時，可以書面形式委托其他監(jiān)事代為出席，代為出席會議的人員應當在授權范圍內行使被代理監(jiān)事的權利。委托書應載明：代理人姓名、代理事項、權限和有效期限，并由委托人簽名蓋章。監(jiān)事無故缺席且不提交書面意見或書面表決的，視為放棄在該次會議上的表決權。監(jiān)事連續(xù)兩次未能親自出席，也不委托其他監(jiān)事出席監(jiān)事會會議，視為不能履行職責，監(jiān)事會應當建議股東大會予以撤換。（三）監(jiān)事會權限監(jiān)事會權限包括：（1）檢查公司的財務，并有權要求

26、執(zhí)行公司業(yè)務的董事和經理報告公司的業(yè)務情況；（2）對董事、經理和其他高級管理人員執(zhí)行公司職務時違反法律、法規(guī)或者章程的行為進行監(jiān)督（3）當董事、經理和其他高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求其予以糾正，必要時向股東大會或國家有關主管機關報告；（4）提議召開臨時股東大會；（5）列席董事會會議；（6）公司章程規(guī)定或股東大會授予的其他職權；（7）監(jiān)事會行使職權時，必要時可以聘請律師事務所、會計師事務所等專業(yè)性機構給予幫助，由此發(fā)生的費用由公司承擔。（四）監(jiān)事會決議1、表決權數(shù)每一個監(jiān)事平等地享有一票表決權。2、表決權行使（1）行使方式：監(jiān)事出席監(jiān)事會，在監(jiān)事會上行使表決權。（2）表決方式：記名、

27、無記名投票，如有兩名以上監(jiān)事要求無記名投票方式，則采用無記名投票方式；舉手表決方式。3、表決方法由三分之二的監(jiān)事出席會議并由出席會議的監(jiān)事過半數(shù)同意方可通過。換句話說監(jiān)事會決議至少需要公司監(jiān)事的三分之一以上同意。監(jiān)事（一）監(jiān)事的定義監(jiān)事是股份公司中常設的監(jiān)察機關的成員，亦稱“監(jiān)察人”，主要監(jiān)察股份公司業(yè)務執(zhí)行情況。由監(jiān)事組成的監(jiān)督機構稱為監(jiān)事會或監(jiān)察委員會，是公司必備的法定的監(jiān)督機關。由于公司股東分散，專業(yè)知識和能力差別很大，為了防止董事會、經理濫用職權，損害公司和股東利益，就需要在股東大會上選出這種專門監(jiān)督機關，代表股東大會行使監(jiān)督職能。（二）監(jiān)事的人數(shù)、任期及資格1、監(jiān)事的人數(shù)股份有限公司

28、設監(jiān)事會，其成員不得少于3人。監(jiān)事會應當包括股東代表和適當比例的公司職工代表，其中職工代表的比例不得低于三分之一，具體比例由公司章程規(guī)定。監(jiān)事會中的職工代表由公司職工通過職工代表大會、職工大會或者其他形式民主選舉產生。2、監(jiān)事的任期監(jiān)事的任期每屆為3年。監(jiān)事任期屆滿，連選可以連任。監(jiān)事任期屆滿未及時改選，或者監(jiān)事在任期內辭職導致監(jiān)事會成員低于法定人數(shù)的，在改選出的監(jiān)事就任前，原監(jiān)事仍應當依照法律、行政法規(guī)和公司章程的規(guī)定，履行監(jiān)事職務。3、監(jiān)事的任職資格（1）積極資格。監(jiān)事可以是股東，也可以不是股東；監(jiān)事可以是自然人，也可以是法人（必須指派自然人代表其行使職務，可隨時改派）；監(jiān)事可以具有本國國

29、籍，也可以沒有本國國籍；監(jiān)事會中至少有一人在國內有住所。（2）消極資格。有下列情形之一的，不得擔任公司的監(jiān)事無民事行為能力或者限制民事行為能力；因犯有貪污、賄賂、侵占財產、挪用財產罪或者破壞社會經濟秩序罪，被判處刑罰，執(zhí)行期滿未逾五年，或者因犯罪被剝奪政治權利，執(zhí)行期滿未逾5年；擔任因經營不善破產清算的公司、企業(yè)的董事或者廠長、經理，并對該公司、企業(yè)的破產負有個人責任的，自該公司、企業(yè)破產清算完結之日起未逾3年；擔任因違法被吊銷營業(yè)執(zhí)照的公司、企業(yè)的法定代表人，并負有個人責任的，自該公司、企業(yè)被吊銷營業(yè)執(zhí)照之日起未逾3年；個人所負數(shù)額較大的債務到期未清償。國家公務員、軍人、公證人、律師等不得兼

30、任公司的監(jiān)事。董事、經理人和其他高級管理人，員不能兼任同一公司的監(jiān)事。（三）監(jiān)事的權限1、監(jiān)督權（1）業(yè)務執(zhí)行監(jiān)督權。監(jiān)事可以隨時調查公司業(yè)務及財務狀況，查核簿冊和文件，并有權請求董事會提出報告。（2）公司會計審核權。有權對董事會于每個營業(yè)年度終了時所造具的各種會計表冊（營業(yè)報告書、資產負債表、財產目錄、損益表）進行核對賬簿，調查實際情況，將其意見做成報告書向股東大會提出報告。（3）董事會停止違法行為的請求權。當董事會執(zhí)行業(yè)務有違反法律或章程的行為，或經營登記范圍以外的業(yè)務時，有權通知董事會停止其行為。（4）其他監(jiān)督權?？烧{查公司設立經過，審查清算人就任時所造具的會計表冊、審查普通清算人在清算

31、完結時所造具的清算期內的會計表冊。2、公司代表權監(jiān)事一般不能代表公司的權限，但在特殊情況下有權代表公司，監(jiān)事可代表的內容包括：代表公司向政府主管機關申請進行設立、修改章程，發(fā)行新股、發(fā)行公司債，變更、合并、解散等各項登記的權限；與董事進行訴訟（若法院另外沒有規(guī)定，股東大會也沒有另選他人）；與董事進行交易（董事為自己或他人與公司發(fā)生交易時）；在監(jiān)督業(yè)務執(zhí)行和審核公司會計中可代表公司委托律師、會計師審核。3、股東大會召集權監(jiān)事認為有必要或受法院命令而召集股東大會。4、監(jiān)事的權利監(jiān)事的權利包括：向公司請求預付處理委任事務必要費用的權利；向公司請求償還因處理委任事務所支出的費用及自支出時起的利息的權利

32、；向公司請求代其清償因處理委任事務所負擔的必要債務，未至清償期的，請求公司提供擔保的權利；向公司請求賠償其處理委任事務時，因非可歸責于自己的事由所導致的損害的權利。德日公司治理模式的主要內容（一）相對集中的法人股東股權結構與英美模式下企業(yè)主要依靠向眾多個人投資者發(fā)行股份籌集公司資本的傳統(tǒng)不同，在德國、日本等大陸法系國家，公司資本在很大程度上是通過銀行和保險公司等金融機構籌集的，形成了以相對集中的法人股東持股為主的所有制結構。相互持股的現(xiàn)象往往發(fā)生在一個企業(yè)集團內部的各個企業(yè)之間，這種持股模式能夠加強關聯(lián)企業(yè)之間的聯(lián)系，并且有利于防止企業(yè)被吞并。且由于德日公司有交易關系的公司之間交叉持股極為普遍

33、，股東持股也較為穩(wěn)定。與英美模式的博取股息紅利和資本利得等投資收益不同，德日公司中法人股東持有股份的主要目的是為了和該企業(yè)長期維持多方面的交易關系，以企業(yè)長期成長為核心。（二）股權控制弱化，經營管理者擁有極大的經營決策權在股權結構的分布上，由于個人股東的持股比率很低，因此個人股東對公司的影響很小。企業(yè)的大股東一般都是企業(yè)法人，正是由于企業(yè)法人之間相互持股從而形成了相互控制的局面，所以在企業(yè)正常運行的情況下，大股東是很少直接干預企業(yè)的經營活動的。由于法人股東之間的互不干涉，經營者因此也獲得了相當大的控制權。日本商法中關于制衡公司股東會、董事會、監(jiān)事會并以此來保障股權控制的制度并沒有發(fā)揮應有的作用

34、?！霸谌毡?，股東大會僅是個簡單的儀式，并沒有發(fā)揮作為公司最高權力機關的作用。據相關統(tǒng)計，75%的股東大會開會時間不會超過三十分鐘。股東從不對大會的討論內容進行提問，經營者也只是對公司的相關經營問題進行簡單的陳述，并未涉及實質內容。而在行使投票權的過程中，有近半數(shù)的股東的選票是空白的，這就說明他們在投票之前，就以默示的方式同意了股東大會所討論的問題了”。按照公司治理的要求，董事會是廣大股東所選擇的作為代表股東對企業(yè)進行經營決策的機關，它理應對企業(yè)的高級管理人員進行監(jiān)督，從而維護股東的權益。但現(xiàn)實情況是，在日本公司之中，公司中的董事會成員幾乎都是由“內聘董事”組成，尷尬的是，這些董事又都是總經理的

35、部下，他們在業(yè)務上服從于總經理，并且在人事方面亦受到總經理的控制。在受“長幼有序”的文化觀念深刻影響下的日本，總經理作為董事的上級但要受到作為下級的董事的監(jiān)督，這簡直是天方夜譚。而獨立監(jiān)察機構雖然是與董事會平級的機構，但它的組織成員絕大多數(shù)在公司地位比總經理低得多，他們同樣也是公司總經理的部下，因此監(jiān)事會的功能是不可能真正發(fā)揮作用的。由此可見，股東會、董事會、監(jiān)事會分權制衡的治理機制并未真正在日本公司之中發(fā)揮出實質作用。（三）嚴密的監(jiān)督機制在此模式下對企業(yè)經營者的內部監(jiān)督主要來自3個方面。1、主銀行的監(jiān)督主銀行，即某企業(yè)接受貸款中居第一位的銀行，是公司的主要貸款方，同時也是公司的大股東。當企業(yè)

36、的經營狀況良好時，主銀行只是“貸款者”角色，不會輕易地干預企業(yè)的經營管理：當企業(yè)經營狀況惡化時，主銀行便會行使其股東權力介入公司的管理中。它會根據具體情況對公司內部事務進行干預，實施包括債務展期、減免利息、注入資金等金融援助在內的一系列措施。在狀況進一步惡化的情形下，甚至會對公司進行接管。2、企業(yè)集團內部監(jiān)督由于企業(yè)法人因集團公司持股而存在，企業(yè)集團彼此之間持股比例很高，一般會通過其特有的方式來加強對企業(yè)的監(jiān)督，如向持股公司派遣人員來加強管理、通過關聯(lián)交易以及設置經理會等方式發(fā)揮對公司的監(jiān)督作用。且在德日公司治理結構中，公司的業(yè)務執(zhí)行職能和監(jiān)督職能相分離，形成了執(zhí)行董事會（董事會）和監(jiān)督董事會

37、（監(jiān)事會）兩種管理機構，亦稱雙層董事會。在德國監(jiān)事會獨立發(fā)揮對公司決策執(zhí)行情況的監(jiān)督，在日本，作為第二董事會的經理會是企業(yè)集團內部的核心，是企業(yè)在相互持股和融資基礎上所形成的一種非正式監(jiān)督組織，主要是用于情報交流、信息溝通和意見的協(xié)調。雖然經理會并未設置相應的投票表決機制，各個參與者之間也不存在上下級的領導關系，但各企業(yè)的管理者都會感受到來自委員會內部的壓力，并在這種“多數(shù)對一的支配結構”下同意多數(shù)人提出的意見。3、公司成員的監(jiān)督由于受到日本傳統(tǒng)文化中家庭觀念、強調決策一致的集體主義思想以及獨有的終身雇傭制度和年幼序列制的人事制度的影響，成員對企業(yè)有著強烈的認同和歸屬感，把自己的利益和企業(yè)聯(lián)系

38、在一起，從而形成了從業(yè)人員對集團的主導控制。日本公司的從業(yè)人員可以對公司在發(fā)展過程中基本問題享有發(fā)表建議的權利，并且能夠很好地被采納。在工人運動極為活躍的德國，職工參與決定制度也是其獨特的監(jiān)督機制。由于在德國歷史上，早期社會主義者就提出職工民主管理的有關內容。第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著資本所有權和經營權的分離，德國職工參與意識進一步興起，公司法規(guī)定監(jiān)事會成員中必須有職工成員。德日公司治理模式的產生與英美等國家的公司治理模式不同，德國和日本形成了以內部控制為主的治理模式，其中德國公司主要以銀行和職工持股，較強依賴外部資本性為特征；日本公司主要以“債權人相機治理”和“法人交叉持股”為特征。德、日兩國

39、均屬于后起的資本主義國家，生存與發(fā)展存在著巨大的壓力。尤其是在第二次世界大戰(zhàn)后，德國和日本作為戰(zhàn)敗國能夠迅速恢復經濟發(fā)展水平，其政治和經濟的高度集中和共同主義的意識發(fā)揮了巨大的積極作用。德國、日本和其他老牌資本主義國家相比，是發(fā)展較晚的發(fā)達資本主義國家。工業(yè)革命及第二次世界大戰(zhàn)之后，為了恢復本國經濟、德國、日本兩國實施經濟強國戰(zhàn)略。俾斯麥時期，德國積極發(fā)展以法蘭西等大型銀行為代表的銀行體系，它們充當了風險投資公司的角色，為政府建立現(xiàn)代工業(yè)的目標服務，為企業(yè)提供融資。第二次世界大戰(zhàn)以后，在沒有超級富豪和發(fā)達資本市場而又需要大量資本進行經濟重建的情況下，銀行充當了為政府建立現(xiàn)代工業(yè)目標服務、為企業(yè)

40、提供融資服務的工具。在企業(yè)需要資金還貸時，德國的銀行通過債權轉股權的方式實現(xiàn)了對各類企業(yè)的換血易主。日本在戰(zhàn)后對金融機構的管制政策中最突出的一點便是大力扶持銀行間接金融。第二次世界大戰(zhàn)后，由于美國占領軍最高統(tǒng)帥強行解散財閥，并出售財閥的股票和實行格拉斯斯蒂格爾法，股票迅速從個人手中流向與企業(yè)關系密切的銀行等金融機構手中。再加之為防止加入經合組織且保護本國企業(yè)被兼并，日本政府大力鼓勵企業(yè)之間地相互持股，企業(yè)集團的出現(xiàn)有效地阻止了外國企業(yè)對日本企業(yè)的侵入。兩國政府在法律政策上也向金融機構傾斜，如德國全能銀行可以無限制地持有非金融機構的股權，日本規(guī)定商業(yè)銀行最高可以持有企業(yè)股份的5%，保險公司最高可

41、以持有企業(yè)股份的10%，而投資基金在這方面沒有限制。德國的法律規(guī)定，只要銀行持有公司股票金額不超過銀行資本的25%就不受法律約束，而且銀行可以提供商業(yè)銀行和投資銀行的廣泛業(yè)務，可以無限制地持有任何一家非金融企業(yè)股份。日本規(guī)定銀行可以持有任何一家企業(yè)的股份。與之相對應，德日對直接融資采取歧視性法律監(jiān)管：證券市場除了只對少數(shù)國有企業(yè)和電子行業(yè)開放外，還嚴格控制企業(yè)在國內發(fā)行股票和長期債券程序。直到20世紀80年代末，商業(yè)票據和國內債券、外匯債券和歐洲債券才獲允許發(fā)行。德日模式的形成還與兩國的政治結構、文化特點、歷史背景存在極大的關系，日本和德國在長期歷史的發(fā)展中都是存在著集權傳統(tǒng)的國家，并在歷史發(fā)

42、展過程中逐漸形成了崇尚“共同主義”和“群體意識”的獨特文化價值觀。德日兩國歷史上都存在著較長時期的集權政權，人們較為容易認同統(tǒng)治權力的集中。在文化教育和價值觀上都強化共同主義，具有較為強烈的群體意識，重視追求長期利益和集體利益。一些民眾對權力的集中并不反感，相反，他們認為集中的股權結構更有利于企業(yè)的發(fā)展壯大。家族治理模式的評價（一）家族治理模式的優(yōu)勢家族治理模式下大股東一般較為積極地參與公司的管理和決策，有利于管理者和所有者溝通協(xié)調。高度統(tǒng)一的所有權、控制權與經營權的家族治理結構，不僅使公司利益和個人利益趨于同步，實現(xiàn)雙重激勵和約束機制，而且還大大降低了內部的交易成本，可以最大限度地提高內部管

43、理的效率，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。（二）家族治理模式的弊端1、所有權控制過于集中，容易產生家族股東“剝削”小股東利益現(xiàn)象在所有權與控制權分離的現(xiàn)代公司中，控制者獲得的控制權達到一定臨界點，就獲得全面控制權，由于責任不對稱和激勵不兼容，控制者具有利用控制權獲取私人利益的激勵，從而損害小股東利益。此外，家族模式下的公司治理缺乏透明度，為家族控股股東謀取私人利益創(chuàng)造了有利條件，損害小股東的利益。2、企業(yè)監(jiān)督機制不能有效發(fā)揮首先，銀行無法發(fā)揮監(jiān)督作用，只是作為企業(yè)內部的一個企業(yè)或者政府控制下的貸款人。其次，東亞國家及有關地區(qū)資本市場處于發(fā)展初期，具有流動性低、交易不活躍、缺乏透明度、信息披露不充分的特點，

44、因此，家庭企業(yè)外部股東無法獲得準確的信息來做出相應的投資決定，保護自己的權益。3、家庭權力交接容易引起企業(yè)動蕩一些家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在把企業(yè)領導權傳遞給第二代或第三代時，由于承接領導權的第二代人缺乏相應的專業(yè)知識和管理才能而引發(fā)企業(yè)分裂、解散和破產的風險。如韓國國際財團擁有20個系列公司的世界性大企業(yè)突然倒閉，究其原因，其中比較重要的是，按其涉及的產業(yè)和經營活動的要求，國際財團應該由一批具有管理才能的高級經營專家組成，但該財團的領導核心卻是由缺乏管理才能的家族成員所組成。家族治理模式的主要內容（一）以血緣關系為紐帶的高度集中的股權結構在韓國和東南亞的家族企業(yè)中，家族成員控制企業(yè)的所有權或股權表現(xiàn)

45、為五種情況。第一種情況，企業(yè)的初始所有權由單一創(chuàng)業(yè)者擁有，當創(chuàng)業(yè)者退休后，企業(yè)的所有權傳遞給子女，由其子女共同擁有；第二種情況，企業(yè)的初始所有權由參與創(chuàng)業(yè)的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹共同擁有，待企業(yè)由創(chuàng)業(yè)者的第二代經營時，企業(yè)的所有權則由創(chuàng)業(yè)者的兄弟姐妹的子女或堂兄弟姐妹的子女共同擁有；第三種情況，企業(yè)的所有權由合資創(chuàng)業(yè)的具有血緣、姻緣和親緣的家族成員共同控制，然后順延傳遞給創(chuàng)業(yè)者第二代或第三代的家庭成員，并由他們共同控制；第四種情況，家族創(chuàng)業(yè)者或家族企業(yè)與家族外其他創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)共同合資創(chuàng)辦企業(yè)時，由家族創(chuàng)業(yè)者或家族企業(yè)控股，當企業(yè)股權傳遞給家族第二代或第三代后，形成由家族成員聯(lián)合共同控股的局面；第

46、五種情況，一些原來處于封閉狀態(tài)的家族企業(yè)，迫于企業(yè)公開化或社會化的壓力，把企業(yè)的部分股權轉讓給家族外的其他人或企業(yè)，或是把企業(yè)進行改造，公開上市，從而形成家族企業(yè)產權多元化的格局，但這些股權已經多元化的家族企業(yè)的所有權仍由家族成員控制著。上述五種情況中的每一種情況，在韓國和東南亞的家族企業(yè)中都大量存在著，而且包括了韓國和東南亞家族企業(yè)所有權或股權由家族成員控制的基本概況。在印度尼西亞、馬來西亞、泰國、新加坡4個國家以及中國香港地區(qū)，一半以上的上市公司為家族所控制，比例分別為71.5%、67.2%、61.6%、55.4%、66.7%，韓國、菲律賓兩個國家以及中國臺灣地區(qū)的上市公司中由家族控制的比

47、例略低些但也分別達到了48.4%、44.6%、48.4%。（二）所有權、控制權與經營權的高度統(tǒng)一東亞公司的控股家族普遍參與公司的經營管理與投資決策，家族控制的董事會在公司中掌握實權，控股股東往往通過控制董事和經營者人選來控制公司，1994年評選出的1000家最大華人企業(yè)中，董事長和經理之間有親屬關系的占82%，只有18%的企業(yè)雇傭沒有親屬關系的職業(yè)經理。從表41中可以看出，東亞公司的所有權與控制權之比除了印度尼西亞和新加坡略低于0.8外，我國臺灣為0.832，其他國家和地區(qū)均為0.85以上，最高的泰國為0.941，說明東亞國家公司的所有權與控制權保持了高度統(tǒng)一。東亞國家和地區(qū)平均66.8%的公

48、司由控股股東控制董事和經營者人選，在印度尼西亞和韓國，80%以上控股股東支配所持股公司的董事和經營者人選，最高經營者往往來自控股股東家族，由此形成了東亞國家公司所有權、控制權與經營權高度統(tǒng)一的獨特模式。（三）家庭化的公司管理公司決策方面，由于公司股權結構的特點和儒家倫理道德的影響，在韓國和東南亞家族企業(yè)中，企業(yè)的決策被納入了家族內部序列，企業(yè)的重大決策如創(chuàng)辦新企業(yè)、開拓新業(yè)務、人事任免、決定企業(yè)的接班人等都由家族中的同時是企業(yè)創(chuàng)辦人的家長一人做出，家族中其他成員做出的決策也需得到家長的首肯，即使這些家長已經退出企業(yè)經營的第一線，但由家族第二代成員做出的重大決策，也必須征詢家長的意見或征得家長的

49、同意。當家族企業(yè)的領導權傳遞給第二代或第三代后，前一代家長的決策權威也同時賦予第二代或第三代接班人，由他們做出的決策，前一輩的或同一輩的其他家族成員一般也必須服從或遵從。但與前一輩的家族家長相比，第二代或第三代家族家長的絕對決策權威已有所降低，這也是家族企業(yè)在第二代或第三代出現(xiàn)矛盾或沖突的根源所在。企業(yè)員工管理方面，韓國和東南亞的家族企業(yè)不僅把儒家關于“和諧”和“泛愛眾”的思想用于家族成員的團結上，而且還推廣應用于員工管理上，經營者對員工的管理不完全是雇用關系，就像對待自己的兒女一樣，形成了一種和諧共處的環(huán)境。通過提高員工公共福利增強員工的歸屬感、凝聚力，培養(yǎng)企業(yè)內部的家庭化氛圍，使員工產生一

50、種歸屬感和成就感。例如，馬來西亞的金獅集團，在經濟不景氣時不辭退員工，如果員工表現(xiàn)不佳，公司不會馬上開除，而是采取與員工談心等方式來分析問題和解決問題，這種家庭式的管理氛圍在公司中產生了巨大的力量。印度尼西亞林紹良主持的中亞財團，對工齡在25年以上的超齡員工實行全薪退休制，使員工增加了對公司的忠誠感；再如，韓國的家族企業(yè)都為員工提供各種設施或條件，如宿舍、食堂、通勤班車、職工醫(yī)院、浴池、托兒所、員工進修條件等。韓國和東南亞家族企業(yè)對員工的家庭式管理，不僅增強了員工對企業(yè)的忠誠感，提高了企業(yè)經營管理者與員工之間的親和力與凝聚力，而且還減少并削弱了員工和企業(yè)間的摩擦與矛盾，保證了企業(yè)的順利發(fā)展。（

51、四）經營者激勵、約束雙重化在韓國和東南亞的家族企業(yè)中，經營者受到了來自家族利益和親情的雙重激勵和約束。一方面企業(yè)經營者為家族成員的利益奮力拼搏，將對家庭成員的責任感與使命感加諸在日常管理中，視企業(yè)為自己的生命，能產生非家庭企業(yè)經理層難以比擬的動力；另一方面為了家族事業(yè)的發(fā)揚光大，為了維護家庭成員之間的親情，為了一個有榮耀、和諧、富有的大家庭，必須努力工作。這種來自家族經濟利益和家族親情的雙向激勵與約束是家族企業(yè)的重要特征。因此，與非家族企業(yè)經營者相比，家族企業(yè)的經營者的道德風險、利己主義傾向發(fā)生的可能性較低，對經營者的監(jiān)督和約束降低了代理成本。英美模式的產生在英美國家由于較早受產業(yè)革命影響，科

52、學技術發(fā)展導致經濟規(guī)模的迅速擴大，將充足的勞動力和資本集中在一起形成一個富有成效的實體顯得尤為重要。在這種背景下，股份公司成為最適當?shù)男问健Ｔ诠煞莨景l(fā)展的初期，所有權與經營權的分離是不可避免的。尤其隨著經濟的發(fā)展，公司經營規(guī)模、范圍的擴大，專業(yè)化經理人的出現(xiàn)，更加快了所有者和經營者的分離速度。公司所有者追求公司利益的最大化，而經營者可能為了滿足自身利益的最大化，濫用權力損害公司的利益，進而損害公司所有者的利益。所有者與經營者的這種利益沖突可以說是公司治理形成的內在因素，也是各種公司治理模式共同的產生原因。產業(yè)革命又促進了專業(yè)化管理與風險分散相結合的現(xiàn)代化股份制的推行，股份高度分散的公眾上市公

53、司成為這些國家經濟領域中最主要的組織形式。在美國，最大的400家公司99%都在股票交易所上市交易；在英國，100家最大的公司大部分也都是上市公司。而在歐洲大陸國家，股票上市公司比例平均只有54%。在主要依靠股份融資快速擴大規(guī)模的企業(yè)擴張方式根深蒂固的影響下，這些國家逐漸形成了股份高度分散化、股票高度流動性、金融市場十分發(fā)達的公司制度，在此基礎上形成了被稱為市場導向型公司治理模式的以經理人控制為特征的控制權結構。由于普通法系國家奉行股東主權至上，公司以股東利益最大化為目標，而且其融資方式以股份融資為主，借貸融資比重較低，因而其公司治理一般不考慮利益相關人的作用，因此又屬于利益相關人排斥型公司治理

54、。英美模式的主要內容（一）形式上的股東大會從公司治理理論上講，股東大會是公司的最高權力機構，但是，英美模式公司股份高度分散、高度流動，而且相當一部分股東只擁有少量股份，其實施治理成本較高，且由于外部股東信息不對稱，難以直接對公司管理層進行有效的監(jiān)督，因此，不可能將股東大會作為公司的常設機構，或經常就公司發(fā)展的重大事宜召開股東代表大會，做出有關決策。公司的股東大會早已喪失其作為公司最高權力機構應有的權威性而僅流于形式。在這種情況下，除了聽信于市場信息，股東還將其決策權委托給一部分大股東或有權威的人，并由其組成董事會。由董事組成的董事會負責公司日常決策，而董事會則向股東承諾使公司健康經營并獲得滿意

55、的利潤。（二）獨特的董事會設計在股份高度分散、股東喪失控股地位的情況下，公司內部治理更注重發(fā)揮董事會的作用，形成了以董事會為中心、以外部董事制度為核心的內部治理機制，其主要特點如下。第一，在董事會內設不同的委員會。一般而言，英美公司的董事會大多附設執(zhí)行委員會、任免委員會、報酬委員會、審計委員會等一些委員會。這些委員會一般都是由董事長直接領導，有的實際上行使了董事會的大部分決策職能。因為有的公司董事太多，如果按正常程序進行決策，則很難應付千變萬化的市場環(huán)境，也有可能因為決策者既是董事長同時也是最大的股東，對于公司事務有著巨大的影響力，而執(zhí)行委員會又成為董事會的常設機構。除這樣一些具有明顯管理決策

56、職能的委員會外，還設有一些輔助性委員會，如審計委員會，主要是幫助董事會加強其對有關法律和公司內部審計的了解，使董事會中的非執(zhí)行董事把注意力轉向財務控制和存在的問題，從而使財務管理真正起到一種機制的作用，增進董事會對財務報告和選擇性會計原則的了解；報酬委員會，主要是決定公司高級人才的報酬問題；董事長的直屬委員會，由董事長隨時召集討論特殊問題并向董事會提交會議記錄和建議的委員會，盡管它是直屬于董事長的，但它始終是對整個董事會負責，而并不只是按董事長的意圖行事。近年來，美國的有些公司又成立了公司治理委員會，用以解決專門的公司治理問題。第二，董事分為內部董事和外部董事。為了平衡經理人員與所有者權力，防

57、止公司經理在經營決策中獨斷專行，維護廣大股東的利益，美國創(chuàng)立了外部董事制度。根據法律規(guī)定大公司的董事會都必須由兩部分董事組成，一部分是內部董事，主要由公司現(xiàn)在或過去的職員及與公司保持著重要商業(yè)聯(lián)系的人員組成，他們負責公司各主要職能部門的經營和管理。還有一部分是外部董事，他們的主要構成：是與本公司有著緊密業(yè)務和私人聯(lián)系的外部人員；二是本公司聘請的擁有各種專業(yè)知識和技能的外部人員；三是其他公司的經理人員。20世紀70年代以后，兩類董事的比例不斷變化，總的趨勢是外部董事的比例不斷提高。但目前英美大公司存在的一個普遍現(xiàn)象是公司首席執(zhí)行官兼任董事會主席，這種雙重身份實際上使董事會喪失了獨立性其結果是董事

58、會難以發(fā)揮監(jiān)督職能。（三）高度分散且流動的股權結構依靠發(fā)達的資本市場，機構投資者和個人是公司的基本持股者，且隨著公司規(guī)模的不斷擴大，公司股權越來越分散。在英美國家中，據不完全統(tǒng)計，1952年美國人口中約有650萬人口直接持有股票，而到20世紀80年代初，直接持有股票的人口上升至3200萬人，到90年代末，美國人口中有過半數(shù)以上的人直接或者間接持有股票。在英國，個人持股比重也相當高，達到總人口的30%以上。在最近幾十年間，為了適應企業(yè)外部融資的需求，英美國家的非銀行性金融機構迅速發(fā)展起來，股份持有者的性質則發(fā)生了很大的變化，機構投資者開始取代之前的個人投資者成為主要的股份持有者。從20世紀末開始

59、為了追求遠遠高于債券收益的股票收益，養(yǎng)老基金及其他投資機構也開始大量轉向股票市場投資，英國的機構投資者所持股權已經超過了60%；而在美國的大公司中，機構投資者的持股比例也已超過了50%。雖然投資主體發(fā)生了變化，但機構投資者持股仍是一種較分散的證券投資行為。盡管機構投資者的數(shù)量很多，包括各種養(yǎng)老基金、互助基金、人壽保險、大學基金、慈善團體等，投資的資產規(guī)模很大，持股總量也很大，但出于分散投資風險的需要和有關法律的限制，一般都以分散持有多家公司股份的方式來進行股票投資：在一個特定公司中持有的股份約占某一公司股份總額的0.5%3%。美國的投資公司法規(guī)定，人壽保險公司和互助基金所持的股票必須分散化，而

60、且不得派代表進入公司董事會。法律還規(guī)定，保險公司在任何一家公司所持股票不能超過公司股票總值的5%，養(yǎng)老基金會和互助基金會不能超過10%，否則將處以重稅。另外，不論是個人投資還是機構投資，投資都不穩(wěn)定且一般不以介入公司經營為目標。由于無論是個人直接投資還是機構投資，它們的終極受益人均是關注短期投資收益的分散的個人投資者，機構投資者只不過是作為這些分散的個人投資者的代表進行股票投資，因而他們的行為動機與個人投資者并沒有本質區(qū)別，持有股份的目的主要在于追求短期股票投資利益最大化，股票被更多地用于短期買賣，而非作為長期投資?？梢?，由機構股東的純粹投資動機所決定，機構投資者取代個人投資者也未能改變美國公