CT高壓發(fā)生器項目績效考評系統方案

1、泓域/CT高壓發(fā)生器項目績效考評系統方案CT高壓發(fā)生器項目績效考評系統方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112094944 一、 績效考評周期的確定 PAGEREF _Toc112094944 h 2 HYPERLINK l _Toc112094945 二、 績效管理的職責劃分 PAGEREF _Toc112094945 h 6 HYPERLINK l _Toc112094946 三、 工作崗位分析的程序 PAGEREF _Toc112094946 h 9 HYPERLINK l _Toc112094947 四、 工作崗位分析信息的主要來源 PAGERE

2、F _Toc112094947 h 12 HYPERLINK l _Toc112094948 五、 績效目標設置的原則 PAGEREF _Toc112094948 h 13 HYPERLINK l _Toc112094949 六、 績效指標體系的設計要求 PAGEREF _Toc112094949 h 15 HYPERLINK l _Toc112094950 七、 行為導向型客觀考評方法 PAGEREF _Toc112094950 h 17 HYPERLINK l _Toc112094951 八、 行為導向型主觀考評方法 PAGEREF _Toc112094951 h 23 HYPERLINK

3、 l _Toc112094952 九、 公司簡介 PAGEREF _Toc112094952 h 26 HYPERLINK l _Toc112094953 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112094953 h 27 HYPERLINK l _Toc112094954 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112094954 h 27 HYPERLINK l _Toc112094955 十、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112094955 h 28 HYPERLINK l _Toc112094956 十一、 國內影像技術大多數進入快速成長期，前沿技術加速

4、突破 PAGEREF _Toc112094956 h 28 HYPERLINK l _Toc112094957 十二、 必要性分析 PAGEREF _Toc112094957 h 29 HYPERLINK l _Toc112094958 十三、 進度計劃 PAGEREF _Toc112094958 h 30 HYPERLINK l _Toc112094959 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc112094959 h 30 HYPERLINK l _Toc112094960 十四、 經濟效益 PAGEREF _Toc112094960 h 31 HYPERLINK l _Toc11

5、2094961 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc112094961 h 32 HYPERLINK l _Toc112094962 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc112094962 h 33 HYPERLINK l _Toc112094963 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc112094963 h 35 HYPERLINK l _Toc112094964 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc112094964 h 37 HYPERLINK l _Toc112094965 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc112094965

6、h 40績效考評周期的確定考評周期設定是否合理對績效管理的科學性有著顯著的影響?？冃Э荚u周期既不能過長，也不能過短。如果周期太長，評價結果會帶來嚴重的“近期誤差”，而且也不利于績效的及時改進。而如果周期過短，一方面會導致工作量加大、成本提高；另一方面會由于許多工作的績效無法在短時間內體現，使績效考評結果不夠準確。在確定績效考評周期時，既要考慮影響績效考評周期的各種因素，還要利用科學的方法來確定績效考評周期。一般而言，可以根據職位層級、職位類型和績效指標性質來確定考評周期。（一）根據職位層級確定績效考評周期績效考評對象職位層級越高，工作的戰(zhàn)略性越強、復雜程度越高，對能力、智力和素質的要求也更高，

7、其相應的績效反映周期就越長；反之，職務層次低，工作要求相對簡單，其績效反映周期就短。因此，高層管理者的考評往往以半年或一年為周期，中層管理人員的考評周期為半年或季度，專業(yè)人員的考評周期一般為季度或月度，操作類人員的考評周期一般為月度。（二）根據職位類型確定績效考評周期1、市場營銷人員考評周期的確定。市場營銷人員主要從事產品推廣、銷售與品牌提升工作，其考核指標主要包括市場占有率、項目成功率、客戶忠誠度、品牌與技術營銷、銷售額、回款率及客戶滿意度等。這些指標也是企業(yè)重點關注的指標，及時獲取這些信息并進行反饋，有利于盡早調整戰(zhàn)略戰(zhàn)術。因此，根據銷售、市場人員的工作性質與特點，可以以月度或季度為考評周

8、期，或者根據情況縮短考評周期。2、生產人員考評周期的確定。對于生產工人，在特別強調質量管理的今天，在考評產量的同時應當引入質量指標，并注重績效改進的考評指標比重。這些實際上都傳達了一個信息，即生產績效需要短期反饋，以便于員工進行橫向比較，找出績效差距，確定改進方法。另外，生產工人的薪酬發(fā)放也要盡量縮短時間，這樣才能起到激勵的作用。要為這種短期薪酬發(fā)放提供依據，必然要求短期的、及時的績效考評。3、服務人員考評周期的確定。服務人員的工作同時具有生產人員和銷售人員工作的性質，因為服務本身就是企業(yè)的一種甚至是全部產品，而服務人員的績效與銷售有著密切的相關性，在一些以提供的服務作為其全部或主要產品的企業(yè)

9、中，服務人員本身就是承擔銷售指標的人員。因此，服務人員的考評周期應當與銷售、生產人員一樣，盡量采用較短的考評周期。4、研發(fā)人員考評周期的確定。對研發(fā)人員的考評是為了向研發(fā)人員提供正確的支持意見和改進建議，為研發(fā)人員的工作創(chuàng)造一個寬松、穩(wěn)定的環(huán)境，激勵研發(fā)人員進行更有成效的研發(fā)活動，避免導致急功近利的短期行為。但同時企業(yè)作為以營利為目的的經營單位，又要面對現實的生存問題企業(yè)可投入研發(fā)的資金和精力都是有限的，不可能無限期等待。因此，確定研發(fā)人員的考評周期非常困難，這也是企業(yè)關注的問題之一。對研發(fā)人員的績效考評旨在檢查其目前的工作進度，找出存在的問題和改進的方法，以提高研發(fā)工作的效率和效果。因此，對

10、研發(fā)人員既可以根據項目周期確定考察周期，也可以定期進行檢查。5、行政職能人員考評周期的確定。行政職能人員主要是指人力資源財務、計劃、秘書等對公司的業(yè)務起支撐和輔助作用的人員。行政職能人員的考評標準不像業(yè)務人員那樣有容易量化的指標，對行政職能人員的考評結果通常也會由于缺乏數據支持而變得沒有說服力。因此，如何考評那些無法直接用數量指標來衡量的“業(yè)績”是設計行政職能人員考評體系的重點。根據職位和職責的履行情況進行考評，衡量一定質量要求下的工作量和工作進度，重點考評的是過程而非結果。鑒于行政職能人員的工作特點，大多數企業(yè)都采用隨時監(jiān)督的方式，并以季度或者月度考評為主。（三）根據績效指標性質確定績效考評

11、周期1、工作業(yè)績指標考評周期的確定。工作業(yè)績是工作產生的結果，業(yè)績指標通常表現為完成工作的數量指標、質量指標、工作效率指標以及成本費用指標。這些指標一般都指向短期內可以取得的成果，因此對于這類指標的評價周期可以適當放短，如以一個月為評價周期。這樣，通過縮短業(yè)績指標的評價周期，可以使人們把注意力集中于這些短期業(yè)績指標，及時調整自己的行為，以便完成短期工作任務。2、工作能力指標考評周期的確定。工作能力是預測高水平績效的重要變量，但是由于能力具有穩(wěn)定性的特點，一般不會短時間內發(fā)生太大的改變，故沒必要對能力類指標考評得過于頻繁。通常來講，能力指標的考評周期設置為年度比較合適。否則，無論是從管理成本來講

12、，還是從考評必要性來講，都不是十分合適。3、工作態(tài)度指標考評周期的確定。工作態(tài)度也是決定業(yè)績和產出的主要因素之一。與能力指標不同，工作態(tài)度大都是員工可以自主控制的，因此對于態(tài)度類指標的考評周期不宜過長，否則容易產生“近因效應”，即考評時更重視近期的績效表現，這就會導致員工在績效考評時努力表現，而在平時則不注意自己的工作態(tài)度?？冃Ч芾淼穆氊焺澐衷诳冃Ч芾韺嶋H運行過程中所涉及的各個相關主體所承擔的職責是各不相同的。（一）各級管理人員的職責各級管理人員在績效管理過程中具有非常重要的作用，而由于績效管理是逐級實施，因此不同級別的人員所承擔的職責也不盡相同。1、高層主管的職責。（1）確定部門主管績效指標

13、。一般是通過溝通討論的方式，與分管部門主管就績效指標的內容達成一致意見。（2）績效考評。對分管部門的績效進行評價，得出各個部門主管的績效結果，并指出優(yōu)點和需改進之處。（3）績效反饋與面談。對分管部門及部門主管的績效評價結果要進行反饋面談。通過與部門主管面談和溝通，共同確定每個部門主管未來一個考評周期工作改進、能力提高的具體計劃措施，2、部門主管的職責。（1）確定班組主管績效指標。通過與班組主管溝通設定每個班組的績效指標。（2）績效考評信息采集。按照設定的考評指標，根據績效完成時間和績效指標如實記錄各班組績效完成的情況。（3）績效考評。對下屬班組主管的績效進行評價，得出各個班組主管的績效結果，并

14、指出優(yōu)點和需改進之處。（4）績效反饋與面談。對分管班組主管的績效評價結果要進行反饋面談。通過與班組主管面談和溝通，共同確定每個班組主管未來一個考評周期工作改進、能力提高的具體計劃措施。3、班組主管的職責。效指標（1）確定下屬員工績效指標。通過與下屬員工溝通設定每個班組的績（2）績效考評信息采集。按照設定的考評指標，根據績效完成時間和績效指標如實記錄各班組績效完成的結果情況。（3）績效考評。對下屬員工的績效進行評價，得出各個下屬員工的績效結果，并指出優(yōu)點和需改進之處。（4）績效反饋與面談。對下屬員工的績效評價結果要進行反饋面談。通過與員工的面談和溝通，共同確定每個員工未來一個考評周期工作改進、能

15、力提高的具體計劃措施。（二）人力資源部門的職責盡管績效管理的實施主要是領導與各級直線管理人員的職責，但企業(yè)人力資源管理部門對績效管理也負有貫徹實施與改進完善的重要責任。1、設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關部門建議推廣。2、在本部門認真執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。3、宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。4、督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。5、收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進方案和措施。6、根據績效管理的結果，制訂相應的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應的人

16、力資源管理決策。員工工作的好壞、績效的高低直接影響著企業(yè)的整體效率和效益，因此，掌握和提高員工的工作績效是企業(yè)管理的一個重要目標。員工績效管理就是實現這一目標的人力資源管理的重要措施?？冃Ч芾硎峭ㄟ^運用科學的考評標準和方法，對員工的績效、能力、崗位適應度等進行全面考評的過程。企業(yè)應鼓勵員工積極看待考核和考評，它不是處分員工的方式，也不是員工抱怨工資、工作條件和同事的機會。在組織績效管理的過程中，應深入討論員工各方面的工作表現、工作能力、發(fā)展前景以及進行系統性和有針對性的培訓需求分析，并提出相應的改進措施。工作崗位分析的程序（一）準備階段準備階段的具體任務是了解情況，建立聯系，設計崗位調查的方案

17、，規(guī)定調查的范圍、對象和方法。1、根據工作崗位分析的總目標、總任務對企業(yè)各類崗位的現狀進行初步了解，掌握各種基本數據和資料。2、設計崗位調查方案。（1）明確崗位調查的目的。崗位調查的任務是根據崗位研究的目的，收集有關反映崗位工作任務的實際資料。因此，在崗位調查的方案中要明確調查目的。有了明確的目的，才能正確確定調查的范圍、對象和內容，選定調查方式，弄清應當收集哪些數據資料，到哪兒去收集崗位信息，用什么方法去收集崗位信息。（2）確定調查的對象和單位。調查對象是指被調查的現象總體，是由許多性質相同的調查單位所組成的一個整體。調查單位就是構成總體的每個單位。如果將企業(yè)勞動組織中的生產崗位作為調查對象

18、，那么每個操作崗位就是構成總體的調查單位。在調查中，如果采用全面調查的方式，必須對每個崗位（崗位即調查單位）一進行調查；如果采用抽樣調查的方式應從總體中隨機抽取一定數目的樣本進行調查。能不能正確確定調查對象和調查單位，直接關系到調查結果的完整性和準確性。（3）確定調查項目。在上述兩項工作完成的基礎上，應確定調查項目。這些項目所包含的各種基本情況和指標，就是需要對總體單位進行調查的具體內容。（4）確定調查表格和填寫說明。調查項目中提出的問題和答案，一般是通過調查表的形式表現的。為了保證這些問題得到統一的理解和準確的回答，便于匯總整理，必須根據調查項目，制定統一的調查表格（問卷）和填寫說明。（5）

19、確定調查的時間、地點和方法。確定調查時間應包括：明確規(guī)定調查的期限，指出從什么時間開始到什么時間結束；明確調查的日期時點。在調查方案中還要指出調查地點，調查地點是指登記資料、收集數據的地點。最后，在調查方案中，還應當根據調查目的、內容，決定采用什么方法進行調查。調查方法的確定，要從實際出發(fā)，在保證質量的前提下，力求節(jié)省人力、物力和時間，若能采用抽樣調查、重點調查方式，就不必進行全面調查。3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。4、根據工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完

20、成。5、組織有關人員先行一步，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分析，以便取得崗位調查的經驗。這一階段的主要任務是根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。在調查中，應靈活運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法，廣泛、深入地搜集有關崗位的各種數據資料。例如，崗位的識別信息，崗位任務、責任、權限，崗位勞動負荷、疲勞與緊張狀況，崗位員工任職資格條件、生理心理方面的要求、勞動條件與環(huán)境等。應詳細記錄各項調查事項的重要程度、發(fā)生頻率（數）。（二）總結分析階段本階段是崗位分析最后的關鍵環(huán)節(jié)。它首先要對崗位調查的結果進行深入細致的分析，然后采用文

21、字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。工作崗位分析并不是簡單地收集和積累某些信息，而是要對崗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示崗位主要的任務結構和關鍵的影響因素，并在系統分析和歸納總結的基礎上，撰寫出工作說明書、崗位規(guī)范等人力資源管理的規(guī)章制度。工作崗位分析信息的主要來源1、書面資料。在企業(yè)中，一般都保存著各類崗位現職人員的資料記錄以及崗位責任的說明，這些資料對工作崗位分析非常有用，如組織中現有的崗位職責、招聘用的廣告等。2、任職者的報告。這是指可以通過訪談、工作日志等方法得到任職者的報告。由于是任職者自己描述所做的主要工作以及是如何完成的，因此很難保證所有的工作方面都能涉及，而且任職者

22、本人所提供的信息難免會有失客觀或者故意弄虛作假。3、同事的報告。除直接從任職者那里獲得有關的資料外，也可以從任職者的上級、下屬等處獲得資料。同事的報告有助于提供一個對比，也有助于彌補僅從任職者那里獲得資料的不足，上級的評價還可檢查結果是否有效。4、直接觀察。到任職者的工作現場進行直接觀察也是一種獲取有關工作信息的方法。盡管崗位分析人員出現在任職者的工作現場對于任職者會造成一定的影響，但這種方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息?？冃繕嗽O置的原則績效目標簡單地講就是績效指標與績效標準的綜合形式，即組織希望員工各項指標達到的預期程度。為了確?？冃繕饲袑嵱行?，在績效目標設計時需要把握好SMAR

23、T原則。（一）明確具體的（Specific）明確具體，是指績效目標應該盡可能明細化、具體化?？冃繕藢T工的工作具有引導作用，組織只有將對員工的績效要求表達得明確而具體，才能夠更好地激發(fā)員工實現這一目標，并能夠引導員工全面地實現管理者的績效期望。（二）可衡量的（Measurable）設定績效目標是為了能夠根據計劃控制員工的行為，因此，目標必須可以衡量才能夠對員工的行為進行有效反饋?？珊饬浚褪强梢詫T工實際的績效表現與績效目標相比較，也就是說績效目標應該提供一種可供比較的標準，如客戶經理的績效目標為“24小時內答復投訴問題”而不是“提高客戶滿意度”?？冃繕说目珊饬刻卣髋c績效標準和績效評價指標

24、的可衡量特征是密切相關的，這三者的可衡量特征決定了績效評價和反饋在績效管理中的可能性。需要指出的是，可衡量并不一定要絕對的量化。（三）有行為導向的（Acion-oriented）績效目標應該能夠引導員工的行為，因此目標應具有行為導向的特征。這實際上是要求績效目標不應該僅僅是一個能夠衡量的最終結果，還應該包含對員工在實現該績效結果的過程中應有的行為約束。舉例來說，我們不僅要對營銷人員提出“本月合同額達到.水平”的目標，還應該在目標中包含諸如“發(fā)展新客戶合同2項以上”等對行為進行引導的內容。（四）切實可行的（Realistic）之所以要針對員工個人的實際情況制定績效目標，就是要向員工提出一個切實可

25、行的工作方向和目標，以激發(fā)員工更好地實現管理者對他的期望。實際上，目標切實可行并不僅僅強調不應該制定過高的不切實際的目標，還強調應該根據員工的工作潛力制定具有一定挑戰(zhàn)性但是通過努力可以實現的目標。過高的目標會使員工失去信心、失去動力，而太低的目標則無法使員工發(fā)揮應有的水平。切實可行是在這兩者之間尋找到一個最好的平衡點，找到一個員工通過努力可以達到的可行的績效水平。（五）受時間和資源限制的（Timeandresourceconstrained）績效目標應帶有時限要求和資源限制，如“在A時間內，投入不超過10000元使s指標增長30%”，而不是“在一定時間內，在合理投入的情況下使S指標增長30%”

26、。這種時間和資源限制實際上是對目標實現方式的一種引導。對于被授予權限較大的員工來說，制定他們的績效目標時行為引導可能會較少一點，但時間和資源的限制是在任何情況下都是必不可少的。不論是時間或資源的限制，都有一個程度的問題。在目標一定的情況下，這一程度應該根據管理者的要求和員工的工作能力等方面的情況確定。另外，我們往往會根據需要制定分階段的分目標。不論是整個績效計劃中的總目標還是分階段的分目標，每一個目標都應受到時間和資源的限制。績效指標體系的設計要求在指標體系的設計過程中，需要按照考評規(guī)律的原則，遵守指標設計的總體要求，以反映考評活動的科學性。（一）框架性要求績效考評項目和指標若是單一的，則無法

27、有效反映指標之間的有機聯系，因此，有必要選擇有代表性的、能反映組織管理客觀實際的重要指標構建組織評價指標體系。根據績效管理的內涵和結構，可以從工作業(yè)績、工作態(tài)度以及工作能力等幾個方面設計績效考評指標體系總體框架，然后在每個內容中選擇有代表性的指標組成指標體系。（二）關鍵性要求企業(yè)的績效指標是在對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解的基礎上產生的，但由于戰(zhàn)略分解產生的是全面的體系，因此可能會分解出很多的績效指標，由此構成的指標體系也會因涵蓋了過于廣泛的范圍而十分龐大。這樣，管理者就不能對這些企業(yè)戰(zhàn)略的實施具有決定意義，就會使企業(yè)的戰(zhàn)略實施產生偏差。因此，必須通過對企業(yè)戰(zhàn)略、流程和價值鏈分析，確定關鍵性的績效指標

28、。（三）完整性要求在設計績效指標時要能夠完整地反映考評對象系統運行總目標的各個方面，從多個角度對考評對象的績效進行考評，全面衡量員工績效，如果績效指標過于單一，則有可能產生類似“暈輪效應”的績效考評偏差，影響考評結果的準確性。（四）合理性要求合理性要求主要包括兩個方面：一是指績效指標要能夠準確反映考評對象的績效，如戰(zhàn)略決策能力適用于對高管人員的考評，但卻不能放入一般員工的考評體系；二是指績效指標要能夠科學引導員工的行為，如果指標設計不合理，就會導致員工行為出現偏差。（五）可操作性要求績效指標必須是可操作的，如果指標設計完成后，無法收集到準確的數據，或收集到的數據不能客觀真實地反映組織管理的現狀

29、，就難以進行有效績效評價與分析。因此，指標應該有穩(wěn)定而科學的數據來源，確保能夠被有效評估。此外，在能夠確保指標數據真實性的基礎上，盡可能地了解每個指標的含義和準確程度，如有的指標有多種口徑，就需要選擇比較接近實際的含義。行為導向型客觀考評方法在績效管理的實踐活動中，人們設計出一些偏重考評員工行為的方法，對員工為有效完成工作所必須具有的行為進行界定。其主要內容是：首先利用各種技術對員工的工作行為加以界定，然后根據員工在多大程度上顯示出這些行為作出評價。常用的考評方法有五種。（一）關鍵事件法關鍵事件法也稱重要事件法。在某些工作領域內，員工在完成工作任務過程中，有效的工作行為導致了成功，無效的工作行

30、為導致了失敗。重要事件法的設計者將這些有效或無效的工作行為稱為“關鍵事件”，考評者要記錄和觀察這些關鍵事件，因為它們通常描述了員工的工作行為發(fā)生的具體背景條件。這樣，在評定一個員工的工作行為時，就可以利用關鍵事件作為考評的指標和衡量的尺度。關鍵事件法對事不對人，以事實為依據。考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。例如，一名保險公司的推銷員，有利的關鍵事件的記錄是“以最快的速度和熱誠的方式反映客戶的不滿”，而不利的關鍵事件的記錄是“當獲得保險訂單之后，對客戶的反映置之不理，甚至有欺騙行為”。

31、關鍵事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的品質和個性特征如忠誠性、親和力、果斷性和依賴性等。由于這種方法強調的是選擇具有代表最好或最差行為表現的典型和關鍵性活動事例，作為考評的內容和標準。因此，一旦考核評價的關鍵事件選定了，其具體方法也就確定了。采用本方法具有較大時間跨度，因此可與年度、季度計劃的制訂與貫徹實施密切結合在一起。本方法可以有效彌補其他方法的不足，為其他考評方法提供依據和參考，其主要特點是：為考評者提供了客觀的事實依據；考評的內容不是員工的短期表現，而是一年內的整體表現，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據，保存了動態(tài)的關鍵事件記錄可以全面了解下屬是如何消除

32、不良績效、如何改進和提高績效的。關鍵事件法的缺點是：關鍵事件的記錄和觀察費時費力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。（二）行為錯定等級評價法1、行為錨定等級評價法也稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。這一方法是關鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和等級評價有效結合在一起，通過一張行為等級評價表（、7）可以發(fā)現，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級量化可以使考評結果更有效、更公平。其具體的工作步驟如下。2、進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員

33、作出明確管潔的描述。3、建立績效評價的等級，一般為5-9級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義。4、由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，將它們歸入最合適的績效要素及指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。5、審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，由優(yōu)到差、從高到低進行排列。6、建立行為錨定等級評價法的考評體系。行為錨定等級評價法設計和實施的費用高，比許多考評方法費時費力，但是它的優(yōu)點還是比較鮮明的，主要有五點。對員工績效的考量更加精確。由于參與本方法設計的人員眾多，對本崗位熟悉，專業(yè)技術性強，所以精確度更高?？冃Э荚u標準更加明

34、確。評定量表上的等級尺度與行為表現勺具體文字描述一一對應，或者說通過行為表述錨定評定等級，使考評標準更加明確。具有良好的反饋功能。評定量表上的行為描述可以為反饋提供更多必要的信息。具有良好的連貫性和較高的信度。使用本方法是對被考評者使用同樣的量表，對同一個對象進行不同時間段的考評，能夠明顯提高考評的連貫性和可靠性?？荚u的維度清晰。各績效要素的相對獨立性強有利于綜合評價判斷。（三）行為觀察法行為觀察法也稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。行為觀察法是在關鍵事件法的基礎上發(fā)展起來的，與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結構上有所不同。本方法不是首先確定工作行為處于何種水平，

35、而是確認員工某種行為出現的概率，它要求評定者根據某一工作行為發(fā)生頻率或次數多少對被評定者打分，如從不（1分）、偶爾（2分）、有時（3分）、經常（4分）、總是（5分）。既可以對不同工作行為的評定分數相加得到一個總分數，也可以按照對工作績效的重要性程度賦予工作行為不同的權重，經加權后再相加得到總分?？偡挚梢宰鳛椴煌瑔T工之間進行比較的依據。發(fā)生頻率過高或過低的工作行為不能被選取作為評定項目。行為觀察法克服了關鍵事件法不能量化、不可比以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發(fā)生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。（四）加權選擇量表

36、法本方法的具體形式是用一系列形容性或描述性的語句，說明員工各種具體的工作行為和表現，并將這些語句分別列入量表中，作為考評者評定的依據。在打分時，如果考評者認為被考評者的行為表現符合量表中所列出的項目就做上記號。加權選擇量表法的具體設計方法如下。1、通過工作崗位調查和分析，收集涉及本崗位人員有效或無效行為表現的資料，并用簡潔的語言作出描述。2、對每一個行為項目進行多等級（一般為5-9個等級）評判，合并同類項目，刪去缺乏一致性和代表性的事項。3、求出各個保留項目評判分的加權平均數，將其作為該項目等級分值。4、加權選擇量表法具有打分容易、核算簡單、便于反饋等優(yōu)點，其主要缺點是適用范圍較小。采用本方法

37、時，需要根據具體崗位的工作內容，設計不同內容的加權選擇考評量表。（五）強迫選擇法強迫選擇法也稱強制選擇業(yè)績法，它是一種行為導向型客觀考評方法。在強迫選擇法中，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現的項目中選擇一項（有時選兩項）內容作為單項考評結果?？荚u者可能會發(fā)現所有的選項都描述員工的績效，不過他只能從中選出一個或兩個最能描述員工行為表現的項目。和一般的評級量表的方式不同，本方法在各個項目中對所列舉的工作行為表現，由于謹慎地使用了中性的描述語句，使考評者對該工作表現是積極還是消極的認知是模糊的。因此，考評者不知道下屬員工的考評結果是高或低，還是一般。采用強迫選擇法可以避免考評者的趨中傾向

38、過寬傾向、暈輪效應或其他常見的偏誤。強迫選擇法不但可用來考評特殊工作行為表現，也可用于企業(yè)對更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評。與其他評級量表法一樣，強迫選擇法同樣是一種定量化考評方法。行為導向型主觀考評方法（一）排列法排列法也稱排序法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較的方法。它通常是由上級主管根據員工工作的整體表現，按照優(yōu)劣順序進行排列。有時為了提高其精度，也可以將工作內容作出適當分解，分項按照優(yōu)劣順序排列，作為績效考評的最后結果。本方法的優(yōu)點是簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和誤差。在確定的范圍內，可以將排列法

39、的考評結果作為薪資獎金或一般性人事變動的依據。但是，由于排序法是相對對比性的方法，考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現和結果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工。個人取得的業(yè)績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優(yōu)點或缺點的反饋。（二）選擇排列法選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的進一步推廣。選擇排列法利用的是人們容易發(fā)現極端、不容易發(fā)現中間的心理，在所有員工中，首先挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數第二名，最終將所有員工按照優(yōu)劣的先后順序全部

40、排列完畢。選擇排列法是較為有效的一種排列方法，采用本方法時，不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等其他考評的方式之中。（三）成對比較法成對比較法也稱配對比較法、兩兩比較法。其基本程序是：首先，根據某種考評要素如工作質量，將所有參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序對被考評者進行排序；其次，根據下一個考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序；最后，經過匯總整理，求出被考評者所有考評要素的平均排序數值，得到最終考評的排序結果。應用成對比較法時，能夠發(fā)現每個員工在哪些方面比較出色，在哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員范圍不大、數目不多的情

41、況下宜采用本方法。如果員工的數目過多，則應用本方法不但費時費力，其考評質量也將受到制約和影響。（四）強制分布法強制分布法也稱強迫分配法、硬性分布法。假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關系，在中間的員工應該最多，好的.差的是少數。強制分布法就是按照一定的百分比，將被考評的員工強制分配到各個類別中，一般是五類，從最優(yōu)到最差的具體百分比可根據需要確定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%，20%、50%、20%、5%。采用本方法可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。當然

42、，如果員工的能力分布呈偏態(tài)，該方法就不適合了。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。（五）結構式敘述法本方法屬于行為導向型主觀考評方法，它是采用一種預先設計的結構性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。采用本方法，考評者能描述出下屬員工的特點、長處和不足，并根據自己的觀察分析和判斷，對其提出建設性的改進建議和意見。本方法簡便易行，特別是有被考評者的參與，使其正確性有所提高，但本方法由于受到考評者的文字水平、實際參與考評的時間和精力的限制，使其可靠性和準確性大打折扣。從考評的性質和特點上看，行為

43、導向型主觀評價方法是將所有員工的個體工作績效，通過一個共同的標準即整體績效來進行衡量，整體績效作為個全面的績效考評指標，它是單一的、缺乏量化的、沒有客觀依據的一種考評標準，因而易使考評結果受到考評者主觀因素的制約和影響。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx有限責任公司2、法定代表人：夏xx3、注冊資本：1190萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-9-207、營業(yè)期限：2013-9-20至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司不斷推動企業(yè)品牌建設，實施品牌戰(zhàn)略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現

44、從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內涵，不斷提高自主品牌產品和服務市場份額。推進區(qū)域品牌建設，提高區(qū)域內企業(yè)影響力。公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優(yōu)化結構，提質增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協調的短板，走綠色、協調和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結構，提高發(fā)展質量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協調、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改革。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項

45、目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額14200.9211360.7410650.69負債總額5961.114768.894470.83股東權益合計8239.816591.856179.86公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入66034.3952827.5149525.79營業(yè)利潤15408.6212326.9011556.47利潤總額13761.5211009.2210321.14凈利潤10321.148050.497431.22歸屬于母公司所有者的凈利潤10321.148050.497431.22產業(yè)環(huán)境分析2019年，堅持穩(wěn)中求進工作

46、總基調，深入貫徹新發(fā)展理念，落實高質量發(fā)展要求，深化供給側結構性改革，統籌推進穩(wěn)增長、促改革、調結構、惠民生、防風險、保穩(wěn)定，全力建設“高質量產業(yè)之區(qū)、高品質宜居之城”，經濟高質量發(fā)展動能持續(xù)增強，社會大局保持和諧穩(wěn)定，人民群眾獲得感、幸福感、安全感顯著提升。2020年，是“十三五”規(guī)劃的收官之年，是全面建成小康社會的決勝之年。當前，世界經濟格局復雜多變，但中國穩(wěn)中向好、長期向好的基本態(tài)勢沒有改變，堅持從全局謀劃一域、以一域服務全局，對標對表抓落實，沉心靜氣謀發(fā)展，努力推動經濟社會各項事業(yè)再上臺階。國內影像技術大多數進入快速成長期，前沿技術加速突破技術結構看，國產醫(yī)學影像逐步攻克核心技術和前沿

47、技術，細分品類處于不同的發(fā)展周期。1）發(fā)展較早的DR、超聲、永磁MRI、64排及以下CT依托國內相對成熟的平板探測器、永磁、中低端超聲探頭等技術逐步發(fā)展到成熟期。2）新技術、大多數影像設備的中高端品類處于成長期，其中PET技術尚處于成長早期，總體國產滲透率加快，國產企業(yè)品牌力凸顯，發(fā)展速度快，成長潛力大，國內低成本供應鏈優(yōu)勢也進一步推動成本和價格的下降，反過來進一步推動醫(yī)學設備配置率的提升。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)

48、展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。進度計劃（一）項目進度安排結合該項目建設的

49、實際工作情況，xxx有限責任公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內容246810121416182022241可行性研究及環(huán)評2項目立項3工程勘察建筑設計4施工圖設計5項目招標及采購6土建施工7設備訂購及運輸8設備安裝和調試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施為了使本項目盡早建成投產并發(fā)揮其社會效益和經濟效益，應盡快委托有資質的設計單位進行工程設計并落實建設資金，同時，要積極做好設備考察和訂貨工作。為確保工程進度

50、和投產后達到預期效益，應科學合理地安排工期，做好市場開發(fā)和人員培訓工作。經濟效益（一）生產規(guī)模和產品方案本期項目所有基礎數據均以近期物價水平為基礎，項目運營期內不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產品及服務相對價格變化，同時，假設當年裝產品及服務產量等于當年產品銷售量。（二）項目計算期及達產計劃的確定為了更加直觀的體現項目的建設及運營情況，本期項目計算期為10年，其中建設期2年（24個月），運營期8年。項目自投入運營后逐年提高運營能力直至達到預期規(guī)劃目標，即滿負荷運營。（三）營業(yè)收入估算本期項目達產年預計每年可實現營業(yè)收入98700.00萬元；具體測算數據詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)

51、收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0069090.0083895.0098700.002增值稅0.003083.513744.263877.342.1銷項稅0.008981.7010906.3512831.002.2進項稅0.005898.197162.098953.663稅金及附加0.00370.03449.32465.283.1城建稅0.00215.85262.10271.413.2教育費附加0.0092.51112.33116.323.3地方教育附加0.0061.6774.8977.55（二）達產年增值稅估算根據中華人民共和國增值

52、稅暫行條例的規(guī)定和關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知及相關規(guī)定，本期項目達產年應繳納增值稅計算如下：達產年應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=3877.34萬元。（三）綜合總成本費用估算本期項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。本期項目年綜合總成本費用的估算是以產品的綜合總成本費用為基點進行，根據謹慎財務測算，當項目達到正常生產年份時，按達產年經營能力計算，本期項目綜合總成本費用79331.58萬元，其中：可變成本67776.08萬元，固定成本11555.50萬元。達產年項目

53、經營成本76570.62萬元。具體測算數據詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費0.0045370.7055092.9964815.282工資及福利費0.002960.802960.802960.803修理費0.001335.501335.501335.504其他費用0.007459.047459.047459.044.1其他制造費用0.00478.46478.46478.464.2其他管理費用0.00448.22448.22448.224.3其他營業(yè)費用0.006532.366532.366532.365經營成本0.

54、0057126.0466848.3376570.626折舊費0.001881.501881.501881.507攤銷費0.0024.4524.4524.458利息支出0.00855.01855.01855.019總成本費用0.0059887.0069609.2979331.589.1其中：固定成本0.0011555.5011555.5011555.509.2可變成本0.0048331.5058053.7967776.08（四）稅金及附加本期項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據謹慎財務測算，本期項目達產年應納稅金及附加465.28萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根

55、據國家有關稅收政策規(guī)定，本期項目達產年利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=18903.14（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據規(guī)定本期項目應繳納企業(yè)所得稅，達產年應納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應納稅所得額稅率=18903.1425.00%=4725.78（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目達產年可實現利潤總額18903.14萬元，繳納企業(yè)所得稅4725.78萬元，其正常經營年份凈利潤：凈利潤=達產年利潤總額-企業(yè)所得稅=18903.14-4725.78=14177.36（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入

56、0.0069090.0083895.0098700.002稅金及附加0.00370.03449.32465.283總成本費用0.0059887.0069609.2979331.584利潤總額0.008832.9713836.3918903.145應納所得稅額0.008832.9713836.3918903.146所得稅0.002208.243459.104725.787凈利潤0.006624.7310377.2914177.368期初未分配利潤0.000.005962.2614705.599可供分配的利潤0.006624.7316339.5528882.9510法定盈余公積金0.00662.4

57、71633.952888.3011可供分配的利潤0.005962.2614705.5925994.6612未分配利潤0.005962.2614705.5925994.6613息稅前利潤0.0011896.2218150.5024483.93（四）財務內部收益率（所得稅后）項目財務內部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內各年凈現金流量現值累計為零時的折現率，本期項目財務內部收益率為：財務內部收益率（FIRR）=22.49%。本期項目投資財務內部收益率22.49%，高于行業(yè)基準內部收益率，表明本期項目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務凈現值（所得稅后）所得稅后財務凈現值（FNPV）系指項目按設定的折現率，計算項目經