電力設備公司企業(yè)戰(zhàn)略管理總結

1、泓域/電力設備公司企業(yè)戰(zhàn)略管理總結電力設備公司企業(yè)戰(zhàn)略管理總結目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112072022 一、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112072022 h 2 HYPERLINK l _Toc112072023 二、 微型逆變器是組件級控制觀念的呈現 PAGEREF _Toc112072023 h 2 HYPERLINK l _Toc112072024 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112072024 h 3 HYPERLINK l _Toc112072025 四、 項目簡介 PAGEREF _Toc112072025

2、 h 4 HYPERLINK l _Toc112072026 五、 成本領先戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112072026 h 8 HYPERLINK l _Toc112072027 六、 聚焦戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112072027 h 21 HYPERLINK l _Toc112072028 七、 競爭優(yōu)勢的來源 PAGEREF _Toc112072028 h 25 HYPERLINK l _Toc112072029 八、 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構筑 PAGEREF _Toc112072029 h 28 HYPERLINK l _Toc112072030 九、 戰(zhàn)略實施的基本原則 PA

3、GEREF _Toc112072030 h 36 HYPERLINK l _Toc112072031 十、 戰(zhàn)略實施的概念 PAGEREF _Toc112072031 h 39 HYPERLINK l _Toc112072032 十一、 組織結構的基本類型 PAGEREF _Toc112072032 h 40 HYPERLINK l _Toc112072033 十二、 企業(yè)的能力 PAGEREF _Toc112072033 h 55 HYPERLINK l _Toc112072034 十三、 核心競爭力 PAGEREF _Toc112072034 h 56 HYPERLINK l _Toc11

4、2072035 十四、 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的四個標準 PAGEREF _Toc112072035 h 58 HYPERLINK l _Toc112072036 十五、 價值鏈分析 PAGEREF _Toc112072036 h 62 HYPERLINK l _Toc112072037 十六、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112072037 h 70 HYPERLINK l _Toc112072038 十七、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112072038 h 72 HYPERLINK l _Toc112072039 十八、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc11207203

5、9 h 73 HYPERLINK l _Toc112072040 SWOT分析 PAGEREF _Toc112072040 h 76 HYPERLINK l _Toc112072041 （一）優(yōu)勢分析（S） PAGEREF _Toc112072041 h 77 HYPERLINK l _Toc112072042 1、自主研發(fā)優(yōu)勢 PAGEREF _Toc112072042 h 77 HYPERLINK l _Toc112072043 公司在各個細分領域深入研究的同時，通過整合各平臺優(yōu)勢，構建全產品系列，并不斷進行產品結構升級，順應行業(yè)一體化、集成創(chuàng)新的發(fā)展趨勢。通過多年積累，公司產品性能處于國

6、內領先水平。 PAGEREF _Toc112072043 h 77產業(yè)環(huán)境分析綜合判斷，在經濟發(fā)展新常態(tài)下，我區(qū)發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)并存，機遇大于挑戰(zhàn)，發(fā)展形勢總體向好有利，將通過全面的調整、轉型、升級，步入發(fā)展的新階段。知識經濟、服務經濟、消費經濟將成為經濟增長的主要特征，中心城區(qū)的集聚、輻射和創(chuàng)新功能不斷強化，產業(yè)發(fā)展進入新階段。微型逆變器是組件級控制觀念的呈現逆變器是光伏發(fā)電系統的心臟。逆變器不僅承擔將太陽能光伏產生的直流電轉換為交流電的重要角色，在完成最大功率點跟蹤后還要將電能并入電網或用于家用電器。作為分布式電源與電網的接口，逆變器性能將直接影響到光伏發(fā)電系統的發(fā)電效率及運行穩(wěn)定性。逆變器

7、主要分為集中式逆變器、組串式逆變器和微型逆變器。在工作原理方面，集中式逆變器是將大量并行的光伏組串連接到同一臺集中式逆變器的直流輸入端，完成最大功率點跟蹤后，再統一并網。組串式逆變器對數串光伏組件單獨進行最大功率追蹤，在經過逆變單元后并入交流電網。微型逆變器則是每個逆變器只對應少數光伏組件，實現對每塊光伏組件單獨的最大功率點跟蹤，在逆變轉化之后單獨并入交流電網。微型逆變器運行效率更高、安全性更好，主要應用于戶用發(fā)電場景。微型逆變器作為組件級電力電子設備可以對每塊光伏組件的輸出功率進行精細化調節(jié)及監(jiān)控，在遇到部分陰影遮擋和個別組件性能出現故障的情況下，能夠提升光伏系統整體的運行效率。同時比起集中

8、式、組串式逆變器輸入端的1000V直流高壓，微型的最大輸入電壓僅為60V，很大程度上降低了電站的安全隱患，在安裝和調試方面也更為簡單。不過相比集中式逆變器和組串式逆變器，微逆的單瓦價格較高，當下的應用場景主要以戶用光伏電站為主。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，

9、公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。項目簡介（一）項目單位項目單位：xxx投資管理公司（二）項目建設地點本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約57.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非

10、常適宜本期項目建設。（三）建設規(guī)模該項目總占地面積38000.00（折合約57.00畝），預計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積56951.77。其中：主體工程37818.55，倉儲工程6345.24，行政辦公及生活服務設施7458.48，公共工程5329.50。（四）項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xxx投資管理公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（五）項目提出的理由1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了

11、堅實的基礎。2、國家政策支持國內產業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產業(yè)，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發(fā)展。微逆可以最小化遮擋物的影響，穩(wěn)定系統輸出。在面對陰影遮擋這類問題的時候，系統設計之初就考慮到組件朝向、排布帶來的影響，盡量規(guī)避在會產生陰影的地方安裝組件。而在面對無法消除的遮擋的時候，微型逆變器就是一個較好的解決方案。微型逆變器生命周期更長，省去二次安裝成本。微型逆變器多采用全灌膠工藝，且具有IP67防護等級，能適應于更多的應用場景。設

12、計壽命25年，與組件生命周期同步，不用中途更換，更加符合光伏系統的設計使用。傳統組串式逆變器的壽命大多在10年左右，且微逆廠家提供的質保期限一般長于組串式逆變器，一次購買后續(xù)花費小。（六）建設投資估算1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資21495.89萬元，其中：建設投資17341.92萬元，占項目總投資的80.68%；建設期利息173.92萬元，占項目總投資的0.81%；流動資金3980.05萬元，占項目總投資的18.52%。2、建設投資構成本期項目建設投資17341.92萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程

13、費用15227.51萬元，工程建設其他費用1626.62萬元，預備費487.79萬元。（七）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業(yè)收入35400.00萬元，綜合總成本費用28481.30萬元，納稅總額3292.53萬元，凈利潤5059.98萬元，財務內部收益率17.25%，財務凈現值3775.57萬元，全部投資回收期6.04年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積38000.00約57.00畝1.1總建筑面積56951.77容積率1.501.2基底面積20900.00建筑系數55.00%1.3投資強度萬元/畝295.412總

14、投資萬元21495.892.1建設投資萬元17341.922.1.1工程費用萬元15227.512.1.2工程建設其他費用萬元1626.622.1.3預備費萬元487.792.2建設期利息萬元173.922.3流動資金萬元3980.053資金籌措萬元21495.893.1自籌資金萬元14397.173.2銀行貸款萬元7098.724營業(yè)收入萬元35400.00正常運營年份5總成本費用萬元28481.306利潤總額萬元6746.647凈利潤萬元5059.988所得稅萬元1686.669增值稅萬元1433.8110稅金及附加萬元172.0611納稅總額萬元3292.5312工業(yè)增加值萬元11496

15、.6413盈虧平衡點萬元12652.36產值14回收期年6.04含建設期12個月15財務內部收益率17.25%所得稅后16財務凈現值萬元3775.57所得稅后成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略是指通過采取一整套行動，以低于競爭對手的成本，為顧客提供可接受的、具有某種特性的產品和服務。采用成本領先戰(zhàn)略的公司往往是行業(yè)內最典型的顧客銷售標準化（同時又具有競爭性差異化）的產品和服務。成本優(yōu)勢是一切競爭戰(zhàn)略的基礎，不論采取何種戰(zhàn)略，都離不開成本控制的能力。一個企業(yè)的成本優(yōu)勢，是由其價值鏈的構成及質量決定的。要獲得成本優(yōu)勢，公司價值鏈上的積累成本就必須要低于競爭對手成本的積累。（一）成本優(yōu)勢的獲得企業(yè)通過低成本戰(zhàn)

16、略可以獲得很好的利潤回報。第一，如果企業(yè)和競爭對手處于相同的價格區(qū)間或細分市場，則成本領先者可以實現更高的利潤；第二，企業(yè)可以利用成本優(yōu)勢定出比競爭對手更低的產品和服務的價格，以此來吸引對價格很敏感的購買者，從而提高總利潤。那么，企業(yè)怎樣才能成為成本領先者呢？可以通過以下兩個途徑來達到：控制成本驅動因素和重構企業(yè)價值鏈。1、成本驅動因素一個企業(yè)的成本地位是企業(yè)總價值鏈中各項活動作用的結果，主要存在兩種類型的成本動因：結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結構性成本動因是與企業(yè)基礎經濟結構有關的成本驅動因素，其形成通常需要較長的時間，而且一旦確定就很難變動，因此對企業(yè)成本的影響是持久和深遠的，主要包括

17、企業(yè)規(guī)模、范圍、經驗、技術和地理位置等。執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)執(zhí)行性作業(yè)程序相關的成本驅動因素，是在企業(yè)按照所選擇的戰(zhàn)略定位和經濟結構進行生產經營的過程中，要成功地控制成本應考慮的因素，通常包括員工的參與、全面質量管理、生產能力利用、聯系和自主政策等。成本驅動因素主要表現在以下幾個部分。（1）規(guī)模經濟價值鏈上的某項具體活動常常會受到規(guī)模經濟的影響，其成本往往取決于規(guī)模的大小。一般情況下，規(guī)模經濟愈大，每單位的固定成本愈低。但是當規(guī)模達到一定程度后，由于管理監(jiān)控和協調的費用增加，規(guī)模經濟將不再發(fā)揮效果，該活動的成本反而會上升。大規(guī)模的生產能夠實現成本優(yōu)勢。如果一個企業(yè)能在所處產業(yè)形成并發(fā)揮其規(guī)

18、模經濟的優(yōu)勢，就能在該產業(yè)中占據主導地位，獲得競爭優(yōu)勢。即使如此，也并不意味著越大越好，下面我們就具體來識別規(guī)模經濟和范圍經濟的兩種主要來源。（1）固定成本的分攤。固定成本的分攤是規(guī)模經濟的首要來源。當企業(yè)在生產中的投入不能隨著產量的增加或減少發(fā)生改變時，就產生了固定成本。這些固定成本通常是企業(yè)進行生產活動所必需的投資，包括修整廠房、購置生產設備、研發(fā)開發(fā)費用、培訓費用、廣告費用等。當企業(yè)的規(guī)模較小時，生產的產品在數量和種類上都相對較少，這時分攤到每單位產品的生產成本就要高于生產規(guī)模大且產品種類多的企業(yè)。例如，在零售業(yè)中，就存在典型的范圍經濟，只銷售單一商品的零售店幾乎是沒有的。由于必須承擔租

19、賃鋪面、雇傭和培訓商店員工等固定費用，商店經理們通常會通過銷售多種商品來分攤這些費用。同樣，顧客在購買商品的過程中，也要承擔乘車費等固定費用。如果能在同一家商店購買到所需的商品，從而分攤這些固定費用，對于消費者來說肯定是再好不過了。通過這樣的范圍經濟，使商家和顧客達到了雙贏的局面。（2）專業(yè)化。如果企業(yè)的生產規(guī)模夠大，就能夠實現勞動分工和專業(yè)化。勞動分工和專業(yè)化提高了工人的靈活性和熟練程度，避免工人在不同工種之間轉換時所造成的時間浪費，并有利于機械化和自動化的推廣。隨著企業(yè)業(yè)務規(guī)模的擴大，工人被分配到專業(yè)化業(yè)務中去。在多樣化的制造環(huán)境中，工人不斷地重復單一的任務，要比進行一系列的任務更富有效率

20、，公司的單位上人成本因而也隨著公司的產出增加而下降。（2）學習曲線學習曲線是指由于經驗和專有技術的積累所帶來的成本優(yōu)勢，如圖511所示。通過組織成員的學習、不斷地重復，可以減少特定工作所需的時間，從而降低浪費和錯誤，提高不同工作崗位之間的協調性，最終削減成本。在技術型產業(yè)中，學習效應最為顯著。技術越是復雜，其中需要學習的東西越多，員工通過反復工作學習，掌握了完成任務的最有效的方式，從而使單位成本隨之降低。像豐田汽車公司這樣的日本企業(yè)就是以將學習作為運營哲學的核心而著稱。學習曲線對企業(yè)來說具有重要的戰(zhàn)略意義：提高企業(yè)的產量和市場份額可以獲得比競爭對手更低的成本結構。在同行業(yè)中的A、B兩家公司，由

21、于B公司的單位成本低于A公司，則B公司相對于A公司擁有成本優(yōu)勢，這樣B公司將實現更大的贏利。這種情況多出現在大規(guī)模生產標準化產品的產業(yè)中。由于產品的同質性決定了價格成為顧客購買產品時最主要的選擇標準，因此，企業(yè)要想在這種情況下獲得比競爭對手更多的利潤，只有通過價格戰(zhàn)來占領市場。這時如果能有效率地沿著學習曲線下行，就會實現比對手更低的生產成本，從而在競爭中獲勝。（3）投入成本投入是一個企業(yè)從事經營活動所需要的各種生產要素，包括勞動力、資本、土地、原材料等。如果一個企業(yè)擁有特別的要素來源渠道，就會在生產類似產品的同行企業(yè)中形成成本優(yōu)勢。較低的投入成本通常有以下兩種來源。（1）地區(qū)差異。在不同的國家

22、或同一國家的不同地區(qū)，投入成本可能有所變化。地，區(qū)差異在勞動力、管理、科研人員、原材料、能源和其他因素的主要成本中各不同。其中，最典型的就是在不同的國家，企業(yè)所付給工人的工資是不同的。在勞動密集型的產，業(yè)中，比如服裝、鞋、玩具等行業(yè)，發(fā)展中國家由于勞動力資源豐富，工資水平低，往往成為這類企業(yè)的生產地首選，以此來降低企業(yè)的生產成本。（2）議價能力。很多大公司，通常利用它們大量采購為談判的籌碼盡可能從供應商那里獲得低價格的資源。當購進產品是企業(yè)主要的投入資源時，企業(yè)出色的議價能力就成為成本優(yōu)勢的一個重要源泉。零售巨頭沃爾瑪強大的購買議價能力，使其競爭對手驚恐萬分，因為他們可能使用從供應商那里得到的

23、額外折扣進行侵略性的價格競爭。（4）生產能力利用在固定成本不變的情況下，充分利用生產能力可以大大減少生產成本。尤其是在固定成本占相當大的比重的價值鏈活動中。生產能力利用率的提高，可以使分攤折舊和其他固定費用的生產量擴大，從而降低單位固定成本。一個企業(yè)可以通過以下方式提高其生產能力利用率。（1）為那些能夠使生產能力處于最高產量的客戶群組合提供服務。（2）為其產品尋找在淡季時候的用途。（3）尋找那種間歇性利用企業(yè)剩余生產能力，同時使用自有品牌的客戶。（4）選擇那些需求穩(wěn)定的購買者或者那些需求能夠同正常的需求高潮/低谷周期相反的顧客。（5）同企業(yè)內有著不同季節(jié)性生產模式的兄弟單元分享生產能力。（5）

24、價值鏈聯系整個價值鏈中各種價值活動都是相互聯系的，它們的成本受到企業(yè)價值鏈的影響。企業(yè)內部各價值活動的關系包括協調性、及時性、合理性等。有效地協調相聯系的活動具有降低成本的作用。如果一項活動的成本受到另一項活動的影響，那么，在一種協調合作的方式下展開相關活動，就可以降低成本。如采購和銷售這兩個環(huán)節(jié)，如果能合理地協調起來，就可以降低庫存成本。（6）垂直一體化一項價值活動的垂直一體化程度在一定程度上也會影響企業(yè)的成本。進行適當的一體化可以使企業(yè)避開有較強議價能力的供應商，也可以帶來聯合作業(yè)的經濟性。如果合并或協調產業(yè)價值鏈中緊密相關的活動能夠帶來重大的成本節(jié)約，那么，進行一體化就有很大的潛力。但是

25、，垂直一體化也可能因為喪失靈活性，將供應商能以更低成本進行的活動帶入企業(yè)的內部來做，也可能導致與供應商的關系成為一種束縛從而僅是追求效率的動力，或提高了退出壁壘從而提高了成本。（7）時機選擇一項價值活動的成本常常反映了對時機的選擇。如在產業(yè)前期進入，往往需要花費大量的研發(fā)費用，承擔一定的營運風險。若采取追隨戰(zhàn)略，可以通過模仿學習來獲得技術，從而可以大大降低成本。有時候，先行者可以獲得某些優(yōu)勢。市場上的第一個品牌往往能夠比后來者以更低的成本得以建立和維持。先行者和最大的公司通常會形成強大的品牌認知。因此，根據價值活動，時機選擇可以提高也可以降低相對于競爭對手的成本。時機選擇可以帶來持久性成本優(yōu)勢

26、或短期成本優(yōu)勢，這就需要戰(zhàn)略管理者有敏銳的洞察力，把握住有利的時機，為企業(yè)贏得優(yōu)勢地位。（8）相互聯系這里所指的相互聯系是企業(yè)內部同其他組織單元或業(yè)務單元實現機會共享。共享一項價值活動，有助于獲得規(guī)模經濟，有助于加快學習曲線的形成，有利于促進生產能力更充分的利用，從而可以提高企業(yè)的運營效率，降低運營成本，對企業(yè)總成本的降低起到重要的作用。而且，在一個部門或一個地理單元獲得的訣竅可以用來幫助減少另一個部門或地理單元的成本。這樣，如果各項活動的訣竅很容易在部門與部門之間轉移，那么，在企業(yè)內部分享訣竅就具有很大的節(jié)約成本的潛力。（9）組織政策企業(yè)的政策選擇往往會影響到一項價值活動的成本。自主政策的選

27、擇反映了企業(yè)的戰(zhàn)略，常常會涉及在低成本和差異化之間進行權衡。一些對成本影響較大的政策選擇如下。（1）產品的性能、質量和特色。（2）所提供的產品組合和種類。（3）為顧客提供的服務及其水平。（4）交貨時間。（5）市場營銷和技術開發(fā)活動的費用比率。（6）所使用原材料或購入材料的規(guī)格。（7）相對于競爭對手而言，為雇員支付的工資和其他福利。（8）其他人力資源政策。（10）社會因素一個企業(yè)的成本優(yōu)勢還與一些特殊的社會因素有關，如政府法規(guī)、稅收政策、環(huán)境保護政策、勞動保障政策、進出口政策等。有時，政府會對某些行業(yè)或一個行業(yè)的某些企業(yè)提供某些特殊的優(yōu)惠政策，這些做法會使受惠企業(yè)的成本低于競爭對手。2、價值鏈的

28、重構價值鏈重構是從價值的最大化出發(fā)，重新開始設計活動。尋找革新性的途徑來改造業(yè)務中的各個過程和任務，消減附加的“無用之物”，更經濟地為顧客提供基本的東西，這樣可以帶來巨大的成本優(yōu)勢。企業(yè)通過價值鏈重構來獲得成本優(yōu)勢的主要方式如下。（1）簡化產品設計。（2）消減產品和服務的附加，只提供基本的無附加的產品或服務，從而削減多用途的特色和選擇。（3）轉向更簡便、更靈活的技術過程。（4）尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料。（5）直接銷售而不是間接銷售。（6）將各種設施重新布置在更靠近供應商和消費者的地方，以減少運輸成本。（7）適當地進行整合，減少多余的管理費用。通過構建全新的價值鏈體系，剔除那些創(chuàng)造極

29、少價值而成本高昂的價值活動，可以獲得巨大的成本優(yōu)勢（二）成本優(yōu)勢的選擇低成本戰(zhàn)略是一種最基本的、最重要的競爭戰(zhàn)略，但是，通過以上的分析我們也知道它并非在任何情況下都適用。當具備以下條件時，采用成本領先戰(zhàn)略會更具有作用和效力。1、現有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈企業(yè)所處產業(yè)的產品基本上是標準化或者同質化的。在這種條件下，由于產品在質量方面幾乎沒有差異，消費者購買決策主要影響因素就是價格的高低。2、實現產品差異化的途徑很少也就是說，不同品牌之間的差異化對消費者來說并不重要，從而使得消費者對價格的差異非常敏感。3、多數顧客使用產品的方式相同由于消費者的要求相同，標準化的產品可以滿足消費者的需求。在

30、這種情況下，低銷售價格取代了特色或質量，成為消費者選擇品牌的決定性因素，消費者具有較大的降價談判能力。企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略，除了具備以上條件之外，企業(yè)本身應具備如下技能和資源。（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑。（2）生產加工工藝技能。（3）認真的勞動監(jiān)督。（4）設計容易制造的產品。（5）低成本的分銷系統（三）成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢一旦企業(yè)在行業(yè)范圍內獲得成本領先地位，它將擁有以下優(yōu)勢。（1）即使行業(yè)內存在很多競爭對手，具有低成本地位的企業(yè)仍可獲得高于行業(yè)平均水，平的利潤，這將進一步強化其資源基礎，使其在戰(zhàn)略選擇上擁有更多的主動權。（2）能有效地防御來自競爭對手的抗爭，因為其較低的成本意味著當其他

31、的競爭對手由于把自己的利潤消耗殆盡以后，它仍能獲得適當的收益。當消費者購買力下降，競爭對手增多，尤其是發(fā)生價格大戰(zhàn)時，成本領先地位可以起到保護企業(yè)的作用。（3）企業(yè)的低成本地位能對抗強有力的買方，因為買方的討價還價只能是價格下降到一個價格上最低的對手的水平。也就是說，購買者討價還價的前提是行業(yè)內仍有其他的企業(yè)以更低的價格向其提供產品或服務，一旦價格降到下一個最有競爭力的對手的水平，購買者也就失去了與企業(yè)討價還價的能力。（4）無論是在規(guī)模經濟還是在其他成本優(yōu)勢方面，那些導致成本領先的因素往往也是潛在進入者需要克服的進入障礙。例如，在某些行業(yè)，大規(guī)模生產在降低了成本的同時，也提高了行業(yè)的進入障礙。

32、（5）具有成本領先地位的企業(yè)可以有效地應付來自替代品的競爭。這是因為替代品生產廠家進入市場時或者強調替代品的低價位，或者強調替代產品具有哪些現有產品所不具備的特性和用途。在后一種情況下，具備成本領先地位的企業(yè)仍可占領一部分對價格更敏，感的細分市場；而在第一種情況下，可以通過進一步降價來抵御替代品對市場的侵蝕。（6）企業(yè)通過某種方式取得了行業(yè)范圍內的成本領先地位，一般情況下就會有較高的市場份額，同時贏得較高的利潤。而較高的收益又可加速企業(yè)的設備更新和工藝變革，反過來進一步強化企業(yè)的成本領先地位，從而形成了一個良性循環(huán)。（四）成本領先戰(zhàn)略的風險風險與收益是并存的。采用低成本戰(zhàn)略雖然有很多好處，但也

33、存在著很多風險，主要包括以下幾個方面。1、降低過度引起利潤率降低只有以下情況下，企業(yè)才可能獲得成本優(yōu)勢。（1）降低幅度低于成本優(yōu)勢的規(guī)模。（2）單位銷量的增加足以在降低單位銷售產品利潤率的情況下增加利潤。一個企業(yè)的成本優(yōu)勢是5%，就不能降價20%，結果雖然提高了銷售額19%，但總利潤卻可能沒有提高。（3）產品包含有吸引消費者購買的其他屬性。2、新加入者可能后來居上行業(yè)中新加入者通過模仿、總結前人經驗或購買先進生產設備，使得他們的成本更低，以更低的起點參與競爭，后來居上。這時，企業(yè)就會喪失成本領先地位。3、喪失對市場變化的預見能力由于采用成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)把其主要力量集中于降低產品成本，從而對市

34、場變化的預見能力降低，最終導致雖然企業(yè)的產品價格很低，但也不為顧客所欣賞和需要。4、技術變化降低企業(yè)資源的效用生產技術的變化或新技術的出現有可能使得過去的設備投資或產品學習經驗變得無效，變成無效用的資源，5、容易受到外部環(huán)境的影響例如，通貨膨脹率的提高就勢必提高企業(yè)的生產投入成本，降低企業(yè)的產品成本一價格優(yōu)勢，從而不能與采用其他競爭戰(zhàn)略的企業(yè)相競爭。成本領先戰(zhàn)略帶來風險的一個典型例子是20世紀20年代的福特汽車公司。福特汽車公司曾經通過限制車型及種類、采用高度自動化的設備、積極實行后向一體化，以及通過嚴格推行低成本化措施等取得了所向無敵的成本領先地位。然而，當許多收入高、已購置了一輛車的買主考

35、慮再買第二輛車時，市場開始更偏愛具有風格的、車型有變化的、舒適的和封閉的汽車而非敞篷的T型車。通用汽車公司看到了這種趨勢，因而對開發(fā)一套完整的車型進行投資。福特公司由于為把被淘汰車型的生產成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成了一種頑固障礙，使福特汽車公司的戰(zhàn)略調整面臨極大代價。因此，經營單位在選擇成本領先戰(zhàn)略時，必須正確地估計市場需求狀況及特征，努力使成本領先戰(zhàn)略的風險降至最低。聚焦戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略是指通過一系列的行動來生產產品或提供服務，以滿足特定的競爭性細分市場的需求。當公司利用核心競爭力來滿足特定細分市場的需求時，或者想要把他人排除這個市場時，就可以使用聚焦戰(zhàn)略。可以運用聚焦戰(zhàn)略的細分市

36、場有某個特定的購買群體、某一產品線的特定部分（例如專業(yè)油漆匠或DIY一族使用的產品），以及某一特定地理區(qū)域的市場。雖然目標市場的寬度實際上就是程度問題，但聚焦戰(zhàn)略的本質在于從均衡的行業(yè)中探索窄目標市場的差別。使用聚焦戰(zhàn)略的公司試圖比行業(yè)內的其他公司更有效地服務于某一特定的細分市場。當公司能有效地服務于特定的細分市場，并且該細分市場的需求特殊到其他競爭者都不為這一市場提供服務，或者公司能夠滿足其他競爭對手無法很好地滿足的需求時，使用聚焦戰(zhàn)略才會取得成功。公司可以通過使用聚焦成本領先或者聚焦差異化戰(zhàn)略，來為具體的或獨特的細分市場創(chuàng)造價值。（一）聚焦差異化戰(zhàn)略聚焦差異化戰(zhàn)略就是將企業(yè)服務的目標消費者

37、鎖定在某一特定領域，他們可以是某一特定地區(qū)或是具有某種特定消費需求特點的消費者。如此一來，企業(yè)就可以將有限的資源集中用于突破這一細分市場，為目標消費群體提供量身定做的專業(yè)化服務或產品。這也是在微利時代企業(yè)創(chuàng)造良好業(yè)績的關鍵法寶之一。與總成本領先和差異化戰(zhàn)略不同的是，聚焦差異化戰(zhàn)略追求的是在特定目標市場上的良好業(yè)績，而不是整個產業(yè)范圍的。這就使得企業(yè)的目的性相當明確，企業(yè)所有的職能工作也是緊密圍繞這一目標來開展的。因此，聚焦差異化戰(zhàn)略能將企業(yè)有限的資源都集中于一點，自然比起那些服務于整個市場而無特色的企業(yè)來講，業(yè)績要好很多，最重要的是，消費者對企業(yè)的忠誠度還相當高。在實施聚焦差異化戰(zhàn)略時，企業(yè)一

38、般都會根據消費者的特定需求來調整企業(yè)提供的產品或服務，因此，企業(yè)一般對于消費者需求的變化就有快速的反應能力。其次，企業(yè)在實施該戰(zhàn)略的過程中，由于一貫專注于某一特殊領域，因此在該領域一般都具有很強的專業(yè)技能。這種特殊的專業(yè)技能，對于其他的模仿者而言是一個很難跨越的鴻溝，自然也就構筑了企業(yè)競爭優(yōu)勢的保護屏障。聚焦差異化戰(zhàn)略的實施必須具備以下條件。（1）有很強的學習能力和研究能力，能根據消費者的特定需求生產出適合銷路的產品。（2）有較強的創(chuàng)造能力和營銷能力，能在特定領域里樹立其“市場專家”的企業(yè)形象。（3）企業(yè)各部門能密切合作，能緊密地圍繞戰(zhàn)略目標來開展組織活動。雖然聚焦差異化戰(zhàn)略能樹立起與眾不同的

39、專家形象，但是如果一旦企業(yè)的定位失敗，不能獲得市場的認可，那么企業(yè)的風險將是相當巨大的。此外，如果企業(yè)不能持續(xù)地關注這一特定領域，并適時地做出調整和創(chuàng)新，那么由此戰(zhàn)略所創(chuàng)造出的優(yōu)勢也只能保持一時。（二）聚焦成本領先戰(zhàn)略聚焦成本領先戰(zhàn)略同聚焦差異化戰(zhàn)略一樣，都是滿足某一具體的或特定的細分市場或利基市場的需求，其目的是比競爭對手、特別是定位于更廣泛市場范圍的競爭對手更好地，服務于目標細分市場的顧客。聚焦成本領先戰(zhàn)略取決于是否存在這樣一個顧客細分市場，滿足他們的要求所付出的代價要比滿足整個市場其他部分的要求所付出的代價要小。企業(yè)采取聚焦成本領先戰(zhàn)略，通過專注于某一特定的細分市場或特定的產品可以獲得規(guī)

40、模經濟，而分散資源超出它所專注的市場或產品就不能得到這種規(guī)模經濟。那么，在什么樣的情況下聚焦成本領先戰(zhàn)略最具有吸引力呢？（1）目標市場足夠大，可以贏利。（2）小市場具有很好的市場潛力。（3）小市場不是主要競爭廠商成功的關鍵。（4）采取聚焦成本領先的公司擁有有效服務目標。（5）采取聚焦成本領先戰(zhàn)略的公司憑借其建立起來的顧客商譽和公司服務來防御產業(yè)中的挑戰(zhàn)者。（三）聚焦戰(zhàn)略的競爭風險無論采取何種聚焦戰(zhàn)略，公司都面臨與行業(yè)成本領先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略相同的一般性風險。此外，聚焦戰(zhàn)略還面臨另外三種風險。（1）競爭對手可能會聚焦于更窄的競爭性細分市場，從而使公司的聚焦戰(zhàn)略變得“不再聚焦”。如果有其他公司向宜

41、家的顧客提供更多的差異化產品，而價格保持不變，或者以更低的價格提供同樣差異化的產品，那么宜家公司就面臨這種風險。（2）在行業(yè)范圍內開展競爭的公司可能會認為執(zhí)行聚焦戰(zhàn)略的公司所服務的細分市場很有吸引力，值得一爭。（3）隨著時間的推移，窄細分市場的顧客需求會與整個行業(yè)的顧客需求趨于一致，因此，聚焦戰(zhàn)略的優(yōu)勢就會減少或者消除。競爭優(yōu)勢的來源通過超額利潤的資源基礎模型和超額利潤的產業(yè)模型兩種不同的戰(zhàn)略理論派分別道出了競爭優(yōu)勢來源于內部的變化和外部的變化?？偨Y概括，競爭優(yōu)勢主要有這么幾種：環(huán)境的變化導致新的市場機會的出現、價值鏈的重構改變了現有的市場競爭規(guī)則、企業(yè)的內部變革使得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。1、環(huán)

42、境的變化帶來新的市場機會的出現企業(yè)作為市場經濟中的主體，其發(fā)展很大程度上受到現有環(huán)境的影響。環(huán)境的變化通常被視為企業(yè)創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢的有利契機。但是這種變化并不是簡單地將機會賦予某個企業(yè)。只有那些能迅速地識別出變化并做出及時調整的企業(yè)，才能抓住機會成為獲利者。正如當國務院出臺“新型城鎮(zhèn)化建設”的若干意見時，這種政策性環(huán)境的變化也為許多企業(yè)帶來了新的市場機會。但是當新的市場機會出現時，卻并不是所有的企業(yè)都能將其轉化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在瞬息萬變的現代市場經濟中，市場機會的出現都是稍縱即逝的。要想成為享有先動優(yōu)勢的行動者，企業(yè)就必須最大可能地占有市場信息，并時刻警惕著環(huán)境的變化。此外，還必須要具有靈

43、敏的反應能力，能及時地利用環(huán)境變化所帶來的有利方面，盡量避免由于環(huán)境的變化所導致的不利方面。為此，企業(yè)應該建立起完善的預警機制，以預測環(huán)境的變化。同時，還應該盡量增強企業(yè)的靈活性，以應變不斷變化的市場環(huán)境。2、價值鏈的重構改變了現有的市場競爭規(guī)則現有的產品市場通常都是競爭激烈的，甚至在一些高度統一化的市場中，企業(yè)不惜以降低獲利空間來換取較高的市場份額。因此，如果能夠創(chuàng)造出新的產品價值，那么企業(yè)就可以繞過現有的激烈競爭，成為新市場的獲利者。麥肯錫咨詢公司的研究表明，“新游戲”和“老游戲”戰(zhàn)略的區(qū)別在于對行業(yè)價值鏈的重構。通過構造新的價值鏈，企業(yè)就可以在新的市場中建立起新的“游戲規(guī)則”，以充分地發(fā)

44、揮自己的競爭優(yōu)勢。同時還能為其他進入者設置競爭壁壘，如此一來，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就可以更長久地保持。3、企業(yè)的內部變革使得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢環(huán)境的變化要求企業(yè)被動地適應，但是，如果企業(yè)能在內部進行變革，則能主動地創(chuàng)立起自己獨特的競爭優(yōu)勢。然而實際情況卻是，正式的組織結構使得企業(yè)在創(chuàng)新方面缺乏活力，組織慣性也使得好多大企業(yè)對于目前環(huán)境的變化熟視無睹。這也是企業(yè)不斷喪失現有競爭優(yōu)勢的主要原因之一。為此，企業(yè)應該主動地進行變革，努力地營造出適合創(chuàng)新的靈活寬松的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)通過對自身的改革和創(chuàng)新，不僅可以提升競爭力，改變在市場競爭中的角色，甚至還能影響行業(yè)環(huán)境，進而改變競爭規(guī)則。最具有代表性的就是國美、

45、蘇寧的出現，以及它們對我國家電行業(yè)游戲規(guī)則的重新改寫。但是企業(yè)要進行大膽的改革和創(chuàng)新，除了具備勇氣和信心之外，還必須有強大的想象力和創(chuàng)造力。同時也必須要時刻保持清醒的頭腦，能以“旁觀者清”的姿態(tài)來客觀、全面地對企業(yè)進行審視?？沙掷m(xù)競爭優(yōu)勢的構筑（一）為什么需要構筑可持續(xù)競爭優(yōu)勢（1）無論在什么經濟環(huán)境下，任何企業(yè)想要長期地維持其競爭優(yōu)勢都是困難的。尤其是在市場經濟條件下，企業(yè)作為利益驅動者，為了獲得更高的利潤率，自然就會主動學習、模仿優(yōu)秀企業(yè)的成功之處。尤其是在競爭激烈的行業(yè)中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢從一開始就，備受矚目，成為競爭對手們競相模仿的對象。在這種情況下，企業(yè)要想從長期保有競爭優(yōu)勢，就必須建

46、立起一定的保護機制，以減緩競爭優(yōu)勢消亡的速度。（2）企業(yè)目前的成功通常都是與某些特定因素相關聯的，一旦特定因素消失時，這種優(yōu)勢也將受到影響甚至隨之消失。例如，早期的中國電信依賴于國家的政策保護，使得中國電信因此也獲得了超額利潤率。但是，當國家為了增強通信行業(yè)的競爭力而將其拆分后，電信的政策性優(yōu)勢也就隨之消失了。因此，企業(yè)除了要保護現有競爭優(yōu)勢外，還應該，積極地創(chuàng)新，以創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢來使企業(yè)始終立于不敗之地。（3）任何競爭優(yōu)勢都有其生命周期，都遵循著“優(yōu)勢的形成一優(yōu)勢的維持一優(yōu)勢的侵蝕”的發(fā)展軌跡。因此，企業(yè)必須不斷地創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，同時盡量地延長每一個競爭優(yōu)勢的維持期。只有這樣，企業(yè)才能

47、長期地分享由可持續(xù)競爭優(yōu)勢所帶來的“超額利潤”。當競爭優(yōu)勢發(fā)展時，經濟利潤增長。然后當優(yōu)勢維持時，經濟利潤保持不變。最終優(yōu)勢被侵蝕掉，經濟營利性下降。理查德達維尼認為，在許多市場中，優(yōu)勢維持階段在縮短。在這種情況中，公司只有不斷發(fā)展優(yōu)勢新來源，才能保持經濟利潤。（二）可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取與維持在快速變化的環(huán)境中，企業(yè)原有的核心能力可能成為阻礙企業(yè)發(fā)展的包袱。此時，企業(yè)洞察環(huán)境、適應環(huán)境、應變環(huán)境的能力成為企業(yè)制勝的關鍵。但現實中的情況卻是，要讓企業(yè)主動改變過去已做得很好的事其成本十分昂貴。就如熊比特所強調的一樣，公司一直以特定方法生產給定系列的產品也許不會生存下去。公司保持和改變其作為競爭優(yōu)勢

48、基礎的能力，被戴維迪斯、加里皮斯諾和艾米舒恩稱為動態(tài)能力。實踐表明，那些具有有限動態(tài)能力的公司，通常都無法培育出獨特的優(yōu)勢以適應動態(tài)競爭；而那些具有較強的動態(tài)能力的公司卻能在資源、能力允許的范圍內隨環(huán)境的變化而不斷改變，而且能利用新的市場機會來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的新源泉。在動態(tài)競爭中，企業(yè)間的競爭實際上就是企業(yè)整合、變革、創(chuàng)新能力的競爭。那些在適應、整合和重組企業(yè)內外技能、資源方面具有一定能力的企業(yè)，通常都具有較強的靈活性，能快速地適應不斷變化的環(huán)境。動態(tài)能力強的企業(yè)通過資源整合與學習、創(chuàng)新，往往能創(chuàng)造出高于市場價值的戰(zhàn)略，并獲得持續(xù)性競爭優(yōu)勢。而其他任何現有和潛在的競爭對手都無法在短期內成功地實施

49、這些戰(zhàn)略，這種能力具有獨到的、短期內不可模仿和復制性，它是企業(yè)成長過程中積累性學習，長期獲取能力以及持續(xù)創(chuàng)新的結果。由此可見，在動態(tài)競爭下企業(yè)動態(tài)能力的強弱直接決定著企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的大小。1、可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取正如達維尼給出的建議一樣，企業(yè)要想獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就應該：先摧毀自己的優(yōu)勢；不按牌理出牌才是合理的方法；企業(yè)必須能夠快速行動，以建立優(yōu)勢，并瓦解對手的優(yōu)勢。因此，要創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，我們就應該不斷地創(chuàng)新，不斷地移動我們的“靶位”，讓模仿者跟不上我們的腳步；或者迅速地行動以搶占先動者優(yōu)勢。（1）移動靶位隨著信息傳播速度的加快以及企業(yè)學習能力的提高，企業(yè)模仿的速度有了明顯的加

50、快。因此，在競爭優(yōu)勢創(chuàng)造的速度不斷加快的同時，其保持時間也在逐步地縮短。達維尼將這種“競爭優(yōu)勢的來源正以逐漸加快的速度被創(chuàng)造出來和侵蝕掉”的現象稱為超級競爭。達維尼認為在超級競爭環(huán)境中，如果企業(yè)將全部精力用于如何維持現有競爭優(yōu)勢上，那么可能將會出現致命的失誤。他指出，現代企業(yè)應該以破壞已有的競爭優(yōu)勢，并創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢為主要目標。通過不斷地創(chuàng)造一系列的短暫優(yōu)勢，企業(yè)就可以比產業(yè)中其他公司領先一步。通過這種不斷地創(chuàng)新，企業(yè)還可以模糊競爭對手的視線，讓它們找不出究竟是什么因素導致了企業(yè)的成功。一旦競爭對手無法確定關鍵性成功因素，它們也就無從模仿。這比起前面被動地建立防護機制更有效。波特把這種“使

51、得其他戰(zhàn)略集團難以采用的戰(zhàn)略行為”定義為移動壁壘。并進一步指出，構成移動壁壘的因素有規(guī)模經濟、產品差異性、轉移成本、資金需求、分銷渠道、絕對成本優(yōu)勢等。（2）搶占先動優(yōu)勢事實表明，那些能迅速響應市場變化的企業(yè)總是能獲得更高的市場回報率。通常當新的需求出現時，能抓住市場機會并迅速地提供市場所需的新產品的企業(yè)都是極少數的。此時，在全新的領域里市場競爭的激烈程度還相當低，更重要的是消費者此時的議價能力還比較低。因此，在這種情況下都能獲得超額利潤。更重要的是，率先行動者往往能左右市場競爭規(guī)則的建立。加上“先人為主”的優(yōu)勢，先行動者能比后進入者享有更大的市場份額和品牌知名度。因此也在無意中為后來加入的競

52、爭對手設置了更大的障礙。（1）學習曲線。由于提前行動，企業(yè)往往在生產、營銷等方面積累了更多的專業(yè)知識。尤其是當先進入者由于先動優(yōu)勢而享有更大的市場份額時，更能實現規(guī)模經濟，從而能比后進入者更早沿著學習曲線向下移動，實現更低的生產成本。因此，積累了豐富經驗的企業(yè)就能在同等條件下享有更多的利潤，從而進一步增加累積的產量，并提高其成本優(yōu)勢。（2）網絡外部性。當新的用戶加入用戶網絡時，他們就會給網絡中現有用戶帶來正的外部收益，經濟學家把這種現象稱為網絡外部性。對于進入新領域的企業(yè)來說，隨著用戶數量的不斷增長，消費者對新產品的相關知識就能更容易地在周圍群體中傳播。一旦遇到產品使用問題，他們也更容易向周圍

53、的朋友尋求幫助。因此，網絡外部性的存在使得先進入企業(yè)因為有更大的顧客基數而處于優(yōu)勢地位。（3）購買者不確定性。面對新產品時，消費者往往由于缺乏相關經驗而對其持有懷疑態(tài)度。而此時，已習得的產品知識及使用經驗就成了影響消費者購買決策的主要因素。因此，比起后進入者，先進入者已建立起的品牌聲譽也成了一種有效的隔絕機制。一旦企業(yè)樹立起了品牌聲譽，那么它在獲取新客戶時就有了優(yōu)勢。（4）購買者轉換成本。購買商品時，消費者除了考慮商品價格外，還會考慮購買后的使用成本。如果消費者已有的消費習慣和積累的產品使用知識不能運用于新產品上時，他們就必須改變自己的習慣或是學習新的知識，而此時也就出現了購買者轉換成本。因此

54、，當先進入者已培養(yǎng)了有關購買者的特定技能時，如果后進入者無法將這種技能轉移到替換品牌上，那么后進入者將處于劣勢地位。（3）可持續(xù)競爭優(yōu)勢的維持正如前面所提到的那樣，在超級競爭中，企業(yè)競爭優(yōu)勢的維持都是艱難的。在實際中我們也不難發(fā)現這樣的情況出現，當一家企業(yè)因為擁有稀缺資源或是獨特的知識與技術而享有高額利潤時，其競爭對手必然會學習模仿領先者的行為，此時公司的競爭優(yōu)勢就會受到侵蝕。別的廠商可以通過資源創(chuàng)造的活動來模仿或削弱廠商的競爭優(yōu)勢，而原廠商則可對之進行限制，理查德詹姆特把廠商的這種限制競爭優(yōu)勢被模仿或被削弱的經濟力量稱為隔絕機制。下面我們將給出三種隔絕機制，以維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢。（1）拉大與

55、競爭對手的差距。當企業(yè)與競爭對手間的差距不大時，競爭對手通過努力就能很容易迎頭趕上。但是，當這種差距擴大到一定程度后，被拋在后面的競爭對手想要跨越這段遙遠的距離就會有很大的心理負擔，甚至給競爭對手以望而生畏的感覺。此時，行業(yè)“領跑者”的地位將堅不可摧。不過，這也要求企業(yè)必須要具有不斷改進、不斷創(chuàng)新的勇氣和能力。這對于很多“大企業(yè)”來說，具有很大的難度。畢竟長期處于領導地位，很容易滿足于現有的業(yè)績，從而缺乏變革的動力。再加上“大企業(yè)”的組織慣性，為企業(yè)的變革也帶來了很大的阻力。（2）防止競爭者進入或模仿。如果無法拉大與競爭者之間的差距，那么企業(yè)就只能采取防御戰(zhàn)略來保護自己。正如上面分析的那樣，對

56、于潛在進入者，企業(yè)可以在他們擬將進入的決策過程中設置種種障礙，以阻止他們進入。為了阻止他們進入，企業(yè)可以采取這樣一些措施：阻撓獲利消息的泄露，增加進入成本和退出成本，采取進入阻絕戰(zhàn)略。對于已有的競爭者，如果他們打算通過模仿來獲得與企業(yè)相匹敵的競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)則可以在他們模仿的不同階段有針對性地采取隔離機制。例如，在辨認階段，向競爭者發(fā)出報復信息，讓他們放棄模仿的念頭；在激勵階段，則可以采取威懾行為，讓競爭者相信即使模仿成功了也不可能獲得他們所期望的利潤；在分析階段，則可以制造因果模糊性，增加競爭者模仿的難度；在資源的獲取階段，企業(yè)就可以采取“將競爭優(yōu)勢建立在難以復制的資源和能力上”的戰(zhàn)略，以

57、降低競爭者模仿成功的概率。（3）不斷尋求新產品。如果企業(yè)無法成功地實施以上兩個策略，那么就只能通過不斷地尋求新產品，以維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。雖然每一種新產品的競爭優(yōu)勢只能維持一段時間，但是如果企業(yè)能不斷地研發(fā)出新產品，那么就可以將這種短暫的優(yōu)勢長期化。該策略的實施必須以企業(yè)強大的研發(fā)能力、市場開拓能力為基礎。以上三種策略能有效地阻擊競爭者的模仿行為。但是，要想維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須雙管齊下。一方面，要努力地創(chuàng)造獨特的競爭優(yōu)勢；另一方面，還要建立有效的隔絕機制，以保護競爭優(yōu)勢不被侵蝕。只有這樣，才能實現競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性發(fā)展。戰(zhàn)略實施的基本原則企業(yè)在經營戰(zhàn)略的實施過程中，常常會遇到許多在制訂

58、戰(zhàn)略時未估計到或者不可能完全估計到的問題，在戰(zhàn)略實施中有三個基本原則，可以作為企業(yè)實施經營戰(zhàn)略的基本依據。1、適度合理性的原則由于經營目標和企業(yè)經營戰(zhàn)略的制訂過程中，受到信息、決策時限以及認識能力等因素的限制，對未來的預測不可能很準確，所制訂的企業(yè)經營戰(zhàn)略也不是最優(yōu)的，而且在戰(zhàn)略實施的過程中由于企業(yè)外部環(huán)境及內部條件的變化較大，情況比較復雜，因此只要在主，要的戰(zhàn)略目標上基本達到了戰(zhàn)略預定的目標，就應當認為這一戰(zhàn)略的制訂及實施是成功的。在客觀生活中不可能完全按照原先制訂的戰(zhàn)略計劃行事，因此戰(zhàn)略的實施過程不是一個簡單機械的執(zhí)行過程，而是需要執(zhí)行人員大膽創(chuàng)造、大量革新，因為新戰(zhàn)略本身就是對舊戰(zhàn)略以及

59、舊戰(zhàn)略相關的文化、價值觀念的否定，沒有創(chuàng)新精神，新戰(zhàn)略就得不到觀測實施。因此，戰(zhàn)略實施過程也可以是對戰(zhàn)略的創(chuàng)造過程。在戰(zhàn)略實施中，戰(zhàn)略的某些內容或特征有可能改變，但只要不妨礙總體目標及戰(zhàn)略的實現，就是合理的。另外，企業(yè)的經營目標和戰(zhàn)略總是要通過一定的組織機構分工實施的，也就是要把龐大而復雜的總體戰(zhàn)略分解為具體的、較為簡單的、能予以管理和控制的問題，由企業(yè)內部各部門以至部門各基層組織分工去貫徹和實施。組織機構是適應企業(yè)經營戰(zhàn)略的需要而建立的，但一個組織機構一旦建立就不可避免地要形成自己所關注的問題基本位利益，這種本位利益在各組織之間以及和企業(yè)整體利益之間會發(fā)生一些矛盾和沖突，為此，企業(yè)的高層管理

60、者要做的工作是對這些矛盾沖突進行協調一致折中、妥協，以尋求各方面都能接受的解決辦法，而不可能離開客觀條件去尋求所謂絕對的合理性。只要不損害總體目標和戰(zhàn)略的實現，還是可以容忍的，即在戰(zhàn)略實施中要遵循適度的合理性原則。2、統一領導、統一指揮的原則對企業(yè)經營戰(zhàn)略了解最深刻的應當是企業(yè)的高層領導人員，一般來講，他們要比企業(yè)中下層管理人員以及一般員工掌握的信息要多，對企業(yè)戰(zhàn)略的各個方面的要求以及相互聯系的關系了解得更全面，對戰(zhàn)略意圖體會最深。因此，戰(zhàn)略的實施應當在高層領導人員的統一領導、統一指揮下進行，只有這樣其資源的分配、組織機構的調整、企業(yè)文化的建設、信息的溝通及控制、激勵制度的建立等各方面才能相互