銷售隊伍的建立與銷售管理第一部分

1、銷售隊伍的建立與銷售管理和君創(chuàng)業(yè)高級咨詢師楊建平2004年10月28日 北京培訓(xùn)師介紹楊建平先生和君創(chuàng)業(yè)高級咨詢師市場總監(jiān)資格考試培訓(xùn)師人力資源管理師資格考試培訓(xùn)師浙江大學(xué)城市學(xué)院EMBA課程特聘講師浙江華立儀表集團顧問、浙江巨王木業(yè)顧問、浙江瑞寶能源顧問北京和君創(chuàng)業(yè)營銷咨詢公司總經(jīng)理藍貓營銷公司圖書音像事業(yè)部總經(jīng)理2SME持續(xù)性營銷企業(yè)管理遠景體系結(jié)構(gòu)記分卡環(huán)境變革競爭者/顧客企業(yè)內(nèi)部政治變革技術(shù)變革文化變革顧客價值員工價值股東價值激勵文化制度市場細分目標(biāo)設(shè)定市場定位差異化營銷組合銷售品牌服務(wù)過程戰(zhàn)略策略價值持續(xù)營銷企業(yè)模型（SME，Sustainable market-ing enterp

2、rise)3營銷管理體系設(shè)計組織架構(gòu)運營體系營銷策略人力資源營銷策略是為了獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢而采取的一系列相互協(xié)調(diào)的行動 組織結(jié)構(gòu)確定了企業(yè)內(nèi)部縱向及橫向的關(guān)系，它定義了企業(yè)內(nèi)部各項任務(wù)及信息的分配和責(zé)任運營體系是指企業(yè)業(yè)務(wù)和日常事務(wù)處理的過程和程序的集合，競爭優(yōu)勢最終必須落實到運營體系上，體現(xiàn)在核心流程上這里主要考慮的是員工隊伍作為整體的特性，而不是每個員工的個人情況營銷戰(zhàn)略4目錄前言：為實施銷售戰(zhàn)略建立能力企業(yè)銷售組織的設(shè)計和銷售策略制定銷售人員的招聘、管理與銷售績效考核、激勵客戶導(dǎo)向的銷售過程與銷售技巧 銷售激勵案例分析5為實施銷售戰(zhàn)略建立能力 1、有效的結(jié)構(gòu)和覆蓋1）展開潛在資源2）最大

3、化生產(chǎn)性銷售時間銷售能力的結(jié)構(gòu)效率來源：宏觀效率：將盡可能多的資源放在“對路的消費者”身上，如，那些最有潛力的消費者身上。 同時要求組成“大小合適的銷售力”，至少，公司能保證有足夠的資源可利用以覆蓋重要的目標(biāo)區(qū)域和足夠的頻率達到開端要求。微觀效率：將足夠的時間放在能產(chǎn)生收入的任務(wù)上。 微觀效率來源于將時間盡量放在新的收入產(chǎn)生的行為上而不是這些旅行和文字工作等不產(chǎn)生收入的行為上 6為實施銷售戰(zhàn)略建立能力 2、銷售技巧和支持 1）收集能人2）投資培訓(xùn)和開發(fā)3）提供有效的指導(dǎo)/加強和支持銷售能力的執(zhí)行效率來源：點效率：建立必要的銷售技巧標(biāo)準(zhǔn)，讓銷售人員都知道如何運用所擁有的時間使收入最大化 該找什么

4、人來？做什么事-取決于我們所選擇的不同類型的客戶的作用模型是什么樣子 ？銷售所必需的關(guān)鍵行為和技能是什么 ？線效率： 提供培訓(xùn)與支持，以消除技能缺口 培訓(xùn)與指導(dǎo)的目的在于消除現(xiàn)有銷售人員建立銷售技能的障礙7為實施銷售戰(zhàn)略建立能力 3、基于業(yè)績的測量與獎勵1）測量和追蹤結(jié)果2）基本激勵/業(yè)績補償3）財政和非財政獎勵的平衡8營銷戰(zhàn)略客戶顧問活動管理有效的產(chǎn)品覆蓋有效的產(chǎn)品推廣招聘和培訓(xùn)銷售經(jīng)理的指導(dǎo)信息管理考評激勵機制計劃與預(yù)算管理營銷運營體系示意圖有效的結(jié)果和覆蓋銷售技巧和支持基于業(yè)績的測量與獎勵9某汽車企業(yè)的營銷組織改造歷史上以皮卡車著稱，02-03年以低價SUV（稱為F型車）沖擊市場獲得極大

5、成功。03年后期，又推出Y型車，希望再搶一塊市場，但銷售情況差強人意，同期F型車的銷量卻在多種因素決定下急劇下滑。于是在03年底將銷售公司人馬基本上一分為二，成立F型車事業(yè)部與Y型車事業(yè)部。分別制定銷量指標(biāo)，落實責(zé)任人，希望能夠“兩翼齊飛”。但市場效果不明顯，反倒是內(nèi)部資源爭奪趨于激烈，兩種車型的銷售在一定程度上形成了此消彼長的局面。04年初，咨詢公司進入，接受的一系列研究課題：兩大車型需不需要分銷售網(wǎng)絡(luò)？如需要的話現(xiàn)有經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)如何劃開？銷售網(wǎng)絡(luò)共用情況下，市場怎么管？即將推出的K型車劃入哪個事業(yè)部？10解題分析現(xiàn)象：1、F型車的銷量下滑的原因是什么？2、兩大車型面對的分別是什么樣的客戶？3、

6、現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)能夠按客戶特征區(qū)分嗎？4、K型車面對什么樣的客戶？深層思考：1、企業(yè)的戰(zhàn)略意圖是什么？2、營銷組織如何調(diào)整以落實戰(zhàn)略？注：戰(zhàn)略決定組織；營銷組織的目的是為營銷戰(zhàn)略建立能力，營銷管理的目的是保證營銷戰(zhàn)略的實施。111、某汽車的戰(zhàn)略考慮自香港上市以后，某汽車面對的規(guī)模增長壓力迅速加大，而在傳統(tǒng)的皮卡領(lǐng)域內(nèi)，市場規(guī)模增長乏力、競爭卻日益加劇，某必須在皮卡之外尋找新的業(yè)務(wù)增長領(lǐng)域。2003年“低檔SUV”市場的爆發(fā)性成長，“F型車”的成功堅定了某在SUV領(lǐng)域加大投入的信心和決心。某開始在K系列車型上加大投入，朝中檔SUV領(lǐng)域挺進。SUV已經(jīng)是箭在弦上，不能不發(fā)。從更長遠的角度來看，某必然要走出

7、皮卡才能獲得足夠的成長空間。某希望通過SUV進入城市用車領(lǐng)域，走出“某就是皮卡”的品牌局限；某還希望通過K系列進入中檔車領(lǐng)域，走出“某就是低檔車”的品牌局限。122、界定競爭的范圍（皮卡的競爭范圍既定，暫不考慮。）某汽車將SUV分高中低檔，希望從低檔SUV進入中檔SUV。高檔SUV大切諾基、豐田霸道帕拉丁、特拉卡中檔SUV歐藍德、本田CRV特瑞、飛騰低檔SUVF型車、馳野、海豹福田沖浪、來寶K系列F型車Y型車132.1 SUV市場的三種功能導(dǎo)向小型卡車SUV越野車、小型卡車和轎車的外型和功能兼而有之越野車轎車與普通轎車最大的不同在于是否可以滿足各種路況的行駛、以及休閑性、多功能性。與普通越野車

8、的最大不同在于是否具有轎車的舒適性、以及多功能性。與普通卡車的最大不同在于是否具有轎車的舒適性、以及休閑性。休閑型SUVCRV/RV/CUV越野型SUVJeep/SUV客貨型SUVMPV/Pick Up142.2 SUV市場細分我們認(rèn)為，高中低檔SUV在產(chǎn)品功能導(dǎo)向，以及用戶的需求差異上面都有明顯差異，可以區(qū)分為客貨型（經(jīng)濟導(dǎo)向）、休閑型（休閑導(dǎo)向）、越野型（地位導(dǎo)向）。153、城市皮卡車型定位圖價格揚子福鈴揚子麒麟某F型車中興系列廠家定位大迪駿馬1085萬豐泰威曙光挑戰(zhàn)者雙環(huán)來寶萬豐速威某Y型車福田沖浪萬豐商務(wù)車商務(wù)型越野型休閑型過度競爭市場待開發(fā)市場161025萬SUV車型定位圖商務(wù)型越野

9、型價格中興金獅江鈴寶威曙光挑戰(zhàn)者江鈴陸風(fēng)JEEP2500慶鈴競技者特瑞獵豹飛騰廠家定位福利卡25201510休閑型開拓者歐蘭德新市場老市場173.1 某產(chǎn)品定位Y型車F型車K系列“想怎么玩怎么玩”“想怎么用怎么用”休閑功能定位功能性延伸（未來）F型車K系列18競爭戰(zhàn)略重在區(qū)域操盤力組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的指導(dǎo)思路和要點：不再劃分產(chǎn)品線，產(chǎn)品在終端按照需求與市場競爭狀況自由組合集中實現(xiàn)策劃功能企業(yè)高管人員全面深入市場，加強執(zhí)行層建設(shè)，提高執(zhí)行能力縮小營銷區(qū)域劃分范圍，切實落實區(qū)域經(jīng)理責(zé)任加強培訓(xùn)部的職能，實現(xiàn)有效培訓(xùn)，協(xié)助落實培訓(xùn)效果注：我們要靠一組策略去解決問題，應(yīng)對挑戰(zhàn)。目前的組織機構(gòu)、管理模式調(diào)整并

10、不能解決我們的全部問題，而且這種調(diào)整本身也會引起新的問題。因此，相配套的一系列方案如：部門職責(zé)界定、工作流程梳理、考核體系等應(yīng)該成為公司所有高管人員共同進行思考的事情，也只有在大家共同的努力下，此次調(diào)整才能達到預(yù)期的目的。 19第一部分：企業(yè)銷售組織的設(shè)計和銷售策略制定 銷售組織架構(gòu)市場職能設(shè)計支持平臺設(shè)計人員部署和規(guī)模銷售策略20銷售組織的常見形式1、職能型組織 直線型 2、地域型組織 地域職能型3、產(chǎn)品和品牌管理組織（基于產(chǎn)品來策劃） 產(chǎn)品事業(yè)部4、市場管理組織（基于客戶來組織產(chǎn)品） 大客戶管理部5、產(chǎn)品管理和市場管理組織 矩陣組織6、事業(yè)部組織（企業(yè)組織） 企業(yè)級營銷部門21銷售隊伍的結(jié)

11、構(gòu)設(shè)計1、區(qū)域結(jié)構(gòu)2、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)3、客戶結(jié)構(gòu)4、復(fù)合結(jié)構(gòu)好象有道理，但是？表象的內(nèi)在邏輯是什么？22常見企業(yè)的營銷組織發(fā)展邏輯基于整體平臺模式的矩陣結(jié)構(gòu)“整體營銷中心”的直線職能結(jié)構(gòu)基于區(qū)域平臺模式矩陣結(jié)構(gòu)“區(qū)域平臺”的直線職能結(jié)構(gòu)市場的差異性高低低高多產(chǎn)品差異性23大區(qū)總經(jīng)理計劃主管 執(zhí)行經(jīng)理財務(wù)主管市場主管 區(qū)域主管業(yè)務(wù)員促銷員1，計劃 2，組織 3，領(lǐng)導(dǎo) 4，控制對區(qū)域市場進行覆蓋區(qū)域性營銷組織結(jié)構(gòu)圖促銷員促銷員 儲運主管前臺檔案員業(yè)務(wù)員24大區(qū)經(jīng)理職責(zé) 一、行政隸屬 1、上級主管：營銷公司總經(jīng)理 2、直屬下級：執(zhí)行經(jīng)理、區(qū)域主管、財務(wù)部、市場部、儲運部二、 主要職責(zé) 確保系統(tǒng)高效運行，提

12、高有效出貨、減少各環(huán)節(jié)存貨與降低運行費用。 三、主要工作 1、領(lǐng)導(dǎo)工作（30)，制定系統(tǒng)的戰(zhàn)略方針，明確各部門的目標(biāo)與努力方向；糾正各部門的偏差，激勵要職要員，努力實現(xiàn)目標(biāo)。 2、管理工作（30，選拔優(yōu)秀人才充實一線，不斷提高分銷力；促進并協(xié)調(diào)各部門、各流程信息、計劃、物流、財務(wù)、人事與行政為提高分銷效率作貢獻；按爭奪市場的要求調(diào)整各項政策（價格與渠道。 3、客戶工作40，巡訪主要客戶，總結(jié)成功的營銷模式與方法；及時解決客戶投訴，規(guī)范工作行為。25區(qū)域主管職責(zé) 一、 行政隸屬 上級主管：大區(qū)經(jīng)理；直屬下級：業(yè)務(wù)員。二、主要職責(zé) 提高區(qū)域銷售效率和銷售隊伍的戰(zhàn)斗力，深化與顧客的聯(lián)系。三、主要工作

13、1、分解目標(biāo)任務(wù)（10，根據(jù)市場具體狀況和實際銷售數(shù)據(jù)，把本區(qū)域的銷售任務(wù)分解到每一個經(jīng)銷商、客戶經(jīng)理及理貨員。2、制定工作計劃（10，明確經(jīng)營方針與策略，指導(dǎo)業(yè)務(wù)員逐周制定滾動工作計劃，落實任務(wù)；指導(dǎo)業(yè)務(wù)員管好理貨員。3、監(jiān)督檢查落實（30，健全信息反饋（日常報表體系，把握全局；親臨現(xiàn)場，及時檢查與糾正下屬的履職行為；加強績效考評，不斷提高下屬的責(zé)任心，提高銷售業(yè)績，降低費用。 4、持續(xù)訪問顧客（50，持續(xù)拜訪客戶，研究競爭情況，總結(jié)經(jīng)驗，提出系統(tǒng)的對策建議，定期作出書面報告。26業(yè)務(wù)員職責(zé)一、 行政隸屬 上級主管：區(qū)域經(jīng)理，直接下屬：理貨員（促銷員）。二、主要職責(zé) 深化與顧客的關(guān)系，激勵與

14、約束下速實現(xiàn)銷售目標(biāo)。 三、主要工作 1、渠道管理（60），按工作計劃，不斷提高訪問顧客的數(shù)量與質(zhì)量；在深化客情關(guān)系基礎(chǔ)上，提高顧客占有率，提高客戶平均銷售收入，提高市場占有率與銷售效率。 2、信息反饋（20，以規(guī)定的報表形式，采集、整理與傳遞一手市場信息；以書面形式，定期報告市場競爭狀況，包括需求趨勢、價格走勢、品種結(jié)構(gòu)、競爭者動向以及可能的對策。 3、隊伍管理20，組建強有力的分銷團隊，不斷總結(jié)經(jīng)驗，糾正偏差，提高分銷力與促銷力。27銷售組織架構(gòu)“成功的銷售首先關(guān)心顧客，其次才是關(guān)心產(chǎn)品。” 確定銷售組織架構(gòu)從客戶端開始：以目標(biāo)客戶確定銷售終端或者銷售方法以銷售終端及銷售方法確定銷售渠道以

15、合適的銷售渠道為基礎(chǔ)進行渠道組織以渠道組織確定銷售組織架構(gòu)以銷售組織架構(gòu)確定銷售隊伍結(jié)構(gòu)28示例三辰快樂文化公司的營銷組織成立于2004年5月的三辰快樂文化公司以藍貓卡通產(chǎn)業(yè)為依托，進行圖書、音像制品的制作、發(fā)行。目標(biāo)顧客：212歲的兒童及其家長 其中2-7歲的“小小孩”的購買基本上由家長實現(xiàn)； 7-12歲的小孩具備一定獨立購買能力?？蛻羰钦l？ 銷售終端：詳見下頁銷售方法：偏向科普幼教的走活動營銷、直銷；偏向趣味的依靠終端推介 市場拓展上采取區(qū)域密集開發(fā)、滾動開發(fā)的方法29客戶、渠道細分示意圖30銷售組織發(fā)行部經(jīng)理江蘇區(qū)域經(jīng)理浙江區(qū)域經(jīng)理某區(qū)域經(jīng)理大客戶部經(jīng)理特渠部經(jīng)理業(yè)務(wù)員六名業(yè)務(wù)員一名業(yè)務(wù)

16、員一名業(yè)務(wù)員一名業(yè)務(wù)員若干名以客戶性質(zhì)來組織渠道，以渠道組織來定銷售組織架構(gòu)31常見的錯誤沒有細分市場基礎(chǔ)上的目標(biāo)客戶概念，潛意識中希望一網(wǎng)打盡：試圖對區(qū)域市場全面進入、普遍開發(fā)；但對細分客戶市場置之不理。典型案例：三辰快樂文化公司的營銷組織發(fā)行部經(jīng)理東北區(qū)域經(jīng)理云貴區(qū)域經(jīng)理新疆區(qū)域經(jīng)理廣東區(qū)域經(jīng)理兩湖區(qū)域經(jīng)理某區(qū)域經(jīng)理業(yè)務(wù)員一名業(yè)務(wù)員一名業(yè)務(wù)員一名業(yè)務(wù)員一名業(yè)務(wù)員一名業(yè)務(wù)員一名32常見的錯誤市場、客戶發(fā)生變化，銷售組織沒有相應(yīng)轉(zhuǎn)變以適應(yīng)。典型案例：華立儀表省級經(jīng)理區(qū)域業(yè)務(wù)員區(qū)域業(yè)務(wù)員區(qū)域業(yè)務(wù)員銷售公司總經(jīng)理省級經(jīng)理省級經(jīng)理33客戶的變化省電力局市縣電力局市縣電力局市縣電力局國電公司省電力局省

17、電力局基層市縣局具有招標(biāo)決定權(quán)。省電力局市縣電力局市縣電力局市縣電力局國電公司省電力局省電力局六大網(wǎng)局招標(biāo)決定權(quán)上移至省局、網(wǎng)局。34新的銷售組織省級公司技術(shù)推廣隊伍區(qū)域業(yè)務(wù)員隊伍售后支持隊伍銷售公司總經(jīng)理省級公司省級公司六大區(qū)域公司從區(qū)域聯(lián)席會議開始作起。省級公司按照職能改造35常見的錯誤回避營銷策略與營銷管理的失誤，把所面臨的營銷問題單純歸因于營銷組織的結(jié)構(gòu)，企圖依靠組織的調(diào)整自動解決問題。典型案例：長城汽車直線職能制-產(chǎn)品營銷事業(yè)部制新的銷售組織：地域職能制36經(jīng)典案例：麥肯錫-實達銷售組織改造方案麥肯錫兵敗實達-洋咨詢水土不服？實達報告摘要.PPT專業(yè)人事認(rèn)為方案本身是完美的你怎么看？

18、營銷組織的調(diào)整是一個系統(tǒng)工程，除了技術(shù)問題，還應(yīng)該從組織變革的角度考慮政治變革與文化變革37您的銷售組織是根據(jù)什么建立的？湖南亞華乳業(yè)北京諾恩數(shù)字設(shè)備有限公司愿意作為課堂案例分析嗎？38湖南亞華乳業(yè)？39北京諾恩數(shù)字設(shè)備有限公司？40第一部分：企業(yè)銷售組織的設(shè)計和銷售策略制定 銷售組織架構(gòu)市場職能設(shè)計支持平臺設(shè)計人員部署和規(guī)模銷售策略41標(biāo)桿企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)渠道開發(fā)和維護渠道管理銷貨銷售實現(xiàn)促銷執(zhí)行營銷執(zhí)行功能負責(zé)協(xié)調(diào)市場部和銷售部的關(guān)系組織信息收集和匯總市場研究消費者研究進行消費者調(diào)查建立消費者數(shù)據(jù)庫研究消費者形態(tài)制定營銷策略制定營銷計劃和總體預(yù)算促銷設(shè)計促銷管理促銷物料管理品牌推廣廣告管理P

19、OP設(shè)計媒體組織策略品牌維護公共關(guān)系協(xié)調(diào)產(chǎn)品管理產(chǎn)銷結(jié)合新產(chǎn)品開發(fā)研究物流配送倉庫管理開單制票貨款管理費用控制客戶生產(chǎn)發(fā)展部 (銷售部)財務(wù)部產(chǎn)品發(fā)展部市場銷售部市場研究部市場調(diào)查部市場部產(chǎn)品供應(yīng)部廣告部公關(guān)部P&G公司營銷執(zhí)行功能營銷策劃功能營銷支持功能42市場職能的發(fā)展邏輯98年銷售與市場雜志文章市場部在中國誕生，作者吳曼“大凡一些企業(yè)都設(shè)有銷售部，但隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，競爭的日趨激烈，競爭對手日益強大，競爭手段層出不窮，銷售部已經(jīng)成為一個僅能使企業(yè)維持的部門，無法承擔(dān)企業(yè)發(fā)展的重任，于是市場部應(yīng)運而生?！薄澳壳?，企業(yè)在市場競爭中失利或者競爭力不強的主要原因是經(jīng)營觀念不適應(yīng)市場競爭環(huán)境變化

20、，對市場調(diào)研重視不夠，對市場選擇不當(dāng)，成長戰(zhàn)略選擇不當(dāng)，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃等等。而這些方面的嚴(yán)重不足，通過市場部的有效運作，可以大大地予以化解?！?培訓(xùn)調(diào)研策劃（支持） 推廣營銷孫子兵法 始計第一中講：兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也；夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；夫戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝少算，而況與無算乎！吾由是觀之，勝負見矣。43市場職能設(shè)計1、市場部的定位：市場營銷部？市場推廣部？市場策劃部？市場調(diào)研部？市場培訓(xùn)部？2、銷售人員的定位銷售？信息？市場？44現(xiàn)實中市場職能的尷尬1、華立儀表曾經(jīng)同時并存的三個市場部集團市場部-“幫總裁看市場的第三只眼睛” 無兵無權(quán)的擺設(shè)銷售公

21、司市場部-市場職能的集中體現(xiàn) 無系統(tǒng)信息；演變成標(biāo)書制作部電子表工廠市場部-市場銷售部 純粹是售后服務(wù)部重建市場部的實踐-不擔(dān)責(zé)任，怎么能配置資源？不配置資源，信息怎么能流過來？2、長城汽車市場部的演變市場策劃部（紙上談兵）市場調(diào)研部（驢子果然有兩只耳朵）市場培訓(xùn)部3、金川啤酒市場部經(jīng)理的郁悶-銷量不錯，改進措施誰還看？45解決之道1、市場部承擔(dān)公司資源配置效率的整體責(zé)任參與經(jīng)營審計：干什么了？效果如何？為什么這么干？提出銷售計劃分解方案以及資源配置方案參與對銷售經(jīng)理的考核評價2、把市場部設(shè)于銷售部門內(nèi)部，成為銷售經(jīng)理的參謀部門46現(xiàn)實中銷售人員重新定位的尷尬1、老業(yè)務(wù)人員：人際能力強，新技術(shù)

22、、新產(chǎn)品能力差；或者已經(jīng)形成了自己的作業(yè)模式 一切司空見慣，匯報不出信息，提不出方案或不愿意再提建議怎么辦？2、新業(yè)務(wù)員：胸懷大志、眼高手低；或者一貧如洗、急功近利 走馬觀花、下筆千言不知所云或者滿眼問題，呼吁企業(yè)徹底改變怎么辦？47解決之道1、新老搭配，功能搭配以效率換效果華立的業(yè)務(wù)隊伍重組IBM的營銷鐵三角2、標(biāo)準(zhǔn)格式、目的明確3、信息反饋形成閉環(huán)48第一部分：企業(yè)銷售組織的設(shè)計和銷售策略制定 銷售組織架構(gòu)市場職能設(shè)計支持平臺設(shè)計人員部署和規(guī)模銷售策略49支持平臺設(shè)計1、涉及的內(nèi)容信息流、行政事務(wù)-內(nèi)勤資金流-財務(wù)物 流-倉儲運輸2、可能發(fā)生的問題：資源配置的多與不足-效率與成本的平衡（華

23、松派普的大后臺；華立深圳辦事處的結(jié)構(gòu)）誰聽誰的？-市場導(dǎo)向，誰承擔(dān)市場責(zé)任聽誰的；游戲規(guī)則事先確定（康佳手機的控制導(dǎo)向；創(chuàng)維彩電的鋪貨游戲規(guī)則）50示例：康佳的財務(wù)控制分析康佳財務(wù)體系的本質(zhì)問題是“錯位”，或者定位不正確；不僅沒有監(jiān)控到位，沒有減免財務(wù)乃至經(jīng)營風(fēng)險，而且加劇了整個組織運行過程的失效與潛在危機。所謂財務(wù)錯位，集中反映在各地分公司層面上；分公司財務(wù)的定位原則是“監(jiān)而不控”。財務(wù)是“專業(yè)職能部門”，是直線指揮系統(tǒng)主管的參謀與幫手，主要職責(zé)是監(jiān)督、反映、指導(dǎo)、幫助與服務(wù)。專業(yè)職能部門作為一種角色，一種“參謀與幫手”的角色，不具有也不應(yīng)該具有權(quán)力或支配資源的權(quán)力。否則一定會出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)與

24、多頭指揮；或者成為事實上的直線指揮，成為不承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任或整體績效指標(biāo)的“特權(quán)階層”。導(dǎo)致人際協(xié)同關(guān)系的 混亂，以及組織運行過程的失效；增加組織內(nèi)部的溝通成本，破壞組織內(nèi)部的人際氛圍。51示例：創(chuàng)維的擔(dān)保鋪貨政策創(chuàng)維的經(jīng)銷商在交納一定現(xiàn)金（13萬）的基礎(chǔ)上，可以成為會員經(jīng)銷商。會員經(jīng)銷商每月可以享受310萬元的鋪底。但該鋪底資金每月底必須用現(xiàn)金還清。由于給予經(jīng)銷商的鋪貨資金由辦事處負責(zé)人和分部負責(zé)人共同擔(dān)保（就職前以交付35萬元抵押金），且有財務(wù)系統(tǒng)的有力監(jiān)督，因而到目前為止，并沒有給創(chuàng)維的資產(chǎn)帶來嚴(yán)重損失。這也是創(chuàng)維為什么大量鋪貨而待壞帳不高的原因之一。 52解決之道1、內(nèi)勤、財務(wù)職能分層設(shè)計

25、，在銷售機構(gòu)的不同層次上設(shè)立內(nèi)涵不同的職能基層報帳問題銷售合理避稅問題銷售機構(gòu)定位問題總部整體策略執(zhí)行單元（職能分擔(dān)：物流、銷售、服務(wù)）VS區(qū)域市場的責(zé)任主體2、物流單獨設(shè)計，耦合到銷售機構(gòu)上物流是新的利潤源：物流規(guī)劃庫存管理：銷售預(yù)測、庫存部署53第一部分：企業(yè)銷售組織的設(shè)計和銷售策略制定 銷售組織架構(gòu)市場職能設(shè)計支持平臺設(shè)計人員部署和規(guī)模銷售策略54人員部署渠道的效率：自建渠道還是依靠合作伙伴，在很大程度上取決于渠道的效率。一般而言，合作伙伴產(chǎn)生的費用是可變的，而且費用比例基本是固定的；公司直接銷售人員的成本在總成本中固定比例要高一些。新成立的公司，傾向于選擇合作伙伴，盡管可能從業(yè)務(wù)上講更

26、合適使用自己的銷售人員。55 關(guān)于選擇公司推銷隊伍和制造廠商銷售代理商的損益臨界成本圖制造廠商銷售代理商公司推銷隊伍銷售成本（元）銷售水平（元）3,300,000有一個簡單的經(jīng)濟性評估辦法：損益臨界點分析分析不同的渠道方案的損益臨界點在什么水平，再判斷能否達到這樣的銷售水平人員部署的選擇56問題：要弄清楚的是你的部屬到底是“員工”還是“合作伙伴”？你的命運不能交到合作伙伴手中！典型案例：瑞寶能源誰承擔(dān)銷售責(zé)任？57人員規(guī)模1、銷售隊伍規(guī)模確定常用方法：工作量法下分法：目標(biāo)分解法（咨詢公司隊伍規(guī)模確定）邊際利潤法：增員增效2、基準(zhǔn)銷售區(qū)域法標(biāo)準(zhǔn)工作負荷、工作量、客戶訪問量計算銷售潛力衡量基準(zhǔn)區(qū)域

27、劃分-包含相同的銷售額和客戶數(shù)量或者具有相同的地理面積，具有相同的銷售潛力-足以養(yǎng)活一個業(yè)務(wù)人員全部區(qū)域能夠被劃分成多少基準(zhǔn)區(qū)域就設(shè)置多少業(yè)務(wù)人員職位58案例：華立銷售公司的人員編制：現(xiàn)狀 大小分公司根據(jù)歷史銷售額確定了不同的編制，編制內(nèi)的員工總部承擔(dān)基本工資以及福利待遇。在銷售疲軟的情況下，造成兩種趨勢：1、各分公司決不自發(fā)要求增加編制，即決不增加正式銷售人員；2、以試用、實習(xí)、編外等名義非法用工，造成企業(yè)的隱患問題的提出：為什么？該如何解決？解題： 1、銷售潛力見底情況下，現(xiàn)有銷售區(qū)域劃分格局即為即得利益格局，業(yè)務(wù)人員抵制人員的增加或者區(qū)域的重新劃分；為挖掘銷售潛力，必須增加工作量，于是各種編外人員莫名其妙地增加以充實銷售力量。 2、解決方法是：取消