【培訓(xùn)】如何當(dāng)好班組長(zhǎng)

1、 如何當(dāng)好班組長(zhǎng) 培訓(xùn)課程 講課目錄一、班組長(zhǎng)在企業(yè)管理中的作用 二、班組長(zhǎng)的現(xiàn)狀和根本規(guī)范三、如何做方案?四、如何組織消費(fèi)?五、班組長(zhǎng)的權(quán)益和管理原那么六、鼓勵(lì)實(shí)際的運(yùn)用七、管理者的波折管理 八、班組長(zhǎng)的心思素質(zhì)一、班組長(zhǎng)在企業(yè)管理中的作用 【本講重點(diǎn)】班組長(zhǎng)的位置班組長(zhǎng)的使命班組長(zhǎng)的重要作用班組長(zhǎng)的職責(zé)班組長(zhǎng)的位置1企業(yè)的縱向管理層次在企業(yè)中，從縱向構(gòu)造上劃分為三個(gè)層次：運(yùn)營(yíng)、管理和執(zhí)行。圖11 企業(yè)縱向的管理層次班組長(zhǎng)的位置運(yùn)營(yíng)層指總經(jīng)理、董事長(zhǎng)。擔(dān)任企業(yè)戰(zhàn)略的制定及艱苦決策。管理層指部長(zhǎng)、科長(zhǎng)、車間主任等。擔(dān)任層層組織和督促員工們保質(zhì)保量地積極消費(fèi)市場(chǎng)上所急需的各種產(chǎn)品。執(zhí)行層就是最基

2、層的管理者，例如工段長(zhǎng)、隊(duì)長(zhǎng)、領(lǐng)班，更多的是班組長(zhǎng)。班組長(zhǎng)的位置班組長(zhǎng)的位置班組的位置班組是企業(yè)組織消費(fèi)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的根本單位，是企業(yè)最基層的消費(fèi)管理組織。企業(yè)的一切消費(fèi)活動(dòng)都在班組中進(jìn)展，所以班組任務(wù)的好壞直接關(guān)系著企業(yè)運(yùn)營(yíng)的成敗，只需班組充溢了勃勃活力，企業(yè)才會(huì)有旺盛的活力。班組長(zhǎng)的位置班組長(zhǎng)的位置班組中的指點(diǎn)者就是班組長(zhǎng)，班組長(zhǎng)是班組消費(fèi)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的擔(dān)任人，屬于兵頭將尾，是一支數(shù)量非常龐大的隊(duì)伍。班組管理是指為完成班組消費(fèi)義務(wù)而必需做好的各項(xiàng)管理活動(dòng) 。班組長(zhǎng)的使命班組長(zhǎng)的重要作用班組是企業(yè)的“細(xì)胞，班組管理是企業(yè)管理的根底。無(wú)論什么行業(yè)、工種，它的共性就是擁有

3、共同的勞動(dòng)的手段和對(duì)象，直接承當(dāng)著一定的消費(fèi)義務(wù)，其中也包括效力產(chǎn)品，因此班組長(zhǎng)有三個(gè)重要作用：班組長(zhǎng)影響著決策的實(shí)施，由于決策再好，假設(shè)執(zhí)行者不得力，決策也很難落到實(shí)處。所以班組長(zhǎng)影響著決策的實(shí)施，影響著企業(yè)目的的最終實(shí)現(xiàn)；班組長(zhǎng)既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)絡(luò)指點(diǎn)的紐帶；班組長(zhǎng)是消費(fèi)的直接組織和參與者，所以班組長(zhǎng)既應(yīng)是技術(shù)骨干，又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手?！景咐肯卤碇辛谐隽巳惏嘟M長(zhǎng)及其班組的任務(wù)情況，請(qǐng)他針對(duì)三個(gè)班組的任務(wù)情況分別對(duì)三個(gè)班組出息展評(píng)價(jià)。班組長(zhǎng)的職責(zé)班組長(zhǎng)的職責(zé)勞務(wù)管理人事調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴(yán)厲考勤、心情管理、技術(shù)培訓(xùn)以及平安操作、衛(wèi)生、福利、保健、團(tuán)隊(duì)建立等都屬于勞務(wù)管理。消

4、費(fèi)管理職責(zé)消費(fèi)管理職責(zé)包括現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)、工程質(zhì)量、本錢核算、資料管理、機(jī)器保養(yǎng)等等。輔助上級(jí) 班組長(zhǎng)應(yīng)及時(shí)地向上級(jí)反映任務(wù)中的實(shí)踐情況，提出本人的建議，做好上級(jí)指點(diǎn)的顧問(wèn)助手。但不少班組長(zhǎng)目前卻僅僅停留在通常的人員調(diào)配和消費(fèi)排班上，沒(méi)有充分發(fā)揚(yáng)出班組長(zhǎng)的指點(diǎn)和示范作用。二、班組長(zhǎng)的現(xiàn)狀和根本規(guī)范 【本講重點(diǎn)】班組長(zhǎng)的管理程度現(xiàn)狀角色認(rèn)知成就動(dòng)機(jī)技藝要求班組長(zhǎng)的管理程度現(xiàn)狀班組長(zhǎng)的管理程度現(xiàn)狀1消費(fèi)技術(shù)型 消費(fèi)技術(shù)型的班組長(zhǎng)往往都是些業(yè)務(wù)尖子，但缺乏人際關(guān)系的協(xié)調(diào)才干，任務(wù)方法通常都比較簡(jiǎn)單，經(jīng)常用對(duì)待機(jī)器的方法來(lái)對(duì)待人，用對(duì)待自然科學(xué)的方式對(duì)待很多社會(huì)景象和人際關(guān)系，因此對(duì)這一類的班組長(zhǎng)有必要進(jìn)展

5、人際關(guān)系方面的培訓(xùn)。2盲目執(zhí)行型 盲目執(zhí)行型的班組長(zhǎng)帶有比較濃重的方案經(jīng)濟(jì)時(shí)期的特點(diǎn)，他們往往缺乏創(chuàng)新和管理才干，經(jīng)常表現(xiàn)為態(tài)度和作風(fēng)生硬，給人一種官僚主義的覺(jué)得。班組長(zhǎng)的管理程度現(xiàn)狀3大撒把型 在企業(yè)中，有些班組長(zhǎng)本身不是很樂(lè)意擔(dān)任這一職務(wù)，所以上任后往往采取無(wú)為而治的做法，在任務(wù)中往往表現(xiàn)為得過(guò)且過(guò)，對(duì)任務(wù)沒(méi)有責(zé)任心。4勞動(dòng)模范型 在任務(wù)中，勞動(dòng)模范型的班組長(zhǎng)普通能踏踏實(shí)實(shí)、勤勤懇懇，但卻不適宜擔(dān)任指點(diǎn)任務(wù)，因此對(duì)這部分人假設(shè)不進(jìn)展管理才干方面的培訓(xùn)是很難勝任指點(diǎn)任務(wù)的。5哥們義氣型 對(duì)待班組成員經(jīng)常是稱兄道弟，像哥們一樣，在任務(wù)中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原那么性，實(shí)踐上早已把本人混

6、同于非正式的小團(tuán)體的小頭目，沒(méi)有發(fā)揚(yáng)應(yīng)有的班組長(zhǎng)的作用。角色認(rèn)知角色認(rèn)知1對(duì)本人角色的規(guī)范、權(quán)益和義務(wù)的準(zhǔn)確把握 班組長(zhǎng)要代表三個(gè)立場(chǎng)：對(duì)下代表運(yùn)營(yíng)者的立場(chǎng)，對(duì)上代表消費(fèi)者的立場(chǎng)，對(duì)待直接上司既代表員工的立場(chǎng)，同時(shí)又代表上級(jí)的輔助人員的立場(chǎng)。角色認(rèn)知2了解指點(diǎn)的期望值 作為下級(jí)，必需準(zhǔn)確地了解指點(diǎn)的指示，以及指點(diǎn)指示的背景、環(huán)境和指點(diǎn)的風(fēng)格。有時(shí)候作為下級(jí)的他費(fèi)了很大的力氣做某事，但并不是指點(diǎn)所希望的，結(jié)果費(fèi)了力氣反而沒(méi)有到達(dá)應(yīng)有的效果。當(dāng)然也有能夠他是正確的，但是指點(diǎn)不了解，怎樣辦呢？這時(shí)要選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)把本人的建議呈上，讓指點(diǎn)比較全面、準(zhǔn)確地接受或者采用他的建議。如今西方有一種說(shuō)法：駕馭好

7、他的指點(diǎn)，即要了解指點(diǎn)的風(fēng)格，才干更好地協(xié)調(diào)好關(guān)系，開(kāi)展好任務(wù)。3了解下級(jí)對(duì)他的期望值辦事要公正辦事要公正說(shuō)起來(lái)容易，但做起來(lái)卻非常難。所以需求班組長(zhǎng)在分配任務(wù)中做到辦事公正，獎(jiǎng)罰清楚，分配利益時(shí)也要做到公正，只需這樣才可以服眾。關(guān)懷部下 缺乏對(duì)員工在任務(wù)、生活上的關(guān)懷和了解，員工自然也會(huì)不稱心他。目的明確 目的明確是做指點(diǎn)的一個(gè)最重要和最起碼的前提。準(zhǔn)確發(fā)布命令 班組長(zhǎng)作為一線的指揮者，發(fā)布命令的準(zhǔn)確程度應(yīng)像機(jī)場(chǎng)上的控制員給飛行員發(fā)布命令一樣的準(zhǔn)確，否那么容易產(chǎn)生歧義，在命令的傳播過(guò)程中必然會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的失誤，呵斥任務(wù)中的事故。及時(shí)指點(diǎn)任務(wù)中，下屬總是希望本人能時(shí)常得到上司的及時(shí)指點(diǎn)，由

8、于上司的及時(shí)指點(diǎn)就是對(duì)下屬的關(guān)注和培訓(xùn)。需求榮譽(yù) 應(yīng)做到非?？犊匕褬s譽(yù)和獎(jiǎng)金分給大家，他部下的勞動(dòng)模范越多，他的任務(wù)就能做得越好。成就動(dòng)機(jī)圖21 馬斯洛需求層次實(shí)際與指點(diǎn)者的關(guān)系技藝要求2不同管理層的三項(xiàng)技藝的權(quán)重比例表21 管理者的技藝要求及權(quán)重【案例】請(qǐng)他根據(jù)、三人的三項(xiàng)技藝權(quán)重的不同，判別他們分別屬于那一層的指點(diǎn)者。三、 如何做方案【本講重點(diǎn)】如何做好方案方案的實(shí)施如何做好方案1調(diào)查研討，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題弄清楚問(wèn)題的性質(zhì) 對(duì)于問(wèn)題首先要弄清楚問(wèn)題的性質(zhì)，看看這一問(wèn)題是常見(jiàn)問(wèn)題，還是純屬個(gè)案。假設(shè)是常見(jiàn)問(wèn)題，就應(yīng)作出規(guī)律性的解釋以及用相應(yīng)的政策來(lái)處理。假設(shè)純屬個(gè)案就應(yīng)詳細(xì)情況詳細(xì)處置。此外，還要

9、分清楚有些事情屬于常見(jiàn)問(wèn)題的初次出現(xiàn)，還有些事情過(guò)去沒(méi)有遇到，因此在規(guī)章制度中沒(méi)有，如今第一次出現(xiàn)，以后能夠還會(huì)反復(fù)地出現(xiàn)，此時(shí)就應(yīng)對(duì)方案、規(guī)章制度進(jìn)展重新修訂。查找影響問(wèn)題的主要緣由這一步驟稱之為為本部門進(jìn)展診斷并確診的過(guò)程。假設(shè)條件不具備，那么方案的規(guī)范可以適當(dāng)?shù)囟ǖ酶泻蠈?shí)踐一些，不要操之過(guò)急，否那么欲速那么不達(dá)。決議事物性質(zhì)的是主要矛盾，主要矛盾一旦處理，其它矛盾就都會(huì)迎刃而解。例如最近一段時(shí)間的客戶贊揚(yáng)比較多，終究是什么緣由呵斥的？經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)有以下緣由：客戶比較刁難；新員工多，需求培訓(xùn)；兩個(gè)部門之間缺乏協(xié)調(diào)和溝通；指點(diǎn)注重不夠；整體需求管理培訓(xùn)。此時(shí)就需求經(jīng)過(guò)排除法，在眾多的緣由中

10、找出最主要的緣由，這個(gè)最主要的緣由決議著事物的性質(zhì)。 2.確立目的 目的錯(cuò)了，一切都將隨之也錯(cuò)，南轅北轍說(shuō)的就是這個(gè)道理。目的應(yīng)符合明確、詳細(xì)、協(xié)調(diào)、可行的要求。班組長(zhǎng)一級(jí)的方案，普通來(lái)說(shuō)屬于戰(zhàn)術(shù)性的方案，因此需求量化的要盡量量化，不能量化的也要闡明結(jié)果。3、方案擬定 有了目的，就要開(kāi)場(chǎng)擬定方案。在擬定方案的過(guò)程中，應(yīng)盡量地多征求部屬的意見(jiàn)。 1征求部屬意見(jiàn)的兩個(gè)原那么獨(dú)立性原那么排斥性原那么 4、方案的制定 當(dāng)方案擬定之后，就應(yīng)對(duì)方案進(jìn)展制定，此時(shí)，就需求班組長(zhǎng)定奪。這時(shí)班組長(zhǎng)要防止成為人云亦云的群眾的尾巴。方案擬定之后，普通會(huì)出現(xiàn)三種情況： 三個(gè)草案或者五個(gè)草案都不錯(cuò)，這時(shí)制定方案比較輕松

11、，可以優(yōu)中選優(yōu)，好中選好； 草案雖然都不錯(cuò)，但實(shí)施的條件不具備，暫時(shí)擱置，發(fā)明時(shí)機(jī)，以待實(shí)現(xiàn)； 幾種草案都不好，但只能實(shí)行幾個(gè)草案之中的一個(gè)，從不好的草案中選出一個(gè)相對(duì)較好的草案。 無(wú)論遇到哪種情況，班組長(zhǎng)在方案制定時(shí)都應(yīng)遵照“兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕的原那么。 5.方案的實(shí)施1浴盆曲線規(guī)律在方案實(shí)施過(guò)程中經(jīng)常會(huì)呈現(xiàn)浴盆曲線規(guī)律。 如圖32所示：2改動(dòng)方案的原那么積極原那么 所謂積極原那么是指既然有不適宜實(shí)踐情況的地方，一定要積極矯正，但是普通情況下應(yīng)以微調(diào)為主。慎重原那么 大方向既然論證了就不要隨便改動(dòng)，假設(shè)隨便改動(dòng)大方向，會(huì)給員工呵斥很多迷惑，中國(guó)有句古話叫“政多變那么民惑，政策變來(lái)

12、變?nèi)?，員工就會(huì)不知所措，另一方面政策的糊涂也證明管理者的頭腦糊涂。四、如何組織消費(fèi)？【本講重點(diǎn)】崗位之間的“接口處置如何執(zhí)行規(guī)章制度再造消費(fèi)流程如何決斷如何用人如何協(xié)調(diào)監(jiān)視與控制如何組織消費(fèi)？崗位之間的接口處置1缺乏應(yīng)有接口的弊端 在消費(fèi)管理中的班組長(zhǎng)組織程度的高低，關(guān)鍵表達(dá)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、各道工序之間的關(guān)系，尤其是表達(dá)在多崗一事和交接班的接口中。一臺(tái)計(jì)算機(jī)的配置再高，假設(shè)接口處置不好，也不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。班組類似一臺(tái)機(jī)器，每個(gè)員工的素質(zhì)都很高，如崗位之間的接口處置不好，就能夠出現(xiàn)較大的問(wèn)題。 在接口處置上，應(yīng)該明確誰(shuí)負(fù)主要責(zé)任，誰(shuí)負(fù)次要責(zé)任，做到分工明確。假設(shè)分工模糊，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，容易出

13、現(xiàn)相互推諉，導(dǎo)致不良的后果。2管理零空白 一個(gè)班組是一條任務(wù)鏈或一條效力鏈，假設(shè)職責(zé)不清，出現(xiàn)相互推諉景象，就會(huì)給任務(wù)帶來(lái)掉棒的危險(xiǎn)，所以在交接處經(jīng)常是他中有我我中有他，這種景象稱之為交棒和接棒。在交接棒的過(guò)程中往往容易出現(xiàn)問(wèn)題，因此提倡一個(gè)原那么：管理零空白。所謂管理零空白是指必需做到不能有人沒(méi)事兒干，也不能有事兒沒(méi)人干。接棒的人要帶跑一段，交棒的人跟跑一段，在這一過(guò)程中，既要分清責(zé)任，還要突出協(xié)作精神，才干有效地提高任務(wù)效率。3原始臺(tái)賬 一件貨物從始發(fā)地到終點(diǎn)，要經(jīng)過(guò)很多的環(huán)節(jié)、崗位、人，在交接過(guò)程中，必需有原始臺(tái)賬。此外上個(gè)班次和下個(gè)班次交接班的時(shí)候，也必需有非常明確的原始臺(tái)賬記錄。只需

14、這樣才干清楚地劃分責(zé)任人，才干準(zhǔn)確查找事故的緣由?！景咐?有一家用戶從廣東買了一臺(tái)計(jì)算機(jī)，運(yùn)到北京以后才發(fā)現(xiàn)計(jì)算機(jī)只剩下一個(gè)空殼，于是問(wèn)貨運(yùn)部門，但貨運(yùn)部門根本查不清楚在什么地方發(fā)生了失竊，為什么？由于沒(méi)有原始臺(tái)賬。這也是在交接過(guò)程中出現(xiàn)了管理空白。如何執(zhí)行規(guī)章制度1嚴(yán)厲執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度假設(shè)將崗位責(zé)任明確地比作計(jì)算機(jī)的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行就是計(jì)算機(jī)的軟件。班組長(zhǎng)是消費(fèi)的直接組織者，也是各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行者。作為班組長(zhǎng)，必需嚴(yán)厲地執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度。有些企業(yè)規(guī)章制度非常完善，但是管理程度卻一直得不到提高，緣由就在于完善的制度完全成了一種擺設(shè)，呵斥企業(yè)中有法不依，有規(guī)章制度不循的景象。 如何執(zhí)

15、行規(guī)章制度2執(zhí)行規(guī)章制度時(shí)應(yīng)遵照的原那么先嚴(yán)后寬千萬(wàn)不要讓員工以為規(guī)章制度只是一種擺設(shè)，沒(méi)有權(quán)威性。交朋友時(shí)有這么一句話：先小人后君子，在管理中也是這樣，規(guī)章制度一定要說(shuō)在前面。遵守規(guī)章制度的，獎(jiǎng)勵(lì)；違反規(guī)章制度的，懲罰，經(jīng)過(guò)“循環(huán)往復(fù)的獎(jiǎng)與懲，最后使其養(yǎng)成遵守規(guī)章制度的良好行為，以后不用再監(jiān)視，員工也會(huì)自覺(jué)地遵照規(guī)章制度來(lái)辦事。對(duì)事不對(duì)人企業(yè)中經(jīng)常有這樣的景象，某個(gè)員工冒犯了規(guī)章制度，但是由于冒犯規(guī)章制度的是個(gè)勞模，為了維護(hù)他的威信，就免于處分。假設(shè)用這種方法來(lái)處置，規(guī)章制度就失去了權(quán)威性，不能服眾。要維護(hù)規(guī)章制度的權(quán)威性，就要一視同仁，使其產(chǎn)生“爐火效應(yīng)，即誰(shuí)摸它都燙手，老總也不例外。流程

16、再造 流程再造分為四個(gè)方面：去除、簡(jiǎn)化、整合、自動(dòng)化。 表41 流程再造如何決斷 1決斷的特點(diǎn)作為一名班組長(zhǎng)，每天都會(huì)遇到大量需求決斷的事情。班組長(zhǎng)的決斷與高層指點(diǎn)對(duì)艱苦運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的決策不同，高層指點(diǎn)的決策普通都有嚴(yán)厲的論證程序，而且高層指點(diǎn)的決策大部分都屬于戰(zhàn)略性的決策。班組長(zhǎng)遇到的很多問(wèn)題大都是瞬間發(fā)生的，需求在很短的時(shí)間內(nèi)就做出應(yīng)有的回答，經(jīng)常來(lái)不及進(jìn)展一步一步的論證有時(shí)也沒(méi)有必要進(jìn)展論證，而且決斷對(duì)于班組長(zhǎng)而言往往都是戰(zhàn)術(shù)性的，所以班組長(zhǎng)在做決斷時(shí)，通常腦子里沒(méi)有嚴(yán)厲的邏輯思索和推理，有時(shí)完全憑仗平常的閱歷積累、直覺(jué)以及個(gè)人的風(fēng)格，這就是決斷的特點(diǎn)。如何決斷2組員請(qǐng)示的問(wèn)題在一線任務(wù)，經(jīng)

17、常會(huì)遇到班組成員向他請(qǐng)示問(wèn)題，面對(duì)提示，班組長(zhǎng)應(yīng)如何處置？首先判別請(qǐng)示的問(wèn)題能否屬于本人的權(quán)限范圍。假設(shè)不屬于本人的權(quán)限范圍，應(yīng)及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)。假設(shè)確實(shí)屬于本人的權(quán)限范圍，也不用急于回答，而應(yīng)先訊問(wèn)下級(jí)以為應(yīng)該怎樣辦。由于每個(gè)人在請(qǐng)示問(wèn)題時(shí)，大腦中都有一兩種想法，只不過(guò)他不敢做主或拿不定主意，班組長(zhǎng)的反問(wèn)不僅能充分調(diào)動(dòng)了下級(jí)的積極性，而且同時(shí)能把握住下級(jí)的脈搏。假設(shè)下級(jí)確實(shí)無(wú)法處理，此時(shí)根據(jù)本人的管理閱歷，再協(xié)助下級(jí)決斷也不遲，作為一名班組長(zhǎng)也才更加自動(dòng)。3非規(guī)范化問(wèn)題非規(guī)范化問(wèn)題是指在規(guī)章制度中沒(méi)有現(xiàn)成答案的問(wèn)題。隨著改革的深化、機(jī)構(gòu)的變卦、新惹事物的出現(xiàn)，在管理過(guò)程中無(wú)論從技術(shù)上，還是從管

18、理上能夠都會(huì)有大量的非規(guī)范化的事情出現(xiàn)。當(dāng)遇到這一情況時(shí)，班組長(zhǎng)應(yīng)把目光不斷地盯向新問(wèn)題，找出規(guī)律性的東西來(lái)，制定新政策，對(duì)原來(lái)的規(guī)章制度進(jìn)展彌補(bǔ)，再交給下級(jí)執(zhí)行。如何用人1量才運(yùn)用，揚(yáng)長(zhǎng)避短【案例】日本某企業(yè)中有一名員工最大的缺陷就是上班時(shí)愛(ài)打盹兒，主管們很為這名員工的出路驕傲，最后想來(lái)想去終于為他找到了一個(gè)好的任務(wù)，安排他到街上賣睡衣。這名員工在街上一邊賣，一邊就睡著了。顧客也因此而以為睡衣的質(zhì)量絕對(duì)過(guò)硬，它有催眠的功能，因此睡衣非常暢銷。經(jīng)過(guò)這那么小故事，他從中得到了什么啟發(fā)？2容短在用人上要用長(zhǎng)就要容短。俗話說(shuō)有長(zhǎng)就有短，短處假設(shè)不是原那么性的問(wèn)題，就要容短，不要過(guò)分地計(jì)較。有的人總是

19、試圖去改造他人，實(shí)踐上往往不現(xiàn)實(shí)。據(jù)調(diào)查，一個(gè)人在青少年時(shí)期構(gòu)成的個(gè)性不斷到年老都非常頑固的堅(jiān)持著，也就是所謂的“江山易改，本性難移。不用試圖改造他的班組成員，而是要了解他，了解他，然后發(fā)揚(yáng)其優(yōu)點(diǎn)，避開(kāi)他的短處。3容長(zhǎng)有的人可以容短，但是不能容長(zhǎng)。假設(shè)管理者不能容長(zhǎng)，就壓制了人才。英國(guó)政論家帕金森說(shuō)過(guò)，人有一種劣跟性，他可以想象一頭獅子率領(lǐng)著一群綿羊前進(jìn)，卻很難想象一只綿羊能率領(lǐng)著一群獅子前進(jìn)。通常情況下一個(gè)二流人才會(huì)找三流人才做本人的助手，而三流人才也會(huì)找四流人才做本人的助手。作為一名管理者要抑制這一缺陷，要敢于運(yùn)用才干超越本人的人?？突怪俱懮嫌幸痪涿裕哼@里安葬了一個(gè)人，他擅長(zhǎng)把那些才

20、干超越本人的人安排到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?。在科技飛速開(kāi)展的時(shí)代，任何人都很難再成為全能冠軍，所以管理者應(yīng)該敢于運(yùn)用那些實(shí)力超越本人的人，這實(shí)踐上也正是本人實(shí)力的一種表現(xiàn)。如何協(xié)調(diào)1個(gè)性的差別氣質(zhì)氣質(zhì)是先天的，或者說(shuō)是遺傳的，它沒(méi)有什么好壞之分。古希臘人曾經(jīng)對(duì)人的氣質(zhì)進(jìn)展了分類，他們分別是多血質(zhì)、黏液質(zhì)、膽汁質(zhì)、抑郁質(zhì)四種。多血質(zhì)的人普通來(lái)說(shuō)性格比較活潑好動(dòng)，任務(wù)中喜歡找捷徑。膽汁質(zhì)的人容易受外界環(huán)境的影響，愛(ài)興奮，愛(ài)激動(dòng)。黏液質(zhì)的人很喜歡安靜，往往是他有千般妙計(jì)我有一定之規(guī)，做事穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)。抑郁質(zhì)的人性格比較壓制。性格性格根本上是后天可塑的。例如對(duì)人的態(tài)度是冷淡還是熱情，對(duì)任務(wù)是仔細(xì)還是敷衍，生活中是勤

21、勞還是懶惰，這些稱之為性格。性格有比較多的價(jià)值取向的成分。3心情人們?cè)诨顒?dòng)中經(jīng)常會(huì)受心情的影響，心情在人的個(gè)性中起著非常重要的作用。心情與性格的區(qū)別在于：性格是比較穩(wěn)定的一種心思體驗(yàn)的表象，而心情變化較多，反復(fù)較大，經(jīng)常處于不同的變化之中。心情由于客觀事物和客觀需求產(chǎn)生了差別，從而使人產(chǎn)生喜怒哀樂(lè)等一些客觀的心思體驗(yàn)，不同的人在一樣的環(huán)境之下能夠會(huì)產(chǎn)生不同的心情反響。通常在班組中，影響職工心情的要素有：社會(huì)、家庭、任務(wù)環(huán)境、人際關(guān)系、身體等參見(jiàn)圖61。2. 提高溝通技巧影響溝通的妨礙2加強(qiáng)與員工溝通的“四解兩容為了加強(qiáng)與員工的溝通，提倡“四解：了解、了解、體諒、和解。了解是前提，了解一個(gè)人就能

22、了解一個(gè)人，了解之后可以體諒，體諒之后才干和解，才干處好關(guān)系。作為一個(gè)班組長(zhǎng)，管理的員工性格各不一樣，應(yīng)該做到“兩容：容人、容事，即對(duì)各種性格的人都要包容，各種事都要拿得起放得下。溝通任務(wù)需求尊重對(duì)方，尊重對(duì)方的一個(gè)重要內(nèi)容就是學(xué)會(huì)傾聽(tīng)。3實(shí)際實(shí)際以為每個(gè)人都有三種形狀，只是這三種形狀在不同的環(huán)境不同的時(shí)期表現(xiàn)的程度不同。監(jiān)視與控制1監(jiān)視與檢查原那么監(jiān)視與檢查主要遵照普通與關(guān)鍵相結(jié)合、平常與抽查相結(jié)合的原那么，防止中途效應(yīng)，出現(xiàn)“開(kāi)場(chǎng)轟、中間松、最后空的景象。質(zhì)量管理點(diǎn)在管理過(guò)程中，對(duì)質(zhì)量的監(jiān)控點(diǎn)一定要重點(diǎn)監(jiān)控，例如特殊工藝、關(guān)鍵工序，事故多發(fā)區(qū)，兩個(gè)崗位之間的交接處，都是班組長(zhǎng)應(yīng)該特別留意的

23、地方。監(jiān)視與控制2控制和駕馭局面對(duì)整個(gè)班組的局面，管理者要學(xué)會(huì)控制和駕馭。駕馭人作為一名班組長(zhǎng)，在管理任務(wù)中應(yīng)提高駕馭才干。這種駕馭當(dāng)然首先是對(duì)成員的駕馭。沖突的管理沖突是由于雙方的觀念需求、利益要求不相容而引起的矛盾。對(duì)待班組內(nèi)的沖突，班組長(zhǎng)既不能視而不見(jiàn)，也不能貿(mào)然行事，而要想出妥善的方法控制和處理。五、班組長(zhǎng)的權(quán)益和管理原那么什么是管理？1管理的五項(xiàng)任務(wù)1管理的五項(xiàng)任務(wù)方案。做好方案，包括年度方案、月方案、每天的方案，做到有條不紊。組織。組織消費(fèi)，在組織消費(fèi)中應(yīng)留意如何用好班組的全體成員，如何堅(jiān)持嚴(yán)厲的班組規(guī)章制度。協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)好員工之間的關(guān)系，以提高員工的客觀能動(dòng)性和任務(wù)積極性?？刂??？?/p>

24、制消費(fèi)的進(jìn)度、目的。監(jiān)視。監(jiān)視消費(fèi)的全過(guò)程，對(duì)消費(fèi)結(jié)果進(jìn)展評(píng)價(jià)。 2管理的五項(xiàng)內(nèi)容人。對(duì)人的管理，也就是對(duì)員工的管理。財(cái)。對(duì)財(cái)進(jìn)展管理，比如本錢核算，資金流向。物。對(duì)物品的管理，也就是對(duì)消費(fèi)的管理。物品主要是指消費(fèi)資料。信息。對(duì)信息的管理包括：消費(fèi)進(jìn)度方面的信息，上級(jí)給下級(jí)下達(dá)的指示，下級(jí)向上級(jí)反響的意見(jiàn)等。時(shí)間。管理好時(shí)間就是處置好事情，管理者應(yīng)對(duì)每天的任務(wù)按其輕重緩急和主次的不同來(lái)劃分，進(jìn)展時(shí)間管理。一名好的指點(diǎn)者在時(shí)間上是有條不紊的。班組的管理原那么管理無(wú)小事對(duì)于一名班組長(zhǎng)而言，根據(jù)其定位，要求關(guān)注現(xiàn)場(chǎng)任務(wù)中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，絕不能有絲毫的忽略，否那么就能夠呵斥某種失誤、事故，甚至出現(xiàn)艱苦的

25、事故。因此班組長(zhǎng)在管理中必需求遵照“管理無(wú)小事的原那么。做到班前布置，中間控制，事后檢查。 班組長(zhǎng)的權(quán)益 1權(quán)益類型對(duì)于任何一名管理者而言，手中都握有一定的權(quán)益，這些權(quán)益隨著管理者的職位高低而變化，這一權(quán)益稱之為職位權(quán)益。職位權(quán)益分為獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、懲罰權(quán)、法定權(quán)。2如何提高影響力？3做個(gè)指點(diǎn)型的管理者六、鼓勵(lì)實(shí)際的運(yùn)用稱心實(shí)際稱心實(shí)際是霍桑實(shí)驗(yàn)中的一個(gè)發(fā)現(xiàn)?；羯?shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)人們的心思和行為并不像想像的那么簡(jiǎn)單。因此不能簡(jiǎn)單地改造員工所埋怨的事情。稱心實(shí)際強(qiáng)調(diào)埋怨與所指事物之間并不存在直接的必然聯(lián)絡(luò)，關(guān)鍵在于調(diào)查研討，給其宣泄的時(shí)機(jī)。雙要素實(shí)際赫茨伯格將鼓勵(lì)的要素分為兩類：保健與鼓勵(lì)的要素。保健要素好似

26、物質(zhì)鼓勵(lì)，而鼓勵(lì)要素好似精神鼓勵(lì)。假設(shè)一個(gè)人的積極性按100%計(jì)算，用物質(zhì)鼓勵(lì)只能提高其60%的積極性，而另外40%的積極性要靠精神鼓勵(lì)，尤其是年輕的員工，更多的要經(jīng)過(guò)精神鼓勵(lì)來(lái)成認(rèn)他的價(jià)值，尊重他。作為一名班組長(zhǎng)，應(yīng)該經(jīng)過(guò)本人手中的權(quán)益把這兩種鼓勵(lì)方法有機(jī)地親密結(jié)合，調(diào)發(fā)動(dòng)工的客觀能動(dòng)性和任務(wù)積極性。保健要素包括公司的制度和政策、人際關(guān)系、工資福利、個(gè)人生活、任務(wù)條件等各個(gè)方面。有人將保健要素比作“紅藥水，假設(shè)他把胳膊擦破了一層皮，為了防止發(fā)炎，不得不擦紅藥水，但是擦了紅藥水并不等于他身體更好。七、管理者的波折管理 1什么是波折波折是指?jìng)€(gè)體愿望遭遭到妨礙之后所引起的心思行為變化。波折只是超出

27、個(gè)體能夠經(jīng)受的不稱心程度時(shí)才表現(xiàn)出來(lái)。波折是一種客觀感受，對(duì)某一個(gè)人構(gòu)成波折的緣由，對(duì)另外一個(gè)人來(lái)說(shuō)并不一定構(gòu)成波折，它與每個(gè)人接受波折的才干親密相關(guān)。2受波折的緣由客觀緣由客觀緣由包括自然環(huán)境與社會(huì)的緣由。自然環(huán)境的緣由，如洪水、旱災(zāi)等；社會(huì)的緣由，如社會(huì)風(fēng)氣、制度等。個(gè)人內(nèi)因個(gè)人內(nèi)因，如個(gè)人的客觀感受。心境比較壓制的人，總是會(huì)有一種波折感，感到本人事事不如意和順心。3波折容忍力不同的人對(duì)波折的容忍才干不同，有的人灰心喪氣，有的人百折不撓；有的人能接受任務(wù)中的波折，卻不能容忍自尊心遭到損傷；有人能忍受他人的侮辱，但面對(duì)環(huán)境妨礙卻焦慮不安。人的這種順應(yīng)才干，蒙受波折時(shí)免于行為失常的才干稱為波折

28、的容忍才干波折的接受才干。4受波折的反響攻擊有人遭到波折以后容易產(chǎn)生攻擊行為，包括直接攻擊對(duì)方；也有人攻擊本人，這實(shí)踐上是一種自虐行為；還有人攻擊不相關(guān)的人。這種攻擊性行為經(jīng)常會(huì)影響任務(wù)質(zhì)量和效力質(zhì)量。例如像效力性行業(yè)，民航、鐵路、公交等行業(yè)的職工中的個(gè)他人，有時(shí)會(huì)對(duì)旅客有一些不禮貌的行為，其緣由在于遭到了不公正的待遇，于是把旅客當(dāng)作了出氣筒。假設(shè)上述行業(yè)的老板尊重每一名員工，員工也相應(yīng)的就會(huì)尊重每一位旅客。假設(shè)不能進(jìn)展良好的波折管理，讓員工的心思得到有效的調(diào)整，那么員工帶著心情，能夠就會(huì)給客人提供劣質(zhì)的效力?？傊@些景象都不是很正常，不僅影響本人的心情，也會(huì)影響周圍人的心情，作為一名班組長(zhǎng)

29、尤其應(yīng)該留意這一點(diǎn)?！景咐刻哓埿?yīng)公司的老板針對(duì)員工上班遲到下了一個(gè)命令，以后誰(shuí)遲到就扣誰(shuí)的獎(jiǎng)金，可是偏偏在這一命令生效的第一天，老板由于在上班的途中闖紅燈被扣住了，不僅挨了罰，而且本人也遲到了。一肚子無(wú)明火不知道朝誰(shuí)發(fā)，又不好意思說(shuō)。來(lái)到他辦公室以后，老板正在生悶氣，主管向他請(qǐng)示任務(wù)，這時(shí)老板把一肚子的無(wú)明火朝主管發(fā)泄，把這個(gè)主管訓(xùn)了一通，主管被罵得一頭霧水。老板把惡劣的心情傳染給了主管，主管帶著一肚子無(wú)明火地回到部門，一進(jìn)門，秘書(shū)來(lái)了，向他請(qǐng)示問(wèn)題，主管把秘書(shū)當(dāng)作出氣筒。秘書(shū)不知道為什么挨了一頓罵，把一股惡劣的心情帶回了家，這時(shí)她兒子撲到她懷里，一邊喊著媽媽，一邊撒嬌，秘書(shū)把兒子往旁邊一

30、推，并責(zé)罵兒子。兒子受了冤枉，只能向更弱者發(fā)火，正好這時(shí)貓?jiān)谛『号赃吶鰦桑『⑻吡素堃荒_，這就是踢貓效應(yīng)。不安不安常表現(xiàn)為失去自信心，乃至絕望、茫然、擔(dān)憂，生理上會(huì)表現(xiàn)出頭疼、冒冷汗、心跳加速、胸部緊縮、神色慘白。冷漠有人遭到波折以后以一種非常冷漠的態(tài)度對(duì)待周圍的人和環(huán)境。這一情況能夠證明其遭到了相當(dāng)嚴(yán)重的波折。固執(zhí)固執(zhí)又稱為鉆牛角尖或稱為偏執(zhí)，能夠會(huì)導(dǎo)致一些完全錯(cuò)誤的，甚至盲動(dòng)的行為出現(xiàn)。5防衛(wèi)方式文飾。即找出一些理由為本人辯護(hù)。逃避。即偽裝生病，逃避波折。壓制。把本人的不安、愿望強(qiáng)壓下去，喜怒不行于色。投射。即把本人的動(dòng)機(jī)和想法轉(zhuǎn)嫁到他人身上。替代和升華。即轉(zhuǎn)移留意力，努力爭(zhēng)取其它方面的成就。容忍和反向。嚴(yán)重時(shí)開(kāi)展為偽裝，即外表上與對(duì)方同心同德，實(shí)踐上卻是離心離德。他的籠統(tǒng)輪廓八、班組長(zhǎng)的心思素質(zhì)不用風(fēng)格的人在壓力下的不同反響不同風(fēng)格的人在壓力之