向華為營(yíng)銷學(xué)習(xí)什么

1、.：.；向華為營(yíng)銷學(xué)習(xí)什么？ 走出國(guó)門，看看中國(guó)能被世界比較公認(rèn)的國(guó)際化品牌，無論是快消品還是工業(yè)品確實(shí)很少，而從國(guó)際市場(chǎng)銷售量、營(yíng)銷隊(duì)伍數(shù)量、知名度及影響力來看，華為是中國(guó)外鄉(xiāng)真正意義上生長(zhǎng)起來而為數(shù)不多的國(guó)際化品牌。華為國(guó)際化的勝利離不開營(yíng)銷的勝利！ 在短短年時(shí)間華為從無到有、從中國(guó)外鄉(xiāng)到全球、從民營(yíng)企業(yè)演化成年產(chǎn)過百億美圓的國(guó)際化品牌，華為的營(yíng)銷理念、方式、戰(zhàn)略及手段等都是值得中國(guó)外鄉(xiāng)乃至跨國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的。南方略劉祖軻經(jīng)過多年研討向華為營(yíng)銷學(xué)習(xí)什么，下面就一一引見。 華為營(yíng)銷值得學(xué)習(xí)的主要有八大方面：第一方面：學(xué)習(xí)華為的營(yíng)銷精神；第二方面：學(xué)習(xí)華為營(yíng)銷的專業(yè)培訓(xùn)；第三方面：學(xué)習(xí)華為組織化的

2、團(tuán)隊(duì)運(yùn)作業(yè)務(wù)開發(fā)方式；第四方面：學(xué)習(xí)華為的銷售工程管理；第五方面：學(xué)習(xí)華為的市場(chǎng)壓力傳送機(jī)制；第六方面：學(xué)習(xí)華為正確的關(guān)系營(yíng)銷；第七方面：學(xué)習(xí)華為對(duì)業(yè)務(wù)流程的服從；第八方面：學(xué)習(xí)華為營(yíng)銷力量的科學(xué)運(yùn)用。 第一方面：學(xué)習(xí)華為的營(yíng)銷精神 首先讓他們看一下進(jìn)一段時(shí)間市場(chǎng)中的出現(xiàn)的一些現(xiàn)狀： 產(chǎn)品本來就冒煙，非大喊特喊是什么無煙鍋；減肥產(chǎn)品不具有減肥功能；美容產(chǎn)品毀了消費(fèi)者的容貌；乳飲料并不是真正的奶，但以乳制品的名義來宣傳；全國(guó)節(jié)能燈的合格率竟然只需.%；農(nóng)資產(chǎn)品含量缺乏，假配方，實(shí)踐效果與描畫的不符 多少企業(yè)還在誤導(dǎo)消費(fèi)者，甚至不少?gòu)S家和商家結(jié)合起來欺騙客戶。不講誠(chéng)信，成了不少行業(yè)和企業(yè)最大危機(jī)，

3、得不到客戶或消費(fèi)者信任成了企業(yè)最大營(yíng)銷難題。 相反，華為以客戶為中心，“他們必需以客戶的價(jià)值觀為導(dǎo)向，以客戶稱心度為規(guī)范，公司的一切行為都是以客戶的稱心程度作為評(píng)價(jià)根據(jù)?？蛻舻膬r(jià)值觀是經(jīng)過統(tǒng)計(jì)、歸納、分析得出的，并經(jīng)過與客戶交流，最后得出確認(rèn)結(jié)果，成為公司努力的方向。沿著這個(gè)方向他們就不會(huì)有大的錯(cuò)誤，不會(huì)栽大的跟頭。所以如今公司在產(chǎn)品開展方向和管理目的上，他們是瞄準(zhǔn)業(yè)界最正確，如今業(yè)界最正確是西門子、阿爾卡特、愛立信、諾基亞、朗訊、貝爾實(shí)驗(yàn)室等，他們制定的產(chǎn)品和管理規(guī)劃都要向他們靠攏，而且要跟隨他們并超越他們。如在智能網(wǎng)業(yè)務(wù)和一些新業(yè)務(wù)、新功能問題上，他們的交換機(jī)已領(lǐng)先于西門子了，但在產(chǎn)品的穩(wěn)

4、定性、可靠性上他們和西門子還有差距。任正非如是說。 華為在向世界標(biāo)桿看齊，而太多的企業(yè)還在投機(jī)取巧；華為在尋覓差距，而太多的企業(yè)還停留在最原始的坑蒙拐騙；華為在為某一項(xiàng)技術(shù)難題攻關(guān)進(jìn)展宏大投入，而太多的企業(yè)把本不能省的研發(fā)費(fèi)用已列入利潤(rùn)，差距就在這里！太多的行業(yè)和企業(yè)缺乏“客戶是企業(yè)的衣食父母最根本的營(yíng)銷理念，何談“最大限制滿足客戶需求的營(yíng)銷精神？！ 另一方面，華為是積極自動(dòng)參與競(jìng)爭(zhēng)和敢于競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)。他們無妨先來看看身邊的很多企業(yè)，他們看見“紅海就深感恐懼和害怕，馬上選擇了無對(duì)手、平安的“藍(lán)海，美其名“超越競(jìng)爭(zhēng)，由于沒有對(duì)手的存在，他們成為名副其實(shí)的“行業(yè)第一，殊不知連對(duì)手的蛋糕一點(diǎn)也未占有與

5、分享。多少企業(yè)逃避競(jìng)爭(zhēng)，害怕競(jìng)爭(zhēng)，逃避競(jìng)爭(zhēng)，成為市場(chǎng)上的逃避主義者，喪失了根本的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)精神。 華為不這樣，任正非說：“華為公司假設(shè)不想消亡，就一定要有世界領(lǐng)先的概念。他們只需瞄準(zhǔn)業(yè)界最正確才有生存的余地。華為之所以變得強(qiáng)大，正是由于所面對(duì)的對(duì)手太強(qiáng)大，根本為國(guó)際化的大巨頭，“唯有狹路相逢勇者生，不害怕、不躲避、不逃避，積極自動(dòng)迎接挑戰(zhàn)，瞄準(zhǔn)業(yè)界最正確，針對(duì)本身建立上的弱點(diǎn)，毫不遮掩地揭露和矯正，謙虛學(xué)習(xí)，減少差距，孜孜不倦的追求，千方百計(jì)尋覓戰(zhàn)略和方法，強(qiáng)大到足以參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)而超越對(duì)手，這就是華為的競(jìng)爭(zhēng)精神！ 第二方面：學(xué)習(xí)華為營(yíng)銷的專業(yè)培訓(xùn) 華為大多為校園招聘，招牌對(duì)象為應(yīng)屆畢業(yè)生，一個(gè)應(yīng)

6、屆畢業(yè)生通常要經(jīng)過一年時(shí)間的培訓(xùn)才可以上崗，培訓(xùn)本錢不敢想象?！八麄兤髽I(yè)小，招來人就要運(yùn)用，而且培訓(xùn)時(shí)間長(zhǎng)，本錢他們根本接受不了，這是普遍企業(yè)運(yùn)營(yíng)者經(jīng)常說的一句話。普通企業(yè)與優(yōu)秀的最大區(qū)別是招來人就要運(yùn)用。大多數(shù)情況下沒有培訓(xùn)，或產(chǎn)品知識(shí)或企業(yè)情況簡(jiǎn)單培訓(xùn)，公司為了短期快速出業(yè)績(jī)，業(yè)務(wù)人員很快就上了市場(chǎng)。 不難發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)不斷再做一種游戲：“招人讓他做看他做發(fā)現(xiàn)他不會(huì)做不再讓他做再招新人，而缺乏“指點(diǎn)他做這一重要環(huán)節(jié)。人是招來了，也在運(yùn)用，但是他們不會(huì)做，出不了業(yè)績(jī)或者不理想。“磨刀不誤砍材功，華為非常注重“磨刀，經(jīng)過對(duì)營(yíng)銷人員長(zhǎng)期、系統(tǒng)及專業(yè)的培訓(xùn)，確保每個(gè)營(yíng)銷人可以高效的任務(wù)。華為培訓(xùn)主要

7、有種，上崗培訓(xùn)，崗中培訓(xùn)，下崗培訓(xùn)。而且這三種培訓(xùn)構(gòu)成了一個(gè)體系： 上崗培訓(xùn) 接受上崗培訓(xùn)的人主要是應(yīng)屆畢業(yè)生，培訓(xùn)過程跨時(shí)之長(zhǎng)、內(nèi)容之豐富、考評(píng)之嚴(yán)厲，對(duì)于畢業(yè)生來說這樣的閱歷是煉獄，這樣的培訓(xùn)又稱“魔鬼培訓(xùn)。主要包括分軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實(shí)習(xí)與技術(shù)培訓(xùn)和營(yíng)銷實(shí)際與市場(chǎng)演習(xí)等三個(gè)部分。 軍事訓(xùn)練 其主要目的是改動(dòng)新員工的精神容顏。讓員工學(xué)習(xí)不僅到達(dá)了強(qiáng)身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點(diǎn)感 受，第一，組織性，紀(jì)律性和集體主義認(rèn)識(shí)明顯加強(qiáng)。第二，加強(qiáng)了任務(wù)責(zé)任心。公司指點(diǎn)對(duì)軍訓(xùn)任務(wù)嚴(yán)肅仔細(xì)的態(tài)度，中央警衛(wèi)團(tuán)的教官們高度的責(zé)任心和高規(guī)范的要求，深深影響著每個(gè)新員工 ，必將鼓勵(lì)著大家在本人

8、的任務(wù)崗位上，養(yǎng)成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜蝿?wù)作風(fēng)。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質(zhì)， 對(duì)于營(yíng)銷人員來說是必需具備的。 企業(yè)文化培訓(xùn) 主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價(jià)值觀。經(jīng)過這樣的培訓(xùn)，讓新進(jìn)的員工完全丟棄本人原有的概念與方式，而注入了華為的理念。任正非在中寫道：“實(shí)際改造了，也培育了一代華為人。您想做專家嗎？一概從基層做起，曾經(jīng)在公司深化人心。進(jìn)入公司一周以后，博士、碩士、學(xué)士以及在原任務(wù)單位獲得的位置均消逝，一切憑實(shí)踐才干與責(zé)任心定位，對(duì)您個(gè)人的評(píng)價(jià)以及應(yīng)得到的報(bào)答主要取決于您實(shí)干中表達(dá)出來的奉獻(xiàn)度。培育出來的營(yíng)銷人員天性地置信本人的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的，而且情愿去最困難最偏遠(yuǎn)的地域開發(fā)市場(chǎng)。 企業(yè)

9、文化培訓(xùn)另外的一個(gè)主要目的就是給員工洗腦，讓他本人置信華為的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的。在華為的銷售人員當(dāng)中，剛出校門的學(xué)生往往比有銷售閱歷和豐富人生閱歷的人做得更勝利。一線銷售人員通常以年為限，也許還沒等到年，變得能客觀認(rèn)識(shí)華為產(chǎn)品優(yōu)劣的銷售人員就已分開這個(gè)崗位。期限滿了，就是想接著干也不行?！拔乙ＷC一線的人永遠(yuǎn)充溢熱情和活力！任正非說。 車間實(shí)習(xí)和技術(shù)培訓(xùn) 對(duì)于營(yíng)銷人員來說，這個(gè)階段可以協(xié)助 她們了解華為產(chǎn)品與開發(fā)技術(shù)。包括產(chǎn)品的種類，性能，開發(fā)技術(shù)的特點(diǎn)等。讓銷售人員對(duì)未來要銷售的產(chǎn)品很了解。對(duì)于畢業(yè)于文科類專業(yè)的學(xué)生來說，這個(gè)環(huán)節(jié)是很苦楚的。培訓(xùn)的內(nèi)容很多，密度很大，而且內(nèi)容又是本人以前根本就不

10、了解的，考試又很嚴(yán)厲。要是不努力，這個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)被淘汰下來。 營(yíng)銷實(shí)際和市場(chǎng)演習(xí) 由于華為的新員工中想成為營(yíng)銷人員的人不一定是營(yíng)銷專業(yè)的畢業(yè)生，所以對(duì)于營(yíng)銷實(shí)際并不了解，營(yíng)銷實(shí)際與知識(shí)的培訓(xùn)是必需的。營(yíng)銷實(shí)際知識(shí)培訓(xùn)。這些實(shí)際包括消費(fèi)者行為實(shí)際、市場(chǎng)心思學(xué)、定位實(shí)際、整合營(yíng)銷傳播、品牌籠統(tǒng)實(shí)際等。實(shí)際需求與實(shí)際相結(jié)合。在實(shí)際知識(shí)培訓(xùn)終了后，華為還要給新員工搞一次實(shí)戰(zhàn)演習(xí)，主要內(nèi)容是讓員工在深圳的繁華路段以高價(jià)賣一些生活用品。而且規(guī)定商品的銷售價(jià)錢必需比公司的規(guī)定的價(jià)錢高，不得降價(jià)。 經(jīng)過以上的培訓(xùn)的人都有一種脫胎換骨的覺得。經(jīng)過培訓(xùn)，可以根本上驅(qū)除畢業(yè)生的書生氣，為派往市場(chǎng)第一線做好心思和智力上

11、的預(yù)備。 崗中培訓(xùn) 對(duì)于市場(chǎng)人員來說華為的培訓(xùn)絕對(duì)不僅僅限于崗前培訓(xùn)。為了保證整個(gè)銷售隊(duì)伍時(shí)辰充溢熱情與活力，華為內(nèi)部構(gòu)成了一套完好針對(duì)個(gè)人的生長(zhǎng)方案。有方案地，繼續(xù)地對(duì)員工進(jìn)展充電，讓員工可以及時(shí)了解通訊技術(shù)的最新進(jìn)展、市場(chǎng)營(yíng)銷的新方法和公司的銷售戰(zhàn)略。 主要的培訓(xùn)方式是實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)方式，傳統(tǒng)教育和網(wǎng)絡(luò)教育相結(jié)合。經(jīng)過培訓(xùn)提升銷售人員的實(shí)踐才干，保證了一線的市場(chǎng)銷售人員具備耐久的戰(zhàn)斗力。 下崗培訓(xùn) 由于種種緣由，有一些銷售人員不能適宜本崗位，華為那么會(huì)給這些員工提供下崗培訓(xùn)。主要內(nèi)容是崗位所需的技藝與知識(shí)。要是員工經(jīng)過培訓(xùn)還是無法適宜原崗位，華

12、為那么會(huì)給這些員工提供新職位的技藝與知識(shí)培訓(xùn)，繼續(xù)協(xié)助 他們繼續(xù)生長(zhǎng)。 第三方面：學(xué)習(xí)華為“組織化的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作業(yè)務(wù)開發(fā)方式 走進(jìn)很多企業(yè)尤其是工業(yè)品營(yíng)銷、工程性營(yíng)銷的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的營(yíng)銷人員跟的單不少，但是簽單的勝利概率很低，例如有個(gè)企業(yè)一年投個(gè)標(biāo)，而只能中個(gè)標(biāo)。業(yè)務(wù)極其不穩(wěn)定和無保證，業(yè)務(wù)動(dòng)搖起伏不定。 業(yè)務(wù)人員跟單因勝利概率低而花的費(fèi)用也宏大，有的企業(yè)為了控制開發(fā)業(yè)務(wù)不可控的費(fèi)用，甚至采取控制性的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，結(jié)果是業(yè)務(wù)人員手腳被捆住而無法大展身手；有的企業(yè)采取簡(jiǎn)單包干政策，結(jié)果是業(yè)務(wù)人員不情愿?jìng)€(gè)人承當(dāng)費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)采取了一種“不花就是賺的保守性做法，費(fèi)用是控制住了，但業(yè)務(wù)人員不做業(yè)務(wù)了。 而且，

13、業(yè)務(wù)人員程度參差不齊，企業(yè)往往有了一些業(yè)務(wù)大英雄，他們是“大拿，任務(wù)作息時(shí)間隨意，考勤對(duì)他們不起作用，開會(huì)培訓(xùn)他們可以恣意地不參與，高層指點(diǎn)見到他們還得唯唯諾諾，客戶掌握在他們手里，公司的政策必需按照他們的意志來表達(dá)，他們的言行公司不得不接受或默許，公司的組織變革受阻，戰(zhàn)略難以實(shí)施。他們是如此的重要，由于公司的大部分業(yè)務(wù)就掌握和寄托在他們身上。 這是一種中國(guó)企業(yè)非常普遍的景象，可以武斷地說中國(guó)%以上的工業(yè)品營(yíng)銷、工程性營(yíng)銷企業(yè)如此，南方略接觸效力的企業(yè)無一例外。 問題出在哪里？其實(shí)這種現(xiàn)狀早已為員工所病詬，為企業(yè)各部門所不容，為企業(yè)管理者所頭疼。呵斥這種結(jié)果的緣由就是這些企業(yè)實(shí)行的是“個(gè)人智慧

14、+公司資源個(gè)人英雄式的業(yè)務(wù)拓展方式。業(yè)務(wù)人員拿著公司的資源，打著公司的品牌，但是，業(yè)績(jī)的好壞完全取決業(yè)務(wù)人員個(gè)人的智慧與才干，素質(zhì)好的、營(yíng)銷技藝強(qiáng)的或勤勞努力的業(yè)績(jī)就好，其他的業(yè)績(jī)往往糟糕。 相反，華為實(shí)行的是“組織化的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作業(yè)務(wù)開發(fā)方式?！盃I(yíng)銷工程師+技術(shù)工程師+效力工程師的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式非常有效，在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的拼搏中屢屢得手?！皩I(yè)而有專長(zhǎng)，分工而有協(xié)作是華為業(yè)務(wù)拓展的典型特征，正確處置市場(chǎng)一線開辟與后臺(tái)支持，業(yè)務(wù)與技術(shù)，基層與高層的關(guān)系是華為營(yíng)銷制勝的又一法寶組織化運(yùn)作。 他們看到絕大部分企業(yè)的業(yè)務(wù)人員是個(gè)人全能，從信息搜集、客戶信譽(yù)評(píng)價(jià)、客戶開發(fā)、送樣、報(bào)價(jià)、商務(wù)洽談、跟進(jìn)、合同簽署、

15、回款、效力、客戶關(guān)系維系等各職能上都得親身去做，呵斥營(yíng)銷人員什么都要做，什么都不專業(yè)，時(shí)間精神也不夠，才干難以勝任，業(yè)務(wù)人員還異常辛勞。公司對(duì)主管不稱心，主管對(duì)業(yè)務(wù)人員不稱心，業(yè)務(wù)人員業(yè)績(jī)不好收入低，本人也不稱心，同時(shí)缺乏成就感。 最大的問題還在于，在“個(gè)人智慧+公司資源 個(gè)人英雄式的業(yè)務(wù)拓展方式中，勝利的營(yíng)銷做法難以復(fù)制，優(yōu)秀的閱歷無法推行。由于這種個(gè)人英雄式方式對(duì)個(gè)人情況的依賴程度太高，而每個(gè)人素質(zhì)與才干有著宏大的不同。華為業(yè)務(wù)拓展建立在方式上而不是簡(jiǎn)單地建立在人的根底上，勝利的做法得以全面推行，建立有保證的業(yè)務(wù)，這是華為與普通企業(yè)在業(yè)務(wù)開辟上又一本質(zhì)的區(qū)別?！叭A為的產(chǎn)品也許不是最好的，但

16、那又怎樣樣？什么是中心競(jìng)爭(zhēng)力？選擇我而沒有選擇他就是中心競(jìng)爭(zhēng)力，任正非前些年如是說。華為做出了一流的市場(chǎng)，并且華為鐵騎已跨過亞非歐,把戰(zhàn)火燒到了太平洋此岸的美國(guó)，有了勝利的營(yíng)銷方式，華為底氣十足！ 第四方面：學(xué)習(xí)華為的銷售工程管理 以下是大部分企業(yè)管理者普遍遇到的情況和深感頭疼的管理難題。 業(yè)務(wù)人員手里跟了很多單，但是，有很多單在跟的過程中不知道如何跟了； 有的單再也無法跟下去了； 有的單，甚至跟了兩年，客戶也沒有回絕，但就是沒有協(xié)作簽單； 有的單開發(fā)時(shí)間長(zhǎng)，長(zhǎng)的甚至有幾年，業(yè)務(wù)人員基于現(xiàn)實(shí)的業(yè)績(jī)壓力，能夠忘了； 有的客戶非常大，有的一單業(yè)務(wù)金額過千萬、過億元也缺乏為奇，尤其工業(yè)品和工程性營(yíng)銷

17、的行業(yè)，僅憑業(yè)務(wù)人員個(gè)人的才干是很難完成簽單的； 在報(bào)方案的時(shí)候，令人激動(dòng)，到檢查結(jié)果的時(shí)候，深感被動(dòng)等。 幾乎一切的銷售管理者本人是一個(gè)營(yíng)銷高手，但是，不知道對(duì)下屬業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)如何進(jìn)展管理，大部分采取了只求結(jié)果不問過程的粗放式的業(yè)務(wù)管理方式。 以上種種情況闡明現(xiàn)代營(yíng)銷的艱巨性，但是，太多企業(yè)的營(yíng)銷依然采取賣產(chǎn)品的方式做業(yè)務(wù)，經(jīng)常敗下陣來。為了確保每筆業(yè)務(wù)的勝利，而華為在營(yíng)銷過程中全面開展銷售工程管理。也就是說華為以“賣工程的方式賣產(chǎn)品，把每筆業(yè)務(wù)當(dāng)著一個(gè)銷售工程，全面開展銷售工程管理。華為的銷售工程管理引見如下： 、 華為銷售工程管理具有七大關(guān)鍵步驟：設(shè)定目的，工程背景分析，制定戰(zhàn)略，制定

18、方案，執(zhí)行方案，過程控制，工程總結(jié)。 、 在銷售工程管理中，華為高度采取目的導(dǎo)向的思想方式，每個(gè)工程設(shè)有根本目的、摸高目的及挑戰(zhàn)目的。一筆業(yè)務(wù)這次可以不簽單，但必需阻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；有時(shí)候“吃肉的同時(shí)還是要給對(duì)手留下“湯，讓對(duì)方陪著一路走下去；有的業(yè)務(wù)必需全部拿下，不給對(duì)手留下任何時(shí)機(jī)；有些戰(zhàn)略性工程的考核不是賺錢，只需不讓對(duì)手得到就已到達(dá)目的等。 、 華為非常注重銷售工程分析，包括客戶分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析及本身分析?？蛻舴治龉こ瘫尘?、客戶決策鏈、決策人、決策過程、決策原那么與要素等分析。華為以為不僅要知己、知彼，更要知他。由于現(xiàn)代市場(chǎng)不再是客戶與企業(yè)本身兩者之間的關(guān)系，而“客戶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手本身的三角關(guān)

19、系成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的永久主題。企業(yè)比本身過去做得好是沒有用的，只需比對(duì)手做得更好才會(huì)獲勝。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)/缺陷、資金情況/銷售情況、市場(chǎng)位置、市場(chǎng)份額、市場(chǎng)戰(zhàn)略、歷史銷售情況、對(duì)手在客戶端的客戶關(guān)系分值、產(chǎn)品和技術(shù)、市場(chǎng)關(guān)系、商務(wù)、效力、工程組成員、決策習(xí)慣/報(bào)價(jià)習(xí)慣/銷售習(xí)慣等，只需深化分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，才干為客戶提供個(gè)性化處理方案，獲取工程勝利和好的商務(wù)條件；了解本人與客戶需求之間的差距，并與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，做到知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。 、 華為非常注重銷售工程的謀劃。在工程背景分析根底上制定的戰(zhàn)略要針對(duì)客戶需求和競(jìng)爭(zhēng)性，站在客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的角度逆向思索，制定行之有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略、競(jìng)

20、爭(zhēng)戰(zhàn)略、商務(wù)戰(zhàn)略、公關(guān)戰(zhàn)略等。 、 華為開展有效的過程監(jiān)控與管理。設(shè)計(jì)過程監(jiān)控點(diǎn)，系統(tǒng)與客觀地評(píng)價(jià)實(shí)施成果，與目的和方案進(jìn)展比較，查看能否有偏向；并進(jìn)一步伐查、分析產(chǎn)生偏向的緣由，調(diào)整戰(zhàn)略以到達(dá)目的。 、 華為仔細(xì)地對(duì)銷售工程進(jìn)展總結(jié)。一是可以從勝利的閱歷中尋覓本身的優(yōu)點(diǎn)和有效方法，樹立自信心；二是可以從失敗的教訓(xùn)中找出與對(duì)手的差距，杜絕今后不再犯類似同樣的錯(cuò)誤。每一個(gè)銷售工程總結(jié)都是一個(gè)生動(dòng)的實(shí)戰(zhàn)教材，經(jīng)過閱讀他人的工程總結(jié)， 可以從不同的角度給大家以啟發(fā)，相互交流，共同提高。銷售工程總結(jié)是銷售人員不斷進(jìn)展自我提升的最有效途徑。 第五方面：學(xué)習(xí)華為的市場(chǎng)壓力傳送機(jī)制 假設(shè)在華為做業(yè)務(wù)三、四年

21、時(shí)間還沒有提升，該是選擇分開的時(shí)候了，由于不分開，也將很難被注重或重用，這就是華為的營(yíng)銷文化反復(fù)強(qiáng)調(diào)的壓強(qiáng)原那么，“業(yè)績(jī)=壓力+動(dòng)力。 看看他們身邊的企業(yè)，下面這些情況屢見不鮮： 業(yè)務(wù)人員拿著高底薪工資，不再想跑市場(chǎng)，與其辛勞，不如收入少點(diǎn)； 業(yè)務(wù)人員拿著底薪工資加上提成，收入不低，房子、車子該有的都有了，能干多少算多少； 公司機(jī)制真好，“三年不簽單，一單吃三年，“一年簽單，也吃上三年； 有的公司業(yè)務(wù)人員收入比運(yùn)營(yíng)者的收入還高，拿得心安理得； 公司業(yè)務(wù)開展好，繼續(xù)干，一旦公司業(yè)務(wù)不景氣就走人，公司業(yè)務(wù)好壞與本身沒關(guān)系，那是企業(yè)的事等。 太多企業(yè)的營(yíng)銷人員既缺乏動(dòng)力，又缺乏壓力！ 華為從營(yíng)銷人員

22、的招聘開場(chǎng)就要把動(dòng)力源和市場(chǎng)壓力傳送到營(yíng)銷人員的身上。華為大部分營(yíng)銷人員應(yīng)屆畢業(yè)生，應(yīng)屆畢業(yè)生手里沒有錢，他們很想掙錢報(bào)答父母，甚至有的學(xué)校還有貸款要?dú)w還，找對(duì)象，成家，買房子等都離不開錢。何況學(xué)校教師的諄諄教導(dǎo)，年青人要進(jìn)取，要當(dāng)主管、當(dāng)經(jīng)理，人生要追求勝利，這些年輕的學(xué)生有著遠(yuǎn)大的理想與追求。再者，華為倡導(dǎo)的“要關(guān)懷時(shí)事，關(guān)懷國(guó)家與民族的出路、命運(yùn)，他們以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)的方式去關(guān)懷、去愛本人的國(guó)家。世紀(jì)是歷史給予中華民族一次難得的振興時(shí)機(jī)，機(jī)不可失，時(shí)不再來的企業(yè)文化與理念又從內(nèi)心深處進(jìn)一步鼓勵(lì)營(yíng)銷人員發(fā)奮向前。華為的營(yíng)銷人是沒有提成的，但是，每一個(gè)人又毫無保管地把本人的潛能發(fā)揚(yáng)出來。 華為認(rèn)識(shí)

23、到光有動(dòng)力源是不夠的，任正非反復(fù)強(qiáng)調(diào)：“破釜沉舟，把危機(jī)認(rèn)識(shí)和壓力傳送到每一個(gè)員工。經(jīng)過無依賴的市場(chǎng)壓力傳送，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活形狀。“華為必需堅(jiān)持合理的生長(zhǎng)速度，沒有合理的生長(zhǎng)速度就沒有足夠的利潤(rùn)來支撐企業(yè)的開展；沒有合理的生長(zhǎng)速度，就沒有足夠的才干給員工提供更多的開展時(shí)機(jī)，從而吸引更多企業(yè)所需的優(yōu)秀人才；沒有合理的生長(zhǎng)速度，就會(huì)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，最終將導(dǎo)致公司的死亡。沒有規(guī)模，難以對(duì)付未來的低本錢競(jìng)爭(zhēng)。“我希望大家不要做曇花一現(xiàn)的英雄。華為公司確實(shí)獲得了一些成就，但當(dāng)他們想躲在這個(gè)成就上睡一覺時(shí)，英雄之花就凋謝了，凋謝的花能否再開，那是很成問題的。在信息產(chǎn)業(yè)中，一旦落后，那就很難追上了。

24、“前程的艱險(xiǎn)使他們一直不能有一次開懷暢飲?！敖倳浽诿绹?guó)宣布我國(guó)將參與信息技術(shù)協(xié)定，意味著中國(guó)信息工業(yè)被推到了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的最高方式，完全要憑公司的實(shí)力，參與跨國(guó)集團(tuán)在中國(guó)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)，一點(diǎn)國(guó)家維護(hù)都不會(huì)有了。就象孩子要與狼格斗沒有母親的協(xié)助 一樣。中國(guó)電子工業(yè)強(qiáng)的總和，只及IBM公司的/，生死存亡，一下子就壓在了他們年青的沒有國(guó)際管理閱歷的公司身上。 “公司一切員工能否思索過，假設(shè)有一天，公司銷售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，他們?cè)鯓愚k？他們公司的太平常間太長(zhǎng)了，在和平常期升的官太多了，這也許就是他們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片喝彩聲中出的海。而且我置信，這一天一定會(huì)到來。面對(duì)這樣的未來，他

25、們?cè)鯓觼硖幹茫麄兪遣皇撬妓鬟^。他們好多員工盲目驕傲，盲目樂觀，假設(shè)想過的人太少，也許就快降臨了。居安思危，不是危言聳聽?！敖衲晁麄円獜V泛展開對(duì)危機(jī)的討論，討論華為有什么危機(jī)，他的部門有什么危機(jī)，他的科室有什么危機(jī)，他的流程的那一點(diǎn)有什么危機(jī)。任正非如是說。 華為的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)是有著充分動(dòng)力與宏大壓力的，營(yíng)銷人員把動(dòng)力和壓力變成了行動(dòng)并碩果累累。從高層到組織，從制度到文化，從流程到機(jī)制，一句話，華為的營(yíng)銷人有著很強(qiáng)的自我驅(qū)動(dòng)和制度驅(qū)動(dòng)力量，同時(shí)，又有一種強(qiáng)大壓力變成了推力，每個(gè)營(yíng)銷人都是奮勇向前的戰(zhàn)車，這樣的組織和團(tuán)隊(duì)在市場(chǎng)上一定所向披靡！ 第六方面：學(xué)習(xí)華為正確的關(guān)系營(yíng)銷 提起關(guān)系營(yíng)銷，太多的運(yùn)

26、營(yíng)管理者和營(yíng)銷人員可謂眉飛色舞，津津樂道，也得心應(yīng)手。在中國(guó)，很多企業(yè)就是由于擁有某些關(guān)系資源而得以創(chuàng)建和開展，日子過的無比滋養(yǎng)。但是，以下情況普遍存在： 過去靠關(guān)系賺了很多錢，如今靠關(guān)系轉(zhuǎn)錢越來越難了； 發(fā)現(xiàn)可依賴?yán)玫年P(guān)系資源根本用完，能利用的關(guān)系越來越少； 由于客戶人事的變化關(guān)系已不復(fù)存在，業(yè)務(wù)立刻喪失； 隨著各行各業(yè)法律法規(guī)的健全，有相當(dāng)不正常的關(guān)系不再可以被利用； 不在本人的“一畝三分地上或在國(guó)際市場(chǎng)上，無關(guān)系的做法業(yè)務(wù)不再靈驗(yàn)； 開辟國(guó)際市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)關(guān)系資源非常稀缺，捉襟見肘，甚至一籌莫展等。 問題出在哪里？開展關(guān)系營(yíng)銷沒有錯(cuò)，中國(guó)外鄉(xiāng)市場(chǎng)如此，國(guó)際市場(chǎng)也不例外，只是不同地域程度不同

27、而已。華為是做交換機(jī)起家的，絕大部分為招標(biāo)工程，是離不開關(guān)系營(yíng)銷的，可以說華為是關(guān)系營(yíng)銷的最大受害者之一。 在中國(guó)，一個(gè)外鄉(xiāng)的華為營(yíng)銷人不可以分配在外鄉(xiāng)的，例如，把廣東籍的營(yíng)銷人分配到山東。華為關(guān)系營(yíng)銷與很多以關(guān)系營(yíng)銷為主的企業(yè)的最大區(qū)別在于，前者是要求營(yíng)銷人在業(yè)務(wù)開展過程中會(huì)創(chuàng)建關(guān)系、構(gòu)成關(guān)系，具有建立關(guān)系營(yíng)銷的才干，而普通企業(yè)的關(guān)系營(yíng)銷就是利用關(guān)系、依賴關(guān)系及依托關(guān)系做業(yè)務(wù)。這是兩種有本質(zhì)不同的關(guān)系營(yíng)銷，華為的著眼點(diǎn)是才干，既然有了建立關(guān)系營(yíng)銷的才干，不論是在熟習(xí)或不熟習(xí)的區(qū)域，不論是外鄉(xiāng)還是國(guó)際市場(chǎng)，也不論是在有關(guān)系資源或無關(guān)系資源的情況下，已有的關(guān)系已不再顯得重要，一切可以建立。華為的

28、營(yíng)銷人是“會(huì)游泳的，“飛機(jī)丟入大海里可以游會(huì)來；而普通企業(yè)的關(guān)系營(yíng)銷在沒有已有關(guān)系資源的情況下就根本做不成業(yè)務(wù)，是純粹的利用、依賴及依托，問題就在這里，關(guān)系是有限的，關(guān)系是可以用盡的，一旦用盡了關(guān)系或沒有了關(guān)系，公司業(yè)務(wù)就不復(fù)存在。正如南方略效力的一家企業(yè)擔(dān)任人所說：“他們的業(yè)務(wù)人員只能在汗地上跑，一旦掉進(jìn)水里就會(huì)淹死。 普通企業(yè)營(yíng)銷強(qiáng)調(diào)是已有關(guān)系資源的利用，而華為營(yíng)銷強(qiáng)調(diào)的是關(guān)系才干的建立，“魚與“漁有著本質(zhì)的不同，“會(huì)釣魚，走到世界各地都有“魚吃，不需求隨身帶上“魚，這就是華為的業(yè)務(wù)為什么能進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，甚至國(guó)際市場(chǎng)業(yè)務(wù)量超越中國(guó)外鄉(xiāng)的緣由所在，華為的關(guān)系營(yíng)銷有一種才干！ 第七方面： 學(xué)習(xí)

29、華為對(duì)業(yè)務(wù)流程的服從 接觸很多企業(yè)，下面情況經(jīng)常發(fā)生： 業(yè)務(wù)人員拎起包就往客戶那里跑，乘車好幾個(gè)小時(shí)，去見誰(shuí)都不明確； 有時(shí)，人家開會(huì)一等就是半天； 到了客戶處不知道如何引見產(chǎn)品、公司或處理方案； 客戶到公司觀賞，如何接待都不會(huì)； 展現(xiàn)產(chǎn)品、展現(xiàn)公司也缺乏針對(duì)性； 開產(chǎn)品闡明會(huì)，一個(gè)“亂字是比較準(zhǔn)確的概括等。 華為不同，宴請(qǐng)客戶不用點(diǎn)菜，只需通知效力員按什么菜單下單即可；接待客戶到公司，到機(jī)場(chǎng)一份清單遞過去，詳細(xì)引見了對(duì)客戶商務(wù)等各方面的安排；客戶到產(chǎn)品陳列室觀賞后，驚嘆眼前高科技產(chǎn)品的技術(shù)含量；客戶到公司觀賞后顛覆了對(duì)民營(yíng)企業(yè)已有的看法與認(rèn)知；華為營(yíng)銷人到客戶處講解、展現(xiàn)方案有充分仔細(xì)的預(yù)備

30、等。 華為說“他們要逐漸擺脫對(duì)技術(shù)的信任，對(duì)人才的信任，對(duì)資金的依賴，使企業(yè)從必然王國(guó)走向自在王國(guó)，建立起比較合理的管理機(jī)制。當(dāng)他們還依賴于技術(shù)、人才、資金時(shí)，他們的思想是受束縛的，他們的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配體系還存在某種程度的扭曲。華為深化領(lǐng)會(huì)到，企業(yè)組織的可復(fù)制才干與可預(yù)測(cè)性，表達(dá)在一系列流程和內(nèi)外環(huán)境的方式化力量，曾經(jīng)成為現(xiàn)代規(guī)模管理的根底。 太多的企業(yè)和營(yíng)銷人做業(yè)務(wù)隨心所欲，不專業(yè)、不系統(tǒng)、不規(guī)范，缺乏效率。大部分企業(yè)在大講特講要從精英營(yíng)銷轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷的時(shí)候，華為甚至不再?gòu)?qiáng)調(diào)對(duì)人才、對(duì)團(tuán)隊(duì)的依賴，而整個(gè)組織的運(yùn)作是建立在對(duì)流程的依賴上。 華為的營(yíng)銷建立了科學(xué)、專業(yè)、系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理體系，建

31、立以市場(chǎng)為中心，以客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程。實(shí)現(xiàn)企業(yè)營(yíng)銷方式的根本轉(zhuǎn)變，建立起企業(yè)真正強(qiáng)大之本從“業(yè)務(wù)精英一枝獨(dú)秀轉(zhuǎn)移到“業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)“狼狽為奸再轉(zhuǎn)移到“法治依托組織、制度與業(yè)務(wù)流程打造強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力！ 華為營(yíng)銷，經(jīng)過流程展現(xiàn)細(xì)節(jié)，經(jīng)過細(xì)節(jié)表達(dá)杰出，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)外鄉(xiāng)與國(guó)際市場(chǎng)的全面推行與復(fù)制。鐵打的營(yíng)盤，流水的兵。華為在引進(jìn)西方管理的過程中，走過了削足適履的苦楚過程。而且不是普通性的自創(chuàng)。年花大價(jià)錢請(qǐng)IBM來給做了幾年，以客戶為中心的市場(chǎng)生長(zhǎng)基因，被IBM用集成管理的方式移植到最后端的研發(fā)，并經(jīng)過流程加以固化，產(chǎn)生了直接的經(jīng)濟(jì)效益。任正非果斷點(diǎn)頭，對(duì)華為的全部流程實(shí)行再造。華為提出了“先僵化、后優(yōu)化、再固化的

32、方式，“要穿美國(guó)鞋，就必需削足適履！ 第八方面：學(xué)習(xí)華為營(yíng)銷力量的科學(xué)運(yùn)用 假設(shè)對(duì)總經(jīng)理和營(yíng)銷高管做“業(yè)務(wù)人員回來反映最多的三個(gè)問題是什么 的調(diào)查，結(jié)論一定是：一是公司產(chǎn)品價(jià)錢高，賣不動(dòng)；二是公司產(chǎn)質(zhì)量量不好，不好賣；三是公司效力不好。企業(yè)普遍的就是這種現(xiàn)狀：銷售業(yè)績(jī)不好，管理者埋怨業(yè)務(wù)人員不行，業(yè)務(wù)人員報(bào)怨公司產(chǎn)質(zhì)量量不好或定價(jià)高，不容易賣。 華為前些年說“他們用三流的產(chǎn)品做一流的市場(chǎng)，華為營(yíng)銷人非常清楚本人的產(chǎn)品與國(guó)際品牌之間的差距，營(yíng)銷人還用不著開口，公司就通知營(yíng)銷人現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)品這樣就是，要處理的課題是“如何用不如對(duì)手的產(chǎn)品而比對(duì)手賣得更多。這里僅僅有決心是不夠的，還有戰(zhàn)略和方法的問題。

33、營(yíng)銷的力量=產(chǎn)品的力量+業(yè)務(wù)人員的力量+組織公司的力量+品牌的力量。 他們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)過于依賴產(chǎn)品力和業(yè)務(wù)人員的力量，組織似乎什么都沒有做，或很少做市場(chǎng)推行，組織的力量沒有拿出來，也不去積累形廢品牌的力量。企業(yè)會(huì)說“我消費(fèi)了產(chǎn)品，但這是部分，而不是全部。當(dāng)組織的力量沒有拿出來，品牌的力量又未構(gòu)成時(shí)，對(duì)手是用四個(gè)力量在競(jìng)爭(zhēng)，而他們只需產(chǎn)品和人員兩個(gè)力量去戰(zhàn)斗，當(dāng)業(yè)務(wù)人員的力量缺乏以敲動(dòng)市場(chǎng)的時(shí)候，他們理所當(dāng)然只能寄希望公司提供的產(chǎn)品完美無比，而且價(jià)錢很有競(jìng)爭(zhēng)力。在這種情況下，對(duì)產(chǎn)品力和業(yè)務(wù)人員的要求遠(yuǎn)比對(duì)手要求的高的多，否那么，企業(yè)根本無法在與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，當(dāng)然，產(chǎn)品賣不出去。 從貿(mào)易商一路

34、走過來，華為千方百計(jì)地縮短產(chǎn)品與國(guó)際對(duì)手的差距，但是，這是一個(gè)長(zhǎng)期艱巨的過程，在產(chǎn)品不如人的時(shí)候，華為從“人的力量著手，非常注重營(yíng)銷人員的培訓(xùn)，既有提高營(yíng)銷技藝的需求，又可彌補(bǔ)產(chǎn)品力的缺乏。不僅如此，公司不延續(xù)地實(shí)施五個(gè)戰(zhàn)略和手段：約請(qǐng)客戶觀賞公司，誠(chéng)實(shí)約請(qǐng)間隔 遠(yuǎn)的，開車把間隔 近的接過來；建立樣板工程，約請(qǐng)客戶調(diào)查樣板工程，經(jīng)過客戶說話；到客戶身邊去，來到客戶現(xiàn)場(chǎng)舉行現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，提供個(gè)性化地處理方案；進(jìn)展全方位的技術(shù)交流，實(shí)現(xiàn)互動(dòng)，加深感情，建立印象，又提高客戶對(duì)技術(shù)層面的認(rèn)知；開展運(yùn)營(yíng)管理研討會(huì)，輸出知識(shí)，提高客戶運(yùn)營(yíng)管理程度，協(xié)助 客戶勝利。 不僅如此，華為還非常注重品牌和籠統(tǒng)建立。華為在

35、相當(dāng)多的國(guó)內(nèi)國(guó)際展會(huì)上毫不吝嗇，大手筆建立籠統(tǒng)；在國(guó)際市場(chǎng)上還投放了廣告。華為一支數(shù)量龐大的營(yíng)銷隊(duì)伍就是華為品牌的宣傳員和代言人，華為在客戶端樹立了良好的市場(chǎng)口碑，并經(jīng)過優(yōu)秀文化的渲染構(gòu)成對(duì)市場(chǎng)全方位的品牌傳播與浸透。華為從成立到今天在機(jī)場(chǎng)到市區(qū)的高速公路上連一塊廣告路牌都未豎立過，這不能闡明是華為的小氣，而是華為以為這些做法對(duì)品牌的建立不起作用，華為深諳品牌建立之道根據(jù)適宜本身產(chǎn)品特性的方式塑造品牌。 華為：土狼向獅子的演進(jìn) 精彩資訊 本網(wǎng)各地建分站 網(wǎng)站營(yíng)銷聯(lián)盟企業(yè)上網(wǎng)方案 數(shù)碼相片好掙錢電子商務(wù)怎樣做 “超級(jí)女聲誰(shuí)懂專業(yè)建立銷售渠道效力 通訊制造業(yè)的草原上有三種動(dòng)物：獅子-跨國(guó)公司；豹子

36、-跨國(guó)公司在中國(guó)的合資企業(yè)；土狼-地道的中國(guó)外鄉(xiāng)企業(yè)。在獅子眼中，土狼是什么？就是以對(duì)的兵力蠶食獅子的邊緣戰(zhàn)場(chǎng)，直至腹心；就是以獅子難以了解的目的瘋狂發(fā)動(dòng)價(jià)錢戰(zhàn)，使獅子的利潤(rùn)直線下降；就是以對(duì)中國(guó)外鄉(xiāng)市場(chǎng)無與倫比的順應(yīng)性和了解才干，運(yùn)用各種不規(guī)范競(jìng)爭(zhēng)手段，在復(fù)雜的利益關(guān)系中靈敏穿越，使獅子的技術(shù)優(yōu)勢(shì)變得慘白無力。土狼對(duì)勝利的劇烈盼望、面對(duì)波折屢敗屢戰(zhàn)的可怕執(zhí)著和忍受、對(duì)多變環(huán)境的順應(yīng)和求生才干以及不惜代價(jià)集體作戰(zhàn)的方式，都向獅子證明：這是兇猛而難纏的對(duì)手。最出色的土狼是華為。假設(shè)說華為是一群土狼，任正非正是這群土狼的獨(dú)一領(lǐng)袖。他親手締造了業(yè)內(nèi)最大的神話-用三流的產(chǎn)品賣出了一流的市場(chǎng)。華為名列年

37、中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)第名，利潤(rùn)率卻連年蟬聯(lián)榜首。雖然不是上市公司，但在行業(yè)外，華為的名氣絲毫不減。然而華為的勝利難以復(fù)制，甚至連華為本人都無法再次復(fù)制。華為的多得使它不像一個(gè)企業(yè)，而太多的秘而不宣令許多人質(zhì)疑華為的紅旗能打多久。任正非近乎刻意的低調(diào)姿態(tài)、華為人對(duì)外界近乎威嚴(yán)的戒備和防備，使得華為更像一個(gè)半軍事化組織，破解華為神話幾乎不能夠。而一旦有時(shí)機(jī)觸及到真實(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這其中隱含著太多不可反復(fù)的要素和任正非個(gè)人的影響力-在任正非率領(lǐng)的土狼時(shí)代，華為以生存為獨(dú)一法那么，活用兵法和杰出的人際關(guān)系智慧，將各種非常規(guī)市場(chǎng)手段化作規(guī)范的企業(yè)行為，使這支狼群的數(shù)量在短短數(shù)年內(nèi)從幾百繁衍成幾萬，同時(shí)讓垂涎同一塊食

38、物的競(jìng)爭(zhēng)者-獅子也不得不懼怕三分。任正非的個(gè)人意志直達(dá)華為的每根神經(jīng)末梢。但是，任正非，這個(gè)早年的學(xué)毛標(biāo)兵，一手寫就華為生存哲學(xué)的奧秘領(lǐng)袖，正漸漸老去。他手下的群狼也從年時(shí)的幾百號(hào)上升到今天的萬有余。歲的土狼領(lǐng)袖能否繼續(xù)將本人的哲學(xué)灌輸?shù)矫恳粋€(gè)土狼的血液中？今年第一季度，華為海外市場(chǎng)銷售額初次高于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售額，揮師海外的土狼能否不得不發(fā)生變異？以勝利與否為判別對(duì)錯(cuò)的獨(dú)一規(guī)范，華為非規(guī)范操作方式背后所蘊(yùn)藏的風(fēng)險(xiǎn)日積月累，會(huì)在某一天撼動(dòng)多年打拼下來的江山嗎？任正非也希望華為變成獅子。不過看上去他并不焦急。重金聘請(qǐng)的洋咨詢?cè)谌A為大揮板斧，但揮舞范圍僅限于華為的支撐體系。而任正非仍舊以本人慣用的方式

39、，指揮著主力隊(duì)伍在主業(yè)市場(chǎng)上我行我素地撕殺。所謂主業(yè)，對(duì)華為而言就是銷售，就是市場(chǎng)。與那些將本人和盤托給洋咨詢的企業(yè)相比，任正非絕不是隨便將命脈交給他人改造的人。從土狼向獅子演進(jìn)，華為剛剛開場(chǎng)。土狼時(shí)代銷售是一段刻骨銘心的閱歷。沒有做過銷售的人生是不完好的。華為市場(chǎng)人員將這句話掛在嘴邊。銷售是土狼時(shí)代的華為獨(dú)一的主業(yè)，銷售的是華為最大的。不打領(lǐng)帶的關(guān)系年，重慶郵電大學(xué)電信專業(yè)一個(gè)余人的畢業(yè)班，人被華為招走。東南大學(xué)無線電專業(yè)當(dāng)年余人畢業(yè)，有人進(jìn)了華為。這種整班成建制掠奪性招人的盛況，自年華為進(jìn)入大開展階段后年年上演。華為如此熱衷招畢業(yè)生的緣由，是由于任正非樂意重用剛出校門的學(xué)生，由于他們單純執(zhí)

40、著、充溢熱情、不怕吃苦、最肯犧牲，并真誠(chéng)地置信華為的產(chǎn)品是最好的。也許還由于他們最可以接受華為的哲學(xué)-一切市場(chǎng)手段，假設(shè)變成了企業(yè)行為，就是正常而高效的，他是華為人就應(yīng)該這么做。在華為的銷售人員當(dāng)中，剛出校門的學(xué)生往往比有銷售閱歷和豐富人生閱歷的人做得更勝利。一線銷售人員通常以年為限，也許還沒等到年，變得能客觀認(rèn)識(shí)華為產(chǎn)品優(yōu)劣的銷售人員就已分開這個(gè)崗位。期限滿了，就是想接著干也不行。我要保證一線的人永遠(yuǎn)充溢熱情和活力！任正非說。對(duì)一線人員期望如此之高，源于華為奉客戶關(guān)系為至上。在非市場(chǎng)化環(huán)境中殺出來的華為，這是適者生存的秘笈，并被華為發(fā)揚(yáng)到無與倫比的極致。如今華為與各地用戶從高層到執(zhí)行層密不可

41、分的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，就是靠生啃一步步羅織起來的。最初創(chuàng)業(yè)時(shí)，華為并沒有什么高層關(guān)系可以依賴，只好從跨國(guó)公司無暇顧及的縣城做起。愛立信當(dāng)時(shí)只需三四個(gè)人擔(dān)任盯黑龍江的本地網(wǎng)，華為卻派出多人年年駐守，每個(gè)縣電信局的本地網(wǎng)工程都必爭(zhēng)。那時(shí)的縣局有采購(gòu)權(quán)，華為哪怕只是吃跨國(guó)公司的雞肋也能吃飽。如今，縣局的采購(gòu)權(quán)已收至省局，但華為的投入并沒減少，由于縣局對(duì)設(shè)備的選型有建議權(quán)和評(píng)價(jià)權(quán)。而且，當(dāng)華為的設(shè)備出了問題時(shí)，良好的客戶關(guān)系不會(huì)令不利音訊過快分散。華為的技術(shù)人員往往會(huì)星夜兼程趕到現(xiàn)場(chǎng)日夜守護(hù)，哪里出問題，立馬維修改換?quot;就算人家產(chǎn)品有問題，人家給他成天守著，還要怎樣樣？突發(fā)性事件的完美處理反而增進(jìn)了與

42、客戶的關(guān)系。年春節(jié)，黑龍江的一個(gè)本地網(wǎng)交換機(jī)中斷，網(wǎng)上運(yùn)轉(zhuǎn)著多種機(jī)型，不知道問題出在哪個(gè)廠家的設(shè)備上。華為的技術(shù)人員在天內(nèi)從深圳趕到黑龍江，發(fā)現(xiàn)問題不在華為。偏偏出問題的廠商遲遲沒有回應(yīng)，華為將本人的接入網(wǎng)改接到另一路由，通話恢復(fù)了。用戶大喜過望，親近地招呼：走走，出去喝酒。華為的不計(jì)本錢表如今，為做一個(gè)工程，會(huì)破費(fèi)七八個(gè)月時(shí)間和遠(yuǎn)遠(yuǎn)入不敷出的金錢，先后三次把地市局的幾十人請(qǐng)到深圳總部去。在沒有工程的時(shí)候，類似不計(jì)報(bào)答的做事方式也不曾改動(dòng)。年，華為進(jìn)入山東省菏澤地域，舉目四望，已是朗訊和西門子的天下，本人連電信局的門都進(jìn)不去。頭兩個(gè)月，華為打著處理老產(chǎn)品(如華為電源)問題的旗幟，設(shè)法和客戶接上

43、頭，絕口不提銷售，有時(shí)機(jī)就講華為的企業(yè)文化和過往的華為人與事。到第三個(gè)月，局方高層終于點(diǎn)頭答應(yīng)到深圳觀賞華為，此時(shí)華為仍絕口不提銷售。第四個(gè)月開場(chǎng)，華為分批將局方從中層到基層一切相關(guān)人員多人請(qǐng)到深圳觀賞。大半年后，菏澤新一輪整網(wǎng)招標(biāo)，華為勝出。華為有太多這樣看似愚不可及的故事，令國(guó)內(nèi)外的同行領(lǐng)教了終究誰(shuí)才是短視。多年苦心運(yùn)營(yíng)，其客戶關(guān)系曾經(jīng)浸透到市場(chǎng)的每個(gè)枝節(jié)，任何跨國(guó)公司和本地企業(yè)都無法與之抗衡。華為在全國(guó)有多個(gè)地域運(yùn)營(yíng)部。曾有建議說，撤銷這些運(yùn)營(yíng)部可以節(jié)約本錢，反正如今縣局手里已沒有采購(gòu)權(quán)了。任正非的批復(fù)是：我置信，這就是華為和西方公司的差別。他們每層每級(jí)都貼近客戶，不放棄對(duì)他們有利的任何

44、一票。任何一個(gè)企業(yè)都注重運(yùn)營(yíng)客戶關(guān)系。但在華為，這已是一門需求研討的科學(xué)，一個(gè)需求運(yùn)營(yíng)的產(chǎn)品，遠(yuǎn)不止“人海戰(zhàn)術(shù)“那么簡(jiǎn)單?？蛻絷P(guān)系這個(gè)多少帶著曖昧意味的詞，在華為絕對(duì)正面，專門設(shè)置的客戶關(guān)系管理部就是擔(dān)任研討、評(píng)價(jià)并督促這種關(guān)系的建立和改善的。從名片上，他很難判別一個(gè)華為人的詳細(xì)角色。實(shí)踐上，龐大的華為機(jī)器只需兩條明晰的主線：客戶線和產(chǎn)品線。前者相當(dāng)于炮彈的彈道，確保炮彈能打得到目的；后者擔(dān)任預(yù)備炮彈。從某種意義上說，瞄得準(zhǔn)比炮彈本身更重要。任正非既強(qiáng)調(diào)要和客戶結(jié)成不打領(lǐng)帶的關(guān)系，也強(qiáng)調(diào)要給客戶一個(gè)選擇華為的正當(dāng)理由。其他公司還將客戶關(guān)系停留在降價(jià)、喝酒、回扣的層次上，華為已在各地進(jìn)展咨詢+營(yíng)

45、銷，協(xié)助 運(yùn)營(yíng)商分析網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀，以真正的實(shí)力爭(zhēng)奪大客戶，開展新業(yè)務(wù)。年，華為幫鄭州本地網(wǎng)做的網(wǎng)絡(luò)分析和規(guī)劃送到了河南省局高層的桌面上，獲得了高度認(rèn)可，省局還詰問：是誰(shuí)做的？華為高薪聘請(qǐng)IBM公司的專家，打著飛的給華為各地客戶進(jìn)展國(guó)際電信開展趨勢(shì)和運(yùn)營(yíng)管理的培訓(xùn)?？蛻絷P(guān)系管理在華為內(nèi)部被總結(jié)為一五一工程-一支隊(duì)伍、五個(gè)手段(觀賞公司、觀賞樣板點(diǎn)、現(xiàn)場(chǎng)會(huì)、技術(shù)交流、管理和運(yùn)營(yíng)研討)、一個(gè)資料庫(kù)。華為最絕也最富爭(zhēng)議的一招是：前幾年，華為與各地用戶組建了很多合資公司，如年和鐵通成立北方華為，和當(dāng)?shù)仉娦殴芾砭?、政府成立的沈?yáng)華為、成都華為、安徽華為、上海華為等。這些合資公司自誕生起就是個(gè)空殼-和通常意義的

46、合資企業(yè)使命迥異，華為從來沒有把產(chǎn)品特別是有技術(shù)含量的產(chǎn)品放進(jìn)去，這些企業(yè)的作用只是簽單走賬。以四川華為為例，每年有四五億元的銷售額，去年更高達(dá)億元，合資公司有當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)商和政府的股份，他們的年分紅比例高達(dá)投資額的%到%。當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)商和政府投資合資公司的錢，甚至可以先由華為出。很明顯，這既促進(jìn)了華為的銷售，又疏通了長(zhǎng)期客戶關(guān)系。不過還有更高明處：令一切通訊制造企業(yè)頭痛、呵斥現(xiàn)金流不暢的回款問題處理了-讓合資企業(yè)的人向作為股東的客戶收款是個(gè)絕妙的主意。而且，這種利益捆綁還能夠在企業(yè)危機(jī)時(shí)發(fā)生微妙的作用。從華為傳出的音訊看，這些合資公司曾經(jīng)完成歷史使命，將逐漸退場(chǎng)。去年，上海華為改制后成為華為市場(chǎng)部真

47、正意義上的華東分部，逐漸成為其華東的新?lián)c(diǎn)。華為用一種自然的方式令員工置信，為了市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)所做的一切都不是可恥的。在這種劇烈的企業(yè)暗示中，員工能把省電信管理局上下指點(diǎn)的女兒上大學(xué)、愛人去深圳看海、家里換煤氣罐等一切家務(wù)事都包了；可以冒充別的企業(yè)的人，從機(jī)場(chǎng)把對(duì)手的客戶接到本人的展廳里；可以比一個(gè)新任處長(zhǎng)的朋友更早得知其新地址，在他上任第一天將改投到新單位;局方的人每天一睜眼，看見的就是華為的人。這一點(diǎn)也不夸張。能把這些并不稀奇的常規(guī)武器用得淋漓盡致，是由于華為把這些別的企業(yè)不屑用心的事固化到企業(yè)制度和文化當(dāng)中，并深化影響了一批又一批新華為人，變成了華為骨子里的東西。說起華為的不擇手段，同行多

48、數(shù)不是鄙夷，而是敬畏。 銷售提成和辦事處本地化，是華為堅(jiān)決反對(duì)的兩件事。這保證了在諸多非正常市場(chǎng)行為實(shí)施時(shí)，企業(yè)奇觀般地沒有墮入無法管理的混亂。一線的客戶資源和市場(chǎng)人員的一言一行，從來都牢牢控制在總部手里。不用銷售提成的刺激方式，是為防止銷售人員重短期收益而忽視長(zhǎng)期客戶關(guān)系維系。大Sales經(jīng)常會(huì)獨(dú)霸一地的客戶資源，華為那么規(guī)定，本地人不得任辦事處正職，辦事處只允許%到%是本地人，普通銷售人員定期在各辦事處間輪崗。亦正亦邪，邪正相倚，華為就這樣與對(duì)手拉開了間隔 。學(xué)毛標(biāo)兵的戰(zhàn)略戰(zhàn)熟讀毛選的任正非擅長(zhǎng)用兵。 通訊制造業(yè)是國(guó)內(nèi)目前競(jìng)爭(zhēng)最猛烈的行業(yè)之一，任何企業(yè)的優(yōu)勢(shì)都是暫時(shí)的。這就決議了這是一場(chǎng)有

49、戰(zhàn)略的戰(zhàn)爭(zhēng)。華為的一個(gè)市場(chǎng)人員說：華為得勢(shì)絕不是拉攏客戶，打價(jià)錢戰(zhàn)那么簡(jiǎn)單?？鐕?guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)上每一次看似偶爾的勝利，實(shí)踐上都是縝密謀劃的結(jié)果。華為狠，狠是學(xué)來的。華為各部門都有專門做市場(chǎng)分析的人。這些極端務(wù)虛的閑人，其實(shí)是企業(yè)的頭腦?？催^華為市場(chǎng)分析報(bào)告的人，第一反響就是：丟掉華為的勝利是出于僥幸這一判別。業(yè)內(nèi)人往往以為，華為最惡劣的看家身手就是經(jīng)常性地挑起價(jià)錢戰(zhàn)。但是，華為內(nèi)部卻將價(jià)錢戰(zhàn)視為最原始的戰(zhàn)爭(zhēng)，打價(jià)錢戰(zhàn)往往是出于銷售之外的目的。在什么情況下打價(jià)錢戰(zhàn)？華為的原那么是：產(chǎn)品、客戶關(guān)系、品牌無明顯差別，市場(chǎng)才干弱；降低競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利潤(rùn)，扼殺野草(新進(jìn)入者)長(zhǎng)出；集中資源，把有限財(cái)力投向有價(jià)

50、值市場(chǎng)，即有所為有所不為；技術(shù)上有艱苦創(chuàng)新或變革，不惜以自我淘汰方式強(qiáng)迫產(chǎn)業(yè)提高，等等。單純打擊對(duì)手不是最好的選擇，經(jīng)過競(jìng)爭(zhēng)建立耐久的優(yōu)勢(shì)，竭力防止競(jìng)爭(zhēng)的破壞性作用才是上策。在自家的地盤上，華為要做的是畫地為牢，以守為攻，把這個(gè)已有的收益市場(chǎng)封鎖起來，讓敵人針插不進(jìn)，水潑不進(jìn)。守的戰(zhàn)略主要是：自動(dòng)發(fā)現(xiàn)并彌補(bǔ)市場(chǎng)縫隙；自動(dòng)否認(rèn)本人以提高用戶稱心度，阻止新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入；利用產(chǎn)品組合優(yōu)勢(shì)封殺對(duì)手的進(jìn)攻時(shí)機(jī)；自動(dòng)讓利降價(jià)，不在價(jià)錢上給對(duì)手以可乘之機(jī)；同時(shí)在客戶關(guān)系和效力上自動(dòng)防守。目的只需一個(gè)：不斷將收益市場(chǎng)中的位置轉(zhuǎn)化為銷售額，同時(shí)將收益市場(chǎng)的勢(shì)能輻射到全國(guó)。 在對(duì)手的地盤，華為搖身一變?yōu)槊土疫M(jìn)攻型，

51、千方百計(jì)發(fā)動(dòng)價(jià)錢戰(zhàn)，以一切手段打擊對(duì)手的利潤(rùn)和銷售目的，阻遏其市場(chǎng)進(jìn)展，逐漸擠占空間，最后取而代之。年華為進(jìn)入四川時(shí)，上海貝爾在四川的市場(chǎng)份額是%。剛開場(chǎng)，華為依然絕口不提銷售，自動(dòng)將本人的接入網(wǎng)免費(fèi)給客戶運(yùn)用，借此在四川各本地網(wǎng)都布上了點(diǎn)。而對(duì)手忽略了華為的這個(gè)小動(dòng)作。隨后，華為又將接入網(wǎng)的新增點(diǎn)搶了過來，逐漸把點(diǎn)連成了面。網(wǎng)上運(yùn)轉(zhuǎn)的華為設(shè)備數(shù)量有了突破性進(jìn)展后，華為又伺機(jī)將接入網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)順理成章地延伸到了交換機(jī)，最后將華為的交換機(jī)變成和上海貝爾交換機(jī)并存的第二種制式，躋身主流機(jī)型。如今，華為已占四川新增市場(chǎng)%的份額。攻心為上在中國(guó)企業(yè)家群落中，最有個(gè)人魅力的是教父式企業(yè)家。柳傳志、任正非是其

52、中的代表人物。他們深諳國(guó)情，善做哲學(xué)總結(jié)，極具煽動(dòng)力。他們的商業(yè)辭典中幾乎都是戰(zhàn)爭(zhēng)術(shù)語(yǔ)，他們最推崇不戰(zhàn)而屈人之兵，攻心為上。任正非對(duì)內(nèi)的訓(xùn)話中，經(jīng)?？梢哉业竭@樣的詞句：不要把客戶關(guān)系當(dāng)作買賣關(guān)系。要做老實(shí)的商人，要把優(yōu)惠和益處讓給客戶，要關(guān)懷客戶最關(guān)懷的問題，真正博得人心-得人心者得天下！對(duì)外靠攻心戰(zhàn)取勝，其實(shí)，任正非最勝利的攻心術(shù)是對(duì)內(nèi)。這才是萬多華為員工情愿用全部青春和熱情，和強(qiáng)大得令本人頭暈的對(duì)手貼身肉搏的奧妙。隨手一翻華為指點(diǎn)的內(nèi)部講話和宣傳資料，覺得像重回到戰(zhàn)爭(zhēng)年代。字里行間充斥著熱情、鼓舞、煽動(dòng)、號(hào)令和誘惑，任正非杰出的口才和煽情被公以為這種企業(yè)傳統(tǒng)的源泉。在年華為市場(chǎng)部的迎新大會(huì)

53、上，市場(chǎng)部老總揮動(dòng)著雙手，無比激動(dòng)地演說：市場(chǎng)營(yíng)銷是華為的先鋒部隊(duì)。在沙漠里，在高原上，在繁華的都市，在貧瘠的鄉(xiāng)村，等著他們的都是困難。他們的責(zé)任就是披荊斬棘，用生命、熱血去鋪筑華為的開展之路。勝那么舉杯相慶，敗那么拼死相救。狹路相逢勇者勝，燒不死的鳥就是鳳凰！市場(chǎng)營(yíng)銷是華為最具時(shí)機(jī)的部門，曾經(jīng)有人的隊(duì)伍。如今他們正在積極拓展海外市場(chǎng)，讓他們?nèi)W洲、進(jìn)美洲、奮戰(zhàn)在非洲！當(dāng)他們的生命點(diǎn)燃成熊熊大火時(shí)，華為曾經(jīng)普及全球。我可以驕傲地說：我今生無怨無悔！一篇檄文，像戰(zhàn)前發(fā)動(dòng)普通令臺(tái)下的年輕人熱血沸騰，一批新員工就此決然呼應(yīng)號(hào)召，去了當(dāng)時(shí)最艱苦的遙遠(yuǎn)市場(chǎng)。煽動(dòng)之外，胡蘿卜也沒少。在任正非眼中，華為是三

54、高企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。他堅(jiān)信，高工資是第一推進(jìn)力，重賞之下才有勇夫。這也是華為承諾提供外企待遇的根源。除了高工資以外，還有獎(jiǎng)金和股票分紅。內(nèi)部職工股的投資報(bào)答率每年都在%以上，去年更高達(dá)%。絕不讓焦裕祿累出肝病，絕不讓雷鋒穿破襪子！任正非說。華為的高速增長(zhǎng)還有賴于任正非在創(chuàng)業(yè)初期營(yíng)造的亂世出英雄氣氛。有人總結(jié)說，任正非帶兵酷似曾國(guó)藩。曾國(guó)藩招兵時(shí)對(duì)讀書人說：太平天國(guó)的軍隊(duì)不講人倫、破壞禮教，他來我這里是衛(wèi)國(guó)衛(wèi)教；對(duì)窮人說：太平天國(guó)打家劫舍、殺人放火，他到我這里當(dāng)兵剿匪，有飯吃有錢拿，還能夠發(fā)財(cái)。同樣，華為員工有純粹為錢而來，也有為理想而來。完全不同的人，就這樣同在任正非麾下拼死保華為

55、。當(dāng)年曾國(guó)藩為激發(fā)士兵打仗的積極性，甚至許愿：打下城池，可大掠三天，軍法不論。而年增長(zhǎng)速度%以上的華為創(chuàng)業(yè)期，價(jià)值規(guī)范同樣是只以成敗論英雄。攻占一個(gè)山頭，活捉一個(gè)師長(zhǎng)，立馬被提拔成排長(zhǎng)或連長(zhǎng)-畢業(yè)兩年的學(xué)生可以管理一個(gè)五六十人的部門，最年輕的高級(jí)工程師歲，提升最快的高級(jí)工程師是在任務(wù)后第天，做成一兩件事就能平步青云！閱歷過那個(gè)年代的員工回想說。年，中科大少年班畢業(yè)的李一南到華為第二天即被提拔成工程師，個(gè)星期后提升主任工程師，半年后任中研部副總經(jīng)理，一年后升任中研部總經(jīng)理。次年，歲的李一南成為公司最年輕的副總裁。年，剛從清華畢業(yè)的延俊華給任正非寫了一封題為的信，指出了華為存在的問題和開展建議，被

56、任正非以一個(gè)會(huì)思索并熱愛華為的人為由，直接提升成為部門副部長(zhǎng)。充斥著時(shí)機(jī)主義、人為要素和不確定性的賞罰體系支撐了華為創(chuàng)業(yè)初期的高速增長(zhǎng)。亂世之下，獨(dú)一的價(jià)值衡量規(guī)范是華為主業(yè)的增長(zhǎng)，這個(gè)價(jià)值規(guī)范也不斷承襲到如今。主業(yè)就是銷售，不把精神耗費(fèi)在與主業(yè)無關(guān)的事情上，是華為的一向原那么。日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)和與之相順應(yīng)的階段性考核，保證了主業(yè)的不斷增長(zhǎng)和員工階段性成就愿望不斷得到滿足。由于任正非置信：假設(shè)華為有一天停頓了快速增長(zhǎng)，就會(huì)面臨死亡。只需主業(yè)還充溢活力，他們的團(tuán)隊(duì)就有強(qiáng)凝聚力，員工就會(huì)拼命而樂此不?！，F(xiàn)實(shí)證明，華為經(jīng)過主業(yè)的帶動(dòng)，把一切人的留意力和熱情聚焦到一點(diǎn)，龐大的企業(yè)機(jī)器才干在一個(gè)企

57、業(yè)領(lǐng)袖的魅力和意志下，打出如此一致的集體節(jié)拍。為了一直給員工以增長(zhǎng)的熱情，即使在因交換機(jī)打不開局面、原有用戶機(jī)市場(chǎng)萎縮導(dǎo)致資金鏈條瀕臨斷裂的年，員工每月的工資仍有添加，雖然不過一兩百元錢，卻讓員工覺得，還在增長(zhǎng)，還有希望。進(jìn)入華為的人會(huì)被洗腦，對(duì)于華為將不同的人吸納后派送出類似氣質(zhì)員工的奧秘力量，有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這樣說。對(duì)此，任正非并不否認(rèn)-最自信的企業(yè)最自信的是改造人的力量。早年的學(xué)毛標(biāo)兵任正非甚至多次發(fā)動(dòng)群眾運(yùn)動(dòng)。年月，銷售額年增長(zhǎng)%的華為召開的集體辭職大會(huì)就是一次著名的群眾運(yùn)動(dòng)：一切辦事處主任、市場(chǎng)部的正職向公司集體請(qǐng)辭，然后接受公司的再挑選。從市場(chǎng)部總裁到各辦事處主任，無一例外要向公司提交兩

58、份報(bào)告-述職報(bào)告和辭職報(bào)告。公司根據(jù)其表現(xiàn)、開展?jié)摿凸鹃_展需求，同意其中的一份報(bào)告。 此事當(dāng)時(shí)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手評(píng)價(jià)為炒作。但現(xiàn)實(shí)上，在年通訊市場(chǎng)迸發(fā)大戰(zhàn)前夕，華為市場(chǎng)體系高達(dá)%的人真的下崗了。公司開展需求變革，但變革難免有阻力，最大的阻力于現(xiàn)有組織的慣性。任正非借群眾運(yùn)動(dòng)淘汰了一批曾經(jīng)立下汗馬功績(jī)的落伍者，并讓華為人明白，在市場(chǎng)一線捕殺的人，不允許有思想上、技術(shù)上的沉淀。必需讓最明白的人、最有才干的人來承當(dāng)最大的責(zé)任。但據(jù)知曉內(nèi)情的人說，這次群眾運(yùn)動(dòng)的真實(shí)意圖在于，任正非在老將羽翼未豐時(shí)先發(fā)制人，手段又高又狠，從此開創(chuàng)一種風(fēng)氣-任正非要升誰(shuí)要免誰(shuí)，可以沒有任何先兆，不需求事先醞釀，不需求理由-華

59、為的干部是沒有任期一說的。不過，任正非也深知恩威并施的重要。每年華為會(huì)從一線撤換下來很多人，這些人可調(diào)往海外市場(chǎng)或升遷、轉(zhuǎn)崗、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。其中內(nèi)部創(chuàng)業(yè)就是鼓勵(lì)員工出去興辦企業(yè)，華為可免費(fèi)提供一批產(chǎn)品供員工所創(chuàng)公司銷售。聽說，免費(fèi)提供的產(chǎn)品價(jià)值=員工所持華為內(nèi)部股.。年底，曾被以為是任正非接班人的李一南分開華為，興辦了做數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品的北京港灣公司。據(jù)泄漏，華為當(dāng)時(shí)給了他不小的支持，其中之一就是將他持有的華為內(nèi)部股兌換成相應(yīng)的華為數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品。北京港灣成立第一年銷售額就以數(shù)億元計(jì)。而如今，北京港灣已成為華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。去年，有很多人分開華為，用創(chuàng)業(yè)的方法將本人擁有的華為內(nèi)部股套現(xiàn)。分開的人似乎照舊情

60、愿保守華為的，仍在華為的人更是三緘其口。外人到華為，經(jīng)常能覺得到員工自發(fā)構(gòu)成的劇烈戒備氣氛。一個(gè)基層任務(wù)人員會(huì)跳起來用身體擋住記者的鏡頭，言辭猛烈地質(zhì)問：他是哪兒的？誰(shuí)允許他拍照？這是個(gè)充溢危機(jī)感和防備心思的企業(yè)，從創(chuàng)業(yè)期開場(chǎng)就面臨著嚴(yán)酷的國(guó)際級(jí)競(jìng)爭(zhēng)，他們小心維護(hù)本人僅有的那點(diǎn)，生怕任何一點(diǎn)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)的喪失就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)垮掉。企業(yè)的位置相對(duì)穩(wěn)定了，這種危機(jī)感和防備心思卻沒有絲毫懈怠。最刻意逃避公眾的是任正非。外界只能從不斷流傳出來的一篇篇文章中揣摩這個(gè)奧秘領(lǐng)袖的心思。從、，到最近的，可以領(lǐng)會(huì)到他無時(shí)無刻都危機(jī)感繁重又無時(shí)無刻都堅(jiān)忍能熬的雙重心態(tài)。他不失時(shí)機(jī)地反復(fù)提示手下：暫時(shí)的冬天并沒有使國(guó)際企業(yè)真