某IT學(xué)院薪酬研討分析案例

1、思遠(yuǎn)IT學(xué)院薪酬研討2009年4月8日目錄本文由世紀(jì)淘商城()整理上傳！一、薪酬管理的一些基本概念二、薪酬管理體系設(shè)計(jì)流程三、關(guān)鍵點(diǎn)探討員工因?yàn)槟骋粋€(gè)組織工作而獲得的所有他認(rèn)為有價(jià)值的東西可稱之為報(bào)酬，而報(bào)酬體系中經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬就是我們所說(shuō)的薪酬報(bào)酬間接報(bào)酬直接報(bào)酬非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬基本薪酬短期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)社會(huì)保險(xiǎn)其他福利各種服務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì)培訓(xùn)機(jī)會(huì)成就榮譽(yù)感其他精神激勵(lì)外在報(bào)酬私人秘書(shū)寬大的辦公室誘人的頭銜外在報(bào)酬薪 酬內(nèi)在報(bào)酬薪酬是指雇員因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系的存在而從雇主那里獲得的各種經(jīng)濟(jì)收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和薪酬管理的定義薪酬管理，是指一個(gè)組織針對(duì)所有員工所提供的服務(wù)來(lái)確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降?/p>

2、薪酬水平以及薪酬構(gòu)成，并根據(jù)相關(guān)薪酬制度進(jìn)行管理的過(guò)程。薪酬策略是指企業(yè)關(guān)于薪酬管理遵循的基本原則、薪酬模式選擇以及企業(yè)整體薪酬水平定位。薪酬等級(jí)及水平指的是組織內(nèi)部各崗位薪酬級(jí)別以及各級(jí)別薪酬水平的設(shè)置，薪酬總額的測(cè)算和控制等。薪酬結(jié)構(gòu)是指組織各崗位總薪酬的組成部分及其計(jì)算方式、發(fā)放辦法。如基本工資、崗位工資、績(jī)效工資、工齡工資、補(bǔ)助、津貼和年終獎(jiǎng)等。 薪酬管理政策主要涉及薪酬動(dòng)態(tài)管理制度、激勵(lì)機(jī)制、集團(tuán)薪酬管控等的問(wèn)題。 企業(yè)在薪酬管理的過(guò)程中必須做出一些重要的選擇或者是決策，主要包括薪酬策略、薪酬等級(jí)及水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬管理政策等。薪酬管理所要解決的核心問(wèn)題是三大公平性內(nèi)部公平個(gè)人公平

3、外部公平在組織內(nèi)部支付給不同崗位的工資差別所體現(xiàn)的一種公平員工對(duì)他們的薪酬和組織之外同樣崗位的薪酬相比較的公平感覺(jué)員工對(duì)在同一組織中從事同一崗位的個(gè)體間的工資差別的感覺(jué)目錄一、薪酬管理的一些基本概念二、薪酬管理體系設(shè)計(jì)流程三、關(guān)鍵點(diǎn)探討本文由世紀(jì)淘商城()整理上傳！薪酬管理體系設(shè)計(jì)流程制定薪酬策略設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系實(shí)施與管理薪酬管理制度薪酬套改方案設(shè)計(jì)薪酬等級(jí)選擇薪酬模式崗位價(jià)值評(píng)估明確薪酬原則步驟1步驟2步驟3薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬等級(jí)水平設(shè)計(jì)確定薪酬水平策略薪酬總額測(cè)算1234正略鈞策在薪酬體系設(shè)計(jì)過(guò)程中遵循以下原則一 個(gè) 前 提兩 個(gè) 公 平三 項(xiàng) 匹 配 滿足公司財(cái)務(wù)支付能力的要求 內(nèi)部公

4、平：相對(duì)于本單位內(nèi)部其他員工的薪酬是公平的 外部公平：相對(duì)于其他單位相似崗位員工的薪酬是公平的 個(gè)人薪酬與崗位相對(duì)價(jià)值相匹配 個(gè)人薪酬與績(jī)效相匹配 薪酬總額與公司效益相匹配 通過(guò)薪酬和考核制度的結(jié)合，提高員工工作興趣和熱情，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，體現(xiàn)以選拔、競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰為核心的用人機(jī)制。 目前常見(jiàn)的薪酬模式有以下三種企業(yè)為什么給員工付薪合理控制人工成本，有效激勵(lì)員工工作崗位薪酬模式為崗位付薪技能/能力薪酬模式為技能/能力付薪績(jī)效薪酬模式為績(jī)效付薪本文由世紀(jì)淘商城()整理上傳！1、崗位薪酬模式強(qiáng)化責(zé)任體系強(qiáng)化技術(shù)和業(yè)務(wù)的專業(yè)化促進(jìn)員工的職務(wù)晉升 目的 工資結(jié)構(gòu)首先對(duì)崗位本身的價(jià)值作出客觀的評(píng)價(jià)

5、，然后再根據(jù)這種評(píng)價(jià)的結(jié)果來(lái)賦予承擔(dān)這一崗位工作的人與該崗位的價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠赀@樣一種薪酬決定制度在確定薪酬的時(shí)候基本只考慮崗位本身的因素，很少考慮人的因素。操作起來(lái)相對(duì)簡(jiǎn)單，對(duì)管理的要求不是很高，因此，目前我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)比較適合于此種薪酬體系010002000300040005000等級(jí)工資（元)56781234崗位薪酬模式的優(yōu)缺點(diǎn)實(shí)現(xiàn)了真正意義上的同工同酬有利于按照崗位序列進(jìn)行薪酬管理，操作比較簡(jiǎn)單，管理成本較低晉升和薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動(dòng)力優(yōu)點(diǎn)由于薪酬與崗位直接掛鉤，當(dāng)員工晉升無(wú)望時(shí)，也就沒(méi)有機(jī)會(huì)獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會(huì)受挫，甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工

6、或者離職的現(xiàn)象由于崗位相對(duì)穩(wěn)定，與崗位聯(lián)系在一起的員工薪酬也就相對(duì)穩(wěn)定，不利于企業(yè)對(duì)于多變的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境作出迅速的反應(yīng)，也不利于及時(shí)地激勵(lì)員工。缺點(diǎn)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)2、技能/能力薪酬模式市場(chǎng)需要員工快速進(jìn)行技術(shù)變革使員工掌握更多技能，能夠擔(dān)任多種角色， 不但能夠更多地了解工作流程，而且能理解對(duì)組織貢獻(xiàn)的重要性有利于建立工作分享和自我管理的團(tuán)隊(duì) 減少甚至消除員工對(duì)變革的自然抵制組織根據(jù)一個(gè)人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識(shí)的深度和廣度支付薪酬的一種報(bào)酬制度；企業(yè)將所需員工的技能劃分為若干等級(jí)，只要員工掌握相應(yīng)的技能，達(dá)到相應(yīng)的技能等級(jí)就支付相應(yīng)等級(jí)的薪水技能6級(jí)：4600技能5級(jí)：4200技能4

7、級(jí)：3800技能3級(jí)：3500技能2級(jí)：3200技能1級(jí)：3000 目的 工資結(jié)構(gòu)適用于所從事的工作比較具體而且能夠構(gòu)被界定出來(lái)的操作人員、技術(shù)人員。關(guān)鍵點(diǎn)：準(zhǔn)備為之支付報(bào)酬的那些技能到底是哪些技能，并且將這種信息傳達(dá)到每一位員工；企業(yè)要確定自己所要提供報(bào)酬的那些技能開(kāi)發(fā)的范圍；企業(yè)必須建立一套培訓(xùn)體系來(lái)對(duì)員工進(jìn)行技能培訓(xùn)，同時(shí)幫助他們開(kāi)發(fā)組織所要求具備的那些新技能技能/能力薪酬模式的優(yōu)缺點(diǎn)鼓勵(lì)員工發(fā)展深度技能（在專業(yè)領(lǐng)域深入研究）和廣度技能（跨職位發(fā)展），在崗位沒(méi)有獲得晉升的情況下，同樣可以提高薪酬水平；員工能力的不斷提升，使企業(yè)能夠適應(yīng)環(huán)境的多變，企業(yè)的靈活性增強(qiáng)。優(yōu)點(diǎn)界定和評(píng)價(jià)能力/技能

8、不是一件容易做到的事情，管理成本高當(dāng)員工達(dá)到企業(yè)要求的能力/技能時(shí)，造成企業(yè)的薪酬成本不易控制員工著眼于提高自身能力/技能，可能會(huì)忽視組織的整體需要和當(dāng)前工作目標(biāo)的完成高能力/技能的員工未必有高的產(chǎn)出，即技能工資的假設(shè)未必成立，這就要看員工是否投入工作缺點(diǎn)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)3、績(jī)效薪酬模式人力資本投資補(bǔ)償與回報(bào)原則；高產(chǎn)出、高報(bào)酬的原則激勵(lì)效果明顯，適用于產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的行業(yè)或快速占領(lǐng)市場(chǎng)階段基本薪酬加直接傭金基本薪酬加間接傭金全面考核員工的銷售額、利潤(rùn)額、銷售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率等將傭金制和獎(jiǎng)金制結(jié)合在一起基本薪酬加傭金加獎(jiǎng)金制基本薪酬加獎(jiǎng)金制基本薪酬加傭金制純傭金制銷售人員的薪酬構(gòu)成可采用以下幾種方式組

9、織根據(jù)一個(gè)人對(duì)組織所作出的直接業(yè)績(jī)的大小支付薪酬的一種報(bào)酬制度。績(jī)效薪酬模式的優(yōu)缺點(diǎn)有效促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的傳遞與分解強(qiáng)化員工的直接貢獻(xiàn)和不斷地改進(jìn)績(jī)效使工資分配更加合理公平使工資分配具有更大的可變性，強(qiáng)化激勵(lì)效果優(yōu)點(diǎn)員工更關(guān)注短期業(yè)績(jī)員工更加關(guān)注個(gè)人的績(jī)效，不太關(guān)心團(tuán)隊(duì)合作與部門(mén)的配合員工由于害怕組織不斷提高績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，可能會(huì)在私下就勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)成默契有經(jīng)驗(yàn)的員工不愿意對(duì)新員工進(jìn)行在職培訓(xùn)，不愿意拓展新業(yè)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)中產(chǎn)生的誤差也會(huì)影響工資分配的公平性缺點(diǎn)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)薪酬模式總述崗位薪酬模式技能/能力薪酬模式績(jī)效薪酬模式薪酬支付依據(jù)以崗位和所完成的工作為基礎(chǔ)以經(jīng)過(guò)認(rèn)證的技能/能力為依據(jù)以業(yè)績(jī)產(chǎn)出

10、為依據(jù)價(jià)值評(píng)價(jià)對(duì)象崗位報(bào)酬要素（計(jì)點(diǎn)法）技能/能力員工的勞動(dòng)貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)化為薪酬的機(jī)制將崗位價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果轉(zhuǎn)化為薪酬等級(jí)和水平技能認(rèn)證以及市場(chǎng)定價(jià)績(jī)效考核結(jié)果薪酬提升崗位晉升技能/能力的獲得及提高績(jī)效提高管理者關(guān)注的重點(diǎn)員工與工作的匹配晉升與調(diào)配通過(guò)工作、薪酬和預(yù)算控制成本有效地利用技能/能力提供培訓(xùn)通過(guò)培訓(xùn)、技能/能力認(rèn)證以及工作安排來(lái)控制成本績(jī)效提高有效控制人工成本員工關(guān)注的重點(diǎn)尋求晉升以掙到更多的薪酬尋求技能/能力的提高業(yè)績(jī)提高程序工作分析崗位評(píng)估技能/能力分析技能/能力認(rèn)證績(jī)效目標(biāo)制定、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效反饋優(yōu)點(diǎn)清晰的展望進(jìn)步的感覺(jué)根據(jù)所完成的崗位工作的價(jià)值支付薪酬持續(xù)性學(xué)習(xí)靈活性人員使

11、用數(shù)量的精簡(jiǎn)激勵(lì)效果明顯，節(jié)約人工成本缺點(diǎn)潛在的官僚主義潛在的靈活性不足潛在的官僚主義對(duì)成本控制的能力要求較高助長(zhǎng)員工短期行為，團(tuán)隊(duì)意識(shí)差三種模式的綜合 科學(xué)的薪酬體系體現(xiàn)崗位價(jià) 值體現(xiàn)人員差 異體現(xiàn)業(yè)績(jī)導(dǎo) 向通過(guò)客觀的崗位評(píng)估，將不同的崗位劃入不同的薪酬級(jí)別同一崗位不同技能水平的個(gè)體，所處薪檔不同部分工資為浮動(dòng)工資，發(fā)放額度與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤薪檔薪級(jí)3029282726252423222120191716151413121110987654321以崗定級(jí)：通過(guò)崗位評(píng)估，確定所在薪級(jí)以能定檔：通過(guò)人崗匹配度，確定所在薪檔以績(jī)定獎(jiǎng)：通過(guò)崗位工資中績(jī)效工資設(shè)立，薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤常見(jiàn)的薪酬整體水平策略

12、有以下四種類型 薪酬整體水平策略實(shí)際就是根據(jù)市場(chǎng)高位水平來(lái)確定本企業(yè)的薪酬定位的一種作法，支付比競(jìng)爭(zhēng)者更高的工資,以確保組織成為有吸引力的雇主采用這種政策的企業(yè)通常規(guī)模較大、投資回報(bào)率較高、薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營(yíng)總成本中所占的比率較低、產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者少實(shí)際就是根據(jù)市場(chǎng)平均水平來(lái)確定本企業(yè)的薪酬定位的一種常用作法實(shí)施這種薪酬水平政策的企業(yè)往往是既希望確保自己的薪酬成本與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持一致，從而不至于在產(chǎn)品市場(chǎng)上陷于不利地位，同時(shí)又希望自己能 夠保留一定的員工吸引和保留能力領(lǐng)先型跟隨型根據(jù)市場(chǎng)低位水平來(lái)確定本企業(yè)的薪酬定位的一種作法采用此政策的企業(yè)規(guī)模往往相對(duì)較小，大多處于競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品市場(chǎng)上，利潤(rùn)

13、率較低，成本承受能力很弱 指在確定薪酬水平時(shí)，是根據(jù)崗位的類型或者員工的特點(diǎn)來(lái)分別制定不同的薪酬水平?jīng)Q策，而不是對(duì)所有的職位和員工采用相同的薪酬水平定位滯后型混合型可通過(guò)其他的方式支付給員工報(bào)酬,如發(fā)展機(jī)會(huì)、激勵(lì)計(jì)劃、工作地點(diǎn)、工作條件或工作保障薪酬管理體系設(shè)計(jì)流程制定薪酬策略設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系實(shí)施與管理薪酬管理制度薪酬套改方案設(shè)計(jì)薪酬等級(jí)選擇薪酬模式崗位價(jià)值評(píng)估明確薪酬原則步驟1步驟2步驟3薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬等級(jí)水平設(shè)計(jì)確定薪酬水平策略薪酬總額測(cè)算1234薪酬管理咨詢要解決的三大核心問(wèn)題是內(nèi)部公平、外部公平和個(gè)人公平，而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平的前提是合理評(píng)價(jià)組織內(nèi)部各崗位的相對(duì)價(jià)值大小內(nèi)部公平：崗位的

14、薪酬水平與崗位價(jià)值成正比甲崗位薪酬甲崗位價(jià)值乙崗位薪酬乙崗位價(jià)值=崗位評(píng)估的定義 崗位評(píng)估，又稱崗位價(jià)值評(píng)估或崗位評(píng)價(jià)，是使用統(tǒng)一的、合理的、事先確定的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位的責(zé)任大小、工作強(qiáng)度、所需任職資格條件等特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，使崗位之間有對(duì)比的基礎(chǔ)，以確定崗位相對(duì)價(jià)值的過(guò)程。崗位評(píng)估的理論假設(shè)是對(duì)于不同性質(zhì)的工作崗位，不論崗位的工作內(nèi)容是否相同，都可以通過(guò)對(duì)比崗位背后所隱含的付酬因素，確定它們的相對(duì)價(jià)值，并據(jù)此確定崗位薪酬。正略鈞策職位價(jià)值評(píng)估系統(tǒng)APE3.0評(píng)估因素共分為三大維度，六大因素因素子因素組織貢獻(xiàn)（工作產(chǎn)出）1.組織貢獻(xiàn)度組織規(guī)模職位影響度影響度影響范圍工作價(jià)值（工作投入）2.知識(shí)技

15、能廣度深度3.創(chuàng)新范圍程度4.溝通范圍程度5.責(zé)任范圍程度工作補(bǔ)償6.環(huán)境條件工作環(huán)境工作壓力正略鈞策的崗位價(jià)值評(píng)估系統(tǒng)APE3.0為客戶提供了一套操作簡(jiǎn)便、通俗易懂的評(píng)估工具本文由世紀(jì)淘商城()整理上傳！根據(jù)崗位評(píng)估結(jié)果確定崗位薪級(jí)示 意中層職能管理序列、中層以下職能序列薪級(jí)表并形成崗位薪酬等級(jí)發(fā)展矩陣示意薪酬管理體系設(shè)計(jì)流程制定薪酬策略設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系實(shí)施與管理薪酬管理制度薪酬套改方案設(shè)計(jì)薪酬等級(jí)選擇薪酬模式崗位價(jià)值評(píng)估明確薪酬原則步驟1步驟2步驟3薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬等級(jí)水平設(shè)計(jì)確定薪酬水平策略薪酬總額測(cè)算1234根據(jù)崗位的工作性質(zhì)、特點(diǎn)以及相應(yīng)的薪酬考核辦法的不同，進(jìn)行分層分類序號(hào)序列

16、名稱說(shuō)明1高層管理序列指公司高級(jí)管理人員。如總經(jīng)理、市場(chǎng)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、學(xué)管總監(jiān)、教學(xué)總監(jiān)、研究院院長(zhǎng)等2中層職能管理序列指公司各職能部門(mén)經(jīng)理級(jí)崗位。如市場(chǎng)部經(jīng)理、人事管理部經(jīng)理等3中層業(yè)務(wù)管理序列指公司各區(qū)域中心和教學(xué)平臺(tái)經(jīng)理級(jí)崗位。如區(qū)域中心總經(jīng)理、平臺(tái)經(jīng)理等4中層以下職能序列指公司各部門(mén)經(jīng)理級(jí)以下職能崗位。如招聘主管、美編、會(huì)計(jì)等5中層以下業(yè)務(wù)管理序列指公司各區(qū)域中心教學(xué)平臺(tái)經(jīng)理級(jí)以下非業(yè)務(wù)性的崗位。如營(yíng)銷主管、學(xué)管主管、教研員等6研究序列指公司從事教學(xué)方法研發(fā)的崗位7教師序列指公司從事具體教學(xué)業(yè)務(wù)的崗位8顧問(wèn)序列指公司從事具體銷售業(yè)務(wù)的崗位9學(xué)管序列指公司從事具體學(xué)生管理

17、業(yè)務(wù)的崗位崗位序列劃分表示例同時(shí)根據(jù)不同的序列設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以及各自的比例薪酬結(jié)構(gòu)序列崗位工資年終獎(jiǎng)金注1獎(jiǎng)懲工齡工資基本工資績(jī)效工資提成工資課時(shí)費(fèi)崗位津貼年終獎(jiǎng)金注1高層管理序列50%30%20中層職能管理序列60%30%10中層業(yè)務(wù)管理序列60%40%中層以下職能序列70%30%中層以下業(yè)務(wù)管理序列7030注2研究序列7030教師序列60%40%顧問(wèn)序列60%40%學(xué)管序列60%40%各序列員工薪酬結(jié)構(gòu)比例注1：高層管理序列和中層職能管理序列采用年薪制，年終獎(jiǎng)金屬于其崗位工資的一部分，其他序列員工的年終獎(jiǎng)金屬于其崗位工資以外根據(jù)公司、部分和個(gè)人業(yè)績(jī)綜合確定后發(fā)放的部分。注2：中層以下

18、業(yè)務(wù)管理序列的崗位津貼只針對(duì)營(yíng)銷組長(zhǎng)、學(xué)管組長(zhǎng)和教研員三個(gè)崗位。示例薪酬管理體系設(shè)計(jì)流程制定薪酬策略設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系實(shí)施與管理薪酬管理制度薪酬套改方案設(shè)計(jì)薪酬等級(jí)選擇薪酬模式崗位價(jià)值評(píng)估明確薪酬原則步驟1步驟2步驟3薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬等級(jí)水平設(shè)計(jì)確定薪酬水平策略薪酬總額測(cè)算1234薪酬套改方案員工現(xiàn)有工資高于所在級(jí)別的最高工資處理建議拉入工資結(jié)構(gòu)體系按照集團(tuán)設(shè)定的統(tǒng)一化薪酬體系，不考慮其他因素，直接降低工資，使其回到集團(tuán)的工資結(jié)構(gòu)內(nèi)不打破現(xiàn)有的工資體系競(jìng)聘上崗實(shí)行競(jìng)聘上崗、擇優(yōu)錄用、崗變薪變的競(jìng)爭(zhēng)體制。未能上崗人員轉(zhuǎn)為待崗、試崗，或接受培訓(xùn)。通過(guò)實(shí)施競(jìng)聘上崗，建立員工能進(jìn)能出、能上能下的用人機(jī)制，優(yōu)化員工隊(duì)伍，努力實(shí)現(xiàn)人力資源的最佳配置。或者給予一定的試用期限；在規(guī)定試用期內(nèi)為能達(dá)到任職要求，則轉(zhuǎn)為下一級(jí)崗位可以解決人崗不匹配問(wèn)題工資凍結(jié)考核調(diào)整工資結(jié)構(gòu)中增設(shè)保留工資項(xiàng)目,暫時(shí)保留原工資待遇不變。對(duì)此部分,實(shí)行分三年逐步調(diào)整到位的方式：根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行薪酬調(diào)整，當(dāng)根據(jù)考核結(jié)果晉升薪擋時(shí)，不予晉升；當(dāng)根據(jù)考核結(jié)果降低薪擋時(shí)，則按規(guī)定降檔示意在新的薪酬體系套入后，還應(yīng)有配套的薪酬管理制度對(duì)薪酬進(jìn)行規(guī)范的管理薪酬管理制