生產(chǎn)運(yùn)作管理期末復(fù)習(xí)題(含答案)

1、生產(chǎn)運(yùn)作管理期末復(fù)習(xí)題（含答案）習(xí)題一、填空題二、單項選擇題三、判斷題四、簡答題五、論述題六、計算題七、案例分析題八、故事分析題一、填空題1生產(chǎn)運(yùn)營是一切社會組織將對它的（）轉(zhuǎn)化為（）的過程。2生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)是由（）和（）構(gòu)成的。能將一定輸入轉(zhuǎn)化為特定輸出的有機(jī)整體。3生產(chǎn)管理人員應(yīng)該具備技術(shù)技能與行為技能，技術(shù)技能包括（）技術(shù)和（）技術(shù)兩個方面。4從生產(chǎn)管理角度，可以將生產(chǎn)分成兩大類：（）生產(chǎn)和（）生產(chǎn)。5按工藝過程的特點，可以把制造性生產(chǎn)分成（）生產(chǎn)和（）生產(chǎn)兩種。6按企業(yè)組織生產(chǎn)的特點，可以把加工裝配式生產(chǎn)分成（）生產(chǎn)與（）生產(chǎn)兩種。7與備貨型生產(chǎn)相比，訂貨型生產(chǎn)的產(chǎn)品品種較多，對產(chǎn)品需求

2、的預(yù)測較（），多采用（）設(shè)備。8服務(wù)性生產(chǎn)以提供（）為特征，其（）難以確定。（9按產(chǎn)品專業(yè)化程度劃分生產(chǎn)類型是依據(jù)產(chǎn)品的品種數(shù)、）和（）來進(jìn)行的。10大量生產(chǎn)品種單一、產(chǎn)量（）、生產(chǎn)的重復(fù)程度（）。11單件生產(chǎn)品種繁多、數(shù)量（）、生產(chǎn)的重復(fù)程度（）。12提高多品種小批量生產(chǎn)效率的途徑有二：（）與（）。13組織生產(chǎn)過程的分工原則有二：（）專業(yè)化與（）專業(yè)化。14組織生產(chǎn)過程的基本要求是：連續(xù)性、比例性、（）性、（）性與準(zhǔn)時性。15平行移動方式的加工周期（），運(yùn)輸次數(shù)（），設(shè)備利用狀況較（）。16生產(chǎn)計劃的主要指標(biāo)包括（）、（）、（）和產(chǎn)值指標(biāo)。17生產(chǎn)年度計劃是企業(yè)的綱領(lǐng)性計劃，而（）是落實性計

3、劃，是年度計劃的（）。（18生產(chǎn)運(yùn)營管理是對生產(chǎn)運(yùn)營活動進(jìn)行計劃、）和（），它包括對生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計與（）的管理。19生產(chǎn)運(yùn)營管理的目標(biāo)是：在適當(dāng)?shù)臅r候，以適當(dāng)?shù)模ǎ蝾櫩吞峁┻m當(dāng)（）的產(chǎn)品和服務(wù)。20制造企業(yè)的物料庫存包括：原材料庫存、（）庫存、與（）庫存。21類物品一般占品種數(shù)的（）左右，占總費用的（）左右。22基本的庫存控制方法有三種，即定期法、（）、（）和ABC庫存控制方法。23對獨立需求，訂貨提前期與需求率不可控，庫存控制是通過控制（）和（）來實現(xiàn)的。24MRP經(jīng)歷了三個發(fā)展階段，即MRP、閉環(huán)MRP和MRP，其中（）相當(dāng)于需求計算器，（）為計劃與控制系統(tǒng)，（）為資源協(xié)調(diào)系統(tǒng)。25M

4、RP的三項基本輸入是主生產(chǎn)計劃、（）和（）。26按SPT法則，優(yōu)先選擇（）最短的工件，而按SCR法則，優(yōu)先選擇（）最小的工件。27工程項目管理通常涉及三個主要目標(biāo)：（）、（）和進(jìn)度。28網(wǎng)絡(luò)圖由圓圈和箭線組成，對箭線式網(wǎng)絡(luò)圖，圓圈代表（），箭線表示（）。29一個完整的網(wǎng)絡(luò)圖，應(yīng)該而且只有一個（）節(jié)點和一個（）節(jié)點。30凡是超出增加產(chǎn)品（）所必需的（）的物料、機(jī)器和人力資源的部分，按JIT思想，都是浪費。31無庫存生產(chǎn)方式提供了一個不斷改進(jìn)的有效途徑，即降低庫存（）（）降低庫存的一個無限循環(huán)的過程。32看板及其使用規(guī)則，構(gòu)成了（）系統(tǒng)。33OPT倡導(dǎo)者認(rèn)為，衡量企業(yè)是否賺錢有三個財務(wù)指標(biāo)，即：（

5、）、（）和現(xiàn)金流量。（34綜觀歷史，質(zhì)量管理的發(fā)展大體經(jīng)歷了質(zhì)量檢驗、）、（）三個階段。（35全面質(zhì)量管理的特點可概括為“三全一多樣”，即（）、）、全面性和方法多種多樣。36全面質(zhì)量管理的主要思想表述為“四個一切”：即一切為了顧客；一切以預(yù)防為主；（）；（）。37一切按PDCA辦事。即按（）、（）、檢查、處理的循環(huán)進(jìn)行，不斷提升質(zhì)量管理的水平。38（）是提高產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、工作質(zhì)量的關(guān)鍵，而技術(shù)水平和設(shè)備水平只是提高產(chǎn)品質(zhì)量的（）。39因質(zhì)量問題而產(chǎn)生的成本包括由內(nèi)部故障和外部故障造成的各種損失和費用；為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而產(chǎn)生的成本包括為（）和（）而產(chǎn)生的各種費用。40通常，我們將調(diào)查表

6、、分層法、（）、（）、（直方圖）、散布圖、控制圖稱為“老七種工具”。41分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因，一般應(yīng)主要從（）、工設(shè)備與工具、料材料與原材料、（）、法加工方法等五個方面進(jìn)行。42常見的直方圖形狀有鋸齒形、雙峰形、（）、平頂形、偏向形和孤島形。這六種直方圖的形狀中，只有（）是正常的。43ISO9001是質(zhì)量體系（）、開發(fā)、（）、安裝的質(zhì)量保證模式。44合格標(biāo)志認(rèn)證是以（）為基礎(chǔ)的自愿性認(rèn)證，發(fā)給合格認(rèn)證標(biāo)志；安全標(biāo)志認(rèn)證是以（）為基礎(chǔ)的強(qiáng)制性認(rèn)證，發(fā)給安全認(rèn)證標(biāo)志。（45服務(wù)戰(zhàn)略、）和（）三者是形成服務(wù)質(zhì)量最重要的因素，它們構(gòu)成一個服務(wù)三角形，又相對獨立地面向顧客這個中心，各自發(fā)揮著作用。46

7、設(shè)備綜合管理是現(xiàn)代意義上的設(shè)備管理理論和管理方法。它是在英國的（）、日本的（）的管理思想和管理實踐基礎(chǔ)上形成的。在我國，通常稱為全員設(shè)備管理。47設(shè)備綜合管理的基本任務(wù)之一是要根據(jù)（）先進(jìn)、（）合理、生產(chǎn)上可行的原則，正確地選購設(shè)備，為企業(yè)提供優(yōu)良的技術(shù)裝備。48設(shè)備投資的經(jīng)濟(jì)評價方法很多，主要有（）法、（）法和現(xiàn)值法。49設(shè)備磨損是指設(shè)備在使用或閑置過程中發(fā)生的損耗。磨損一般分為兩種形式，即（）磨損和（）磨損。50設(shè)備的經(jīng)濟(jì)壽命是指設(shè)備的費用壽命，它是以（）費用為標(biāo)準(zhǔn)所確定的設(shè)備壽命；而折舊壽命是從（）管理的角度來分析的一種設(shè)備壽命。二、單項選擇題1組織創(chuàng)造價值的主要環(huán)節(jié)是（）。A營銷環(huán)節(jié)B

8、生產(chǎn)運(yùn)作環(huán)節(jié)C財務(wù)環(huán)節(jié)D組織環(huán)節(jié)2下列生產(chǎn)屬于加工裝配型生產(chǎn)的是（）。A汽車B飲料C造紙D煙草3下列生產(chǎn)屬于流程型生產(chǎn)的是（）。A機(jī)床B計算機(jī)C家具D紡織4能構(gòu)成生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)主體框架的要素是（）。A生產(chǎn)計劃B生產(chǎn)庫存C生產(chǎn)技術(shù)D質(zhì)量管理5從廣義的生產(chǎn)運(yùn)作管理理解，生產(chǎn)運(yùn)作管理是對系統(tǒng)（A設(shè)置和運(yùn)行的管理B設(shè)置的管理C運(yùn)行的管理D機(jī)制的管理6下列不屬于生產(chǎn)管理的基本問題是（）。A提高質(zhì)量B降低成本）。C保證交貨D提高產(chǎn)量7自20世紀(jì)70年代以來，在世界制造企業(yè)的重要職能中，日益成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的重心和支撐點的是（）。A生產(chǎn)職能B人事職能C財務(wù)職能D研發(fā)職能8.生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略的核心是（）。A.特殊能

9、力B.生產(chǎn)運(yùn)作宗旨C.生產(chǎn)運(yùn)營目標(biāo)D.生產(chǎn)運(yùn)作環(huán)境9.從生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的角度看，在市場中處于劣勢的公司應(yīng)該優(yōu)先選擇（）作為工作重點。A.價格B.銷售費用C.質(zhì)量D.服務(wù)10.下列反映了基于時間的競爭思想的是（）。A.把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到低工資的國家B.把資源集中在最具有經(jīng)濟(jì)效益的生產(chǎn)活動中C.彈性制造、快速反應(yīng)等D.興建新的設(shè)施11.生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略屬于（）。A.公司級戰(zhàn)略B.部門級戰(zhàn)略C.職能級戰(zhàn)略D.以上都不是12.以不斷追求生產(chǎn)系統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性為實質(zhì)的戰(zhàn)略是（）。A.基于成本的戰(zhàn)略B.基于時間的戰(zhàn)略C.基于質(zhì)量的戰(zhàn)略D.以上都不是13按照我國企業(yè)實行的新的成本核算方法，下列不應(yīng)計入產(chǎn)品成本的是（）。A

10、.輔助生產(chǎn)車間機(jī)器設(shè)備折舊費B.基本生產(chǎn)車間環(huán)境保護(hù)費C.產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營過程中直接消耗的外購半成品原價D.企業(yè)總部高層管理人員的工資14下列不屬于控制成本途徑的是（）。A.降低物料消耗B.提高生產(chǎn)率C.降低管理費用D.降低庫存15在大量生產(chǎn)條件下，定額時間中可以忽略不計的是（）。A.準(zhǔn)備和結(jié)束時間B.布置工作時間C.休息和生理時間D.作業(yè)時間16物料消耗控制的關(guān)鍵階段是（）。A.采購階段B.設(shè)計階段C.庫存階段D.生產(chǎn)工藝階段17工藝設(shè)備選擇中最重要的參考因素是（）。A.設(shè)備投資回收期B.生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量C.設(shè)備壽命周期總費用D.設(shè)備每年的總費用18在正常的技術(shù)發(fā)展速度下，設(shè)備最佳更新周期應(yīng)以設(shè)備

11、的（）為依據(jù)。A.物質(zhì)壽命B.經(jīng)濟(jì)壽命C.技術(shù)壽命D.以上均可19通過編制成本預(yù)算得出的目標(biāo)成本屬于（）。A.標(biāo)準(zhǔn)成本B.定額成本C.容許成本D.固定成本20可按規(guī)定的使用期限來確定消耗定額的有（A.包裝材料B.潤滑油C.勞保用品D.電爐煉鋼的耗電定額21縮短交貨期，企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)方式上應(yīng)采用（A.敏捷方式BMRPC并行工程D順序工作方式22并行工程的主要目標(biāo)是（）。A降低生產(chǎn)成本B提高生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制效率和效果C縮短產(chǎn)品投放市場的周期D充分利用整個社會的資源23下列不是并行工程的特點的是（）。A在生產(chǎn)前即已注意到產(chǎn)品的制造問題B設(shè)計成本低C較快速推出新產(chǎn)品D適于小批量、多品種生產(chǎn)24在MR

12、P系統(tǒng)中起“主控”作用的是（）。A物料清單B庫存信息）。）。C主生產(chǎn)計劃D工藝路線25下列屬于相關(guān)需求的是（）。A客戶訂購的產(chǎn)品B科研試制需要的樣品C售后維修需要的備品備件D半成品、零部件、原材料需求26不需要在閉環(huán)MRP的工藝路線中說明的是（）。A加工作業(yè)的各項具體技術(shù)條件和操作要求B實際加工和裝配的工序順序C各道工序使用的工作中心D各項時間定額和外協(xié)工序的時間和費用27有A和B兩項任務(wù)，A的計劃交貨期比B早一天，而作業(yè)時間A為8小時，B為8天，先安排B加工。這種作業(yè)安排依據(jù)的規(guī)則是（）。A先到先服務(wù)規(guī)則B最早到期規(guī)則C最短作業(yè)時間規(guī)則D最短松弛時間規(guī)則28不僅解決了企業(yè)內(nèi)部的物流問題，而且

13、形成了從原材料起點到最終用戶的一個供銷鏈的是（）。A基本MRPB閉環(huán)MRPCMRPDERP29提出要形成一個虛擬公司的是（）。AERPBMRPC敏捷制造D并行工程30是否考慮生產(chǎn)活動與財務(wù)活動的聯(lián)系是（）的主要區(qū)別。A基本MRP與閉環(huán)MRPB閉環(huán)MRP與MRPCMRP與ERPD敏捷制造與傳統(tǒng)制造模式的重新認(rèn)證（）。A每一年進(jìn)行一次B每兩年進(jìn)行一次C每三年進(jìn)行一次D每五年進(jìn)行一次32.采用質(zhì)量管理體系的指南是（）。AISO9000BISO9001CISO9002DISO9004系列標(biāo)準(zhǔn)中指導(dǎo)公司對采用標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選擇的是（）。AISO9000BISO9001CISO9002DISO900434.為使

14、企業(yè)每一個員工、每一個職能科室、每一個生產(chǎn)經(jīng)營部門都將質(zhì)量看成是自己的事，需要有某種形式從制度上有機(jī)地使企業(yè)各部門、各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的工作保持協(xié)調(diào)一致，達(dá)到保證其產(chǎn)品的質(zhì)量，這種形式稱為（）。AISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)B質(zhì)量保證體系C質(zhì)量功能部署D計量方法35.產(chǎn)品在生產(chǎn)中被發(fā)現(xiàn)不合格而造成的損失是（）。A外部損失成本B內(nèi)部損失成本C鑒定成本D預(yù)防成本36.下列（）不屬于預(yù)防成本。A員工培訓(xùn)費用B數(shù)據(jù)收集費用C產(chǎn)品質(zhì)量責(zé)任索賠費用D產(chǎn)品設(shè)計費用37.現(xiàn)代質(zhì)量成本觀念與傳統(tǒng)質(zhì)量成本觀念最大的區(qū)別在于（）。A損失成本總是高于預(yù)防成本B提高質(zhì)量水平意味著付出質(zhì)量成本C存在一個適宜的質(zhì)量水平使得總質(zhì)量成本最低

15、D缺陷越少越好38.產(chǎn)品質(zhì)量特性值的正常波動可由（）圖形表示。A雙峰型B平頂型C鋸齒型D鐘型39.在生產(chǎn)過程中剔除了不合格品后進(jìn)行檢查，該批產(chǎn)品質(zhì)量特性值的波動會呈現(xiàn)（）圖形。A雙峰型B鐘型C陡壁型D平頂型40.工序能力指數(shù)為表示工序能力（）。A充足B尚可C不充足D太低41.某一工序在穩(wěn)定狀態(tài)下，所加工的產(chǎn)品質(zhì)量特性值標(biāo)準(zhǔn)偏差，公差范圍T1，則工序能力為（）。ABCD42.有助于我們抓住主要矛盾，先集中解決最主要問題，再適當(dāng)考慮次要問題的分析是（）。A帕累托分析B因果分析C正交分析D控制圖分析43.在判別兩個變量之間是否存在相互關(guān)聯(lián)方面有顯著作用的管理工具是（）。A趨勢圖B散點圖C直方圖D魚刺

16、圖44.“6質(zhì)量”意味著工序能力指數(shù)等于（）。A5B2CD45.持續(xù)改善常用工具中的“魚刺圖”是指（）。A帕累托分析圖（排列圖）B因果分析圖C直方圖D散布圖46.覆蓋企業(yè)的各個職能部門，從各個環(huán)節(jié)持續(xù)不斷地改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的管理思想是（）。ATQMBQFDCPDCA循環(huán)DJIT47生產(chǎn)管理是銷售管理的前提，也是銷售的（）和后盾。A要求B手段C保證D條件48新產(chǎn)品開發(fā)、成本、（）、交貨期是企業(yè)的四大競爭優(yōu)勢。A合同B質(zhì)量C計劃D資金49生產(chǎn)管理的任務(wù)就是運(yùn)用組織、計劃、控制的職能，把投入生產(chǎn)過程的各種生產(chǎn)要素有效地組織起來，形成有機(jī)整體，按（）方式，生產(chǎn)出滿足社會需要的廉價、質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品（服務(wù)）。A最

17、經(jīng)濟(jì)的B最有效的C最合理的D最有用的50訂貨型生產(chǎn)還可以進(jìn)一步劃分成訂貨組裝型、訂貨制造型和（）等三種生產(chǎn)方式。A訂貨加工型B訂貨工作型C訂貨銷售型D訂貨工程型51在生產(chǎn)周期的時間構(gòu)成中還包含著大量的等待、（）等無效時間。A休息B閑置C交流D訪問52工序間在時間上結(jié)合的移動方式，主要有三種（當(dāng)一批零件的加工數(shù)量等于或大于2時），即順序移動方式、平行移動方式和（）方式。A平行順序移動B連續(xù)平行移動C連續(xù)順序移動D交叉連續(xù)移動53“5S”活動，是對生產(chǎn)現(xiàn)場各生產(chǎn)要素（主要是物的要素）所處狀態(tài)不斷進(jìn)行整理、整頓、清潔、清掃和（）的活動。A提高水平B提高素養(yǎng)C提高文明D提高文化54在運(yùn)用工作研究的四種

18、技巧時，首先應(yīng)考慮采用（）的可能性。A取消B合并C改變D簡化55繪制工藝流程分析圖的目的是（）。A分析產(chǎn)品的生產(chǎn)過程B分析零件的生產(chǎn)過程C分析制品的運(yùn)行路線D分析人和機(jī)器的工作情況56對于備貨型企業(yè)，在年生產(chǎn)計劃中，確定（）是最重要的決策。A交貨期B價格C品種和產(chǎn)量D成本和質(zhì)量57滾動式計劃中，修訂計劃的間隔期稱為（）。A滾動期B計劃展望期C間隔期D周期58在編制生產(chǎn)作業(yè)計劃時，在制品定額法適用于（）。A單件生產(chǎn)B小批量生產(chǎn)C成批輪番生產(chǎn)D流水生產(chǎn)59在編制作業(yè)計劃時，提前期法適用于（）。A單件生產(chǎn)B小批量生產(chǎn)C成批輪番生產(chǎn)D流水生產(chǎn)60單件小批量生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制，宜采用（）。A在制品定額法

19、B生產(chǎn)周期法C提前期法D累計編號法61生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)能力，往往取決于（）。A瓶頸環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力BA類設(shè)備生產(chǎn)能力C關(guān)鍵設(shè)備生產(chǎn)能力D裝配能力62從原料、外購件投入生產(chǎn)起，到經(jīng)檢驗合格辦完入庫手續(xù)之前，存在各環(huán)節(jié)的零、部件都稱為（）。A原料B外購件C在制品D半成品63生產(chǎn)計劃的主要指標(biāo)有：品種、質(zhì)量、產(chǎn)量、產(chǎn)值和（）。A提前期B出產(chǎn)期C投入期D生產(chǎn)周期64生產(chǎn)計劃的編制，必須貫徹（）的原則。A滿負(fù)荷B以銷定產(chǎn)C均衡生產(chǎn)D準(zhǔn)時化生產(chǎn)（65大量流水生產(chǎn)的期量標(biāo)準(zhǔn)有：）、流水線指標(biāo)圖、在制品定額等A生產(chǎn)周期B節(jié)拍C批量D提前期66單件生產(chǎn)的期量標(biāo)準(zhǔn)有：（）、產(chǎn)品生產(chǎn)周期。A批量B節(jié)拍C提前期D在制品定額

20、67如果產(chǎn)品的（）、結(jié)構(gòu)、性能、工藝、材料等方面沒有改變，只是在產(chǎn)品的外包裝或表面裝飾裝潢上進(jìn)行改進(jìn)，那么這種產(chǎn)品不能稱作新產(chǎn)品。A說明B原理C性質(zhì)D加工68任何產(chǎn)品都有它的物質(zhì)壽命和（）壽命。A使用B疲勞C經(jīng)濟(jì)D物理（69產(chǎn)品構(gòu)思的內(nèi)容包括產(chǎn)品使用目的、）、產(chǎn)品大致輪廓和大概制造方法等。A使用方法B基本功能C生產(chǎn)過程D產(chǎn)品質(zhì)量70新產(chǎn)品的設(shè)計一般可分為初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計和（）等三個階段。A外形的設(shè)計B功能的設(shè)計C程序的設(shè)計D工作圖設(shè)計71新產(chǎn)品開發(fā)方案的評價，有定性分析和（）分析兩大類。A定價B定量C定質(zhì)D定時72庫存是指（）。A存放在倉庫中的物資B用于生產(chǎn)和/或服務(wù)所使用的儲備物資C用于銷

21、售的儲備物資D用于生產(chǎn)和/或服務(wù)的，以及用于銷售的儲備物資73可以起到防止缺貨，提高服務(wù)水平的庫存，稱為（）。A安全庫存B周轉(zhuǎn)庫存C運(yùn)輸庫存D預(yù)期庫存74可以起到節(jié)省開支、降低成本，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)作用的庫存，稱為（）。A安全庫存B周轉(zhuǎn)庫存C運(yùn)輸庫存D預(yù)期庫存75訂貨（采購）成本的高低，和（）成正比。A訂貨批量B訂貨次數(shù)C缺貨成本D保管成本76庫存保管成本的高低，和（）呈正相關(guān)關(guān)系。A訂貨批量B訂貨次數(shù)C缺貨成本D訂貨成本77在庫存的ABC管理法中，A類物料的庫存管理特點是（）。A嚴(yán)格控制庫存時間，不嚴(yán)格控制庫存數(shù)量B嚴(yán)格控制庫存數(shù)量，不嚴(yán)格控制庫存時間C既嚴(yán)格控制庫存數(shù)量，又嚴(yán)格控制庫存時間D不

22、嚴(yán)格控制庫存數(shù)量，又不嚴(yán)格控制庫存時間78獨立需求，從庫存控制的角度理解，其本質(zhì)含義是指（）。A具有不確定性，企業(yè)自身不能控制的需求B具有確定性，企業(yè)自身不能控制的需求C具有確定性，企業(yè)自身能控制的需求79非獨立需求，從庫存控制的角度理解，其本質(zhì)含義是指（）。A具有不確定性，企業(yè)自身不能控制的需求B具有確定性，企業(yè)自身不能控制的需求C具有確定性，企業(yè)自身能控制的需求80經(jīng)濟(jì)訂貨批量，是指（）。A庫存保管成本最低時的訂貨批量B訂貨成本最低時的訂貨批量C缺貨成本最低時的訂貨批量D年總庫存成本最低時的訂貨批量（81按物資在生產(chǎn)中的作用分為：主要原材料、）、燃料、動力、工具。A鋼材B輔助材料C煤炭D電

23、力（82按物資的使用范圍分為：基本建設(shè)用料、）、經(jīng)營維修用料、科學(xué)研究用料、技術(shù)措施用料、工藝裝備和非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備用料，等等。A生產(chǎn)產(chǎn)品用料B生活用料C銷售用料D體育設(shè)施用料83主要原材料消耗的構(gòu)成，一般包括下面三個部分：構(gòu)成產(chǎn)品或零件凈重所消耗的原材料（）、非工藝性損耗。A工藝性損耗B自然損耗C保管損耗D運(yùn)輸損耗84（）的數(shù)量是不斷變動的。A保險儲備B經(jīng)常儲備C季節(jié)性儲備D經(jīng)濟(jì)儲備85企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照科學(xué)有效、（）、比質(zhì)比價、監(jiān)督制約的原則，建立健全采購管理的各項制度，防止采購過程中的不正當(dāng)行為發(fā)生。A公眾評議B公開公正C公眾參與D公開討論86企業(yè)各級管理者對其審批的物資采購負(fù)有（）責(zé)任。A審查、監(jiān)

24、督B保證、監(jiān)督C驗證、檢查D組織、管理87物資收到后，質(zhì)量檢驗或驗證人員應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按（）進(jìn)行檢驗和驗證，并對檢驗、驗證結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。A價格和數(shù)量B數(shù)量和品種C貨物和類型D標(biāo)準(zhǔn)和程序88物資在保管中，應(yīng)按不同的材料、規(guī)格、性能和形狀等實行科學(xué)（合理的擺放和碼剁，使擺放整齊，），便于存放發(fā)送和查驗盤點，充分利用倉庫空間。A標(biāo)志鮮明B管理方便C查找容易D保養(yǎng)有利89在清點工作中，如發(fā)現(xiàn)盤贏盤虧，必須分析原因，說明情況，如發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重短缺或損壞，應(yīng)查明原因，（），對于清查出來的超儲，呆滯物資，必須及時處理。A分析問題B追究責(zé)任C找出因故D采取措施（90實行技術(shù)改造，）、先進(jìn)工藝來代替落后陳舊的設(shè)備和工藝，就

25、能減少材料的工藝性損耗，起著降低物資消耗的作用。A采用先進(jìn)工具B采用先進(jìn)方法C采用先進(jìn)設(shè)備D推廣工作經(jīng)驗91設(shè)備的ABC分類，是根據(jù)（）進(jìn)行設(shè)備分類。A設(shè)備的壽命周期費用的高低B設(shè)備的精度高低C設(shè)備的綜合效率D設(shè)備的綜合效率，按其重要程度92設(shè)備技術(shù)性無形磨損產(chǎn)生的根本原因是（）。A設(shè)備長期閑置導(dǎo)致的精度下降B設(shè)備長期使用導(dǎo)致的精度下降C科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步D設(shè)備原始價值的貶值93設(shè)備的偶發(fā)故障期，與設(shè)備的磨損規(guī)律相對應(yīng)，出現(xiàn)于（）階段。A初始磨損B正常磨損C急劇磨損D多級磨損94物料需求計劃是適用于（）企業(yè)的作業(yè)計劃技術(shù)。A流水線生產(chǎn)B單件生產(chǎn)C標(biāo)準(zhǔn)件生產(chǎn)D多級裝配制造95MRP有三種輸入信息，即

26、主生產(chǎn)計劃、庫存狀態(tài)和（）信息。A產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息B批量C安全庫存量D在制品定額96JIT的生產(chǎn)現(xiàn)場是一種（）生產(chǎn)方式。A推動B拉動C推拉結(jié)合D計劃型97JIT生產(chǎn)作業(yè)計劃的特征是，它只向（）指示順序計劃。A加工工序B毛坯制造工序C總裝工序D外協(xié)部門98精益生產(chǎn)的核心是（）。A并行工程B敏捷制造CMRPDJIT99適用于有關(guān)人身安全、身心健康和具有重大經(jīng)濟(jì)價值關(guān)系國計民生產(chǎn)品的認(rèn)證是（）。A.自愿性認(rèn)證B.強(qiáng)制性認(rèn)證C.區(qū)域認(rèn)證D.國際認(rèn)證100在估計確定作業(yè)時間時，預(yù)計完成該作業(yè)的樂觀時間為5小時，最大可能時間為6小時，悲觀時間為9小時，則作業(yè)時間平均值約為（）。小時小時小時小時三、判斷題1生產(chǎn)

27、運(yùn)作是使一定的原材料轉(zhuǎn)化為一定的有形產(chǎn)品。（）2制造性生產(chǎn)多是資本密集型的，而服務(wù)性運(yùn)作相對來說通常是勞動密集型的。（）3服務(wù)性運(yùn)作比制造性運(yùn)作的輻射范圍廣。（）4存貨型運(yùn)作管理的重點是確保交貨期，按“期”組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的銜接平衡。（）5設(shè)計生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)時，首先應(yīng)選擇軟件要素及其組合形式，形成一定的運(yùn)行機(jī)制，進(jìn)而根據(jù)選定的軟件要素來選擇硬件要素及其組合形式。（）6生產(chǎn)運(yùn)作管理的目標(biāo)是要在“在需要的時候，以適宜的價格，向顧客提供具有適當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)”。（）7質(zhì)量、成本、交貨期這三個生產(chǎn)運(yùn)作管理的基本問題的優(yōu)先地位是隨時間和企業(yè)的戰(zhàn)略而變化的。（）8如何保證適時適量地將產(chǎn)品或服務(wù)提供給顧客

28、，既涉及到速度問題，也涉及到柔性問題。（）9在當(dāng)今國際競爭中，產(chǎn)品質(zhì)量正從一種競爭的“獲勝標(biāo)準(zhǔn)”演變?yōu)楦偁幍摹百Y格標(biāo)準(zhǔn)”。（）10霍桑實驗的目的是研究一定環(huán)境因素的改變對裝配線工人勞動效率的影響。（）11.企業(yè)只有在成本、靈活性、質(zhì)量、交貨及服務(wù)五個方面都做到最優(yōu)，才能真正具有競爭優(yōu)勢。（）12.競爭績效目標(biāo)是指與選定的優(yōu)先競爭力相一致的生產(chǎn)績效目標(biāo)，用一套傳統(tǒng)的會計指標(biāo)體系來衡量。（）13.公司級戰(zhàn)略與部門級戰(zhàn)略有時可以是同一種戰(zhàn)略，內(nèi)容可以合二為一。（）14.對外部環(huán)境的分析通常能幫助識別企業(yè)目前生產(chǎn)運(yùn)作的優(yōu)劣勢。（）15.當(dāng)公司強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和新產(chǎn)品引進(jìn)時，以低成本的制造作為優(yōu)勢是沒有用的。（

29、）16.生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略往往比公司戰(zhàn)略低一個層次，故不需高級管理者來做出選擇。（）17.基于質(zhì)量的戰(zhàn)略即依靠顧客感知到的產(chǎn)品或服務(wù)的絕對質(zhì)量的領(lǐng)先地位，贏得市場高的占有率和穩(wěn)定的利潤。（）18.對于采用基于時間戰(zhàn)略的公司而言，時間已成為衡量業(yè)績最高標(biāo)準(zhǔn)。在減少了各方面業(yè)務(wù)時間消耗的同時，適當(dāng)增加了成本，但提高了質(zhì)量，從而與顧客保持了密切的聯(lián)系。（）19衡量質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)是顧客滿意。（）20質(zhì)量管理成功與否的關(guān)鍵在于管理者的管理能力與水平。（）21質(zhì)量管理是質(zhì)量管理部門的工作。（）22ISO9000標(biāo)準(zhǔn)主要幫助企業(yè)對產(chǎn)品的質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的檢驗。（）23工序質(zhì)量是保證產(chǎn)品質(zhì)量的最基本環(huán)節(jié)，產(chǎn)品質(zhì)量是工序質(zhì)量

30、的綜合反映。（）24工序能力是衡量產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，是工序的實際加工能力。（）25工序能力指數(shù)大小能反映產(chǎn)品的合格率水平。（）26在工序質(zhì)量控制圖中，只要描點落在控制線之外就表示出現(xiàn)廢品。（）276原則下產(chǎn)品出現(xiàn)不合格的比例比3原則降低了一半。（）28成本控制最終要落實到每個作業(yè)人員，由他們獨立核算成本。（）29無論從企業(yè)自身的效益考慮還是從顧客需要的角度考慮，企業(yè)都應(yīng)該追求高檔次、多功能以體現(xiàn)設(shè)計的領(lǐng)先水平。（）30產(chǎn)品的購買成本與產(chǎn)品的性能水平呈同方向變化，而產(chǎn)品的使用成本與性能水平呈反方向變化。（）31非工藝性損耗是由管理不善造成的，并非產(chǎn)品制造中所必需的，因此不應(yīng)計入單位產(chǎn)品主要原材料供

31、應(yīng)定額中。（）32團(tuán)隊激勵計劃一定比個人激勵計劃更有效率。（）33由于勞動生產(chǎn)率的提高或者技術(shù)更新而使得企業(yè)使用設(shè)備發(fā)生相對貶值的現(xiàn)象稱為無形磨損，又稱精神磨損。（）34機(jī)器零件的有形磨損過程大致可以分為三個階段，其中第一個階段和第三個階段磨損比較快，中間的階段磨損比較慢。（）35設(shè)備的改造是消除設(shè)備的有形損耗，延長設(shè)備技術(shù)壽命的一種措施。（）36工藝消耗定額是由于管理不善造成的。（）37工作測量的核心問題是如何使測定的標(biāo)準(zhǔn)時間，能適應(yīng)全體員工，而不只是適用于其中選定的一部分人。（）38生產(chǎn)期是從下達(dá)生產(chǎn)指令起到生產(chǎn)出合格產(chǎn)品的期限。（）39在對象專業(yè)化的生產(chǎn)單位里，沒有集中制造某種產(chǎn)品或零部

32、件所需要的各種設(shè)備。（）40工藝專業(yè)化組織形式能夠比較靈活的改變產(chǎn)品的品種。（）41主生產(chǎn)計劃是相關(guān)需求計劃。（）42物料編碼是MRP系統(tǒng)識別物料的惟一標(biāo)識。（）43一般僅對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中最低層物料設(shè)置安全庫存。（）44工作日歷沒有消除節(jié)假日、停工檢修等因素的干擾。（）45能力需求計劃就是要解決超負(fù)荷的問題。（）46把生產(chǎn)活動與財務(wù)活動聯(lián)系在一起，是基本MRP邁向閉環(huán)MRP關(guān)鍵的一步。（）47敏捷制造系統(tǒng)是典型的開放系統(tǒng)。（）48設(shè)備綜合工程學(xué)是由英國設(shè)備綜合工程中心的丹尼斯帕克斯首次于1971年在美國國際設(shè)備工程年會上提出的。（）49發(fā)電廠的鍋爐、發(fā)電機(jī)不是生產(chǎn)過程主要工藝設(shè)備。（）50設(shè)備磨損

33、曲線一般可分為四個階段。（）四、簡答題1制造性生產(chǎn)和服務(wù)性運(yùn)作有哪些區(qū)別？2生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)由哪些要素構(gòu)成，它們之間有何內(nèi)在關(guān)系？3流程型生產(chǎn)和加工裝配型生產(chǎn)的主要區(qū)別何在？4存貨型生產(chǎn)和訂貨型生產(chǎn)有何區(qū)別？5大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)和單件生產(chǎn)各有何特點？6服務(wù)性運(yùn)作有哪些類型？7簡述我國安全生產(chǎn)方針。8.簡述生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的特點。9.現(xiàn)代生產(chǎn)的競爭力具體表現(xiàn)在哪些方面？10.簡述生產(chǎn)戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的關(guān)系。11.簡述企業(yè)生產(chǎn)戰(zhàn)略形成中內(nèi)外環(huán)境分析的重要性。12.簡要分析基于成本的戰(zhàn)略。13.簡要分析基于質(zhì)量的戰(zhàn)略。14.簡要分析基于時間的戰(zhàn)略。15質(zhì)量管理的主要內(nèi)容有哪些？16質(zhì)量成本可以分為哪幾種？17

34、什么是工序能力和工序能力指數(shù)，為什么要考察工序能力？18質(zhì)量小組在質(zhì)量管理過程中的作用如何，如何順利實現(xiàn)其作用？19簡述PDCA循環(huán)的工作步驟。20說明構(gòu)成產(chǎn)品成本要素，以及降低產(chǎn)品成本途徑。21物料消耗控制的方法有哪些22影響勞動生產(chǎn)率的因素有哪些，如何提高勞動生產(chǎn)率23何謂發(fā)生安全事故要“四不放過”24縮短交貨期對提高企業(yè)競爭能力有何意義？25縮短交貨期有哪些對策措施？26并行工程與順序工程有何本質(zhì)差別27MRP的發(fā)展經(jīng)歷了哪幾個階段？28應(yīng)用MRP有何現(xiàn)實意義？29常用的作業(yè)排序規(guī)則有哪些？30實現(xiàn)大規(guī)模定制的主要障礙是什么31根據(jù)傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的特點，分析大量生產(chǎn)方式產(chǎn)生的必然性。32C

35、IMS的功能結(jié)構(gòu)是由哪四個子系統(tǒng)組成的33為什么說流水線生產(chǎn)是一種高效率的作業(yè)方式？34為什么說大量生產(chǎn)方式正面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)35簡述企業(yè)流程再造的特性。36簡述企業(yè)流程再造理論提出的歷史背景。37企業(yè)流程再造的實施需要做好哪些準(zhǔn)備工作38創(chuàng)新設(shè)計新流程，可采取哪些主要策略？39分析虛擬制造的種類。40什么是精益生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式的特征是什么？41大量生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)方式在銷售上有何區(qū)別？42與大量生產(chǎn)相比，精益生產(chǎn)方式在新產(chǎn)品開發(fā)上有何不同43生產(chǎn)計劃中的產(chǎn)值指標(biāo)分為哪幾種44.網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的方法和內(nèi)容有哪些45.物料庫存成本包括哪些內(nèi)容46.物料需求計劃的基本原理是什么47.“推動式”與“拉

36、動式”生產(chǎn)作業(yè)管理方式的區(qū)別是什么48.設(shè)備綜合管理包括哪些主要任務(wù)49.降低在制品庫存可以采取哪些措施50簡述綠色設(shè)計的內(nèi)容。五、論述題1如何理解生產(chǎn)運(yùn)作職能在企業(yè)中的地位和作用？2廣義生產(chǎn)運(yùn)作管理包括哪些內(nèi)容？3為什么說質(zhì)量、成本和交貨期是生產(chǎn)運(yùn)作管理的基本問題4.試述生產(chǎn)戰(zhàn)略的框架組成部分。5.試述如何有效地制定生產(chǎn)戰(zhàn)略。6.試分析制定生產(chǎn)戰(zhàn)略時需要重點考慮的環(huán)境因素。7從影響勞動生產(chǎn)率因素的角度分析，在實際工作中應(yīng)該如何提高員工的勞動生產(chǎn)率8MRP有何特點，它是MRP的最高發(fā)展階段嗎？9試述污染控制的基本原則。10試述精益生產(chǎn)方式的內(nèi)容。11試述組織準(zhǔn)時生產(chǎn)的條件。12試述價值工程的活

37、動程序。13試述設(shè)備磨損理論。14論述庫存控制的意義。15.分析我國節(jié)能減排的具體途徑。六、計算題1某企業(yè)預(yù)測2006年甲產(chǎn)品的銷售量為5000件，每一件甲產(chǎn)品需用零件2件，該零件單價為2元，由外協(xié)廠供應(yīng)。根據(jù)歷史資料統(tǒng)計可知，零件的年保管費用為零件單價的20，每次訂購該零件的費用為元，試計算零件的經(jīng)濟(jì)訂購批量。2某物料的訂購提前期為10天，每日需用量為20噸，保險儲備定額為200噸。（1）如采取定期訂購方式，每30天訂購一次，訂購日的現(xiàn)有庫存量為450噸，已經(jīng)訂購但尚未到貨的數(shù)量為45噸，求訂購批量。（2）如采用定量訂購方式，試確定其訂貨點。3某電視機(jī)廠與商業(yè)企業(yè)聯(lián)合成立工貿(mào)聯(lián)營公司，并打算

38、建立一個方便消費者的商店。經(jīng)研究擬訂了設(shè)立大型、中型、小型商店的三個方案。各種商店在不同狀態(tài)下的銷售概率以及利潤數(shù)值預(yù)測如下表所示。單位：萬元試問：這個電視機(jī)工貿(mào)聯(lián)營公司應(yīng)決定興建哪種規(guī)模的商店假設(shè)商店服務(wù)期為10年。4某工廠生產(chǎn)某產(chǎn)品，有兩個方案可選擇，各方案在生產(chǎn)時所發(fā)生的費用如下表所示。試問：應(yīng)采用哪一個生產(chǎn)方案費用最省5某軋鋼廠有一套軋線材設(shè)備，原價為150萬元，每年這套設(shè)備的低劣化值（即每年增加的維持費用）為7萬元，求這套設(shè)備的經(jīng)濟(jì)壽命。6假定以3000元的價格購入一臺設(shè)備，設(shè)備殘值與維持成本的有關(guān)資料如下表所示，試用面值法求此設(shè)備的經(jīng)濟(jì)壽命。7.某企業(yè)生產(chǎn)一種零配件，生產(chǎn)批量為60

39、件，需要順序經(jīng)過車削刨鉗等四道工序的加工，各工序單件加工時間分別是：3小時，小時，小時，小時，試問，這批零件在四道工序之間采取三種不同的移動方式時，其加工周期分別是多少8.某工程各項作業(yè)之間的邏輯關(guān)系及三點時間估計如下表，求解各項作業(yè)時間。作業(yè)ABCDEFGHI緊前作業(yè)AABCBDDEGFH樂觀時間11815131286105正常時間1210171515109116悲觀時間131219171812111399某物流中心原來基本上是以手工操作為主，現(xiàn)在隨著規(guī)模逐漸擴(kuò)大，正準(zhǔn)備采用以機(jī)械操作為主的工作方式。有關(guān)成本數(shù)據(jù)如下：（1）手工操作固定成本：15000元年；可變成本：82元件，其中材料35元

40、，人工35元，其余12元。（2）機(jī)械操作固定成本：800000元年；可變成本：58元/年，其中材料35元，人工12元，其余10元。如何確定應(yīng)該采用何種操作方式10某車間生產(chǎn)的五種產(chǎn)品折算為代表產(chǎn)品A的總產(chǎn)量為3800件/年，產(chǎn)品A在車床組的臺時定額為臺時/件。車床組有8臺車床，兩班制生產(chǎn)，每班8小時，設(shè)備的停修率為5%，去除節(jié)假日，全年共有306個工作日。請計算與分析該車間車床組的生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(wù)是否平衡七、案例分析題案例1雞汁快餐店生產(chǎn)線生產(chǎn)冷凍午餐的公司運(yùn)作部經(jīng)理接到了大量來自超市有關(guān)對公司雞汁午餐不滿的抱怨。之后，經(jīng)理要求他的助手小安調(diào)查此事并提交建議報告。小安的第一個任務(wù)是判斷是什么

41、原因?qū)е铝诉@么多抱怨。調(diào)查結(jié)果表明，大量的抱怨集中在五個方面：裝量不足，漏裝配料，撒出混合配料，味道不正以及封裝不合格。接下來，他從兩條生產(chǎn)線上抽取午餐樣品，并逐個檢查，對所發(fā)現(xiàn)的缺陷做出記錄。這些結(jié)果如下表所示。這些數(shù)據(jù)是通過對大約820個午餐樣本進(jìn)行檢查得到的。討論題：小安應(yīng)該向經(jīng)理反映寫什么呢案例2海爾推出定制冰箱2000年，海爾推出了“定制冰箱”，所謂定制冰箱，就是符合消費者需要，由消費者自己來設(shè)計，企業(yè)根據(jù)消費者提出的設(shè)計要求訂做一種特制冰箱。比如，消費者可根據(jù)自己家具的顏色或是自己的喜好，定制有自己喜歡的外觀色彩或內(nèi)置設(shè)計的冰箱。他可以選擇“金王子”的外觀，“大王子”的容積，“歐洲

42、型”的內(nèi)置，“美國型”的線條等，從而能最大限度地滿足顧客的不同需求。對于這一舉措的市場反應(yīng)，下面的數(shù)字提供了有力的說明：在2000年8月推出“定制冰箱”僅一個月時間里，海爾就從網(wǎng)上接到了多達(dá)100余萬臺的要貨訂單。這個數(shù)字的含義是什么1995年，海爾冰箱年產(chǎn)量首次突破100萬臺，不到5年時間，現(xiàn)定制冰箱一個月便刷新了這個記錄，相當(dāng)于海爾冰箱全年產(chǎn)銷量的三分之一。討論題：請用所學(xué)知識，解釋海爾的“定制冰箱”取得成功的原因所在，并分析海爾采用定制模塊化的方式。案例3摩托羅拉公司案例1993年，摩托羅拉公司通過對其120000名員工的個人工作績效進(jìn)行評估，大大優(yōu)化和簡化了業(yè)務(wù)流程，節(jié)約了15億美元的

43、成本。與1986年相比，即便是在員工數(shù)量不斷增加的情況下，摩托羅拉公司的員工平均生產(chǎn)率也增加126個百分點。許多摩托羅拉的生產(chǎn)廠都達(dá)到了很高的質(zhì)量水平，它們已經(jīng)停止了百萬分之一的瑕疵標(biāo)準(zhǔn)，而取而代之的是十億分之一的瑕疵標(biāo)準(zhǔn)。該公司的目標(biāo)為，每2年使瑕疵率下降到原來的1lO，同時縮短生產(chǎn)周期，使工藝流程的速度每5年提高10倍。最近普朗泰西工廠的杰德生產(chǎn)線可以在2小時內(nèi)為特殊的客戶提供特殊的無線電設(shè)備(有超過500種選擇的機(jī)型)。它們已不再依賴市場預(yù)測和配套廠。一旦無線電設(shè)備進(jìn)入U字型的流水裝配線，托盤就會向制造機(jī)器人發(fā)出二進(jìn)制的指令代碼；而負(fù)責(zé)監(jiān)控的員工則隨機(jī)地巡查這個過程。摩托羅拉現(xiàn)在對其馬來

44、西亞的雙向無線電工廠進(jìn)行改造，同時也在改造其在愛爾蘭的其他主要工廠，以使它們成為普朗泰西工廠“聚焦柔性的工廠”的克隆。作為質(zhì)量控制的一部分，摩托羅拉賦予“團(tuán)隊精神”新的含義，在其伊利諾依州阿林頓海斯的便攜式電話生產(chǎn)廠，自我管理的團(tuán)隊可自行雇用或解聘團(tuán)隊成員，參與選擇自己的主管以及安排自己的工作。1993年，該廠1003名員工加入了超過168個自我管理的團(tuán)隊，為企業(yè)提高質(zhì)量、降低成本以及縮短生產(chǎn)周期做出了貢獻(xiàn)。討論題：分析摩托羅拉公司是憑借怎樣的運(yùn)營能力在市場中獲得競爭優(yōu)勢的。案例4青山公司2006年8月上旬將17月用戶對其產(chǎn)品反應(yīng)的76條意見進(jìn)行了歸類，其中，缺說明書的為8條，交貨期延誤的為7

45、條，內(nèi)在質(zhì)量不好的有13條，重量不足的有25條，破包的有18條，規(guī)格不適用的有2條，外觀不好的1條，其他2條。請作出排列圖，并進(jìn)行分析。案例5高勝公司機(jī)加工車間質(zhì)檢組對一個工人加工的一批直徑為20土毫米的圓軸進(jìn)行了抽測，其數(shù)據(jù)如下：零件尺寸零件數(shù)（個）零件尺寸零件數(shù)（個）9659697597981098992099400145024002032003041004055請根據(jù)上述數(shù)據(jù)畫出直方圖，并進(jìn)行分析。案例6紅星機(jī)械廠位于人口密集的居民區(qū)，其沖壓鍛壓車間的噪音，長期影響周圍居民的生活與休息。有的居民在這樣的環(huán)境中，心情煩躁，坐立不安，失眠，由此引起一些心臟、神經(jīng)方面的疾病。居民以各種方式要求

46、該廠采取改進(jìn)措施，也聯(lián)名向企業(yè)主管部門反映情況，提出改善要求，但都以各種理由婉言拖延下來，致使這種情況越來越惡化。有的居民公開到廠門口大聲抗議，甚至于以粗暴的語言要求工廠采取措施，有的往廠里扔磚頭、砸玻璃，最后發(fā)展到居民強(qiáng)行堵住工廠門口，不讓職工上班，使工廠停產(chǎn)。1請分析該廠面臨困境的原因。2該廠要不要解決老百姓提出的問題3提出解決問題的可行方案，并進(jìn)行決策。案例7一個剪刀公司生產(chǎn)一種剪刀是由三個部分組成（見下圖），其他如下表所示。假設(shè)主生產(chǎn)計劃安排在第4周運(yùn)出300把剪刀，在第5周運(yùn)出400把剪刀，請制定一個完全的物料需求計劃。剪刀左部件右部件螺釘剪刀結(jié)構(gòu)圖物料庫存信息表案例8.某公司一個工

47、程項目的活動進(jìn)展及所需時間如下表所示，試編繪該項目的箭線式網(wǎng)絡(luò)圖，并標(biāo)出關(guān)鍵線路，計算總工期?；顒用QABCDEF緊前作業(yè)ABC、DD活動時間（天）244486案例9.已知某種零件的批量為5件，需要經(jīng)過四道工序的順序加工，各工序的單件作業(yè)時間分別為：15分、10分、20分、10分，用平行順序移動方式計算該批零件的生產(chǎn)周期，并畫出圖形、進(jìn)行分析。案例10銀山公司是北京的一家互聯(lián)網(wǎng)及軟件公司，公司的業(yè)務(wù)急劇擴(kuò)大之后，決策層決定新建一處客戶服務(wù)中心，以提高其服務(wù)水平，進(jìn)而提高競爭力。但現(xiàn)在主要的問題是客戶服務(wù)中心的地址選在哪里。公司主管列出了各項影響因素，并對3個備選地點進(jìn)行了打分。結(jié)果如下表所示。

48、表：影響因素及評分因素勞動力成本技能水平電信基礎(chǔ)設(shè)施客戶集中程度是否接近主干道權(quán)重3015455025A6550957580B8045909080C9075408555（1）選擇那個地點更優(yōu)（2）A地客戶集中程度分值要達(dá)到多少才能保持A、B持平（3）電信基礎(chǔ)設(shè)施的權(quán)重要達(dá)到多少以上才能使C地變?yōu)楦玫牡刂钒咐?1一所大學(xué)的財務(wù)部門有4個房間，每個房間都用來處理特定的問題：房間A用于制作賬單，房間B用于現(xiàn)金出納，房間C用于處理教師事務(wù)，房間D用于處理學(xué)生事務(wù)。辦公室長40m，寬10m，每個房間面積是10m10m。目前房間是按A、B、C、D直線型布置的。人員流量表示一個房間中的每個工作人員與其他房

49、間工作人員的接觸次數(shù)。假設(shè)所有的工作人員權(quán)重相等。人員流量：AB=20，AC=30，AD=15，BC=10，BD=10，CD=25。（1）假設(shè)成本與房間之間的直線距離和人員流量的乘積成正比，試從成本角度評價該布置方式。（2）交換各房間的工作職能以改進(jìn)布置方式。用與（1）同樣的方法評價改進(jìn)的程度。案例12某紅酒生產(chǎn)企業(yè)面對的需求模式在12月份有一個需求高峰。該企業(yè)的酒在秋收后的幾個星期內(nèi)生產(chǎn)。裝瓶前酒一直被儲藏在酒桶里。目前的裝瓶生產(chǎn)策略是從1月到9月實行單班生產(chǎn)，在12月的高峰到來之前的3個月里，每天再增加1個班次，以使庫存充足，防止缺貨?，F(xiàn)在正在考慮平滑裝瓶過程的可能性，即在全年12個月里采

50、用單班和均衡的生產(chǎn)率進(jìn)行生產(chǎn)。（1）請計算如果實行12個月均衡裝瓶生產(chǎn)會增加哪些成本但不包括現(xiàn)在的成本。（2）實行均衡生產(chǎn)將會避免或減少哪些成本（3）12個月的均衡生產(chǎn)會帶來什么風(fēng)險（4）12個月的均衡生產(chǎn)會降低或者消除什么風(fēng)險案例13某機(jī)械公司生產(chǎn)供應(yīng)全國市場的產(chǎn)品，該公司可以選擇自己生產(chǎn)包裝箱或者向其他公司采購。目前的采購單價是6元。每年的需求很大程度上取決于經(jīng)濟(jì)狀況，長期的需求量預(yù)測如下表所示。年需求量（件）可能性表：長期的需求量預(yù)測2000040000600008000020%40%30%10%該公司自己生產(chǎn)，必須對現(xiàn)存的工作區(qū)域進(jìn)行改建，并且要采購一臺新機(jī)器，這樣每年固定成本是6萬元

51、。工人、物料和管理成本等可變成本估計是每件5元。問：（1）該公司應(yīng)該自制包裝箱還是外購（2）生產(chǎn)批量在什么范圍內(nèi)自制比外購更經(jīng)濟(jì)案例14已知A、B、C、D、E五件產(chǎn)品出廠前要順序經(jīng)過兩項測試，由于每件產(chǎn)品的特殊性，測試的時間是不一樣的，如下表所示（時間單位：小時）。產(chǎn)品測試1測試2A125B72C59D38E46（1）按E、D、C、B、A的順序，畫出五件產(chǎn)品出廠前分別進(jìn)行兩項測試的作業(yè)排序圖。（2）是否有更好的排序能減少所需的總測試時間請畫出圖形。（3）如在理發(fā)店采用這種方法會遇到什么問題你建議采用何種方法會更好案例15求實會計師事務(wù)所要確定一個員工輪班計劃，使得連續(xù)休息兩天的五日制工作所需員

52、工數(shù)最少。經(jīng)調(diào)查研究確認(rèn)該會計師事務(wù)所一周內(nèi)每天所需要的員工人數(shù)從星期一到星期日分別為4、3、4、2、3、1、2人。請你為其做出計劃安排。八、故事分析題故事1：為什么讓第一個石匠下崗在一個培訓(xùn)班上，老師講了一個古老的故事，說山腳下有三個石匠，“有人走過去問他們在干什么，第一個石匠說：我在混口飯吃?！钡诙皞€石匠一邊敲打石塊一邊說：我在做世界上最好的石匠活?！钡谌齻€石匠眼中帶著想象的光輝仰望天空說：“我在建造一座大教堂?！崩蠋焼?，三個石匠分別適合做什么崗位哪個石匠才是真正的管理者？有一個學(xué)員回答說，第三個石匠適合向復(fù)合型人才方向培養(yǎng)，做管理者；第二個石匠適合向?qū)I(yè)化人才方向培養(yǎng)，做專家、技師；至

53、于第一個石匠，如果企業(yè)有實力和責(zé)任開養(yǎng)老院，則可以放在養(yǎng)老院里養(yǎng)老，或者放在培訓(xùn)班里培訓(xùn)。實際上就是讓第一個石匠下崗，或者培訓(xùn)改造后上崗。你又怎么回答呢請說出理由。故事2：割草的男孩“一個替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說：您需不需要割草”陳太太回答說：“不需要了，我已有了割草工?！蹦泻⒂终f：“我會幫您拔掉花叢中的雜草?！标愄卮穑骸拔业母畈莨ひ沧隽??！蹦泻⒂终f：“我會幫您把草與走道的四周割齊。”“陳太太說：我請的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人?！蹦泻⒈銙炝穗娫?，此時男孩的室友問他說：“你不是就在陳太太那割草打工嗎為什么還要打這電話”男孩說：“我只是想知道我做得有多好！”請討

54、論，這個故事反映了質(zhì)量管理的哪些思想故事3：傘的故事一家軍工企業(yè)主要生產(chǎn)降落傘，每生產(chǎn)十個傘包出來時，就會由十位傘兵背著這十個傘包從試驗塔上跳下，檢驗傘包質(zhì)量是否合格。然而由于傘包質(zhì)量問題，每檢驗十個傘包就會摔傷一個傘兵，甚至摔成重傷或死亡。介于此情況廠領(lǐng)導(dǎo)立即組織質(zhì)量檢驗專家小組對每一道生產(chǎn)工序進(jìn)行仔細(xì)的檢查，然而卻沒有發(fā)現(xiàn)任何問題，可是傘兵由于傘包質(zhì)量問題摔死或摔傷的事件還在發(fā)生。此廠領(lǐng)導(dǎo)為找到切實可行的方法來杜絕傘質(zhì)問題，并使企業(yè)生存下去，決定重金聘請新廠長來解決該問題。沒過多久，一名軍人應(yīng)聘了此職位，新廠長到任后立刻頒布一條規(guī)定：所有生產(chǎn)傘包的工人在生產(chǎn)出傘包后都必須背著自己所生產(chǎn)的傘

55、包從試驗塔上跳下，來檢驗傘包的質(zhì)量。規(guī)定實施后，傘包的質(zhì)量問題立刻消失了，至此以后企業(yè)的產(chǎn)品再也沒有發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，企業(yè)也由此而不斷的發(fā)展壯大。請討論新廠長頒布的規(guī)定是否違反了人性化管理的原則它的意義究竟在哪里故事4：標(biāo)準(zhǔn)的重要性有一個小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時、不響亮”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)。”故事5：如何讓石

56、頭在水上飄起來2002年7月在海爾集團(tuán)舉行的一次互動培訓(xùn)課程中，面對70多位中高層經(jīng)理，張瑞敏提出互動培訓(xùn)的主題是“推進(jìn)流程再造”，并首先出了一個很像“腦筋急轉(zhuǎn)彎”的問題：“你們說，如何讓石頭在水上飄起來”“把石頭掏空！”有人喊，張瑞敏搖頭?！鞍咽^放在木板上！”張瑞敏說：“沒有木板！”“做一塊假石頭！”大家哄堂大笑。張瑞敏說：“石頭是真的?！贝藭r，海爾集團(tuán)副總裁喻子達(dá)頓悟：“是速度！”張瑞敏斬釘截鐵地說：“正確！”他接著說：孫子兵法上有這樣。一句話：激水之疾，至于漂石者，勢也速度能使沉甸甸的石頭飄起來。同樣，在信息化時代，速度決定著企業(yè)的成敗。海爾流程再造就要以更快的響應(yīng)市場速度來滿足全球用

57、戶的需求?！庇懻擃}:提高企業(yè)對市場的反應(yīng)速度屬于何種策略其意義何在故事6：一個簡單而有趣的管理故事起因是這樣的，我跟朋友在路邊一個不起眼兒的小店里吃面，由于客人不多，我們就和小老板聊了會兒。談及如今的生意，老板感慨頗多，他曾經(jīng)輝煌過，于蘭州拉面最紅的時候在鬧市口開了家拉面館，日進(jìn)斗金?。『髞韰s不做了朋友心存疑慮地問他為什么。“現(xiàn)在的人賊呢！”老板說?！拔耶?dāng)時雇了個會做拉面的師傅，但在工資上總也談不攏?！薄伴_始的時候為了調(diào)動他的積極性我們是按銷售量分成的，一碗面給他5毛的提成，經(jīng)過一段時間，他發(fā)現(xiàn)客人越多他的收入也越多，這樣一來他就在每碗里放超量的牛肉來吸引回頭客?！薄耙煌朊娌潘膲K，本來就靠個薄

58、利多銷，他每碗多放幾片牛肉我還賺哪門子啊！”“后來看看這樣不行，錢全被他賺去了！就換了種分配方式，給他每月發(fā)固定工資，工資給高點也無所謂，這樣他不至于多加牛肉了吧因為客多客少和他的收入沒關(guān)系?！薄暗悴略趺粗崩习逵悬c激動了，“他在每碗里都少放許多牛肉，把客人都趕走了！”“這是為什么”現(xiàn)在開始輪到我們激動了。“牛肉的分量少，顧客就不滿意，回頭客就少，生意肯定就清淡，他（大師傅）才不管你賺不賺錢呢，他拿固定的工錢巴不得你天天沒客人才清閑呢！”啊！結(jié)果一個很好的項目因為管理不善而黯然退出市場，盡管被管理者只有一個。當(dāng)我們把這個案例告訴給其他的朋友并討論的時候，他們先是拍案叫絕，繼而沉思，時而悲憤，

59、時而慷慨陳詞。下面是一個博士、一個研究生和一個MBA對這個問題的激辯，請大家先談自己的想法，這可是第一手的實戰(zhàn)啊！1.首先我們考慮將小老板所用兩種方案進(jìn)行折中，即：底薪加提成的方法，提成根據(jù)每碗的利潤分配。這樣既可以防止他少放牛肉，又能防止他瘋狂地多放牛肉。2.后來又想到這一條是有條件的。問題是每碗的利潤界定后怎么個分配法一碗面能掙多少是瞞不過大師傅的，如果不能讓雙方的利益在某個點達(dá)到平衡，一切又會回復(fù)原樣。而要達(dá)到所說的那種平衡涉及到一個復(fù)雜的相關(guān)函數(shù)問題，說不定還要用到博弈論。3.把面館承包給大師傅，老板拿了提成后回家養(yǎng)花弄鳥去。當(dāng)然，提出這個方案后大家都有過短暫的臉紅，再否定！4.然后我

60、們談到了企業(yè)文化、正義、道德、人性，并一致認(rèn)為，管理學(xué)博大精深，成為一個優(yōu)秀的管理者非得經(jīng)過百般磨煉方能修得正果，再先進(jìn)的管理理論也有不適用的時候。是啊，就這個小小牛肉面的故事，卻反映出了一個小企業(yè)管理中的種種問題。討論題：從生產(chǎn)運(yùn)營管理的角度你能提出什么解決辦法呢故事7：我的改革故事2005年2月，我受聘于深圳市鴻興實業(yè)有限公司，擔(dān)任公司管理部經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司管理改善工作，時年34歲。當(dāng)時，最亟待改善管理的是設(shè)在東莞的下屬工廠鴻興電線電纜廠。當(dāng)時下屬工廠的情況是：組織架構(gòu)嚴(yán)重不合理，兩個生產(chǎn)部門分別獨立運(yùn)作，造成人員、資源的重疊和浪費；沒有一套合理的生產(chǎn)運(yùn)作程序；中高層干部素質(zhì)低下，公司各方面