全面預(yù)算管理解決方案

1、目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc195977384 全面預(yù)算管理解決方案久其 PAGEREF _Toc195977384 h 1 HYPERLINK l _Toc195977385 論預(yù)算控制模式的改進(jìn) PAGEREF _Toc195977385 h 8 HYPERLINK l _Toc195977386 大力推進(jìn)預(yù)算管理細(xì)化財(cái)務(wù)控制 PAGEREF _Toc195977386 h 17 HYPERLINK l _Toc195977387 華潤(rùn)集團(tuán)全面預(yù)算管理的創(chuàng)新實(shí)踐 PAGEREF _Toc195977387 h 22 HYPERLINK l _Toc

2、195977388 艱難的一步 PAGEREF _Toc195977388 h 26 HYPERLINK l _Toc195977389 全面預(yù)算,企業(yè)內(nèi)控的指南針 PAGEREF _Toc195977389 h 32 HYPERLINK l _Toc195977390 M中國(guó)的年度營(yíng)銷預(yù)算管理 PAGEREF _Toc195977390 h 35 HYPERLINK l _Toc195977391 評(píng)析局部：如何讓營(yíng)銷預(yù)算真正發(fā)揮作用 PAGEREF _Toc195977391 h 39 HYPERLINK l _Toc195977392 試談企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制 PAGEREF _Toc19

3、5977392 h 41 HYPERLINK l _Toc195977393 集團(tuán)企業(yè)預(yù)算編制和考核 PAGEREF _Toc195977393 h 44 HYPERLINK l _Toc195977394 面對(duì)瞬息萬(wàn)變市場(chǎng) 預(yù)算過時(shí)了？扔掉預(yù)算！ PAGEREF _Toc195977394 h 48 HYPERLINK l _Toc195977395 預(yù)算管理打造企業(yè)管理新模式 PAGEREF _Toc195977395 h 51 HYPERLINK l _Toc195977396 浙江移動(dòng)全面預(yù)算管理案例分析 PAGEREF _Toc195977396 h 55 HYPERLINK l _

4、Toc195977397 供給鏈中的預(yù)算管理 PAGEREF _Toc195977397 h 57 HYPERLINK l _Toc195977398 另類預(yù)算 PAGEREF _Toc195977398 h 60 HYPERLINK l _Toc195977399 本錢費(fèi)用預(yù)算編制方法 PAGEREF _Toc195977399 h 60 HYPERLINK l _Toc195977400 零基預(yù)算編制方法探析 PAGEREF _Toc195977400 h 67 HYPERLINK l _Toc195977401 全面預(yù)算管理中應(yīng)注意的問題 PAGEREF _Toc195977401 h

5、72 HYPERLINK l _Toc195977402 如何借助增長(zhǎng)預(yù)算為公司贏利 PAGEREF _Toc195977402 h 75 HYPERLINK l _Toc195977403 從中美企業(yè)全面預(yù)算管理差距看國(guó)內(nèi)企業(yè) PAGEREF _Toc195977403 h 78 HYPERLINK l _Toc195977404 財(cái)務(wù)預(yù)算的日常管理 PAGEREF _Toc195977404 h 83 HYPERLINK l _Toc195977405 財(cái)務(wù)預(yù)算管理的思考 中石化應(yīng)用案例分析 PAGEREF _Toc195977405 h 84 HYPERLINK l _Toc195977

6、406 霍克公司預(yù)算控制系統(tǒng)的特點(diǎn)及給我們的思考 PAGEREF _Toc195977406 h 86 HYPERLINK l _Toc195977407 輕松有效地預(yù)算 PAGEREF _Toc195977407 h 88 HYPERLINK l _Toc195977408 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制模式及其選擇 PAGEREF _Toc195977408 h 91 HYPERLINK l _Toc195977409 資本預(yù)算企業(yè)投資決策的根底 PAGEREF _Toc195977409 h 96 HYPERLINK l _Toc195977410 編制零基預(yù)算的操作步驟 PAGEREF _Toc19

7、5977410 h 99 HYPERLINK l _Toc195977411 零基預(yù)算法 PAGEREF _Toc195977411 h 102 HYPERLINK l _Toc195977412 財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)與財(cái)務(wù)預(yù)算 PAGEREF _Toc195977412 h 104 HYPERLINK l _Toc195977413 預(yù)算管理有何特點(diǎn) PAGEREF _Toc195977413 h 106 HYPERLINK l _Toc195977414 預(yù)算編制方法 PAGEREF _Toc195977414 h 107 HYPERLINK l _Toc195977415 什么是全面預(yù)算管理 PAG

8、EREF _Toc195977415 h 108全面預(yù)算管理解決方案久其背景企業(yè)以盈利為目的，給投資者帶來最大的利潤(rùn)是每個(gè)經(jīng)營(yíng)者的天職，而預(yù)算是對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)、人事、管理、建設(shè)投資等進(jìn)行控制的最簡(jiǎn)捷也是最有效的方式。在經(jīng)濟(jì)興旺的國(guó)家中，幾乎所有的企業(yè)都有自己的預(yù)算管理體系和未來幾年的現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)，很多公司甚至直接將預(yù)算作為企業(yè)管理的工具和業(yè)績(jī)考評(píng)的依據(jù)。我國(guó)尚沒有形成一套完整的預(yù)算管理的理論和完善的預(yù)算管理體系，對(duì)預(yù)算管理的研究還處在不斷的探索中。在長(zhǎng)期的方案管理環(huán)境下，我國(guó)企業(yè)的內(nèi)部管理和本錢控制積累了許多珍貴的經(jīng)驗(yàn)，如班組核算、費(fèi)用歸口管理等，有的至今還在發(fā)揮作用。但是這并不意味著“方

9、案管理或“預(yù)算管理僅僅是名稱術(shù)語(yǔ)的變換。這是因?yàn)椋a(chǎn)技術(shù)方案、財(cái)務(wù)方案的核心是生產(chǎn)方案，技術(shù)方案是對(duì)生產(chǎn)方案的保證，而財(cái)務(wù)方案是生產(chǎn)技術(shù)方案的附屬品，也就是說，在方案經(jīng)濟(jì)時(shí)代，當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)和技術(shù)方案確定以后，由于產(chǎn)品、設(shè)備、材料、人力的價(jià)格和供求數(shù)量都是國(guó)家方案既定的，只要財(cái)務(wù)做簡(jiǎn)單的加減乘除計(jì)算，本錢和利潤(rùn)就可以確定無(wú)疑。在方案經(jīng)濟(jì)體制下企業(yè)首要關(guān)注的是平安生產(chǎn)，只要按時(shí)完成產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)，盈利上繳國(guó)家，虧損由國(guó)家彌補(bǔ)，導(dǎo)致企業(yè)各級(jí)人員中的本錢效益觀念淡薄，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中存在嚴(yán)重的浪費(fèi)現(xiàn)象，經(jīng)濟(jì)效益、經(jīng)營(yíng)效率低下。定義預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定

10、的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)。全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來某一特定期間一般不超過一年或一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期的全部生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)方案，它以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)企業(yè)一定期間內(nèi)利潤(rùn)的預(yù)計(jì)額，是企業(yè)奮斗的目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)制定作業(yè)指標(biāo)，如銷售量、生產(chǎn)量、本錢、資金籌集額等為目的，以銷售預(yù)測(cè)為起點(diǎn)，進(jìn)而對(duì)生產(chǎn)、本錢及現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測(cè)，并編制預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，反映企業(yè)在未來期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。意義全面預(yù)算管理那么指在企業(yè)管理中，對(duì)與企業(yè)的存續(xù)相關(guān)的投資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及其

11、制度安排。與傳統(tǒng)的方案安排相比，全面預(yù)算有其特定的含義。1全面預(yù)算不是生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)方案全面預(yù)算管理不是“方案管理。在方案經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)以平安生產(chǎn)為關(guān)注焦點(diǎn)，編制生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)方案。由于產(chǎn)品、設(shè)備、材料和人力的價(jià)格和供求數(shù)量由宏觀主體確定，企業(yè)的本錢與利潤(rùn)是確定的，因而不注重本錢效益。生產(chǎn)與技術(shù)的方案，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下僅僅反映了企業(yè)管理活動(dòng)的局部，價(jià)格由市場(chǎng)確定，并且企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為依賴于對(duì)市場(chǎng)信息的擁有度，因而，生產(chǎn)與技術(shù)的方案并不能成為企業(yè)預(yù)算的全部。2全面預(yù)算不是目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)本錢管理。在轉(zhuǎn)軌期，我國(guó)企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)主體在不斷轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，許多企業(yè)開始實(shí)行目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)本錢管理，企業(yè)對(duì)未

12、來經(jīng)濟(jì)的預(yù)測(cè)由方案轉(zhuǎn)變?yōu)轭A(yù)算。雖然目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)本錢管理推動(dòng)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想和管理方法的轉(zhuǎn)變，但他們是一種比擬粗放的預(yù)算定時(shí)方法，在具體實(shí)行過程中，企業(yè)只注重利潤(rùn)指標(biāo)，而對(duì)資金的使用效率、資產(chǎn)質(zhì)量等方面沒有給予足夠的重視。3全面預(yù)算是一項(xiàng)科學(xué)的控制行為。全面預(yù)算涵蓋企業(yè)的投資、經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)等企業(yè)所能涉及的所有方面，具有“全面、全額、全員的特征，作為一種控制手段，已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的國(guó)際慣例。在大型企業(yè)，有強(qiáng)大的現(xiàn)金流、物資流和復(fù)雜的法人治理結(jié)構(gòu)，全面預(yù)算可以起到統(tǒng)合所有這些龐雜支節(jié)的干流作用和科學(xué)的導(dǎo)向作用，促進(jìn)企業(yè)從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變，并使預(yù)算管理關(guān)注的重點(diǎn)從經(jīng)營(yíng)結(jié)果延伸到經(jīng)營(yíng)過程和資本資產(chǎn)運(yùn)作

13、過程。4全國(guó)預(yù)算管理為管理信息網(wǎng)絡(luò)化提供了節(jié)點(diǎn)。預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行和分析考核的技術(shù)性、復(fù)雜度都很強(qiáng)，特別是大中型企業(yè)，由于其所面臨的市場(chǎng)選擇廣泛性和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的層次梯級(jí)復(fù)雜性，預(yù)算體系的建立、預(yù)算內(nèi)容確實(shí)定和預(yù)算運(yùn)作都十分繁雜。借助計(jì)算機(jī)技術(shù)，依賴網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，實(shí)行全面預(yù)算信息化，是推行全面預(yù)算的高效選擇。因而，全面預(yù)算管理導(dǎo)入還意味著企業(yè)管理控制的信息化、網(wǎng)絡(luò)化，它是企業(yè)管理信息網(wǎng)絡(luò)化的切入點(diǎn)。全面預(yù)算總體框架圖一實(shí)施企業(yè)全面預(yù)算管理，是把企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行看成一個(gè)整體，以企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)為主線在兵工企業(yè)通常表現(xiàn)為各級(jí)經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任書。該責(zé)任書中并不唯一地以“利潤(rùn)為考核目標(biāo)。，使整個(gè)預(yù)算管理活動(dòng)

14、圍繞目標(biāo)利潤(rùn)展開。因此，全面預(yù)算首要的工作是通過科學(xué)的預(yù)測(cè)確定企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)。以市場(chǎng)導(dǎo)向?yàn)樵敲矗瑯?gòu)建以業(yè)務(wù)預(yù)算為龍頭，涵蓋投資預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、維修預(yù)算、本錢費(fèi)用預(yù)算，最后以財(cái)務(wù)預(yù)算為終點(diǎn)的預(yù)算管理體系。在財(cái)務(wù)預(yù)算方面產(chǎn)生損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表，全面揭示公司預(yù)計(jì)年度的整體經(jīng)營(yíng)成果、財(cái)務(wù)狀況及現(xiàn)金流狀況。預(yù)算編制中，編制對(duì)象為詳細(xì)方案，通過詳細(xì)方案匯總生成各專業(yè)預(yù)算報(bào)表。業(yè)務(wù)預(yù)算作為驅(qū)動(dòng)因素直接與其他各專業(yè)預(yù)算關(guān)聯(lián)，財(cái)務(wù)預(yù)算那么將各專業(yè)預(yù)算進(jìn)行整合表達(dá)企業(yè)整體情況。預(yù)算編制體系圖二為反映企業(yè)開展戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，同時(shí)爭(zhēng)取企業(yè)各個(gè)層次的廣泛參與，確保編制的預(yù)算能反映企業(yè)各個(gè)層面的經(jīng)營(yíng)開展實(shí)際

15、情況，預(yù)算整體編制過程采用“三下兩上流程。預(yù)算編制流程圖三1.2.1. 預(yù)算編制預(yù)算編制要將預(yù)算目標(biāo)通過數(shù)量體系表達(dá)出來，并將這些指標(biāo)分解落實(shí)到每個(gè)部門，甚至每個(gè)員工，使預(yù)算的編制、執(zhí)行到達(dá)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。業(yè)務(wù)預(yù)算以公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)為根底，分析用戶需求、資費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、市場(chǎng)份額和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況，對(duì)預(yù)算年度各業(yè)務(wù)的用戶開展數(shù)量等進(jìn)行預(yù)測(cè)，并以此為起點(diǎn)編制業(yè)務(wù)收入預(yù)算。同時(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)開展需要，預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)促銷、委代辦等支出，編制業(yè)務(wù)開展費(fèi)用預(yù)算，最后形成業(yè)務(wù)預(yù)算。投資預(yù)算包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算和對(duì)外投資預(yù)算。固定資產(chǎn)投資預(yù)算根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算確定的業(yè)務(wù)開展所需增加的通信能力，并結(jié)合生產(chǎn)維護(hù)預(yù)算的更新改造局部進(jìn)行編制。

16、對(duì)外投資預(yù)算根據(jù)省市公司對(duì)外權(quán)益性投資或債券投資的實(shí)際情況進(jìn)行編制。維護(hù)預(yù)算由生產(chǎn)維護(hù)部門根據(jù)設(shè)備運(yùn)行情況和維護(hù)規(guī)程提出的年度設(shè)備維護(hù)方案，包括：日常維護(hù)方案、設(shè)備大修方案、更新改造方案等進(jìn)行編制。是“維護(hù)方案而不是“維護(hù)預(yù)算采購(gòu)預(yù)算由各類物資使用部門根據(jù)業(yè)務(wù)開展、生產(chǎn)維護(hù)以及日常使用的需要，提出各類物資使用方案，然后根據(jù)物資使用方案進(jìn)行編制，主要包括備品、備件采購(gòu)預(yù)算和材料采購(gòu)預(yù)算。要注意物料品種量特別大的單位不一定是每一種物料的采購(gòu)預(yù)算，對(duì)于不重要的物料采用“合并的方式處理。本錢預(yù)算由各責(zé)任中心根據(jù)本責(zé)任中心預(yù)算年度的工作方案報(bào)告書和以前年度的費(fèi)用使用情況進(jìn)行編制。 財(cái)務(wù)預(yù)算是在以上預(yù)算根

17、底上，結(jié)合公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)政策，編制財(cái)務(wù)收支預(yù)算，最終形成預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)損益表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表。各責(zé)任中心所報(bào)預(yù)算草案間的數(shù)據(jù)勾稽關(guān)系和邏輯關(guān)系是否正確；預(yù)算草案是否與上級(jí)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)保持一致；預(yù)算草案是否與年度工作方案報(bào)告書相符合。主要是看預(yù)算是否與公司的開展戰(zhàn)略相符，是否與預(yù)算目標(biāo)一致，是否貫徹了預(yù)算編制的各項(xiàng)原那么，并給出上級(jí)單位批復(fù)意見及批復(fù)數(shù)值。1.2.3. 預(yù)算調(diào)整通過預(yù)算調(diào)整，使預(yù)算目標(biāo)始終與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相同，從而確保預(yù)算能夠正常發(fā)揮對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的指導(dǎo)和控制作用，保證預(yù)算的嚴(yán)肅性和權(quán)威性；使企業(yè)在劇烈變化和競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，仍能使用預(yù)算作為決策的依據(jù)；使預(yù)算考核具有正確的衡量依據(jù)和標(biāo)

18、準(zhǔn)，確保預(yù)算考核的連續(xù)性；使上下級(jí)管理人員之間進(jìn)行充分溝通，從而提高管理工作的針對(duì)性。由于出現(xiàn)預(yù)算調(diào)整因素，致使預(yù)算與實(shí)際發(fā)生較大偏差，而由預(yù)算執(zhí)行單位根據(jù)環(huán)境或政策變化，以及預(yù)算分析等資料提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，經(jīng)過預(yù)算管理辦公室和預(yù)算管理委員會(huì)審批后，對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行修訂甚至變更，從而對(duì)預(yù)算總額或預(yù)算內(nèi)部工程進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算調(diào)整必須建立在預(yù)算分析的根底上，一般地，在通過預(yù)算分析執(zhí)行報(bào)告已經(jīng)發(fā)現(xiàn)預(yù)算偏離實(shí)際的程度較高，對(duì)偏離趨勢(shì)進(jìn)行分析后，才能進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算調(diào)整分為兩類：預(yù)算整體調(diào)整、預(yù)算局部調(diào)整。預(yù)算整體調(diào)整：由于企業(yè)體制改革、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍變更、國(guó)家宏觀政策調(diào)整、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)發(fā)生重大變化、對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境

19、具有較大影響的不可抗力事件發(fā)生時(shí)，需要根據(jù)環(huán)境變化，從整體上調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，從而使預(yù)算目標(biāo)發(fā)生整體性變化，需要對(duì)預(yù)算總額進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算局部調(diào)整：由于內(nèi)部管理變動(dòng)，造成局部預(yù)算執(zhí)行單位的管理工作發(fā)生變動(dòng)，例如省公司各部門或各市級(jí)公司之間、市公司各部門之間或各區(qū)縣級(jí)公司之間的管理關(guān)系變動(dòng)等，從而在預(yù)算總目標(biāo)和預(yù)算總額都不變的情況下，局部預(yù)算執(zhí)行單位的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)發(fā)生變動(dòng)，需要調(diào)整該預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算目標(biāo)，在預(yù)算工程之間進(jìn)行調(diào)整的因素。預(yù)算調(diào)整要分級(jí)調(diào)整，哪級(jí)發(fā)生預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)，只在本級(jí)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，其上級(jí)預(yù)算一般不進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)采用預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)報(bào)告的形式，其主要內(nèi)容有：預(yù)算調(diào)整部門、工程名稱、

20、工程類別、調(diào)整原因、調(diào)整金額等工程，并詳細(xì)列明需要調(diào)整的金額。1、預(yù)算調(diào)整部門：指提出預(yù)算調(diào)整，并對(duì)預(yù)算調(diào)整負(fù)有責(zé)任的預(yù)算執(zhí)行部門。2、預(yù)算調(diào)整工程名稱和工程類別：指需要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整的相關(guān)收入、本錢和費(fèi)用工程，以及相關(guān)的考核指標(biāo)。3、預(yù)算調(diào)整金額：指對(duì)需要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整的工程的金額。4、預(yù)算調(diào)整原因：指引起預(yù)算調(diào)整的預(yù)算目標(biāo)變化及其變化原因，包括預(yù)算目標(biāo)整體變更的原因和預(yù)算目標(biāo)局部變更的原因。1、預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)2、預(yù)算調(diào)整的審核與審批3、預(yù)算調(diào)整的執(zhí)行4、預(yù)算調(diào)整的備案預(yù)算執(zhí)行控制與帳務(wù)系統(tǒng)緊密結(jié)合，在執(zhí)行過程中確認(rèn)這一工程是否是本責(zé)任中心預(yù)算內(nèi)的工程，其活動(dòng)和價(jià)值額是否與已批準(zhǔn)的預(yù)算或工作方案報(bào)

21、告相符。預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)的申請(qǐng)書包括申請(qǐng)執(zhí)行預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)的活動(dòng)和金額、該事項(xiàng)在預(yù)算書和工作方案報(bào)告書中的相應(yīng)編號(hào)或類別名稱、該活動(dòng)預(yù)計(jì)進(jìn)行的時(shí)間以及提出申請(qǐng)的責(zé)任部門或責(zé)任人、經(jīng)辦部門或經(jīng)辦人等內(nèi)容。預(yù)算外事項(xiàng)的申請(qǐng)書那么需要經(jīng)過其他各種審批程序，最后提交預(yù)算管理部門，如獲批準(zhǔn)那么進(jìn)入預(yù)算執(zhí)行、考核、分析等范圍。預(yù)算分析是預(yù)算管理中的重要環(huán)節(jié)，由預(yù)算執(zhí)行部門和預(yù)算管理辦公室對(duì)預(yù)算進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)預(yù)算與實(shí)際情況的差異，追述原因，分析預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行的偏差，使經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)能夠有針對(duì)性地糾正不利偏差，從而提高預(yù)算的科學(xué)性、嚴(yán)肅性和權(quán)威性，到達(dá)加強(qiáng)預(yù)算管理的目的。了解預(yù)算執(zhí)行中的差異，為預(yù)算考核提供依據(jù)，并作

22、為考核與獎(jiǎng)懲的根底；了解預(yù)算與戰(zhàn)略的配合程度，為預(yù)算調(diào)整提供分析資料等依據(jù)，從而充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)作用和戰(zhàn)略價(jià)值；為下期編制預(yù)算，積累經(jīng)驗(yàn)，使預(yù)算的編制和基于預(yù)算的管理更加成熟，使管理工作更具有針對(duì)性，從而保持和提高預(yù)算管理的權(quán)威性。1、差異性分析：定期監(jiān)測(cè)實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的比擬，提供差異性分析，為預(yù)警提供依據(jù)。2、一致性分析：分析預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)及根本目標(biāo)的一致性。3、例外事項(xiàng)分析：分析由于例外事項(xiàng)引起的對(duì)整體預(yù)算目標(biāo)的影響情況。4、過失分析：分析由于目標(biāo)分別理解不一致而造成的填報(bào)錯(cuò)誤內(nèi)容。5、進(jìn)度分析：對(duì)各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)的進(jìn)度進(jìn)行分析，為考核工作提供依據(jù)。6、各專業(yè)內(nèi)局部析。1.2

23、.5.3.分析方法1、因素分析法由于預(yù)算差異是受企業(yè)內(nèi)外諸多因素影響造成的，因此，在分析預(yù)算差異的影響因素時(shí)，要從數(shù)量上確定各因素對(duì)預(yù)算執(zhí)行的影響程度，抓住主要矛盾，再進(jìn)行逐步追蹤，找出最終問題所在。例如，對(duì)銷售收入預(yù)算差異的分析，可以如下進(jìn)行：圖四業(yè)務(wù)收入的差異可能有銷售單價(jià)和銷售業(yè)務(wù)量?jī)煞矫嬖蛟斐?，因此，在預(yù)算分析時(shí)，應(yīng)一分為二地來分析判斷，追蹤產(chǎn)生差異的重要原因，從而糾正偏差。在對(duì)收入分析完業(yè)務(wù)量和單價(jià)的差異影響之后，可使用同樣的方法，對(duì)銷售業(yè)務(wù)量可以分為產(chǎn)品銷售數(shù)量和銷售本錢的差異影響分析，如下列圖所示：圖五2、敏感性分析法在進(jìn)行預(yù)算分析的時(shí)候，要考慮事件影響預(yù)算執(zhí)行的敏感程度，可能

24、某一事件的較小變動(dòng)，將會(huì)影響到其他預(yù)算的大幅度變動(dòng)。3、比擬分析法將預(yù)算執(zhí)行的差異與一些“標(biāo)桿進(jìn)行比擬，可以進(jìn)行自身的縱向比擬，如差異最小水平；也可以進(jìn)行行業(yè)的橫向比擬，如同期本行業(yè)的最正確、平均水平等。通過比擬，對(duì)照本期與“標(biāo)桿有哪些不同影響因素，找出問題，解決問題。預(yù)算考核目標(biāo)以主要財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心目標(biāo)，兼顧效勞、運(yùn)營(yíng)、創(chuàng)新與開展等方面的目標(biāo)；考核的對(duì)象是參與預(yù)算的各責(zé)任中心。預(yù)算考核采取定量與定性相結(jié)合的方法。投資中心和利潤(rùn)中心側(cè)重于對(duì)量化預(yù)算指標(biāo)完成情況和預(yù)算管理行為的考核；本錢中心和費(fèi)用中心除考核其量化預(yù)算指標(biāo)和預(yù)算管理行為外，還應(yīng)適當(dāng)考核其工作方案報(bào)告書中所涉及的工作的完成情況。預(yù)算

25、考核主要應(yīng)側(cè)重于對(duì)預(yù)算自身的考核，包括對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的考核和對(duì)預(yù)算管理情況的考核。前者是考核預(yù)算所涉及的事項(xiàng)及方案報(bào)告書的完成情況，后者是考核各責(zé)任中心預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整、例外事項(xiàng)的申請(qǐng)、執(zhí)行行為的及時(shí)性、標(biāo)準(zhǔn)性和嚴(yán)肅性，兩者在預(yù)算考核中所占的權(quán)重由各級(jí)預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)企業(yè)情況確定。大力推進(jìn)預(yù)算管理細(xì)化財(cái)務(wù)控制案例簡(jiǎn)介濰坊亞星集團(tuán)公司目前擁有兩個(gè)控股子公司、三個(gè)全資子公司和十幾個(gè)分支機(jī)構(gòu)。近年來，亞星集團(tuán)逐步建立和完善了一套切合本企業(yè)實(shí)際的以財(cái)務(wù)管理為中心的企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行新機(jī)制，把企業(yè)全面預(yù)算控制制度作為貫徹落實(shí)以財(cái)務(wù)管理為中心的根本制度。在內(nèi)容上，全面預(yù)算體系具

26、體包括8個(gè)預(yù)算：資本性支出預(yù)算、銷售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、本錢預(yù)算、各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和總預(yù)算。亞星集團(tuán)全面預(yù)算的編制按時(shí)間分為年度預(yù)算編制和月度預(yù)算編制。月度預(yù)算是為確保年度預(yù)算的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)過科學(xué)地方案組織與分析，結(jié)合本企業(yè)不同時(shí)期動(dòng)態(tài)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行編制。具體明確6個(gè)要點(diǎn)：1預(yù)算編制原那么：先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出。2預(yù)算編制程序：自上而下。自下而上、上下結(jié)合。3預(yù)算編制根底：集團(tuán)年度預(yù)測(cè)目標(biāo)。4預(yù)算編制重點(diǎn)：銷售預(yù)算。5預(yù)算前提：企業(yè)方針、目標(biāo)、利潤(rùn)。6預(yù)算指標(biāo)確實(shí)定：年度預(yù)算股東大會(huì)審議批準(zhǔn)，月度預(yù)算董事會(huì)審議批準(zhǔn)。全面預(yù)算編制緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的

27、方方面面，將產(chǎn)供銷、人財(cái)物全部納入預(yù)算范圍，每個(gè)環(huán)節(jié)疏而不漏。具體細(xì)化到：銷售收入、稅金、利潤(rùn)及利潤(rùn)分配預(yù)算；產(chǎn)品產(chǎn)量、生產(chǎn)本錢、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算；材料、物資、設(shè)備采購(gòu)預(yù)算；工資及獎(jiǎng)金支出預(yù)算；大、中、小修預(yù)算；固定資產(chǎn)基建、技改、折舊預(yù)算；各項(xiàng)基金提取及使用預(yù)算；對(duì)外投資預(yù)算；銀行借款及還款預(yù)算；貨幣資金收支預(yù)算等。預(yù)算編制過程中，每一收支工程的數(shù)字指標(biāo)得依據(jù)充分確實(shí)的材料，并總結(jié)出規(guī)律，進(jìn)行嚴(yán)密的計(jì)算，不能隨意編造。全面預(yù)算確定后，層層分解到各分廠、車間、部門、處室，各部門再落實(shí)到每個(gè)人，從而使每個(gè)人都緊緊圍繞預(yù)算目標(biāo)各負(fù)其責(zé)，各司其職。年度、月度全面預(yù)算下達(dá)后，就成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)經(jīng)

28、濟(jì)運(yùn)行所遵循的根本準(zhǔn)那么，在執(zhí)行過程中要做到：有效控制。權(quán)限由總經(jīng)理掌握，控制月度各預(yù)算工程實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算控制方案值差額比例在5之內(nèi)；年度各預(yù)算工程實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算控制比例差額比例在45之內(nèi)，如遇特殊突發(fā)事件超出年度預(yù)算、月度預(yù)算差額控制比例的開支工程，那么由開支部門提出書面申請(qǐng)，按程序逐級(jí)申報(bào)并經(jīng)原批準(zhǔn)機(jī)構(gòu)審議通過后實(shí)施。信息及時(shí)反響。建立信息反響系統(tǒng)，對(duì)各公司、部門執(zhí)行預(yù)算的情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在銷售環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門通過計(jì)算機(jī)統(tǒng)一開票的方式實(shí)施監(jiān)控，對(duì)每個(gè)客戶建立應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)結(jié)算卡，應(yīng)收賬款超過一定限額，那么停止開票，防止壞賬。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門根據(jù)每天的銷

29、售和回款情況，編制銷售日?qǐng)?bào)和收款日?qǐng)?bào)，及時(shí)向有關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)反響收入預(yù)算的執(zhí)行情況，確保銷售預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在物資采購(gòu)環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門嚴(yán)格審核每筆業(yè)務(wù)有無(wú)方案處簽發(fā)的“采購(gòu)方案通知單、有無(wú)審計(jì)處審簽并蓋章的經(jīng)濟(jì)合同和“價(jià)格審核通知單、有無(wú)財(cái)務(wù)預(yù)算、專用發(fā)票是否標(biāo)準(zhǔn)等。財(cái)務(wù)部門對(duì)每個(gè)供給商建立應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)結(jié)算卡，根據(jù)欠款及供給商的信譽(yù)等情況來調(diào)節(jié)付款節(jié)奏，爭(zhēng)取最優(yōu)惠的付款方式。各部門從倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料及到財(cái)務(wù)部門報(bào)銷時(shí)必須有財(cái)務(wù)部門的會(huì)計(jì)派駐員、本錢核算員或預(yù)算方案處的簽章，各種領(lǐng)料月末統(tǒng)一由預(yù)算方案處結(jié)算，從而有效地控制本錢及相關(guān)費(fèi)用的開支。財(cái)務(wù)部門根據(jù)每天的資金支出日?qǐng)?bào)，及時(shí)向各部門和領(lǐng)導(dǎo)反響預(yù)算的執(zhí)行

30、情況，控制資金支出。全面預(yù)算實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)部門對(duì)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)部門與其他部門之間的聯(lián)系，尤其是財(cái)務(wù)部門與購(gòu)銷業(yè)務(wù)部門的溝通。全面預(yù)算控制制度的正常運(yùn)行必須建立在標(biāo)準(zhǔn)的分析和考核的根底上，財(cái)務(wù)部門依據(jù)某個(gè)時(shí)期月度、年度企業(yè)靜態(tài)的會(huì)計(jì)資料的反映和各部門會(huì)計(jì)派駐員掌握的動(dòng)態(tài)經(jīng)濟(jì)信息，全面、系統(tǒng)分析各部門預(yù)算工程的完成情況和存在的問題，并提出糾偏的建議和措施，報(bào)經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后協(xié)同職能部門按程序?qū)Ω鞑块T的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面考核，經(jīng)被考核部門、責(zé)任人確認(rèn)后獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。全面預(yù)算控制制度的實(shí)施，標(biāo)準(zhǔn)了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的行為，將企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)行為都納入了科學(xué)的管理軌道，根本上在物資和貨幣資金及

31、經(jīng)營(yíng)等方面實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資金流、信息流、實(shí)物流的同步控制，為企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向打下了根底。案例資料來源：?中國(guó)財(cái)經(jīng)報(bào)?，2000年7月6日點(diǎn)評(píng)：濰坊亞星集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理的實(shí)踐和探索方面，可謂“重拳頻出，在“亞星購(gòu)銷比價(jià)管理已經(jīng)在集團(tuán)內(nèi)部取得明顯的管理效益、在社會(huì)上引起廣泛關(guān)注和推廣之后，又扎扎實(shí)實(shí)地推出了我們所看到的“全面預(yù)算核制制度。對(duì)這種勇于創(chuàng)新、管理至上的企業(yè)精神我們深表敬佩，同時(shí)我們認(rèn)為亞星集團(tuán)在預(yù)算管理上的種種做法也為企業(yè)預(yù)算管理的實(shí)際運(yùn)作提供了有益的啟示。啟示一：全面、科學(xué)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵亞星集團(tuán)把全面預(yù)算歸納為“所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段時(shí)間內(nèi)全部經(jīng)營(yíng)

32、活動(dòng)各工程標(biāo)的行動(dòng)方案與相應(yīng)措施的數(shù)量說明。全面預(yù)算在企業(yè)管理中的功能和作用包括：用來規(guī)劃企業(yè)在某個(gè)方案期間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其成果；財(cái)務(wù)部門實(shí)施經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)監(jiān)控的依據(jù)；評(píng)定考核各公司、部門工作實(shí)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)；利于各公司、部門確定工作目標(biāo)、方向；利于集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？吹竭@些，我們不難理解西方一些跨國(guó)集團(tuán)為什么給預(yù)算下的定義是：預(yù)算不是會(huì)計(jì)師為會(huì)計(jì)目的準(zhǔn)備的會(huì)計(jì)工具，而是為確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織手段。而我們的一些企業(yè)認(rèn)為：預(yù)算主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)，預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部門的事，與業(yè)務(wù)部門和其他職能部門關(guān)系不大；更有甚者認(rèn)為預(yù)算管理的方針、做法不利于調(diào)動(dòng)職工的創(chuàng)造性。這些認(rèn)識(shí)都是對(duì)全面預(yù)算的誤解和歪曲。在一個(gè)沒

33、有預(yù)算或者預(yù)算不起作用的企業(yè)，企業(yè)管理就沒有標(biāo)準(zhǔn)可言。啟示二：預(yù)算編制有哪些技巧或策略全面預(yù)算控制制度是個(gè)系統(tǒng)管理制度，需要統(tǒng)籌規(guī)劃，細(xì)心組織，其中預(yù)算編制工作也是如此。亞星集團(tuán)在編制預(yù)算時(shí)遵循的六項(xiàng)原那么性的要點(diǎn)是有創(chuàng)新性和操作性的。其中“先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出原那么、“自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序和“預(yù)算編制的前提是企業(yè)的方針、目標(biāo)和利潤(rùn)等要點(diǎn)具有廣泛的適用性，在首次推行全面預(yù)算管理的企業(yè)如不分重點(diǎn)與一般，不加區(qū)別地實(shí)施“全方位、全過程和全員工的全面預(yù)算管理，可能事倍功半。預(yù)算編制必須有重點(diǎn)，但每個(gè)企業(yè)或同一企業(yè)的不同時(shí)期的預(yù)算重點(diǎn)是不相同的，比方在“現(xiàn)金至尊財(cái)務(wù)理念下，可能重

34、點(diǎn)應(yīng)該是“現(xiàn)金流量預(yù)算。另外，按?公司法?規(guī)定，企業(yè)預(yù)算的審批權(quán)歸屬于股東會(huì)或董事會(huì)。亞星集團(tuán)對(duì)預(yù)算審批權(quán)的規(guī)定完全符合法律要求，當(dāng)然也只能這樣規(guī)定。有些企業(yè)把預(yù)算審批權(quán)歸屬為經(jīng)理層如總經(jīng)理，這是違法的“內(nèi)部人控制行為，必須杜絕。但亞星要求編制月度預(yù)算并規(guī)定把月度預(yù)算的審批權(quán)歸為董事會(huì)，這僅僅從細(xì)化、深化預(yù)算管理的角度是必要的，換言之，這樣做會(huì)加大預(yù)算編制過程中的組織本錢。預(yù)算編制和實(shí)施實(shí)際上是對(duì)預(yù)期的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況的一個(gè)全面的估價(jià)，但這樣的一種預(yù)期畢竟是一種靜態(tài)的過程。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過程中，會(huì)發(fā)生各種各樣的情況。為了能夠到達(dá)控制的目的，那么需要對(duì)預(yù)算執(zhí)行實(shí)際狀況不斷地同原預(yù)算進(jìn)行比擬，分析差異，監(jiān)

35、督預(yù)算執(zhí)行狀況。為了到達(dá)此工程的，企業(yè)可以依靠電腦聯(lián)網(wǎng)的先進(jìn)的軟件系統(tǒng)，通過專門的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行分析，定期地提供各類分析報(bào)告，內(nèi)容包括公司所有的經(jīng)營(yíng)信息。例如，每天的報(bào)告有產(chǎn)品銷售分析、資金狀況報(bào)告，每月的報(bào)告有利潤(rùn)分析、費(fèi)用分析、存貨分析、應(yīng)收賬款分析等等，及時(shí)、準(zhǔn)確、詳盡的分析報(bào)告為公司高層人員管理、決策提供必要的信息。啟示三：如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實(shí)施沒有規(guī)矩，不成方圓。有了規(guī)矩，還必須認(rèn)真地去畫方畫圓。全面預(yù)算控制針對(duì)的是預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行與操作階段，也是全面預(yù)算管理的核心階段，這一階段連接著編制和考核，是向評(píng)價(jià)和考核提供依據(jù)的階段。亞星集團(tuán)在這一階段牢牢掌握了兩條原那么：有效控制和信息反響

36、?？刂茩?quán)牢牢掌握在總經(jīng)理手中，使年度和月度的實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算值的差距保持在45以內(nèi)，如遇突發(fā)事件超出預(yù)算控制比例要通過申請(qǐng)按程序逐級(jí)申報(bào)并經(jīng)股東大會(huì)、董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。財(cái)務(wù)部門及時(shí)和生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)、供給等部門保持實(shí)時(shí)的信息溝通，對(duì)各部門完成預(yù)算情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算實(shí)施過程中，不可防止存在這樣一個(gè)問題：預(yù)算因種種原因需要調(diào)整、修正。對(duì)此，本案例的啟示是：預(yù)算調(diào)整是一種客觀需要。不能因此而低估預(yù)算管理的功能，也不能因此否認(rèn)預(yù)算管理，也許正是因?yàn)楦蓴_企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)運(yùn)作的內(nèi)外因素十分復(fù)雜，企業(yè)才迫切需要通過預(yù)算指標(biāo)，進(jìn)行財(cái)務(wù)籌劃和安排。預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)過規(guī)定

37、的程序或法定的授權(quán)，否那么前功盡棄。預(yù)算確實(shí)定程序是剛性的，調(diào)整程序也是剛性的，只有這樣才能保持預(yù)算管理高度的權(quán)威性。在預(yù)算的調(diào)整批準(zhǔn)之前，應(yīng)該按原預(yù)算行事。啟示四：推行和實(shí)施全面預(yù)算控制制度的前提條件如何把握從本案例介紹的情況分析，我們認(rèn)為這個(gè)前提條件應(yīng)從以下幾個(gè)方面把握：完善的現(xiàn)代企業(yè)制度和清晰的法人治理結(jié)構(gòu)。只有這樣才能具體明確企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力機(jī)構(gòu)股東大會(huì)、董事會(huì)決策機(jī)構(gòu)、經(jīng)理層執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)監(jiān)事會(huì)的權(quán)責(zé)關(guān)系和運(yùn)行機(jī)制。企業(yè)預(yù)算是這種關(guān)系和機(jī)制的紐帶。但也不能低估全面預(yù)算管理對(duì)完善現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的作用，它們是相得益彰的。標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)密的財(cái)務(wù)管理包括企業(yè)管理根底工作和體系。根底工

38、作薄弱、組織機(jī)構(gòu)臃腫、業(yè)務(wù)流程混亂是推進(jìn)預(yù)算管理的最大障礙。企業(yè)高層對(duì)推行預(yù)算管理的決心大，思想統(tǒng)一。堅(jiān)持綜合考評(píng)和動(dòng)態(tài)考評(píng)。動(dòng)態(tài)考評(píng)是在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行的，對(duì)于預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算指標(biāo)之間的差異的即時(shí)確認(rèn)和處理，其根本組織過程仍然包括實(shí)際結(jié)果與預(yù)算的比擬差異、責(zé)任分析和差異處理三個(gè)環(huán)節(jié)。差異確認(rèn)和處理越及時(shí)，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行行為的調(diào)控越主動(dòng)，也就越有利于保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。動(dòng)態(tài)考評(píng)強(qiáng)調(diào)及時(shí)反響，及時(shí)處理，實(shí)行的是即時(shí)考評(píng)，具體考評(píng)期間確實(shí)定依信息系統(tǒng)的反響速度而定。對(duì)于每天都有關(guān)于實(shí)際完成情況的統(tǒng)計(jì)資料的預(yù)算指標(biāo)，可以按天考評(píng)，如有關(guān)的消耗指標(biāo)等；對(duì)于非規(guī)律性出現(xiàn)的工程可以在發(fā)生時(shí)考評(píng)

39、，如有關(guān)質(zhì)量、平安指標(biāo)的考評(píng)。綜合考評(píng)是預(yù)算期未對(duì)于各責(zé)任單位預(yù)算完成情況的分析評(píng)價(jià)，其考評(píng)對(duì)象包括企業(yè)內(nèi)部各個(gè)責(zé)任層次，而考評(píng)內(nèi)容以本錢、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主。對(duì)于充分發(fā)揮預(yù)算機(jī)制的作用來說，動(dòng)態(tài)考評(píng)與綜合考評(píng)是相輔相成、缺一不可的。綜合考評(píng)在整個(gè)預(yù)算循環(huán)中處于承上啟下的地位，其差異分析的正確與否，利益分配的公平與否都直接影響到預(yù)算目標(biāo)的完成。動(dòng)態(tài)考評(píng)不僅為實(shí)現(xiàn)對(duì)于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的過程控制提供了手段，而且其關(guān)于差異的分析和評(píng)價(jià)是期末綜合考評(píng)的根底和依據(jù)，兩者的有機(jī)結(jié)合才能使預(yù)算作用得以充分發(fā)揮。預(yù)算核制只有過程與結(jié)果并重才能真正發(fā)揮其系統(tǒng)控制的作用，而動(dòng)態(tài)考評(píng)作為過程控制的重要手段，與期末的綜合

40、考評(píng)相得益彰，使預(yù)算管理的作用得以充分發(fā)揮，其意義和作用應(yīng)引起企業(yè)的高度重視。華潤(rùn)集團(tuán)全面預(yù)算管理的創(chuàng)新實(shí)踐 美國(guó)通用電氣前CEO韋爾奇先生曾這樣評(píng)價(jià)預(yù)算：預(yù)算是美國(guó)公司的禍根，它根本不應(yīng)該存在，制定預(yù)算等于追求最低績(jī)效。這番出自全球知名CEO的論斷實(shí)際上反映了傳統(tǒng)預(yù)算程序與現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不適應(yīng)。 國(guó)際權(quán)威管理期刊美國(guó)?哈佛商業(yè)評(píng)論?2003年第2期登載的“誰(shuí)還需要預(yù)算？Who needs budgets?一文更是對(duì)預(yù)算進(jìn)行了顛覆性批判：大多數(shù)公司都在實(shí)行的預(yù)算應(yīng)該被廢除了。文章的兩位作者是來自一個(gè)被稱為“超越預(yù)算圓桌Beyond budgeting round table小組的國(guó)際組織，

41、他們同樣也視預(yù)算為阻礙公司有效運(yùn)作的根源，并探討了適合現(xiàn)代企業(yè)組織的管理規(guī)程，從而在歐美等國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐中產(chǎn)生了相當(dāng)?shù)挠绊?。因此預(yù)算究竟有無(wú)存在的價(jià)值，以及如何提高預(yù)算的適應(yīng)性等有關(guān)問題，是我們?cè)陬A(yù)算管理實(shí)踐中必須加以解決的重要課題。全面預(yù)算管理的實(shí)踐難題全面預(yù)算管理自從上個(gè)世紀(jì)20年代在美國(guó)杜邦、通用汽車等公司產(chǎn)生之后，作為一種標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序一直沿用至今，并對(duì)現(xiàn)代工商企業(yè)的成熟與開展起過重大的推動(dòng)作用。而隨著經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)組織的核心正由財(cái)務(wù)控制逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理，這種基于授權(quán)和問責(zé)的適應(yīng)性組織相應(yīng)需要一種全新的管理程序，如果仍然依賴僵化的傳統(tǒng)預(yù)算程序及相關(guān)的命令控制型文

42、化，顯然會(huì)束縛企業(yè)自身的開展，甚至成為管理的障礙。實(shí)際上，在全面預(yù)算管理的實(shí)施過程中，我們通常會(huì)被以下一些難題困擾，也影響著預(yù)算作用的發(fā)揮：1.缺乏靈活性。由于預(yù)算編制時(shí)難以顧及未來不確定性的影響，預(yù)算表現(xiàn)為一種不完全的業(yè)務(wù)方案或業(yè)績(jī)合約，從而在實(shí)際執(zhí)行中不夠靈活，往往限制業(yè)務(wù)部門的手腳，不利于鼓勵(lì)捕捉新時(shí)機(jī)，而且作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)依據(jù)還將影響其合理性。2.誘導(dǎo)極小化。由于預(yù)算編制中的討價(jià)還價(jià)，使得預(yù)算程序成為一種極小化的操作，設(shè)法留有余地以輕易完成預(yù)算的現(xiàn)象不可防止，其結(jié)果必然形成預(yù)算指標(biāo)寬嚴(yán)失當(dāng)，同時(shí)寬松的指標(biāo)也影響執(zhí)行中的進(jìn)取行為和尋求業(yè)績(jī)突破的需要。3.與戰(zhàn)略脫節(jié)。由于預(yù)算通常與短期財(cái)務(wù)目標(biāo)

43、相聯(lián)系，往往還可能演化為上一年度數(shù)據(jù)的簡(jiǎn)單重復(fù)或加成運(yùn)算，其結(jié)果與戰(zhàn)略規(guī)劃中的長(zhǎng)期目標(biāo)缺乏銜接，同時(shí)也無(wú)視客戶、內(nèi)部流程以及無(wú)形資產(chǎn)的戰(zhàn)略價(jià)值。以上這些反映了傳統(tǒng)預(yù)算的缺陷，也是預(yù)算管理受到質(zhì)疑的關(guān)鍵所在，但卻并不代表預(yù)算就沒有可以開發(fā)利用的價(jià)值。相反，如果從資源分配的角度去創(chuàng)新性地認(rèn)識(shí)預(yù)算的話，預(yù)算就顯得不可或缺了。要是進(jìn)一步將其與戰(zhàn)略聯(lián)系起來，預(yù)算還可比其他管理工具更好地轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略，能將有限的資源分配到各種行動(dòng)方案中，從而有效地支持戰(zhàn)略執(zhí)行。正是在這樣一種戰(zhàn)略導(dǎo)向的系統(tǒng)管理和總體思路下，華潤(rùn)集團(tuán)近年來積極探索，在推進(jìn)戰(zhàn)略管理的過程中，嘗試全面預(yù)算管理的創(chuàng)新實(shí)踐，以全面預(yù)算保障業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落實(shí)和

44、行動(dòng)方案的執(zhí)行，通過合理分配資源，加強(qiáng)集團(tuán)整體的方案、協(xié)調(diào)、溝通和學(xué)習(xí)，并收到了一定成效。全面預(yù)算管理的構(gòu)建根底華潤(rùn)集團(tuán)由假設(shè)干業(yè)務(wù)單元組成，全面預(yù)算管理的根底是各個(gè)業(yè)務(wù)單元的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，集團(tuán)實(shí)行以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理制度，各業(yè)務(wù)單元在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的根底上，將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略細(xì)化，并作為預(yù)算管理的依據(jù)。1.戰(zhàn)略細(xì)化。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略細(xì)化是以平衡計(jì)分卡作為工具，重點(diǎn)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行層面的語(yǔ)言。預(yù)算與戰(zhàn)略聯(lián)為一體的根本思路是，首先制定并用戰(zhàn)略圖的邏輯框架描述戰(zhàn)略，建立財(cái)務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)等幾個(gè)層面的因果關(guān)系鏈，分別確定戰(zhàn)略目標(biāo)及其關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)，并將評(píng)價(jià)指標(biāo)分解為階段性的目標(biāo)值和保障性的具體行動(dòng)方案，相應(yīng)明

45、確里程碑和責(zé)任人，同時(shí)以經(jīng)營(yíng)預(yù)算與資本支出預(yù)算實(shí)現(xiàn)資源分配，最后以此為根底匯總形成全面預(yù)算。從戰(zhàn)略到預(yù)算的具體流程如圖1所示，其關(guān)鍵步驟是行動(dòng)方案的銜接。2.預(yù)算導(dǎo)向。預(yù)算作為戰(zhàn)略落實(shí)的工具，滿足戰(zhàn)略行動(dòng)方案的實(shí)施需要。業(yè)務(wù)單元通過預(yù)算的完成情況對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程進(jìn)行檢討，判斷戰(zhàn)略行動(dòng)是否產(chǎn)生預(yù)期業(yè)績(jī)，用以鼓勵(lì)學(xué)習(xí)和解決問題，而不是以將實(shí)際業(yè)績(jī)控制和保持在預(yù)算框架內(nèi)為目的，也就是說預(yù)算是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。3.滾動(dòng)預(yù)測(cè)。業(yè)務(wù)單元根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中實(shí)際情況的變化，通過滾動(dòng)預(yù)測(cè)比方以年為單位按季滾動(dòng)修訂預(yù)計(jì)的目標(biāo)值和具體行動(dòng)方案，以充分利用出現(xiàn)的時(shí)機(jī)并及時(shí)應(yīng)對(duì)潛在的威脅，提高適應(yīng)性，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的動(dòng)態(tài)

46、管理和戰(zhàn)略的持續(xù)檢討，而不是脫離實(shí)際的目標(biāo)控制。全面預(yù)算管理的運(yùn)行流程從業(yè)務(wù)單元層面來說，實(shí)施動(dòng)態(tài)預(yù)算以支持戰(zhàn)略行動(dòng)是預(yù)算管理的根本形式；從集團(tuán)層面來說，在業(yè)務(wù)單元實(shí)施動(dòng)態(tài)預(yù)算的根底上，按財(cái)務(wù)年度定期組織年度預(yù)算的匯總審核，以掌握整體戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行情況，是預(yù)算管理的強(qiáng)化形式。兩個(gè)層面的預(yù)算運(yùn)行都是對(duì)戰(zhàn)略的落實(shí)和執(zhí)行情況進(jìn)行檢討。華潤(rùn)集團(tuán)年度預(yù)算管理流程主要包括：預(yù)算準(zhǔn)備、預(yù)算編制、預(yù)算分析、預(yù)算匯報(bào)、預(yù)算審議和預(yù)算監(jiān)督。1.預(yù)算準(zhǔn)備。集團(tuán)財(cái)務(wù)部門根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，定期擬定業(yè)務(wù)單元年度預(yù)算編制要求，并提供必要的專業(yè)支持。2.預(yù)算編制。業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)部門結(jié)合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略并參照集團(tuán)

47、要求，協(xié)助業(yè)務(wù)單元管理層具體組織年度預(yù)算的編制、匯總和審核，形成年度預(yù)算報(bào)告，并報(bào)送集團(tuán)財(cái)務(wù)部。3.預(yù)算分析。集團(tuán)財(cái)務(wù)部門對(duì)各業(yè)務(wù)單元報(bào)送的年度預(yù)算進(jìn)行審核、匯總、分析并提出相關(guān)建議，同時(shí)編制集團(tuán)整體年度預(yù)算報(bào)告，上報(bào)集團(tuán)管理層和集團(tuán)董事會(huì)。4.預(yù)算匯報(bào)。業(yè)務(wù)單元就上報(bào)的年度預(yù)算報(bào)告向集團(tuán)總經(jīng)理和董事會(huì)進(jìn)行匯報(bào)并接受質(zhì)詢，集團(tuán)管理層成員及職能部門負(fù)責(zé)人也一同參與質(zhì)詢。匯報(bào)內(nèi)容主要包括戰(zhàn)略執(zhí)行檢討、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析、長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃、階段性目標(biāo)值、未來行動(dòng)方案和年度全面預(yù)算等。5.預(yù)算審議。集團(tuán)總經(jīng)理和董事會(huì)根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略，結(jié)合集團(tuán)財(cái)務(wù)部門提交的預(yù)算報(bào)告等有關(guān)信息，并參考集團(tuán)管理層成員及相關(guān)職能部門的

48、意見，在聽取各業(yè)務(wù)單元預(yù)算匯報(bào)的同時(shí)，對(duì)各自的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略細(xì)化和全面預(yù)算落實(shí)情況進(jìn)行審議，并提出指導(dǎo)意見和總體要求。其中業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略性資本支出預(yù)算，除納入年度全面預(yù)算進(jìn)行審議外，還應(yīng)在做出投資決策前編制詳細(xì)的可行性研究報(bào)告，逐項(xiàng)上報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)。6.預(yù)算監(jiān)督。集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)部門應(yīng)通過日常運(yùn)營(yíng)信息和動(dòng)態(tài)管理分析對(duì)戰(zhàn)略與預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，并提出有關(guān)戰(zhàn)略管理等多方面的意見和建議。集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的審計(jì)部門在審計(jì)過程中應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略與預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督。全面預(yù)算管理的報(bào)告與質(zhì)詢?nèi)骖A(yù)算報(bào)告是集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元預(yù)算管理的重要形式。集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)定各業(yè)務(wù)單元應(yīng)在滾動(dòng)預(yù)測(cè)的根底上定期編制或修訂預(yù)算，并由財(cái)務(wù)

49、部門進(jìn)行預(yù)算分析，形成有關(guān)預(yù)算報(bào)告。其中，業(yè)務(wù)單元按財(cái)務(wù)年度編制的年度全面預(yù)算報(bào)告應(yīng)按集團(tuán)要求作為預(yù)算匯報(bào)、審議和監(jiān)督的依據(jù)，同時(shí)也是集團(tuán)預(yù)算審議時(shí)進(jìn)行質(zhì)詢的主要內(nèi)容。業(yè)務(wù)單元的全面預(yù)算報(bào)告包括預(yù)算報(bào)表和預(yù)算分析，其中上報(bào)集團(tuán)的預(yù)算報(bào)表形式由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門核準(zhǔn)，預(yù)算分析主要包括以下內(nèi)容：1.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行與以前年度預(yù)算完成情況回憶檢討；2.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析檢討，包括相關(guān)行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析；環(huán)境預(yù)測(cè)與市場(chǎng)趨勢(shì)；內(nèi)部?jī)?yōu)劣勢(shì)與資源評(píng)估等；3.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略描述，從財(cái)務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)等幾個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行層面說明戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)；4.未來35年戰(zhàn)略規(guī)劃的滾動(dòng)分析，包括關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)的階段性目標(biāo)值、行動(dòng)方案、里程碑、

50、負(fù)責(zé)人和所需的經(jīng)營(yíng)與資本支出預(yù)算；5.報(bào)告年度全面預(yù)算具體分析，包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算與資本支出預(yù)算的匯總分析和財(cái)務(wù)預(yù)算的具體分析；6.戰(zhàn)略及預(yù)算情況與標(biāo)桿企業(yè)表現(xiàn)的具體比擬，包括財(cái)務(wù)方面和客戶、流程、學(xué)習(xí)等非財(cái)務(wù)方面的比擬。全面預(yù)算管理實(shí)踐的體會(huì)全面預(yù)算體系是華潤(rùn)集團(tuán)企業(yè)管理整體系統(tǒng)的重要組成局部，幾年來的運(yùn)行過程實(shí)際上就是我們不斷思考和改進(jìn)管理的過程。特別是通過近兩年的管理創(chuàng)新，預(yù)算的作用得到了較好的表達(dá)，盡管目前我們?cè)陬A(yù)算實(shí)踐中還有很多不完善之處，但以下幾方面的理念已經(jīng)在集團(tuán)上下深入人心，并推動(dòng)了集團(tuán)整體的管理進(jìn)步。1.聚焦業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。預(yù)算不只是財(cái)務(wù)部門的工作，經(jīng)營(yíng)預(yù)算和資本支出預(yù)算都由業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)

51、編制，是企業(yè)層面的戰(zhàn)略性資源分配。更重要的，預(yù)算不再是短期的財(cái)務(wù)安排，而是長(zhǎng)期的戰(zhàn)略細(xì)化，是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的具體落實(shí)。預(yù)算是戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算，是戰(zhàn)略細(xì)化驅(qū)動(dòng)的預(yù)算，是戰(zhàn)略行動(dòng)方案依托的預(yù)算。預(yù)算強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是關(guān)注業(yè)務(wù)單元的長(zhǎng)期戰(zhàn)略是否通過年度預(yù)算得到落實(shí)，現(xiàn)有預(yù)算是否支持行動(dòng)方案，由此也就有可能防止資源分配的無(wú)序和企業(yè)的短期行為。2.減少討價(jià)還價(jià)。預(yù)算不再是評(píng)價(jià)的直接對(duì)象或主要依據(jù)，預(yù)算導(dǎo)向的是戰(zhàn)略落實(shí)，而業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)強(qiáng)調(diào)的是對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)等多方面的關(guān)鍵業(yè)績(jī)，反而對(duì)預(yù)算指標(biāo)看得不是很重。評(píng)價(jià)更多地導(dǎo)向超越歷史、瞄準(zhǔn)標(biāo)桿，是自身實(shí)實(shí)在在的進(jìn)步和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的追趕，而不是引致業(yè)務(wù)單元通過討價(jià)

52、還價(jià)來確立容易到達(dá)的虛擬標(biāo)準(zhǔn)，更不是誘導(dǎo)經(jīng)理人刻意爭(zhēng)取預(yù)算指標(biāo)的極小化。3.強(qiáng)調(diào)過程管理。預(yù)算本身評(píng)價(jià)的淡化使得過程管理更加重要，預(yù)算成為戰(zhàn)略導(dǎo)向的過程控制，業(yè)務(wù)單元不再被靜態(tài)的預(yù)算目標(biāo)匡住，重要的是利用預(yù)算的動(dòng)態(tài)過程來增進(jìn)學(xué)習(xí)、鼓勵(lì)問題解決和提高適應(yīng)性，由此引導(dǎo)企業(yè)研究市場(chǎng)和把握市場(chǎng)，優(yōu)化內(nèi)部流程。不是因?yàn)轭A(yù)算管理而限制自己，而是讓企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)變化來動(dòng)態(tài)調(diào)整和實(shí)施行動(dòng)方案，以適用多變的市場(chǎng)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。作者系華潤(rùn)集團(tuán)財(cái)務(wù)部副總經(jīng)理艱難的一步為什么讓業(yè)務(wù)經(jīng)理們參與制定預(yù)算如此困難？ 這是去年11月里一個(gè)暖和的日子，在美國(guó)德州西部平原，制瓶企業(yè)西部灌裝公司W(wǎng)estern Container

53、47歲的CFO戴爾霍薩克Dale Hosack剛同該公司的兩名工廠經(jīng)理進(jìn)行了一次愉快的對(duì)話?；羲_克現(xiàn)在心情很好，考慮到這是一年中比擬難捱的時(shí)節(jié)，這一點(diǎn)讓人很奇怪。在總部位于米德蘭Midland的西部灌裝公司，11月正是如火如荼地為來年制定預(yù)算的時(shí)節(jié)，也就是一年一度令眾多高級(jí)經(jīng)理和雇員們提心吊膽的耐力比賽進(jìn)行之時(shí)。這是可以理解的。制定預(yù)算的過程往往會(huì)陷入令人沮喪的局面，其間需經(jīng)歷冗長(zhǎng)的 會(huì)議、高聲呼喝的爭(zhēng)論，以及財(cái)務(wù)部門同業(yè)務(wù)經(jīng)理之間劇烈的角力。如確實(shí)，直到三年前，可口可樂旗下子公司西部灌裝公司的經(jīng)理們還在同一個(gè) “預(yù)算怪物搏斗。這個(gè)怪物就是含有52張明細(xì)表格的龐大工作表。營(yíng)運(yùn)經(jīng)理們怕死了這個(gè)規(guī)

54、劃預(yù)算的工作，而這種恐懼也顯示在工作結(jié)果中。他們交上來的預(yù)算要么脫離實(shí)際，要么錯(cuò)誤百出。更糟糕的是，他們覺得企業(yè)財(cái)務(wù)部門并不重視他們的辛苦努力?！拔覀?cè)陬A(yù)算制定上花了那么多時(shí)間，而上面的某個(gè)人會(huì)不同我們溝通就擅自改成他們認(rèn)為合理的數(shù)字，該公司的營(yíng)運(yùn)主管比爾麥克唐納Bill McDonald說，他曾是西部灌裝公司在密西西比一家工廠的總經(jīng)理，“預(yù)算的功績(jī)歸財(cái)務(wù)部門，但出了錯(cuò)卻要我們負(fù)責(zé)。 自霍薩克于2003年被聘為該公司CFO之后，這種狀況改變了。他采用了微軟出品的名為“預(yù)測(cè)器Forcaster的預(yù)算制定系統(tǒng)，并改變了流程，讓工廠的總經(jīng)理們對(duì)最終預(yù)算數(shù)字擁有更大的發(fā)言權(quán)。如今，財(cái)務(wù)部門花更少的時(shí)間

55、來修正工作表中的錯(cuò)誤，花更多的時(shí)間來同業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通，以了解其需求和想法。當(dāng)工廠經(jīng)理們覺察財(cái)務(wù)部門更愿意傾聽他們的想法后，他們自己也對(duì)整個(gè)制定預(yù)算的流程更加認(rèn)真了。這樣一來，預(yù)測(cè)數(shù)字變得更為準(zhǔn)確，而營(yíng)運(yùn)預(yù)算也錯(cuò)誤更少。再者，由于最終預(yù)算數(shù)據(jù)已經(jīng)反映了工廠經(jīng)理的想法，所以他們更樂意為業(yè)績(jī)目標(biāo)承當(dāng)責(zé)任?；羲_克說：“我不再聽到工廠經(jīng)理抱怨說這不是我制定的數(shù)據(jù)了。遠(yuǎn)在千英里之外，在明尼蘇達(dá)州嚴(yán)寒地帶的Richfield ，北美最大的電子消費(fèi)品零售商也在嘗試同樣的舉措。百思買Best Buy的經(jīng)理們正在逆轉(zhuǎn)其由上而下的預(yù)算規(guī)劃流程，以便從分店經(jīng)理那里收集更多的建議。“如果你在兩年前問我們850個(gè)分店經(jīng)

56、理中的任何一位，預(yù)算是怎么做出來的，他們會(huì)告訴你，是財(cái)務(wù)部門自己閉門造車折騰出來的數(shù)字，馬克戈登Marc Gordon說，他是這家規(guī)模達(dá)310億美元的零售商的財(cái)務(wù)副總裁，“現(xiàn)在，分店經(jīng)理們可以看清楚整個(gè)預(yù)算制定的過程，也能理解財(cái)務(wù)部門的想法，這樣他們會(huì)覺得預(yù)算好似就是他們自己制定的。 西部灌裝公司和百思買正在實(shí)現(xiàn)CFO們多年來一直在試圖做到的事：緊密結(jié)合現(xiàn)實(shí)的準(zhǔn)確的預(yù)算。大多數(shù)企業(yè)仍然遠(yuǎn)未到達(dá)這一目標(biāo)。盡管大家都在孜孜以求更完善的預(yù)算，但制定預(yù)算的過程依然存在嚴(yán)重缺陷，研究機(jī)構(gòu)美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心APQC稱，一般企業(yè)需要花60天時(shí)間才能完成制定預(yù)算的工作。在一場(chǎng)典型的“預(yù)算探戈中，高管們大力鼓

57、吹收入和利潤(rùn)目標(biāo)，理論上是為了迎接新的挑戰(zhàn)，實(shí)際上是為了取悅股東。而底下的業(yè)務(wù)經(jīng)理們那么竭力壓低預(yù)算目標(biāo)，名義上是為了反映市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)，實(shí)際上卻是因?yàn)樗麄兊莫?jiǎng)金常同預(yù)算目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)掛鉤。如此往復(fù)，直到卷入制定預(yù)算過程的所有人都互懷猜忌而又疲憊不堪。每個(gè)CFO都曾遇到過類似問題，標(biāo)準(zhǔn)微系統(tǒng)公司Standard Microsystems的CFO大衛(wèi)S史密斯David S. Smith如是說。“沒有人愿意成認(rèn)預(yù)算中缺少來自業(yè)務(wù)經(jīng)理的想法，他表示，“鑒于我們目前所擁有的先進(jìn)技術(shù)，你會(huì)覺得制定預(yù)算應(yīng)該是小菜一碟。現(xiàn)狀如何但事實(shí)上制定預(yù)算并不容易，從CFO雜志美國(guó)版和績(jī)效管理咨詢公司Buttonwood Gr

58、oup 聯(lián)合進(jìn)行的一次新的財(cái)務(wù)經(jīng)理調(diào)查中就能看出這一點(diǎn)。根據(jù)這項(xiàng)針對(duì)150名美國(guó)財(cái)務(wù)高管的調(diào)查見圖表：很少參與，有57%的人表示，他們所在企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)理們不會(huì)親自輸入預(yù)算數(shù)據(jù)。另外，也很少有業(yè)務(wù)經(jīng)理可以無(wú)需財(cái)務(wù)部門的幫助就解釋清楚數(shù)據(jù)間的差異。誠(chéng)然，這些數(shù)據(jù)未必能全面反映業(yè)務(wù)經(jīng)理在預(yù)算制定過程中的參與程度。但它們確實(shí)可以反映目前美國(guó)企業(yè)所制定的預(yù)算的質(zhì)量。讓業(yè)務(wù)經(jīng)理們介入預(yù)算規(guī)劃工作并非只是裝裝門面。和高管不同，在基層工作的員工對(duì)于企業(yè)的真實(shí)情況有第一手的掌握。他們知道客戶需要什么，知道某個(gè)機(jī)械部件可以用多久，也知道哪里可以節(jié)約本錢。百思買的高級(jí)財(cái)務(wù)分析師吉恩尼沙斯Jean Nitchals說

59、：“分店經(jīng)理們所了解的營(yíng)運(yùn)情況同公司高層所了解的大有不同。為了彌合這些差異，百思買的高管們已開始將預(yù)算規(guī)劃?rùn)?quán)下放給大區(qū)經(jīng)理們。尼沙斯說，最終分店經(jīng)理也將參與預(yù)算制定過程。總部在費(fèi)城的PET容器制造商Constar International更進(jìn)了一步。它的財(cái)務(wù)經(jīng)理和IT經(jīng)理正在充分整合其運(yùn)營(yíng)規(guī)劃和財(cái)務(wù)規(guī)劃。該公司用一套Cognos軟件系統(tǒng)將運(yùn)營(yíng)規(guī)劃和財(cái)務(wù)規(guī)劃打通，這是如今少有的做法?！皵?shù)據(jù)之間聯(lián)系緊密，牽一發(fā)而動(dòng)全身，一個(gè)變動(dòng)就會(huì)影響到整個(gè)系統(tǒng)，該公司商業(yè)情報(bào)主管羅伯特卡普蘭Roberta Kaplan說，“ 我們希望信息可以在各個(gè)模型中迅速傳遞，以便看到對(duì)工廠開工率的影響。 制定預(yù)算的流程始

60、于該公司的銷售人員，他們根據(jù)從客戶處獲取的信息來預(yù)測(cè)需求量。這一預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)接著傳到營(yíng)運(yùn)規(guī)劃者手中，他們制定一個(gè)生產(chǎn)方案來滿足預(yù)測(cè)的需求量。這一規(guī)劃過程直接涉及生產(chǎn)第一線的方案人員，他們會(huì)就生產(chǎn)能力和工作日程安排做出反響。最終，生產(chǎn)和銷售方案?jìng)鞯矫考夜S的財(cái)務(wù)人員那里，他們會(huì)計(jì)算出所需的本錢?！皹I(yè)務(wù)人員會(huì)告訴我們一些我們不知道的事情，如客戶接收瓶子產(chǎn)品時(shí)是貼上標(biāo)簽還是不貼標(biāo)簽，是他們來收貨還是我們送貨上門，客戶喜歡用怎樣的貨盤等等，卡普蘭說，“我們的宗旨就是從真正了解情況的人那里獲取信息。商業(yè)流程參謀們?cè)缫寻l(fā)現(xiàn)：當(dāng)業(yè)務(wù)經(jīng)理們參與預(yù)算規(guī)劃工作時(shí)如Constar的情況，預(yù)算會(huì)更加完善。當(dāng)業(yè)務(wù)經(jīng)理們親自