2011人力資源招聘案例

1、 中盛公司引進(jìn)總經(jīng)理風(fēng)波一、中盛公司背景介紹1公司發(fā)展歷程 、業(yè)務(wù)規(guī)模及組織結(jié)構(gòu)中盛公司成立于1993年5月18日，地處中原腹地，主營(yíng)業(yè)務(wù)是房地產(chǎn)開發(fā)，注冊(cè)資金五百萬元，性質(zhì)為中外合資有限公司。中方為個(gè)人股東劉大潮（出資70），外方為一在深圳設(shè)廠生產(chǎn)電子器件的臺(tái)商（出資30）。但由于距離遠(yuǎn)、業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，外商只是調(diào)派了一名財(cái)務(wù)人員，坐享分紅，從始至終未參與中盛的具體經(jīng)營(yíng)，并于1996年年初因深圳公司經(jīng)營(yíng)需要而撤資。所以，公司實(shí)質(zhì)上為民營(yíng)企業(yè)，劉大潮即為該民營(yíng)企業(yè)所有者。公司建立之初，正是深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)房地產(chǎn)業(yè)方興未艾之時(shí)，受其引領(lǐng)，內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)初露端倪，但因該行業(yè)投資大，門檻高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并不十分

2、激烈。1998年開始醞釀和實(shí)施的中盛花城標(biāo)志著公司發(fā)展的新階段，此時(shí)，公司開始意識(shí)到：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和房產(chǎn)市場(chǎng)吸引力的凸現(xiàn)，客戶要求和競(jìng)爭(zhēng)格局已與往昔大不相同，再堅(jiān)持無特色的低成本、高速度、重復(fù)性開發(fā)，只能是在一個(gè)日益縮小的市場(chǎng)上與日益增多的賣家中分得可憐的一瓢羹。于是，以地處市中心的中盛花城為契機(jī)，針對(duì)高收入、高品位階層，公司推出了外觀歐化典雅、格局個(gè)性靈活、服務(wù)全方位的以倡導(dǎo)都市生活新時(shí)尚為賣點(diǎn)的高層歐式風(fēng)景小區(qū)。這是該市第一個(gè)高檔高層住宅社區(qū)，也是學(xué)習(xí)大都市成功房產(chǎn)項(xiàng)目的一次嘗試。在這種試探性的摹仿和借鑒中，公司無意中邁上了發(fā)展的新臺(tái)階，它意味著公司定位及競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)策略的悄然變化。也是在

3、這一年，公司注冊(cè)資金改為8000萬元，成立了以房地產(chǎn)開發(fā)為核心，兼營(yíng)物業(yè)管理、建筑施工、裝修裝飾等業(yè)務(wù)的集團(tuán)公司，年開發(fā)能力達(dá)到10萬平方米以上，并規(guī)劃出了公司未來發(fā)展的雛形。這里，之所以說“規(guī)劃”，是因?yàn)槭苋瞬畔拗疲惺⒔ㄖ惭b公司和中盛裝飾裝修公司只有兼職的班子，只是抽空進(jìn)行一些零星的項(xiàng)目建設(shè)，并未實(shí)現(xiàn)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、獨(dú)立核算。中盛公司組織結(jié)構(gòu)圖（1998年）：見下頁2公司人員規(guī)模、人員結(jié)構(gòu)中盛公司成立之初，組織機(jī)構(gòu)以項(xiàng)目運(yùn)作為目的，精簡(jiǎn)而實(shí)用，設(shè)有四部一室：辦公室（含司機(jī)3人）、銷售部（2人）、財(cái)務(wù)部（2人）、材料部（1人）、工程部（3人），加上一個(gè)總經(jīng)理、一名總工程師（兼職）和董事長(zhǎng)劉大潮共

4、14人 ，除專業(yè)的工程技術(shù)人員外，其他人員的工作職責(zé)無嚴(yán)格意義上的分工，可由總經(jīng)理靈活調(diào)配。這與當(dāng)時(shí)公司業(yè)務(wù)規(guī)模小、任務(wù)單一集中的特點(diǎn)是相適應(yīng)的，由此也形成和發(fā)展了中盛“不養(yǎng)閑人，一職多責(zé)”的用人思路。公司此期間人員組成的另一大特點(diǎn)就是公司的中高層或要害職位均由董事長(zhǎng)的朋友、親戚或他們的熟人擔(dān)任。形成這種局面是有原因的：中盛的成立與其第一個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作幾乎同時(shí)開始，在公司前景不明朗又名不見經(jīng)傳的情況下，急切間要找到可靠而現(xiàn)成的各方專才就位，這是一條捷徑。所以，中盛最初的人才結(jié)構(gòu)構(gòu)多樣，層次不一，但因考慮到了能力匹配的問題，并未影響到公司當(dāng)時(shí)的發(fā)展。董 事 長(zhǎng)總 經(jīng) 理副總經(jīng)理一副總經(jīng)理二副總經(jīng)理

5、三中盛裝飾裝修公司中盛建筑安裝公司中盛物業(yè)管理公司行政人事部財(cái)務(wù)部營(yíng)銷部工程預(yù)算部企業(yè)策劃部材料采購(gòu)部圖1 中盛公司組織結(jié)構(gòu)圖構(gòu)多樣，層次不一，但因考慮到了能力匹配的問題，并未影響到公司當(dāng)時(shí)的發(fā)展。然而，隨著公司業(yè)務(wù)、規(guī)模的不斷壯大，這一特點(diǎn)的弊端逐漸顯露：一是由于牽涉到了復(fù)雜的人情關(guān)系，如何平衡和處理他們之間的矛盾并使之與公司的管理和利益相協(xié)調(diào)日益困難和繁瑣起來；二是這種途徑急切間重實(shí)用而輕潛力，加上選擇面小，限制了整體人才素質(zhì)的提高。于是隨著公司管理的日趨正規(guī)，通過公開招聘選賢納才的方式成為公司進(jìn)人的主途徑，人才結(jié)構(gòu)因此得到了較大的改善。3. 中盛公司的企業(yè)文化和管理特色中盛在其七、八年的

6、發(fā)展中，業(yè)務(wù)規(guī)模、企業(yè)管理、整體績(jī)效水平和知名度呈上升趨勢(shì)。在這種日盛日隆的日子里，中盛的許多經(jīng)營(yíng)思路和模式、思維習(xí)慣在不知不覺中沉淀形成了其特有的企業(yè)文化和管理特色。(1)企業(yè)管理缺乏系統(tǒng)與規(guī)劃管理缺乏系統(tǒng)，發(fā)展缺乏規(guī)劃，是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)初期的通病。但中盛這一缺陷持續(xù)至今，還有其特殊的原因：一是劉大潮“重項(xiàng)目輕管理”的思路使然，二是客觀的人才限制使然。劉大潮商人的天性，使他看待利潤(rùn)非常的直接：利潤(rùn)的來源是產(chǎn)品，就中盛來講是項(xiàng)目。同是房產(chǎn)公司，經(jīng)營(yíng)效益卻大相徑庭，在他看來除成本因素影響外，關(guān)鍵是項(xiàng)目和市場(chǎng)定位的不同，決定了市場(chǎng)和利潤(rùn)的空間，而不是公司的管理?！霸捳f白了，如果公司兩年沒有項(xiàng)目，運(yùn)轉(zhuǎn)

7、的再好，也不會(huì)產(chǎn)生利潤(rùn)，結(jié)局可想而知?！彼裕白ロ?xiàng)目是務(wù)實(shí)，抓管理是務(wù)虛”。這是他在一次部門經(jīng)理會(huì)上的言論，體現(xiàn)在行動(dòng)上則有兩種典型表現(xiàn)：一，不屑于管理的細(xì)節(jié)，只是偶爾在兩個(gè)項(xiàng)目的空當(dāng)間，或是外出歸來受到了某些震動(dòng)時(shí)，提出一兩個(gè)議題讓班子忙碌一番；二，在中高層人事矛盾上，如果必須有所取舍，犧牲的總是管理人員。如此做法，這一缺陷不長(zhǎng)不消，已是萬幸。中盛的管理人才，以各任總經(jīng)理為首，雖各有所長(zhǎng)，經(jīng)驗(yàn)豐富，但受任職時(shí)間和自身某些條件的限制，沒有機(jī)會(huì)也沒有能力對(duì)公司的發(fā)展進(jìn)行系統(tǒng)的總結(jié)并據(jù)此提出立足長(zhǎng)遠(yuǎn)的建設(shè)性議案。這中間，李明在三年多的實(shí)踐中，大膽嘗試，勤于思考，開始對(duì)中盛的管理進(jìn)行摸索和總結(jié)，由

8、此加強(qiáng)了中盛的管理意識(shí)，但沒能實(shí)現(xiàn)根本的改變。(2)人才重使用，輕培養(yǎng)，喜用空降兵中盛“不養(yǎng)閑人，一職多責(zé)”的用人特點(diǎn)和公司成本當(dāng)先的理念，使公司對(duì)加崗增員事宜非常敏感，情況允許，多在緊張程度和勞動(dòng)程度不同的部門間調(diào)配。一旦公司將加崗增員提到議事日程上，往往是對(duì)這個(gè)崗位和相應(yīng)人員的需要已迫在眉睫，于是，招用現(xiàn)成人員，讓他們到崗即可上崗，久而久之變成了中盛的習(xí)慣，尤其是專業(yè)人才。對(duì)于現(xiàn)成的人才，公司要考慮的就是如何使用，而非培養(yǎng)了。中盛輕培養(yǎng)，與劉大潮的人才觀點(diǎn)很有干系，他用來鼓勵(lì)員工最常用的一句話是：“是金子總會(huì)發(fā)光的，是鐵早晚要生銹”，所以他認(rèn)為最好的培養(yǎng)就是提供一個(gè)表現(xiàn)空間，讓員工自生自滅

9、。干得好，晉升加薪，干得不好，降職走人。中盛輕培養(yǎng)，除自上而下的主觀意識(shí)外，也有一定的客觀條件：從內(nèi)部講，中盛人員少，負(fù)荷滿，工作以項(xiàng)目的順利進(jìn)展為核心。有項(xiàng)目時(shí)，沒時(shí)間和精力考慮培養(yǎng)人才的事；沒項(xiàng)目時(shí)，自身的人才員素質(zhì)和能力又不具備造材的條件。從外部講，中盛地處人才外流區(qū)域，并且隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，沿海與內(nèi)陸、東部與西部的差別越來越大，人們對(duì)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的大都市所擁有的機(jī)遇和神話的日趨向往，使這種外流趨勢(shì)更加嚴(yán)重。中盛迄今順應(yīng)此趨勢(shì)流向大都市的員工有五名?，F(xiàn)成的人才流入流出，雖可惜但也無奈，若是自己投入心血培養(yǎng)出的人才流走，痛何以堪？是故中盛將送員工外出培訓(xùn)視為畏途。內(nèi)部培養(yǎng)沒條件，外部培養(yǎng)

10、怕流失，所以中盛多年來堅(jiān)守對(duì)專業(yè)和主要崗位，以具相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)力的高薪，吸納富有經(jīng)驗(yàn)和能力的現(xiàn)成人才的人事策略。由于中盛部門及以上人員實(shí)施年薪制，薪酬水平具有相當(dāng)?shù)奈Γ由先藗兤毡榈囊粋€(gè)人性弱點(diǎn)：不懂得珍惜已有的，總認(rèn)為得不到的才是最好的，使中盛的中高層“空降”較為頻繁。這對(duì)中盛內(nèi)部員工的士氣和進(jìn)取心不無打擊。(3)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)以成本領(lǐng)先中盛為了搶占市場(chǎng)先機(jī)，在最初創(chuàng)業(yè)中奉行的是速度、成本制勝的策略，故此公司將采取各種手段降低成本列為第一要?jiǎng)?wù)。一個(gè)表現(xiàn)是人員和組織機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)實(shí)用，這在前面已提及。 在勞動(dòng)力資源過剩情形下，具一定競(jìng)爭(zhēng)力的薪水很容易讓員工忘卻一職多能的工作壓力。另一個(gè)表現(xiàn)是嚴(yán)格控制項(xiàng)目成

11、本，尤其是直接建筑成本和各種稅費(fèi)。在中盛，劉大潮親力親為，效果顯著，并為相關(guān)人員總結(jié)了一條“不怕繁，不怕難，力爭(zhēng)以最少的錢做成同樣的事”的原則。這條習(xí)慣延至今日，公司一直有高層專人負(fù)責(zé)報(bào)批。這種成本控制有其偏頗之處，具體講有三：一，稅費(fèi)的多少，屬于企業(yè)不可控因素，不確定的稅費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，往往讓人深陷其中，耗費(fèi)過多時(shí)間和精力，短期可能影響項(xiàng)目的進(jìn)展，長(zhǎng)期則使人忽視內(nèi)功的訓(xùn)練；二，使用非正規(guī)軍加重了工程質(zhì)量的控制壓力，增加了工程管理難度，且易使公司卷入無謂的勞動(dòng)糾紛；三，過于追求價(jià)格因素可能帶來對(duì)材料、設(shè)備質(zhì)量因素的忽視，從而造成工程質(zhì)量的隱患。成本當(dāng)先對(duì)中盛的發(fā)展和積累來說，功不可沒，但從另一方面講，

12、成本當(dāng)先在中盛的負(fù)面影響也很大，最突出的一點(diǎn)是它排斥有風(fēng)險(xiǎn)或在原成本上增加的任何資金投入，扼殺了人們的創(chuàng)新意識(shí)，同時(shí)排斥了客戶服務(wù)意識(shí)。二中盛公司的原領(lǐng)導(dǎo)班子1領(lǐng)導(dǎo)班子成員的背景中盛公司董事長(zhǎng)劉大潮，農(nóng)民，生于二十世紀(jì)五十年代的中原農(nóng)村，受環(huán)境和時(shí)代的影響，雖勤奮聰明，學(xué)業(yè)優(yōu)良，卻只能在一片混亂中匆忙結(jié)束了高中的學(xué)習(xí)，走向了社會(huì)。1989年，他來到了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的前沿陣地深圳。他在此一呆就是四年，憑著敏銳的嗅覺，和幾個(gè)朋友一起在剛剛興起的證券市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)了資本的飛速增值，并自修管理專業(yè)獲得大專文憑。1992年，他被蘊(yùn)藏著巨大商機(jī)的房產(chǎn)市場(chǎng)所吸引，1993年創(chuàng)辦了中盛房地產(chǎn)投資有限公司。作為商人，他具

13、有成功的天賦條件：對(duì)商機(jī)的敏銳洞察和準(zhǔn)確把握。這種特質(zhì)使他許多經(jīng)驗(yàn)和直覺性的重大決策經(jīng)受住了時(shí)間和市場(chǎng)的考驗(yàn)，構(gòu)成了他統(tǒng)馭中盛的核心能力。對(duì)中盛全體員工來說，他是家長(zhǎng)和君王的混合體，不吝付出但不失嚴(yán)苛。中盛的管理和文化，處處打上了劉大潮的性格烙印。在中盛，劉大潮具有至高無上，無可置疑的權(quán)威，這除了資本力量的作用外，還有許多中盛特色的成因。劉大潮悟性和天賦極高，隨著中盛規(guī)模和自身名氣的日增、游走范圍和朋友圈的日大，他的視角基點(diǎn)越來越高，視野越來越開闊，這使他的許多決策超離了中盛能夠質(zhì)疑的能力極限。而在中盛能力操作范圍內(nèi)的重大事項(xiàng)，如項(xiàng)目運(yùn)作中的項(xiàng)目方向和市場(chǎng)定位問題，他靠直覺和經(jīng)驗(yàn)的決策，也有幾

14、次曾因缺乏依據(jù)和說服力而遭到猜疑，引得眾人一片唏噓，忐忑不安，但又每每以眾人驚異的嘆服告終，如是往復(fù)，他儼然成了中盛的神話。在中盛，由于種種原因造成的高層管理者的頻繁更動(dòng)，使中盛無法形成強(qiáng)有力的核心決策層以影響和制約劉大潮，也助長(zhǎng)了這種權(quán)威的膨脹。這從中盛五任總經(jīng)理的任職情況上可以得到很好的說明：中盛公司的第一任總經(jīng)理由本市一家大型國(guó)有房產(chǎn)公司的總經(jīng)理方永毅兼任，其兼職的實(shí)質(zhì)是引劉大潮上路，增加中盛的市場(chǎng)信服度。由于本職工作的限制，方在公司露面極少，待劉大潮熟悉了項(xiàng)目開發(fā)的相關(guān)手續(xù)和管理部門后，即行告退，為時(shí)四個(gè)月。中盛公司的第二任總經(jīng)理李明，時(shí)任本市農(nóng)行開發(fā)公司的總經(jīng)理，是劉大潮在深圳時(shí)認(rèn)識(shí)

15、的老鄉(xiāng)。他學(xué)財(cái)會(huì)出身，精明仔細(xì)，擅長(zhǎng)成本控制，在兼職期間很快為公司建立了一套切實(shí)可行的財(cái)務(wù)管理制度。但年輕好勝的李明，有自己創(chuàng)業(yè)的夢(mèng)想，故很快也從中盛全身而退，任職時(shí)間為半年。中盛公司第三任總經(jīng)理李靜，女，原是本市一家賓館總經(jīng)理，經(jīng)朋友介紹被劉大潮誠(chéng)意延請(qǐng)。李靜擅長(zhǎng)行政和人事管理，將公司許多事務(wù)打理得井井有條，深得董事長(zhǎng)信任，但由于專業(yè)知識(shí)有限和性格強(qiáng)硬，與當(dāng)時(shí)兼任總工程師的董事長(zhǎng)舅舅矛盾日深，對(duì)公司運(yùn)行產(chǎn)生了不良影響。為了緩解矛盾，也考慮到長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要，公司招聘了一名具專業(yè)背景的總經(jīng)理助理王志強(qiáng)，由于后者較強(qiáng)的公關(guān)能力得到了董事長(zhǎng)的賞識(shí)，是以與董事長(zhǎng)的關(guān)系日益親密，取總經(jīng)理代之的野心也日益

16、膨脹，最終是李靜憤而辭職，任職時(shí)間7個(gè)月。公司高層的頻繁更動(dòng)，使公司員工心目中自然滋生了一種不穩(wěn)定，不長(zhǎng)久的心緒，表現(xiàn)在工作上，則是當(dāng)一天和尚撞一天鐘，不求有功但求無過。而平衡人際關(guān)系、求賢不遇的苦惱，也使劉大潮開始慎重考慮擇人用人問題。在此后的一年多時(shí)間內(nèi)，劉大潮一身兼總經(jīng)理和董事長(zhǎng)二職。中盛公司的第四任總經(jīng)理田力剛，以上校軍銜轉(zhuǎn)業(yè)到地方，大學(xué)主修工民建，因應(yīng)聘工程部經(jīng)理與中盛公司結(jié)緣，時(shí)年三十七歲。田力剛的服役背景，給他提供了一個(gè)不可多得的資源：就是正處于許多相關(guān)管理部門要害職位的親密戰(zhàn)友。這使一直在軍隊(duì)從事專業(yè)技術(shù)工作的他，在駕輕就熟地完成本職工作的同時(shí)，有了更大的施展天地。而劉大潮此時(shí)

17、正周旋于對(duì)外談項(xiàng)目理順各方關(guān)系、對(duì)內(nèi)照料各部大小事情的疲于奔命中，得田力剛幫助，方大舒一口氣，于是生出提攜之意。征求各方意見，公司上下、內(nèi)外對(duì)田之嚴(yán)謹(jǐn)作風(fēng)和正直品性多有好感，田力剛便在任職工程部經(jīng)理半年后，出任公司總經(jīng)理。后因性格謹(jǐn)慎、拘泥于授權(quán)，表現(xiàn)缺乏魄力，未達(dá)劉大潮預(yù)期，在半年后改任副總經(jīng)理，主管工程和前期開發(fā)至2001年辭職。中盛的第五任總經(jīng)理是公司的老相識(shí)李明。他在離開中盛后，自己創(chuàng)辦了一家建筑安裝公司，精心經(jīng)營(yíng)，發(fā)展神速，再次回到中盛在業(yè)界已是小有名氣，身價(jià)數(shù)千萬。其時(shí)的中盛已在本市家喻戶曉，資產(chǎn)和規(guī)模也非昔日所比，駕馭這樣一個(gè)人員、組織結(jié)構(gòu)都比自己的公司更規(guī)范、復(fù)雜的企業(yè)，是令他

18、心動(dòng)的一個(gè)挑戰(zhàn)。他是幾任總經(jīng)理中任期最長(zhǎng)（1998年至2001年），在中盛影響最大，也最具權(quán)威的一個(gè)總經(jīng)理，但由于自身性格和資本的限制并未能扭轉(zhuǎn)這種趨勢(shì)。其實(shí)權(quán)威本身無所謂對(duì)錯(cuò)，關(guān)鍵在于中盛對(duì)此權(quán)威的盲從或屈服?！肮纠锏脑S多面孔我都叫不出名字”。劉大潮說這話是表示他對(duì)現(xiàn)任班子的充分授權(quán)和信賴，而員工并不以為然：“他高高在上，一年見不上幾次面，但偶爾就所見所聞發(fā)表的評(píng)論、不論場(chǎng)合的隨意的一句話，卻都成了主宰一個(gè)員工或一件事情的圣旨。”這種不容置疑的權(quán)威，一方面有利于公司的基本穩(wěn)定，其作用如他就公司引進(jìn)張帆前后的混亂所作的總結(jié)“一切都在我的掌控之中”；另一方面，形成了一種危險(xiǎn)的趨勢(shì)，就是決策越發(fā)

19、的肆意，缺乏對(duì)管理層應(yīng)有的尊重和理解。2主要人員的人格特質(zhì)及管理方式新任總經(jīng)理到中盛前，中盛由李明掛帥，班子其他成員有：副總經(jīng)理柳鶯、許洪波和田力剛，總工程師劉建奇。李明，生于1962年，與劉大潮是同鄉(xiāng)，好學(xué)、聰明且自立自強(qiáng)。副總經(jīng)理柳鶯，生于1958年，是中盛高層中唯一的女性，也是中盛學(xué)歷最低、經(jīng)歷最復(fù)雜的一個(gè)元老。副總經(jīng)理許洪波，生于1951年，在軍隊(duì)完成了入黨提干環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)業(yè)后被分配到總后一家國(guó)營(yíng)企業(yè)工作。副總經(jīng)理田力剛，在前面已有介紹?？偣こ處焺⒔ㄆ?，六十年代畢業(yè)于清華大學(xué)建筑系，是劉大潮去深圳前的忘年交。1998年，這個(gè)班子剛組成時(shí)，李明是新進(jìn)入者。對(duì)于他能否駕馭這個(gè)班子，形成一個(gè)穩(wěn)定

20、的團(tuán)隊(duì)，劉大潮認(rèn)為唯一的阻力可能來自柳鶯。因?yàn)樘锪偙詣傉?，待人寬容，歷來不多事，敬業(yè)而少與人爭(zhēng)風(fēng)；許洪波任職時(shí)間不長(zhǎng)，沒有很大的影響力，況很珍惜這份工作，以他的謹(jǐn)慎，也不會(huì)違逆自己的意思行事；只有柳鶯“霸道、排外”，令他生出些許疑慮。柳鶯在中盛有著極為特殊的地位，第一個(gè)成因在于她曾是中盛的準(zhǔn)股東。1993年底，她在中盛資金最困難的當(dāng)頭，拿出四十萬元幫助公司渡過了難關(guān)。這雪里送炭的義舉，讓劉大潮深為感動(dòng)，建議她將此筆資金作為入股款，將來共享利潤(rùn)。這段淵源，奠定了她與劉大潮非同一般的關(guān)系，也奠定了她在中盛非同一般的地位。第二個(gè)成因在于她的楷模作用。她性格中有很濃的巾幗色彩，義氣、拼命。劉大潮對(duì)

21、她委以重職，又待她不薄，讓她只覺做得不夠。她是除劉大潮外，對(duì)中盛付出時(shí)間和精力最多的人。她半生歷盡滄桑，閱人無數(shù)，又有很好的人際資源，除了本職工作，實(shí)際在中盛還扮演著“堵槍眼”的角色，哪兒有疑難往哪兒上。她的奮斗，她的神通、她的忠心不二和兢兢業(yè)業(yè)，為她贏得了榮譽(yù)和尊重，在中盛，她一直是敬業(yè)的楷模。第三個(gè)成因源自她的性格。她本身就有一種不管不顧的任性，在經(jīng)歷了諸多的風(fēng)雨沉浮后，似乎已到百毒不侵的地步，做事越發(fā)無所顧忌。對(duì)中盛的任何人在任何場(chǎng)合所作的任何有悖中盛原則、有損中盛利益的事，只要她見到或知道，一定是不假思索，直斥其弊，沒有絲毫的面子概念，也從不想會(huì)不會(huì)傷害到自己或別人，包括劉大潮在內(nèi)。她

22、并不都正確，不對(duì)就坦然認(rèn)錯(cuò)，但其時(shí)的尷尬和難受，人人都唯恐避之不及，對(duì)她是敬而遠(yuǎn)之。劉大潮曾將她喻為一面鏡子，可見她在中盛的威懾作用。但這次是劉大潮多慮了。實(shí)際上，李明是柳鶯在中盛最服氣的兩個(gè)人之一，另外一個(gè)是劉大潮。她最佩服李明的一點(diǎn)是他的足智多謀，中盛有許多他陌生的業(yè)務(wù)，如市場(chǎng)營(yíng)銷、廣告策劃、物業(yè)管理等，但他總能抓住事情的關(guān)鍵和實(shí)質(zhì)，提出易于執(zhí)行又切實(shí)有效的方案，令這幫部門經(jīng)理和副總們大為嘆服。在中盛他被譽(yù)為“智多星”，除此之外，還有一個(gè)“辯論高手”的綽號(hào)，這個(gè)綽號(hào)的意味就有褒有貶了。含“褒”意的是贊賞他的細(xì)致，他提出每個(gè)方案之前，早已將來自四面八方的質(zhì)疑和其他可能一一過濾。所以，如果有分

23、歧，總是他說服對(duì)方；含“貶”意的是無奈他的固執(zhí)，到底是年輕氣盛，他更想讓事實(shí)而不是他人來證明自己的對(duì)與錯(cuò)。由于柳鶯的積極配合，個(gè)性強(qiáng)、思維縝密、行事果斷的李明很快樹立起了自己的威信，進(jìn)入了角色。中盛許多人都認(rèn)為李明是“迄今為止最有魄力和能力的一任總經(jīng)理。”他的魄力首先表現(xiàn)在劉大潮的充分放權(quán)上，這得益于他自己事業(yè)的小有所成和與劉大潮的成功溝通；這魄力之二表現(xiàn)在他對(duì)自己的信心和對(duì)權(quán)力的充分、有效使用上。在任職期間，除了完成中盛花城建設(shè)和搞好營(yíng)銷兩件大事外，他做出了許多嘗試，中盛營(yíng)銷部的承包制、中盛物業(yè)管理公司的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、現(xiàn)行崗位工資制與營(yíng)銷業(yè)績(jī)的掛鉤、月獎(jiǎng)評(píng)議和年度考核、中盛公司管理制度手冊(cè)的編篡

24、等等，都始于他的任期。他的嘗試讓員工感到“中盛比以前富于變化和活力”，劉大潮也認(rèn)為“中盛在李明的領(lǐng)導(dǎo)下取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步?！钡嘧舆\(yùn)行到第三年開始有了不和諧音，矛盾發(fā)生在李明和許洪波之間。那一年，中盛花城開始入住，因?yàn)樵撔^(qū)客戶對(duì)物業(yè)的要求和期望值較高，而入住初期涉及裝修和水、電等基礎(chǔ)設(shè)施的試運(yùn)行等許多不易管理的問題，公司決定讓老成周到的許洪波入住花城，主管物業(yè)。在許洪波挑此重?fù)?dān)前，李明特意安排了一個(gè)上午與他探討工作重點(diǎn)和思路，但作為業(yè)主之一的李明卻發(fā)現(xiàn)他自行一套。業(yè)主的抱怨越來越多，李明找他交流，他說這是入住初期的必然現(xiàn)象，仍是不見改觀。李明對(duì)他的“陽奉陰違”極為氣惱，在一次部門經(jīng)理會(huì)上兩人發(fā)

25、生了激烈爭(zhēng)吵，其間許洪波振振有詞地提到原來單位的做法，激得李明拍案怒喝：“它不就是這樣破產(chǎn)的嗎！”。芥蒂就此加深。其實(shí)，他倆的矛盾是性格使然：李明耿直，不善人際，工作思路大膽激進(jìn)；許洪波世故，謹(jǐn)小慎微，做事總想進(jìn)可攻，退可守。相互間的分歧早就存在，只是這次矛盾將其顯化了，并關(guān)聯(lián)到了后面提及的花城事件。三、引進(jìn)新總經(jīng)理張帆之后的工作（一）引進(jìn)背景1引進(jìn)決定的做出在以李明為首的班子運(yùn)作期間，中盛發(fā)生了兩件令劉大潮耿耿于懷的事件，并使公司陷入了極為被動(dòng)的局面：一是1998年收購(gòu)本市國(guó)有水泥制品廠一役敗走麥城；二是2000年十月份中盛花城二期建設(shè)因中盛與業(yè)主矛盾激化而被建委和有關(guān)部門勒令延期，同時(shí)因危

26、機(jī)解決不當(dāng)誘發(fā)媒體的負(fù)面抨擊，一時(shí)令中盛元?dú)獯髠?。而此時(shí)的李明，在中盛也漸生消沉之意。一方面是他直率的溝通方式、過深過細(xì)的工作方法在中盛日積月累的運(yùn)用中得到的反饋，讓他感覺到駕馭一個(gè)層面復(fù)雜的群體的疲憊；另一方面劉大潮不經(jīng)意流露的對(duì)其對(duì)外關(guān)系和危機(jī)處理能力之“恨鐵不成鋼”的慨嘆，及自身在諸多變故中的力不從心，都使他開始反思自己在中盛的最佳位置。2000年中，他向劉大潮提出擔(dān)任常務(wù)副總，主管工程和建筑安裝公司的意向，2000年11月份花城事件后，他再次重申此意，并向劉大潮推薦鐘劍作為總經(jīng)理人選。此時(shí)恰逢許洪波因花城事件調(diào)離中盛物業(yè)，劉大潮便讓鐘劍主管中盛花城物業(yè)，作為任職考察。就是在這種背景下，

27、劉大潮偶遇張帆，驚喜之下，費(fèi)盡周折請(qǐng)他掛帥。張帆的背景、人格特質(zhì)及管理風(fēng)格張帆，生于1960年，工民建專業(yè)本科畢業(yè)，其從事專業(yè)技術(shù)工作的時(shí)間很短，從行政管理主管做起，擔(dān)任過人力資源總監(jiān)，到中盛前任職上市公司總經(jīng)理一職，前后的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)達(dá)十?dāng)?shù)年，其間還有在香港分部工作六年并攻讀在職MBA的經(jīng)歷。短短五個(gè)月的接觸中，人們對(duì)他的印象如驚鴻一瞥。他不是那種熱情洋溢、善于交際的人，但他是深諳管理溝通之道、理解并實(shí)踐人本管理的身體力行者，“至少到目前，他是中盛唯一一個(gè)與所有員工進(jìn)行過單獨(dú)對(duì)話的高層領(lǐng)導(dǎo)?！边@幾乎是每個(gè)被問到的員工在談及張帆時(shí)都會(huì)做的一個(gè)腳注。這不僅使他對(duì)員工的興趣、專長(zhǎng)、意愿和潛力有了全

28、面的了解、為工作的全面展開做好了鋪墊，也使員工在這種前所未有的關(guān)注中體會(huì)到了格外的尊重而傾向于接納他?！八男愿穹秸?nèi)斂而嚴(yán)謹(jǐn)”，他任職時(shí)的一位辦公室文秘說：“他分配的每一項(xiàng)任務(wù)都有回饋的時(shí)間和內(nèi)容要求，曾一度讓部門經(jīng)理和副總們因緊張和不習(xí)慣而怨聲四起。他對(duì)中盛的人員素質(zhì)尤其是中高層領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)很失望，但表示要勉力而為?！睆埛x開后，人們?cè)谡務(wù)撝写蠖嗾J(rèn)為他的管理實(shí)踐和理念給公司注入了新鮮元素，給人們展示了新的視野，并激起了人們學(xué)習(xí)的興趣和改進(jìn)的愿望。如果他能留下，中盛完全有可能呈現(xiàn)一個(gè)全新的面貌，邁上一個(gè)新的臺(tái)階。（二）新總經(jīng)理張帆在公司開展的工作進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)班子及人事調(diào)整張帆到中盛的第一天，劉大

29、潮召集全體員工舉行了隆重的歡迎儀式，熱情洋溢地介紹了張帆的背景、履歷和業(yè)界美譽(yù)。第二天起，張帆用了一個(gè)多星期的時(shí)間與公司所有成員進(jìn)行了接觸，結(jié)果讓他喜憂參半。喜的是員工大多年輕，好學(xué)上進(jìn)，具有很強(qiáng)的可塑性；憂的是全體員工受環(huán)境和視野所限，對(duì)管理的理解粗淺，更為甚者，一些高層和元老因中盛的成功而視管理為“務(wù)虛”。管理人才匱乏，對(duì)推行自己的理念、制度和方法構(gòu)成了很大障礙。該從哪里著手呢?規(guī)范而先進(jìn)的制度是現(xiàn)成的，但各企業(yè)執(zhí)行的結(jié)果卻是千差萬別的，關(guān)鍵在于執(zhí)行的人。中盛是有歷史、有根基的，自己初來乍到，動(dòng)高層和元老，一來于情不合，二來易使局面復(fù)雜化，所以從部門經(jīng)理級(jí)人員素質(zhì)抓起應(yīng)是目前最為妥善的辦法

30、。這是張帆在掌握了中盛的人員基本情況后理出的思路。半個(gè)月后，與張帆共事多年的屬下羅毅強(qiáng)從深圳過來出任中盛企劃部經(jīng)理，主抓市場(chǎng)營(yíng)銷策劃和企業(yè)文化建設(shè)，享受副總待遇。一個(gè)月后，工程部和行政人事部經(jīng)理改由新進(jìn)員工擔(dān)任。“當(dāng)時(shí)員工反映很大，用人應(yīng)該看他是否具有理解和實(shí)施你的意圖的能力，而不應(yīng)以新舊論吧?！闭劦剿@一舉措，當(dāng)時(shí)的人事專員說：“實(shí)際上他拉出這么個(gè)新派，妨礙了他盡快融入公司，順利開展工作。”但是他根據(jù)員工意愿和特長(zhǎng)所作的三名員工的崗位調(diào)整，卻贏得了好評(píng)。其中一名員工說：“做自己想做的事，自然樂意學(xué)，高興做，效果也就好。而且張總確實(shí)能給大家學(xué)習(xí)和發(fā)揮的機(jī)會(huì)?！备母锕揪唧w規(guī)章制度在日深一日的接

31、觸了解中，張帆對(duì)中盛走至今日所作的努力也不無敬佩。中盛中高層十?dāng)?shù)人中無一人是科班管理出身，對(duì)組織的運(yùn)作缺少系統(tǒng)的思路和框架，完全依靠自己的捉摸以“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的方式，一路漏洞堵過來，竟未出現(xiàn)大的錯(cuò)失或危機(jī)，并且在李明當(dāng)值期間，對(duì)管理作了更深入細(xì)致地總結(jié)，對(duì)各項(xiàng)制度、規(guī)則補(bǔ)充完善并裝訂成冊(cè)，已然奠定了規(guī)范化和制度化的基礎(chǔ)。張帆仔細(xì)閱讀了中盛公司管理制度手冊(cè)，在敬佩之余是惋惜：它更多的是問題解決方案的匯集，所以零碎；又由于缺乏系統(tǒng)的思路，看問題的高度不夠，所以流于表面而缺乏指導(dǎo)性。給他更深感觸的是制度中“管”多“理”少，缺乏引導(dǎo)和鼓勵(lì)，他認(rèn)為這正是他在與員工接觸中所體會(huì)到的員工活力不足的原

32、因之所在。張帆在任出臺(tái)的中盛公司管理制度手冊(cè)比以前的厚出一倍多，增加的主要內(nèi)容有：按公司規(guī)范運(yùn)作所需崗位而設(shè)置和擬定的各崗位及其職責(zé)描述和任職資格要求。其中設(shè)置崗位數(shù)是當(dāng)時(shí)中盛實(shí)際崗位數(shù)的1.3倍?？?jī)效考核制度。李明為真正達(dá)到“獎(jiǎng)優(yōu)獎(jiǎng)能”之目的開始實(shí)施績(jī)效考核，每年一次，全員互評(píng)，先民主再由中高層集中。由于各部門工作的相對(duì)隔離，這種考核方式具有相當(dāng)?shù)拿つ啃?，加上考核?biāo)準(zhǔn)模糊，無考核結(jié)果的溝通和反饋，實(shí)際上考核的結(jié)果成了年終獎(jiǎng)金的分配依據(jù)，而非績(jī)效管理的科學(xué)工具。張帆針對(duì)存在的各項(xiàng)問題，重新出臺(tái)了一個(gè)績(jī)效考核制度。將考核方式改為上對(duì)下層層考核，加入考核者和被考核者雙方對(duì)考核結(jié)果的反饋，強(qiáng)調(diào)通過溝

33、通、引導(dǎo)讓員工改善工作，接近組織目標(biāo)。獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新與參與制度。由于中盛的資本和權(quán)利相對(duì)集中，員工參與意識(shí)普遍 較低。為激活員工士氣，中盛也曾作過一些努力，比如就一些涉及全體員工利益的問題在中盛報(bào)上征求大家的意見，但由于管理層與員工間的溝通不暢，又缺乏回饋意識(shí)，所以提議很少能被采納，而未被采納的提議往往被束之高閣，淡然待之，使員工的參與熱情受到了傷害。張帆在了解到這些情況后，認(rèn)為設(shè)立一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新與參與制度，昭示員工努力方向，是激活人氣，營(yíng)造團(tuán)隊(duì)協(xié)作氛圍的必備前提。在該制度中，設(shè)立有參與獎(jiǎng)、采納獎(jiǎng)和收益獎(jiǎng)三種。只要針對(duì)公司現(xiàn)存問題或現(xiàn)行程序所作的改進(jìn)或創(chuàng)新提議，是本公司范圍內(nèi)未實(shí)施過的，即可獲參與獎(jiǎng)或

34、采納獎(jiǎng)；根據(jù)實(shí)施效果，還有后續(xù)的收益獎(jiǎng)。該制度重在鼓勵(lì)員工的參與行動(dòng)，對(duì)如何評(píng)判員工提議的含金量并據(jù)此行賞并不詳備。(4) 員工培訓(xùn)制度。張帆出臺(tái)的員工培訓(xùn)制度，意在點(diǎn)明員工具有進(jìn)步和發(fā)展的途徑，其中粗略規(guī)定了可參加培訓(xùn)人員的范圍和條件、培訓(xùn)的途徑和方法、對(duì)參加培訓(xùn)人員的待遇和要求等。張帆在職期間，并未制定具體的培訓(xùn)計(jì)劃、實(shí)施具體的培訓(xùn)方案，故員工培訓(xùn)制度實(shí)質(zhì)上只起到了畫餅充饑的作用。第三與第四項(xiàng)，是中盛長(zhǎng)久以來的空缺，也是公司性質(zhì)和文化使然，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)和收益不確定的事，誰人敢代劉大潮定奪呢？問題是它顯然對(duì)公司目前全員素質(zhì)和思想意識(shí)落后，員工對(duì)自身價(jià)值和前景茫然，公司管理長(zhǎng)期處于欲上而不能的尷尬

35、局面負(fù)有直接的責(zé)任。要突破這種局面，要實(shí)現(xiàn)自己的意圖，張帆認(rèn)為這些是必需的。中盛公司管理團(tuán)隊(duì)的解體（一）新總經(jīng)理張帆與原領(lǐng)導(dǎo)班子的沖突張帆與原領(lǐng)導(dǎo)班子的沖突，突出表現(xiàn)在他與李明間的不諧。這是兩人所處位置和工作思路、管理方法不同的直接反映，與二人的性格和為人亦不無關(guān)系。李明是在張帆到中盛的前兩天接到劉大潮的電話通知的。電話從深圳打來，言稱因?yàn)橐恢睕]有得到張帆的肯定答復(fù)，所以未事先告知此事。李明放下電話，有一會(huì)兒頭懵懵的。這算什么？朋友一手策劃的嘩變？我沒打算賴在總經(jīng)理的位置不動(dòng)啊？我不還精心推薦了合適的人選嗎？一瞬間，壓抑和憤懣充斥胸間。三年來，自己嘔心瀝血，兢兢業(yè)業(yè)的樁樁件件一齊涌上心頭，“唉

36、，所為何來？”對(duì)于自己在中盛的所為，他自認(rèn)雖然于總經(jīng)理之職尚有不足，但在公司無人能替代。突然間，一切努力讓老板就這樣背對(duì)背地否定了，要他無論如何難以接受。稍稍平靜后，李明以為從大局和自身考慮，也許一段時(shí)間的冷處理會(huì)大有好處。此時(shí)正逢李明的父親重病住院，于是，他給劉大潮打電話請(qǐng)了個(gè)長(zhǎng)假，交代了相關(guān)工作后離開了辦公室。在張帆剛到的半個(gè)月內(nèi)，相關(guān)的文件還不時(shí)有辦公室的人給送到家，之后就再?zèng)]聲息。李明突然恍惚，不知還該不該回中盛上班。這邊張帆與李明還未謀面，已感到了來自他的重重壓力，尤其在工程項(xiàng)目管理和規(guī)劃上。張帆到中盛時(shí)，中盛因花城事件造成二期開工延滯達(dá)半年，營(yíng)銷部已近無房可賣，急需填補(bǔ)開發(fā)空當(dāng)，所

37、以，李明一直緊鑼密鼓地籌劃的世紀(jì)花苑開工，成了中盛的當(dāng)務(wù)之急。世紀(jì)花苑占地百畝，總建筑面積十三萬平方米，園林規(guī)劃和樓盤設(shè)計(jì)均由名家擔(dān)任，是劉大潮準(zhǔn)備在此地樹的百年招牌，也是中盛迄今為止規(guī)模最大、投入最多的一個(gè)開發(fā)項(xiàng)目。李明對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的激情源于挑戰(zhàn)和證明自己的欲望，他親自率工程部與設(shè)計(jì)院溝通，對(duì)一些細(xì)節(jié)問題如小區(qū)的平面規(guī)劃、各戶型大小、朝向和布局，更是不辭辛苦，以中盛花城一期的銷售為鑒，結(jié)合技術(shù)的角度和施工的要求一一推敲。至張帆到來時(shí)，方案經(jīng)過幾輪的討論已臻成熟，正在進(jìn)行報(bào)批，并確定于7月15日破土動(dòng)工。就象中盛所有項(xiàng)目一樣，世紀(jì)花苑方案的指導(dǎo)思想來自劉大潮的靈感和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，在其意圖具體化過程中

38、，又加入了李明為首的群體的經(jīng)驗(yàn)與市場(chǎng)總結(jié)。張帆和羅毅強(qiáng)對(duì)中盛操作投資額上億元的投資項(xiàng)目竟不做市場(chǎng)調(diào)研和項(xiàng)目可行性論證之舉甚為震驚，極為堅(jiān)決地要求補(bǔ)上這一環(huán)節(jié)，否則干系太大，無力承擔(dān)。劉大潮不置可否，只強(qiáng)調(diào)工期不可延擱。在羅毅強(qiáng)組織企劃和營(yíng)銷兩部人員進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和分析的同時(shí)，張帆對(duì)工程也不怠慢，準(zhǔn)備借鑒原所在公司的經(jīng)驗(yàn)在中盛推行全面的程序質(zhì)量管理，但在與工程部的研討中卻遇到了重重阻力。對(duì)一些工程人員在爭(zhēng)執(zhí)中動(dòng)輒就說的“李總在時(shí)，我們就是這樣做的”，張帆甚是煩惱，忍不住在一次全員大會(huì)上鄭重而嚴(yán)厲地要求大家“朝前看，從現(xiàn)在做起，不許再提過去”。這一提法，使他和李明間的無形界限明晰而主觀了。其實(shí)，工程

39、部的反對(duì)不無道理：一方面，嚴(yán)格按張帆推行的質(zhì)量管理辦法運(yùn)行的話，工程部要增聘一倍的人手，這與中盛多年來“不養(yǎng)閑人，一職多能”的用人方針相悖；另一方面，現(xiàn)行的點(diǎn)程序質(zhì)量管理是李明從多年的乙方施工經(jīng)歷出發(fā)，在與中盛經(jīng)驗(yàn)豐富的甲方現(xiàn)場(chǎng)人員研討后總結(jié)出的甲方管理辦法，與人員少的特點(diǎn)相符且具實(shí)踐上的可靠性，故此，工程部認(rèn)為全面程序質(zhì)量管理沒必要也不可行。全面程序質(zhì)量管理的辦法雖得以制度化，但工程技術(shù)人員對(duì)此并不全然信服。市場(chǎng)調(diào)研和可行性分析報(bào)告提交時(shí)已是6月15日，項(xiàng)目的方向并不需要做大的調(diào)整，全公司舒了一口氣，但按時(shí)開工已不可能，張帆向劉大潮請(qǐng)求工期推后十天。有了調(diào)研材料提供的信息依據(jù)，張帆和羅毅強(qiáng)根

40、據(jù)他們?cè)谏钲诘南嚓P(guān)經(jīng)驗(yàn)，迅速對(duì)原方案中小區(qū)的戶型比例和戶型的大小、布局作了相應(yīng)調(diào)整。由于原方案是由李明親自主持，劉大潮提出讓李明參加方案的研討。這是張帆到中盛后，李明與他的第一次正式見面，二人客氣寒暄后便走進(jìn)了會(huì)議室，與會(huì)人員除各部門經(jīng)理外，還有工程部和營(yíng)銷部的員工。會(huì)議先由羅毅強(qiáng)介紹調(diào)研和分析的結(jié)論，然后由張帆解釋對(duì)原方案的改進(jìn)，作為拋磚引玉征求大家的意見。李明是在前一天接到辦公室送去的新方案，他以慣有的仔細(xì)對(duì)其進(jìn)行了研究，于其優(yōu)缺點(diǎn)已了然在胸，此時(shí)條條道來，有根有據(jù)，基本對(duì)所做的修改持否定態(tài)度。會(huì)議進(jìn)行中，張帆和李明各持己見，一個(gè)憑借豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和對(duì)當(dāng)?shù)仫L(fēng)情、習(xí)慣的熟捻，一個(gè)憑借掌握的大

41、量信息和沿海開發(fā)的成功案例，爭(zhēng)執(zhí)不下，你來我往中漸漸地變了味兒，引得在座各位面面相覷，幸得劉大潮及時(shí)阻止，讓大家冷靜考慮后再作討論。此事讓劉大潮突然意識(shí)到，協(xié)調(diào)張帆和李明間關(guān)系的緊迫。他先找到了李明，多年的朋友，他說話很直接也很中肯，評(píng)述了李明的功過并肯定了他的貢獻(xiàn)，也解釋了自己邀請(qǐng)張帆的良苦用心，最后語重心長(zhǎng)地說：“我很感謝這三年來你為公司付出的心血，但我們的局限也是明顯的。時(shí)代在進(jìn)步，中盛要發(fā)展，公司要走得更長(zhǎng)遠(yuǎn)，有些事是遲早要發(fā)生的。張帆不是徒有虛名的人，你若能放開胸懷，趁此機(jī)會(huì)，虛心學(xué)習(xí)，磨練心智，于己于公司都有益無害。”一如他的預(yù)料，要強(qiáng)的李明回答很得體：“我對(duì)他個(gè)人不了解也談不上成

42、見和矛盾，不過是就事論事。做常務(wù)副總主管工程是我本人的提議，如果您讓我走，我絕不耽擱；如果您讓我做，我就要堅(jiān)持原則，對(duì)您負(fù)責(zé)?！苯又?，就張帆方案中的不妥做了詳細(xì)說明，并指出了兩個(gè)技術(shù)上的漏洞。李明言外的不妥協(xié)和對(duì)張帆業(yè)務(wù)能力的質(zhì)疑，讓分手后的劉大潮心情一點(diǎn)兒也輕松不起來。工期迫近，方案待定，他找來了因妻子生病而未參加討論的劉總工程師，將張、李二人的觀點(diǎn)一一擺明，請(qǐng)他發(fā)表意見。劉總傾向于采納李明的方案，并證實(shí)張帆的方案中的確存在技術(shù)問題。議論中他順便提起工程部對(duì)張帆的不信服，“他對(duì)工程技術(shù)和現(xiàn)場(chǎng)管理的許多細(xì)節(jié)似懂非懂，可能是缺乏實(shí)踐荒疏了。所以，這個(gè)工程你還離不了李明。”對(duì)工程方案之爭(zhēng)，劉大潮已

43、是心中有底，但對(duì)二人的關(guān)系，劉大潮很費(fèi)躊躇。李明年輕氣盛，個(gè)性要強(qiáng)，張帆亦是自視甚高，否則也不會(huì)開出一百萬的價(jià)碼。不過李明吃軟不吃硬，而張帆顯然在待遇和職位上處于優(yōu)勢(shì)，如果他能高姿態(tài)地主動(dòng)釋嫌，或許二人可各司其職，共同完成世紀(jì)花苑的建設(shè)。思量許久，他找了張帆，兩人進(jìn)行了一個(gè)多小時(shí)的會(huì)談，談李明其人、談李明的經(jīng)歷和專長(zhǎng)、談李明對(duì)公司的貢獻(xiàn)和影響，最后表達(dá)了對(duì)張帆的一個(gè)希望：“在總經(jīng)理的職位就要以總經(jīng)理的胸懷容人、用人。李明在工程管理上絕對(duì)是一把好手，你一定要處理好與他的關(guān)系?！?隱隱感到水土不服的張帆，正在反思自己是否求新心切，對(duì)老人舊事有失偏頗，便應(yīng)了句“我試試?！本瓦@樣，一個(gè)星期后的第二次討

44、論會(huì)，通過了稍事修改的老方案，并正式發(fā)文任命李明為常務(wù)副總，主管工程。至此，公司兩位最顯赫的人物各就各位，一切似乎走上了正軌。但實(shí)際運(yùn)行中卻潛流暗涌。張帆緊趕慢趕，但由于人生地不熟，對(duì)本地市場(chǎng)行情和有關(guān)慣例不甚了解，以致決策緩慢，工作進(jìn)展不暢，至7月25日，報(bào)批手續(xù)仍未完備，建筑合同價(jià)款和進(jìn)場(chǎng)施工隊(duì)也未落實(shí)。劉大潮對(duì)此表示理解，但認(rèn)為決不能再拖，并召開高層會(huì)議，集體倒排工序，敲定了最后開工期限為8月25日。會(huì)上，柳鶯提出了報(bào)批手續(xù)費(fèi)的問題，認(rèn)為有關(guān)人員功夫未下到，已繳納的相關(guān)手續(xù)費(fèi)偏高，于是劉大潮讓柳鶯暫時(shí)協(xié)助辦理前期有關(guān)手續(xù)。關(guān)于施工隊(duì)和工程問題，讓張帆與李明、劉總多溝通，盡快定奪。原來張帆

45、對(duì)于當(dāng)?shù)厥掷m(xù)費(fèi)中的關(guān)竅，所知的確不多，況且工期緊迫，也容不得他左思右量，因此參照在深圳時(shí)的做法，對(duì)常規(guī)和熟悉的項(xiàng)目并未究其深淺。會(huì)后在財(cái)務(wù)部一了解，感覺“水深也渾，短期內(nèi)摸不清虛實(shí)”，而柳鶯熟門熟路，于是鄭重其事將此事交由田力剛和柳鶯全權(quán)處理。但工程上的事就復(fù)雜了，問題仍來自張、李二人的分歧。分歧的一部分來自兩人所處建筑市場(chǎng)的不同特性，更多的則來自于兩人所持思路和指導(dǎo)思想的不同。張帆選擇施工隊(duì)，考察重點(diǎn)在資質(zhì)級(jí)別、資信狀況、技術(shù)實(shí)力和設(shè)施裝備上，他要的是“品牌”，認(rèn)為資信良好、實(shí)力雄厚的高資質(zhì)建筑公司本身將構(gòu)成品牌的一部分。在價(jià)款上他傾向于公開招標(biāo)，向公眾昭示世紀(jì)花苑的品牌底蘊(yùn)和質(zhì)量保障。李明

46、打的仍是成本牌，堅(jiān)持不以資質(zhì)級(jí)別論英雄以擴(kuò)大選擇范圍，傾向于招標(biāo)與議標(biāo)相結(jié)合，將合同價(jià)款控制在對(duì)方能接受的最低限，至于質(zhì)量，“不見得名牌大學(xué)的學(xué)生一定比普通大學(xué)的學(xué)生出色，關(guān)鍵看你咋選咋用了”。兩人的出發(fā)點(diǎn)都是一個(gè)“公”字，各自的支持者勢(shì)均力敵，所以，幾次討論都是議而未決，加上選擇的結(jié)果牽涉到資金投放上的巨額差異，最終只能交劉大潮定奪。眼看時(shí)間不等人，劉大潮憑著他的本能和多年的思維慣性，要張帆按李明的思路走。張帆心底一聲長(zhǎng)嘆，感覺到呼吸的滯重和手腳被縛的無助，路似乎一下子變窄了。就這樣，在各種客觀和主觀因素的影響下，工程在8月15日仍未開工。劉大潮對(duì)張帆的不滿意溢于言表，讓他集中精力搞管理，將工程所有事宜交李明和劉總打理。之后，世紀(jì)花苑于9月15日破土動(dòng)工。（二）中盛公司管理團(tuán)隊(duì)的解體新總經(jīng)理張帆未歸張帆向劉大