創(chuàng)業(yè)商機,創(chuàng)建企業(yè)后的創(chuàng)業(yè)

1、創(chuàng)業(yè)商機, 創(chuàng)建企業(yè)后的創(chuàng)業(yè)2012.41 創(chuàng)業(yè)歷程的蒂豪斯模型創(chuàng)業(yè)過程首先是由商機驅動的 市場需求是衡量商機的關鍵因素： 客戶回款少于1年嗎？ 市場份額與成長潛力能達到每年20%的增長嗎？這種成長力能持續(xù)多久？ 客戶是現(xiàn)實而可觸的嗎？ 市場結構和規(guī)模有助于確定商機： 市場是新興市場還是細分市場？ 市場規(guī)模達到或超過5000萬美元嗎？有潛力達到10億美元嗎？ 是否存在專有權方面的進入壁壘？ 利潤分析有助于區(qū)分商機和思路： 供應成本（40%毛利率）低嗎？ 相對于競爭程度而言，資本要求低嗎？ 能在一兩年內達到盈虧平衡嗎？ 能夠增加價值使公司的總體市盈率（P/E)增加嗎？100個思路4個投資對象 被

2、否定者中： 80%在最初幾小時就被淘汰； 10-15%在閱讀計劃書后被淘汰； 不到10%的商業(yè)計劃要在后續(xù)的幾個星期或幾個月中經過徹底而仔細的審查研究。商 機思路與商機缺乏思路，就不可能創(chuàng)建一個企業(yè)； 思路的產生 研究顯示小學1年級時一個人的創(chuàng)造力達到巔峰。 原因： 制度與他人 因此， 獲得思路很多時候要提高創(chuàng)造性思維能力。 提高創(chuàng)造性思維能力的可用方法（1）頭腦風暴法（2）水平思考 即跳出原先的認知與思維模式，在不同的思維模式中進行轉換，類似通常所說的幽默。 小案例1 “求你打我吧?！笔芘按駥ε按裾f。 “絕不”虐待狂高興地說。 “那太感謝你了”。受虐待狂說道。 小案例2 在飛機上回到自己

3、的位置時，頭被上面的行李鎖碰到了。我旁邊的人說“我剛才也被撞了一下，那把鎖一定是太低了” “恰恰相反，麻煩就在于它被放的太高了。創(chuàng)造力技巧之一：隨意輸入法 辦公室復印機 PO鼻子創(chuàng)造力技巧之二：反向性激發(fā) 我早餐喝橙汁 PO 早餐的橙汁喝我 當有電話來的時候，電話鈴就會想。 PO 電話鈴一直響，只有在來電話的時候才不響。創(chuàng)造力技巧之三：擺脫性激發(fā)（擺脫理所當然的事物） 我們理所當然地認為餐廳要向顧客收取食物費用 PO 餐廳不收取食物費用創(chuàng)造力技巧之四：扭曲型激發(fā)（扭曲事物安排的常規(guī)） 你在郵寄郵件之后才封上信件水平思考之創(chuàng)造力技巧思路的可能來源現(xiàn)有的企業(yè)特許經營專利產品許可證；公司非盈利研究機

4、構；大學；行業(yè)展覽會和協(xié)會會議；客戶；分銷商和批發(fā)商；競爭者；以前的雇主；專業(yè)人士的接觸；咨詢網絡統(tǒng)計數(shù)據(jù)不同類型的商機與來源來源 創(chuàng)業(yè)者 以前的工作 67（58.3%） 以前的職業(yè) 36 以前的咨詢工作 11 以前的業(yè)務 20 網絡資源 25（21.7%） 社會接觸 7 業(yè)務接觸 18 用類推方法想出來的 13（11.3%） 合作者 10（8.7%） 商機類型 特殊市場擴展/服務水平較低的特殊市場 29（25.2%） 客戶需求 34（29.6%） 自己公司的需要 6（5.2%）更好的技術 46（40%）思路什么時候成為商機商機是具有新引力強、持久性、適時的特性，并根植于可以為客戶或最終用戶創(chuàng)

5、造或增加價值的產品或服務的思路。90年的一項研究發(fā)現(xiàn)接受調查的110家處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)中，77家的啟動資金在5萬美元以下，46%在1萬美元以下。而且，絕大多數(shù)的原始資金來源都是個人儲蓄，74%，而不是有著雄厚資金實力的外部投資者20實際30年代，約瑟芬.艾塞.曼澤協(xié)助她的叔叔一起推銷護膚香膏，很快，她用100美元的初始投資開發(fā)了自己的產品，雅詩蘭黛公司誕生了！1923年，羅伊和沃爾特.迪斯尼搬到加利福尼亞，利用他們的才能（卡通畫和融資），用290美元的投資創(chuàng)辦了他們自己的電影工作室。2001年，迪斯尼的市值超過400億美元。小資本的大商機鳳險投資者評價企業(yè)商機的標準 吸引力標準最高潛力最低潛

6、力行業(yè)和市場改變人們生活或工作的方式只有不短提高市場： 客戶 用戶利益 增值 產品生命市場驅動；市場識別；能取得重復收入的夾縫市場不集中；一次性收入可以達到；客戶訂單對其他品牌忠誠或無法達到小于1年的回收期3年以上的回收期高低長久不經久成長率30-50%，甚至更高收縮或少于10%市場容量完全或接近完全的市場容量容量不足可獲得的市場份額（5年以內）20%以上；占據(jù)領導地位少于5%成本結構低成本供應商；具有成本優(yōu)勢下降的成本續(xù)表續(xù)表續(xù)表高潛力的商機總能解決一個現(xiàn)在就有人愿意為之付錢的主要問題或需要。一些最好的商機實際上只需要最少的資本，特備是通過互聯(lián)網開創(chuàng)企業(yè)更是如此。最好的商機常常并不就那樣簡單

7、地開始，他們在真實的時間和空間被設計、塑造、定型和再創(chuàng)造。商機與創(chuàng)業(yè)者、資源、時機的匹配程度，風險與回報的平衡決定著最終的潛力。最高潛力的企業(yè)是在高成長率的市場上出現(xiàn)的，他們往往有較高的毛利率和強健、自由的現(xiàn)金流量等特征。因為與次優(yōu)方案比較，他們根本性的產品或服務能夠為客戶提供可觀的增值。小 結2 高速成長管理：企業(yè)創(chuàng)建后的創(chuàng)業(yè)學2.1 快速成長公司的主要實踐經驗市場營銷經驗提供高品質的產品或服務以擴大細分市場培育先進的新型產品或服務，使之在同類產品市場中成為佼佼者；提供高附加值的產品或服務，使其價格可以按照平均市場價或高于市場價定價；現(xiàn)有產品或服務的收入一般占目前收入的90%左右，新產品新服

8、務的收入增長一般每年超過20%左右?，F(xiàn)有客戶的收入保持在持續(xù)收入的80%左右，新客戶群創(chuàng)造的收入一般每年擴張30%左右開發(fā)有重大影響的改良的新產品和服務，研發(fā)費用一般不超過年收入的10%；建立一只高效的銷售隊伍，其費用一般占營銷費用的60%；通過補充分銷渠道快速開發(fā)廣闊的產品和服務銷售平臺，以擴大公司營銷的地理范圍?？焖俪砷L公司的主要實踐經驗（續(xù)）財務經驗預定多回合的融資（平均每2.5年進行一次融資）確保有潛力大量增加其投資金額的融資源；利用財務工具保持創(chuàng)業(yè)者的投票控制權；通過選擇性地發(fā)放職工股以保持對公司的控制；將創(chuàng)業(yè)者的長期目標與商業(yè)計劃中規(guī)定的退出戰(zhàn)略聯(lián)系起來?？焖俪砷L公司的主要實踐經驗

9、（續(xù)）管理經驗采用高層管理團隊聯(lián)合決策方式；通過組建平衡性高層管理團隊來加速組織發(fā)展，最高層管理團隊中的成員可以是以前有過合作經驗的，也可以是沒有合作經驗的；組建一個3-6人的高層管理團隊，這些人具有成為企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)者的能力，根據(jù)高層團隊的人數(shù)調整管理層級；首先在財務、營銷和運營這些職能部門建立起創(chuàng)業(yè)競爭力。組建平衡性董事會，既包括內部董事也包括外部董事；定期召開董事會，不斷調整戰(zhàn)略；讓董事會大量參與戰(zhàn)略轉折點的決策；快速成長公司的主要實踐經驗（續(xù)）重要計劃經驗準備最近12-24個月的詳細月計劃和3年及3年以上的年度計劃；建立職能規(guī)劃和控制系統(tǒng)，使之能夠將公司的規(guī)劃與實際表現(xiàn)結合起來，并相應調

10、整管理者報酬；定期與官員分享和商業(yè)計劃直接相關的計劃數(shù)據(jù)和實際業(yè)績數(shù)據(jù)；將由管理層和雇員設定的工作績效考核標準與商業(yè)計劃聯(lián)系起來；根據(jù)超出hanged標準、勝出競爭對手和行業(yè)領導者的標準閾限設定公司運作模式。2.2 企業(yè)生命周期階段伊查克愛迪思(Adizes，1989) 2.3 創(chuàng)建和生存期危機與癥狀創(chuàng)業(yè)者：領導層。最高領導的地位是否已經得到認可，還是創(chuàng)始人們仍在爭奪決策權或減持在所有決定上的平等地位？目標。創(chuàng)始人是否共同擁有一致的目標和工作風格，還是一旦隨著壓力的增大就出現(xiàn)分歧和沖突？管理。創(chuàng)始人是否已經預見到了且由做到管理到放手決策權和控制權-的轉變，這種轉變是企業(yè)按時完成計劃的必要條件，

11、是否為此做好了準備？商機：經濟因素。是否能按時完成給予客戶的經濟利益和回報？戰(zhàn)略。公司是否僅有單一產品，并且不指望有所發(fā)展？競爭。市場上是否有原先未知的競爭對手和替代品出現(xiàn)？分銷。按計劃及時獲得經銷渠道是否存在意外情況和困難？資源：現(xiàn)金。企業(yè)是否由于沒有制定企業(yè)規(guī)劃（以及財務計劃）而過早地面臨現(xiàn)金危機？時間表。企業(yè)規(guī)劃的預算和實踐估計是否與實際有明顯偏差？企業(yè)是否有能力根據(jù)計劃按時配置資源？2.4 創(chuàng)業(yè)企業(yè)陷入困境的原因經常被提到的原因有三類：戰(zhàn)略性問題、管理問題、財務會計戰(zhàn)略性問題對市場定位的錯誤理解并且由于過于關注成長二忽視了贏利能力；對供應商和客戶的關系處理不當；進入不相關的業(yè)務領域額導

12、致經營過于分散化；捕鼠器短視效應；盲目追求大項目缺乏應急機制。管理問題缺乏管理技巧財務功能薄弱；關鍵管理人員流失；會計上的“大公司弊病”薄弱的財務規(guī)劃、財務和會計制度、實踐和控制不當定價、信用過度和過度杠桿融資；缺乏現(xiàn)金預算/預測；不完善的管理（分析）報告制度；缺乏標準成本核算；對（固定和變動）成本理解不當2.5 危機的預測方法A：凈流動資產余額對總資產比率凈流動資產余額對總資產比率=凈流動資產余額/總資產其中凈流動資產余額=（現(xiàn)金+有價證券）-（應付票據(jù)+契債） 方法B 非量化信號不能及時出具財務報表關鍵創(chuàng)業(yè)者行為異常（不接電話或上班比平時晚）管理層或顧問-如董事、會計或其他專業(yè)顧問的人員變動；會計的意見有保留，不保證；新的競爭；啟動大項目；研發(fā)支出減少；資產注銷和/