辦公電子設(shè)備項(xiàng)目管理手冊(cè)【范文】

1、泓域/辦公電子設(shè)備項(xiàng)目管理手冊(cè)辦公電子設(shè)備項(xiàng)目管理手冊(cè)目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111810002 一、 規(guī)劃采購(gòu)管理 PAGEREF _Toc111810002 h 3 HYPERLINK l _Toc111810003 二、 結(jié)束采購(gòu) PAGEREF _Toc111810003 h 9 HYPERLINK l _Toc111810004 三、 管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) PAGEREF _Toc111810004 h 9 HYPERLINK l _Toc111810005 四、 人力資源的基本概念 PAGEREF _Toc111810005 h 16 HYPE

2、RLINK l _Toc111810006 五、 規(guī)劃質(zhì)量管理 PAGEREF _Toc111810006 h 19 HYPERLINK l _Toc111810007 六、 實(shí)施質(zhì)量保證 PAGEREF _Toc111810007 h 23 HYPERLINK l _Toc111810008 七、 公司基本情況 PAGEREF _Toc111810008 h 36 HYPERLINK l _Toc111810009 八、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111810009 h 37 HYPERLINK l _Toc111810010 九、 進(jìn)入行業(yè)的壁壘 PAGEREF _Toc111

3、810010 h 38 HYPERLINK l _Toc111810011 十、 必要性分析 PAGEREF _Toc111810011 h 40 HYPERLINK l _Toc111810012 十一、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc111810012 h 40 HYPERLINK l _Toc111810013 十二、 投資方案 PAGEREF _Toc111810013 h 43 HYPERLINK l _Toc111810014 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc111810014 h 45 HYPERLINK l _Toc111810015 建設(shè)期利息估算表 PAGE

4、REF _Toc111810015 h 46 HYPERLINK l _Toc111810016 流動(dòng)資金估算表 PAGEREF _Toc111810016 h 47 HYPERLINK l _Toc111810017 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc111810017 h 49 HYPERLINK l _Toc111810018 項(xiàng)目投資計(jì)劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc111810018 h 50 HYPERLINK l _Toc111810019 十三、 進(jìn)度計(jì)劃 PAGEREF _Toc111810019 h 51 HYPERLINK l _Toc1118100

5、20 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表 PAGEREF _Toc111810020 h 51規(guī)劃采購(gòu)管理規(guī)劃采購(gòu)管理是一個(gè)項(xiàng)目的管理過(guò)程，它確定項(xiàng)目的哪些需求通過(guò)采用組織以外的產(chǎn)品或服務(wù)可以得到滿足。這一個(gè)過(guò)程主要有3個(gè)步驟：第一步，確定項(xiàng)目中的某一部分是否需要從外部采購(gòu)。第二步，采用哪種方式進(jìn)行采購(gòu)。第三步，詳細(xì)描述需要采購(gòu)的產(chǎn)品或服務(wù)、采購(gòu)的數(shù)量以及何時(shí)進(jìn)行采購(gòu)。這些決定的結(jié)果就構(gòu)成了完整的項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃。（一）自制一外購(gòu)決策分析規(guī)劃采購(gòu)管理過(guò)程最主要的活動(dòng)就是對(duì)項(xiàng)目的各個(gè)部分進(jìn)行“自制一外購(gòu)”決策。它的基本原則就是針對(duì)項(xiàng)目的某一工作范圍，估計(jì)內(nèi)部提供該產(chǎn)品或服務(wù)所需要的成本，與外包成本進(jìn)行比較，選擇

6、兩者中較低的那一種。“自制一外購(gòu)”決策需要考慮的因素很多。雖然最終的目的是降低成本，但不是簡(jiǎn)單地只考慮成本因素。應(yīng)該在滿足項(xiàng)目效果因素（范圍和質(zhì)量）的前提下，追求效率（時(shí)間和成本）。特別是質(zhì)量因素，它往往在項(xiàng)目的晚期才可測(cè)量，在項(xiàng)目早期的決策中，因缺乏可信的數(shù)據(jù)和證據(jù)來(lái)反映真實(shí)的狀況，所以在一些行業(yè)中建立了一種獨(dú)立的質(zhì)量評(píng)價(jià)體系，例如具有全行業(yè)通用性的ISO9000和軟件行業(yè)的CMM/CMMI，以幫助買方評(píng)價(jià)賣方滿足要求的能力。換一個(gè)角度來(lái)理解，我們可以認(rèn)為一個(gè)組織之所以需要把部分工作外包，一個(gè)最主要的理由是：第三方在被選定外包的工作內(nèi)容和范圍內(nèi)具有更高的能力，可以更有效率地完成工作，從而買方

7、在實(shí)現(xiàn)同樣目的的情況下降低了成本，賣方從事自己最擅長(zhǎng)的工作而獲得了收益，是一種“雙贏”的策略。軟件行業(yè)CMM模型是美國(guó)國(guó)防部為了有效地評(píng)價(jià)軟件供應(yīng)商水平而建立的一套評(píng)價(jià)體系。國(guó)防部每年都有大量的政府項(xiàng)目需要外包給軟件產(chǎn)品供應(yīng)商，但同時(shí)又被大量低質(zhì)量的軟件產(chǎn)品供應(yīng)商所困擾。國(guó)防部最終決定讓卡內(nèi)基梅隆大學(xué)軟件工程研究所幫助其建立一套評(píng)估軟件開(kāi)發(fā)能力的模型。這套模型可以幫助買方在項(xiàng)目進(jìn)行之前，更加真實(shí)可靠地選擇合格的供應(yīng)商。事實(shí)上，如果一個(gè)客觀的評(píng)價(jià)體系真實(shí)而有效，就會(huì)大大降低買賣雙方的風(fēng)險(xiǎn)和交易的成本，從而提高整個(gè)社會(huì)的運(yùn)行效率。但如果這種信任被濫用，則最終會(huì)導(dǎo)致買賣雙方仍然處于一種不信任狀態(tài)。買

8、方不得不花更大的成本去選擇和評(píng)價(jià)合適的供應(yīng)商，即便如此，仍然可能存在較高的風(fēng)險(xiǎn)，甚至可能會(huì)使得一些組織由于無(wú)法以較低的評(píng)價(jià)成本選擇到合適的供應(yīng)商而不得不放棄外包，導(dǎo)致了自身不得不以較低的效率承擔(dān)自己并不擅長(zhǎng)的工作。這種情況如果在一個(gè)社會(huì)中普遍存在，那么整個(gè)社會(huì)的運(yùn)營(yíng)效率就是較低的。（二）采購(gòu)方式和合同類型在確定項(xiàng)目中的某一部分要通過(guò)外購(gòu)的方式來(lái)獲得后，接下來(lái)需要細(xì)化采用哪種方式來(lái)選擇和獲得賣方所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，并確定適當(dāng)?shù)暮贤愋?。通常有兩種采購(gòu)方式：詢價(jià)和投標(biāo)。詢價(jià)主要用于采購(gòu)市場(chǎng)上成熟的“標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品”，一般是通過(guò)對(duì)比各個(gè)潛在賣方的產(chǎn)品報(bào)價(jià)來(lái)做最后的決定。投標(biāo)主要用于將項(xiàng)目中的某一部分工作范

9、圍外包給第三方。這種形式的供應(yīng)商選擇過(guò)程比較復(fù)雜，因?yàn)樗紤]的因素相對(duì)較多，而且需要很好地平衡。在規(guī)劃采購(gòu)管理過(guò)程中，我們只是確定需要采取的采購(gòu)方式，以決定后續(xù)的采購(gòu)活動(dòng)如何開(kāi)展。合同是約定買賣雙方在一次交易過(guò)程中權(quán)利與義務(wù)的重要文件。它通過(guò)法律的手段確保雙方按約定實(shí)現(xiàn)承諾。可以說(shuō)，合同最根本的目的是防止某一方違背承諾，或者通過(guò)懲罰等措施來(lái)降低承諾被破壞后所產(chǎn)生的損失。換一個(gè)角度來(lái)理解，合同就是為了降低交易的風(fēng)險(xiǎn)，所以我們?cè)谶x擇不同種類的合同形式時(shí)，最根本的出發(fā)點(diǎn)要考慮所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)水平。我們可以這樣來(lái)理解合同的目的。我們之所以訂立合同，就是需要先假設(shè)買賣雙方是可能不兌現(xiàn)承諾的。顯然，如果我們完

10、全相信雙方會(huì)嚴(yán)格遵守承諾，我們就根本不需要合同。為了讓雙方遵守承諾我們必須假設(shè)雙方是不遵守承諾的，所以需要簽訂一個(gè)合同。合同中制定了各種防范違反承諾的條款，從而督促雙方兌現(xiàn)承諾。合同有4種主要的類型：固定價(jià)合同、成本補(bǔ)償合同、單價(jià)合同、工時(shí)和材料費(fèi)合同。固定價(jià)合同或固定總價(jià)合同，指詳細(xì)定義產(chǎn)品或服務(wù)的固定總價(jià)，買方只向賣方支付所約定的固定價(jià)格，而并不關(guān)心除范圍變更以外的其他狀況。這種情況下賣方承擔(dān)了大部分的風(fēng)險(xiǎn)，而買方的風(fēng)險(xiǎn)很小。在有些情況下，也可以在固定總價(jià)上增加和某些條款掛鉤的獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用，用于激勵(lì)賣方按照買方期望的方式進(jìn)行。這被稱為固定價(jià)加激勵(lì)費(fèi)用。成本補(bǔ)償合同指買方向賣方支付項(xiàng)目的直接實(shí)際

11、成本和間接實(shí)際成本。正如第5章所提到的，直接成本是指項(xiàng)目直接發(fā)生的成本，而且可以通過(guò)經(jīng)濟(jì)有效的方式對(duì)成本進(jìn)行追溯。間接成本是指不能通過(guò)經(jīng)濟(jì)有效的方式直接追溯到項(xiàng)目上的成本。例如，項(xiàng)目組成員的工資和項(xiàng)目直接相關(guān)的差旅費(fèi)用都是直接成本：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)辦公室所需要的電力、通信等費(fèi)用就是間接成本。間接成本通常用直接成本的百分比計(jì)算。如果項(xiàng)目組僅僅向供應(yīng)商支付其完成項(xiàng)目工作成本的話，供應(yīng)商將不會(huì)取得利潤(rùn)，也就沒(méi)有承包項(xiàng)目工作的動(dòng)力，所以成本補(bǔ)償合同都會(huì)包含另外一項(xiàng)附加費(fèi)用作為供應(yīng)商的利潤(rùn)。這部分額外支付的附加費(fèi)用應(yīng)該作為一種獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)促進(jìn)供應(yīng)商按照項(xiàng)目組期望的方式來(lái)實(shí)施項(xiàng)目，同時(shí)也影響項(xiàng)目組和供應(yīng)商所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。

12、根據(jù)附加費(fèi)用的計(jì)算方式，有三種成本補(bǔ)償合同：成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用合同、成本加固定費(fèi)用合同和成本加成本百分比合同。成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用合同：買方向賣方支付允許的完成任務(wù)的成本以及事先決定的利潤(rùn)和激勵(lì)費(fèi)用。一般來(lái)說(shuō)，獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用應(yīng)該鼓勵(lì)賣方為買方節(jié)約成本，所以大多數(shù)的獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用都是實(shí)際成本低于預(yù)計(jì)成本之間偏差的比例，這樣買賣雙方都可以從中受益。成本加固定費(fèi)合同：買方向賣方支付允許的完成任務(wù)的成本，再加上按照預(yù)計(jì)成本百分比計(jì)算的固定費(fèi)用。大多數(shù)情況下，這個(gè)附加費(fèi)用幾乎不會(huì)改變，除非出現(xiàn)雙方同意的范圍變更。成本加成本百分比合同：買方向賣方支付允許的完成任務(wù)的成本，再加上事先約定的總成本的一定百分比。在這種情況下，賣方?jīng)]

13、有動(dòng)力為買方節(jié)約成本，反而可能會(huì)為了尋求更高的利益而有意抬高項(xiàng)目成本。從買方角度來(lái)說(shuō)也是最不利的一種合同類型。大多數(shù)公司會(huì)禁止這種類型的合同，但在一些特殊情況下，比如關(guān)聯(lián)方交易中可能會(huì)采取這種買方承擔(dān)全部風(fēng)險(xiǎn)的合同類型。固定總價(jià)合同和成本補(bǔ)償合同通過(guò)不同的形式來(lái)約定買賣雙方的價(jià)格，從而實(shí)現(xiàn)不同的買賣雙方風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)水平。單價(jià)合同：買賣雙方約定所提供服務(wù)或產(chǎn)品的單價(jià)，最后按照所發(fā)生的實(shí)際數(shù)量來(lái)支付最終的費(fèi)用。一般這種合同在針對(duì)大量購(gòu)買標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或者賣方向買方提供服務(wù)的場(chǎng)合下使用。工時(shí)和材料費(fèi)合同：這是相對(duì)靈活的合同類型，它考慮了項(xiàng)目的具體特征而綜合了以上三種合同類型的共有特征。這個(gè)類型的合同主要適用

14、于對(duì)項(xiàng)目范圍無(wú)法準(zhǔn)確定義，項(xiàng)目的總預(yù)算成本無(wú)法準(zhǔn)確估計(jì)的情況。這里對(duì)工時(shí)的處理是約定一種服務(wù)的單價(jià)，按照實(shí)際發(fā)生的情況進(jìn)行計(jì)算。而材料費(fèi)用則預(yù)估一個(gè)固定費(fèi)用，或者在一個(gè)約定的上限范圍內(nèi)按照實(shí)際的成本報(bào)銷。（三）工作說(shuō)明書(shū)工作說(shuō)明書(shū)是對(duì)采購(gòu)所要求完成的工作的描述。工作說(shuō)明書(shū)是一種范圍說(shuō)明書(shū)，以向潛在的賣方描述清楚買方所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。如果把這部分項(xiàng)目外購(gòu)的工作范圍也當(dāng)做一個(gè)項(xiàng)目，那么同樣需要用項(xiàng)目的目標(biāo)來(lái)約定這部分工作要求。顯然，我們需要在工作說(shuō)明書(shū)中確定這部分工作的范圍、質(zhì)量和進(jìn)度要求，但是成本卻可能是雙方經(jīng)過(guò)談判取得一致的結(jié)果。結(jié)束采購(gòu)采購(gòu)管理的最后一項(xiàng)是結(jié)束采購(gòu)。它包括三個(gè)部分的工作：對(duì)

15、交付的產(chǎn)品進(jìn)行驗(yàn)收，以確保合同所約定的工作范圍被正確地完成。更新項(xiàng)目文檔以反映項(xiàng)目最終成果，并將其歸檔以供將來(lái)參考。采購(gòu)審計(jì)，總結(jié)項(xiàng)目采購(gòu)過(guò)程中所吸取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)過(guò)程的目的是尋求團(tuán)隊(duì)自身提高和發(fā)展的主動(dòng)性措施偏向“軟”的層面，而管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)過(guò)程則注重硬性的制度建設(shè)，例如建立團(tuán)隊(duì)的規(guī)章制度和績(jī)效考核體系，同時(shí)在運(yùn)行過(guò)程中管理出現(xiàn)的沖突等。（一）績(jī)效考核績(jī)效考核是一套明確的目標(biāo)評(píng)價(jià)體系，用來(lái)客觀地判斷和評(píng)估人員的行為結(jié)果。管理者可以通過(guò)績(jī)效考核體系的設(shè)置來(lái)向下傳遞其所期望的行為和結(jié)果，并以此來(lái)影響下屬的行為，鼓勵(lì)與懲罰都會(huì)非常明確。建立績(jī)效考核體系本身并不復(fù)雜，其實(shí)施難點(diǎn)在于

16、考核指標(biāo)的建立?？己酥笜?biāo)可以是主觀的判斷因素，如果需要評(píng)價(jià)一個(gè)員工是否和其他員工積極協(xié)作，可以設(shè)計(jì)一個(gè)調(diào)查問(wèn)卷，讓和其有協(xié)作關(guān)系的員工給其打分。顯然參與打分的每個(gè)人都是基于自己的主觀印象，甚至是個(gè)人關(guān)系來(lái)做評(píng)估。這種方式的優(yōu)缺點(diǎn)明顯，操作簡(jiǎn)單，但其結(jié)果易受其他因素干擾。最理想的是建立客觀的量化指標(biāo)來(lái)評(píng)估績(jī)效。如果我們打算評(píng)價(jià)一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的質(zhì)量，可以設(shè)定一個(gè)指標(biāo)來(lái)度量項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度和計(jì)劃進(jìn)度之比。在第6章中所講的度量方法就可以用于績(jī)效考核指標(biāo)的建立。建立客觀的量化指標(biāo)的好處是很明顯的：第一，它可以反映準(zhǔn)確的實(shí)際情況，不受其他因素干擾；第二，在信息的傳遞過(guò)程中，不會(huì)產(chǎn)生失真。但為每一項(xiàng)考核因素

17、都建立客觀的量化指標(biāo)存在實(shí)際操作上的難點(diǎn)，所以大多數(shù)組織執(zhí)行中都是主觀考核和客觀考核并用的。另一個(gè)和考核指標(biāo)相關(guān)的內(nèi)容是考核點(diǎn)的選擇，可以選擇考核工作結(jié)果，或者工作過(guò)程，甚至是工作態(tài)度，其目的和訴求不一樣。不同類型的任務(wù)，對(duì)考核點(diǎn)的選擇也不一樣。大多數(shù)情況下只需要關(guān)注工作結(jié)果，而不在乎其產(chǎn)生結(jié)果的過(guò)程。這時(shí)考核點(diǎn)就偏重于對(duì)工作結(jié)果的評(píng)價(jià)。例如，很多銷售或市場(chǎng)開(kāi)拓類型的工作都是拿結(jié)果說(shuō)話。這一類任務(wù)都有一個(gè)特點(diǎn)，就是積極鼓勵(lì)創(chuàng)造性地去完成任務(wù)，而不拘泥于原有的工作過(guò)程。在某些活動(dòng)中，工作過(guò)程對(duì)工作結(jié)果的質(zhì)量高度相關(guān)，特別是其質(zhì)量的判定往往有很大的滯后性，對(duì)這類活動(dòng)如果僅僅考核工作結(jié)果就可能出現(xiàn)偏

18、差，所以還必須去檢查工作過(guò)程。這和第6章中所提出的質(zhì)量保證活動(dòng)目標(biāo)是一致的。一般來(lái)說(shuō)，考核過(guò)程的同時(shí)也必須考核結(jié)果，但考核結(jié)果卻依情形不一定需要考核過(guò)程。還有一些活動(dòng)主要是和“人”打交道，例如和客戶、供應(yīng)商或者合作伙伴的協(xié)調(diào)工作，其工作是事件驅(qū)動(dòng)的。其工作態(tài)度直接影響著他人感受，也會(huì)對(duì)結(jié)果質(zhì)量產(chǎn)生作用，這時(shí)就需要去考核其“工作態(tài)度”。這類活動(dòng)大多和建立良好的人際關(guān)系有關(guān)。在很多窗口行業(yè)中，如銀行的柜臺(tái)受理，客戶可以直接對(duì)服務(wù)進(jìn)行“滿意”或者“不滿意”的評(píng)價(jià)。這種評(píng)價(jià)直接來(lái)自客戶的感受，而這種感受又很大程度上受到服務(wù)人員所表現(xiàn)出來(lái)的工作態(tài)度所影響。有的時(shí)候一個(gè)業(yè)務(wù)未必辦理得順利，但服務(wù)人員盡心盡

19、職的態(tài)度卻同樣會(huì)獲得客戶的認(rèn)可。（二）管理沖突所謂沖突，就是組織團(tuán)隊(duì)或成員為了限制或阻止另一部分組織團(tuán)隊(duì)或成員達(dá)到其預(yù)期目的而采取的行為和措施。所有項(xiàng)目都存在沖突，沖突是一種相當(dāng)普遍的現(xiàn)象。沖突左右著項(xiàng)目的進(jìn)程及其結(jié)果。沖突可能會(huì)阻礙組織或個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但也可能給決策帶來(lái)新信息，產(chǎn)生新方法，促進(jìn)項(xiàng)目工作的開(kāi)展。在項(xiàng)目管理過(guò)程中，沖突來(lái)源于各種情形，項(xiàng)目約束沖突、項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)沖突、技術(shù)沖突、管理程序上的沖突以及團(tuán)隊(duì)成員間的個(gè)性沖突等都是主要的沖突源。項(xiàng)目約束沖突：項(xiàng)目的4個(gè)目標(biāo)也同時(shí)是相互制約的約束條件，為了滿足某一方面的目標(biāo)也意味著要犧牲另一目標(biāo)。例如，壓縮進(jìn)度和成本，常常需要小心地平衡質(zhì)量的

20、取舍。優(yōu)先級(jí)沖突：它是項(xiàng)目的參加者因?qū)?shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該執(zhí)行的工作活動(dòng)和任務(wù)次序意見(jiàn)不同而產(chǎn)生的沖突。優(yōu)先級(jí)沖突的直接影響就是對(duì)資源分配的不同觀點(diǎn)。技術(shù)沖突：它是指在技術(shù)質(zhì)量、技術(shù)性能要求、技術(shù)權(quán)衡以及實(shí)現(xiàn)性問(wèn)題上產(chǎn)生的沖突。管理程序沖突：它是指圍繞項(xiàng)目管理問(wèn)題而產(chǎn)生的沖突，包括項(xiàng)目經(jīng)理的報(bào)告關(guān)系定義、責(zé)任定義、項(xiàng)目工作范圍、運(yùn)行要求、實(shí)施計(jì)劃、與其他組織協(xié)商的支持程序等方面造成的沖突。人際沖突：它是指由于項(xiàng)目成員的價(jià)值觀、事物判斷標(biāo)準(zhǔn)以及個(gè)性之間的沖突。沖突主要發(fā)生在各個(gè)干系人之間，可能出現(xiàn)在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，也可能出現(xiàn)在項(xiàng)目合作的各方之間。傳統(tǒng)上認(rèn)為沖突總是造成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)協(xié)作上的阻礙，降低了團(tuán)隊(duì)運(yùn)

21、行效率，一般來(lái)說(shuō)都是想辦法壓制和避免。但仔細(xì)分析發(fā)現(xiàn)，沖突本身意味著項(xiàng)目各干系人之間出現(xiàn)了對(duì)某一個(gè)項(xiàng)目觀點(diǎn)的不一致。這種不一致既然存在，就必須解決。單純壓制并不會(huì)消除這種不一致，大多數(shù)只會(huì)拖延解決的時(shí)機(jī)。而當(dāng)這種矛盾最終被積累而爆發(fā)出來(lái)的時(shí)候，反而會(huì)產(chǎn)生更大的破壞力。項(xiàng)目沖突管理要求創(chuàng)造性地處理沖突，其作用是引導(dǎo)這些沖突的結(jié)果向積極的、協(xié)作的而非破壞性的方向發(fā)展。預(yù)見(jiàn)到?jīng)_突的出現(xiàn)、減少?zèng)_突的負(fù)面影響，需要把項(xiàng)目沖突和項(xiàng)目的生命期結(jié)合起來(lái)，了解沖突的性質(zhì)，尋找解決沖突的途徑。盡管引發(fā)沖突的因素多種多樣，但解決沖突的途徑有規(guī)律可循。引發(fā)沖突的原因大多是因?yàn)橐患唧w的“事”，但由于各方利益的代表者都

22、是“人”，在處理的過(guò)程中，同樣需要關(guān)注“事”和“人”兩個(gè)方面，因此可以采取的處理沖突的方法也有兩個(gè)訴求方向：客觀地解決問(wèn)題本身。既然是沖突，那就意味著需要解決沖突雙方的矛盾。由于一方的“吃虧”，由此可能會(huì)損壞人際關(guān)系，所以解決沖突的同時(shí)需要避免人際關(guān)系的惡化，甚至可以想辦法借機(jī)來(lái)提升。按照解決問(wèn)題所關(guān)注的兩個(gè)維度可以歸納出5種基本模式?！盎乇堋焙汀皬?qiáng)制”兩種模式都是僅僅關(guān)注解決問(wèn)題本身。在這種情況下，沖突雙方都面臨著非贏即輸?shù)木置?，這也被稱為“零和博弈”。無(wú)論哪一方贏，都意味著另一方輸，總和仍然為“零”。而達(dá)到這種目的的手段有兩種：回避，一方主動(dòng)放棄，避免爭(zhēng)端；強(qiáng)制，一方采取強(qiáng)制措施來(lái)達(dá)到目的

23、，這主要是利用權(quán)力來(lái)解決問(wèn)題。這兩種情況都會(huì)導(dǎo)致某一方處于“讓步”的情形，特別是采用“強(qiáng)制”手段獲得的短期利益，其結(jié)果并沒(méi)有得到雙方真實(shí)而一致的認(rèn)可。在執(zhí)行上就可能出現(xiàn)偏差，或者有意識(shí)地“反彈”，其根基并不牢靠。“調(diào)?！焙汀罢暋眱煞N模式的關(guān)注點(diǎn)都在如何避免人際關(guān)系的沖突上，同時(shí)尋求一種雙方都可接受的解決方案。“調(diào)?！钡膶?shí)質(zhì)是求同存異，盡可能在沖突中強(qiáng)調(diào)意見(jiàn)一致，弱化差異。這一模式的實(shí)施關(guān)鍵就是沖突雙方始終維持良好關(guān)系，避免直接的沖突和對(duì)立，這樣才能做到將雙方的不同點(diǎn)擱置，而更加強(qiáng)調(diào)“一致”的地方。但如果雙方能夠主動(dòng)去尋找一個(gè)更好的解決辦法，實(shí)現(xiàn)“共贏局面”，這就是“正視”，所以“正視”是“調(diào)

24、?！钡母呒?jí)階段。但“正視”不容易操作，因?yàn)閷ふ业揭粋€(gè)共贏的解決辦法在很多情況下十分不易。除了以上4種外，還有第5種方式“妥協(xié)”。它似乎是處于一種中間狀態(tài)，沖突各方都作出一定的讓步，使得最終結(jié)果是在各方得失之中達(dá)到一種平衡。這樣看起來(lái)沒(méi)有哪一方被犧牲，在各方都可接受的前提下，推動(dòng)項(xiàng)目不受阻礙地繼續(xù)發(fā)展?！巴讌f(xié)”這種模式在沖突發(fā)生在對(duì)等實(shí)體之間時(shí)經(jīng)常被采用，其結(jié)果往往就是尋求各方利益的均衡點(diǎn)。沖突是項(xiàng)目運(yùn)行中最普遍的一種現(xiàn)象，也是項(xiàng)目管理人員經(jīng)常要面對(duì)并解決的局面之一。很多沖突背后都伴隨著各自利益的得失，所以沖突雖然來(lái)源于一件具體的事情，但沖突的解決過(guò)程卻往往不自覺(jué)地卷入“人情”要素。沖突解決的關(guān)

25、鍵鑰匙掌握在沖突中客觀上“占理”的一方。直覺(jué)上，這一方如果強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)地位，高舉高打，雖然可能取得對(duì)本方有利的沖突解決方案，但必然引起另一方的不滿，可能會(huì)引起日后的反彈心態(tài)。而相反，如果“有理”一方在強(qiáng)調(diào)對(duì)本方有利的解決方法能同時(shí)照顧對(duì)方情面，則會(huì)產(chǎn)生相當(dāng)積極的反饋。所以，沖突解決的過(guò)程不完全依賴?yán)硇院涂陀^，相反，在很多情況下“注重人際關(guān)系維護(hù)”會(huì)帶來(lái)相當(dāng)好的促進(jìn)作用。所謂“不打不相識(shí)”的道理也體現(xiàn)于此。人力資源的基本概念（一）人事管理與人力資源現(xiàn)代的人力資源管理來(lái)源于傳統(tǒng)的人事管理。人事部門的產(chǎn)生則起源于產(chǎn)業(yè)革命后所形成的工廠系統(tǒng)，其目的在于為工廠主提供勞動(dòng)力。由于工廠系統(tǒng)本身的性質(zhì)以及科學(xué)管理

26、思想和方法的推廣和應(yīng)用，工廠中每一個(gè)職位的工作范圍和性質(zhì)都是確定的，其工作所產(chǎn)生的價(jià)值也是相當(dāng)明確的。這個(gè)時(shí)候人事部門最主要的工作目標(biāo)就是在確定的工作目標(biāo)和價(jià)值的基礎(chǔ)上降低實(shí)施勞動(dòng)的人力成本。傳統(tǒng)人事管理活動(dòng)的特點(diǎn)是：以事為中心，要求人去適應(yīng)事。將人力較多地視為成本?？梢钥闯?，傳統(tǒng)的人事管理是基于泰勒的科學(xué)管理思想的。隨著社會(huì)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)特征的逐步轉(zhuǎn)型，人在企業(yè)當(dāng)中的作用不僅僅局限在提供重復(fù)的“勞力”上。在很多的新興產(chǎn)業(yè)中，人的貢獻(xiàn)越來(lái)越多的是在一些創(chuàng)造性工作中。這個(gè)時(shí)候，已經(jīng)很難簡(jiǎn)單地預(yù)測(cè)出其勞動(dòng)的價(jià)值，而且越來(lái)越多的企業(yè)在很大程度上高度地依賴這種“創(chuàng)造”出的價(jià)值。這個(gè)時(shí)候的人力已經(jīng)不是“成

27、本”了，而是“利潤(rùn)”的來(lái)源。與其去關(guān)注如何降低成本，還不如激發(fā)“人力資源”來(lái)創(chuàng)造出更大的利潤(rùn)價(jià)值。人力資源理論就是將“人力”看作企業(yè)的資本，而不是“成本”，力圖使其創(chuàng)造更高的價(jià)值。人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別：建立以人為本，以人為核心的管理理念。把人力當(dāng)成資本，當(dāng)成能創(chuàng)造更多價(jià)值的資源。把人力資源開(kāi)發(fā)放到首位，提高人力資源品位，大力開(kāi)發(fā)潛能。人力資源管理被提高到組織戰(zhàn)略高度，而不是當(dāng)事務(wù)性工作看待。人力資源管理部門被視為生產(chǎn)與效益部門。人力資源管理的基本理論可以追溯到著名的“霍桑實(shí)驗(yàn)”，在這個(gè)實(shí)驗(yàn)里首次揭示出人際關(guān)系對(duì)生產(chǎn)效率的影響。第二次世界大戰(zhàn)之后，有關(guān)人力資源管理理論進(jìn)入了一個(gè)蓬勃發(fā)

28、展的時(shí)期。研究方向主要是如下幾方面：?jiǎn)渭冄芯總€(gè)體。研究者從個(gè)體人的角度出發(fā)，探討人工作的動(dòng)機(jī)，尋求管理者驅(qū)動(dòng)下屬努力的途徑。這方面的研究成果包括人性理論、人格理論以及激勵(lì)理論。研究個(gè)體之間的協(xié)作。研究者從人與人之間的協(xié)作角度出發(fā)，探討高效率協(xié)作的技巧、方法和環(huán)境。所涉及的方面包括：協(xié)作、沖突、博弈以及公司政治等。研究團(tuán)隊(duì)行為，包括團(tuán)隊(duì)形成理論、團(tuán)隊(duì)角色理論等。研究管理者本身，這方面的代表是領(lǐng)導(dǎo)力理論。（二）項(xiàng)目人力資源管理過(guò)程項(xiàng)目中的人力資源管理過(guò)程有“管事”的一面，如對(duì)所需人力作出規(guī)劃，獲取資源，通過(guò)管理有效利用資源。這一管理思想忽視人與人之間的差異性，把人當(dāng)做一般性的可替代資源來(lái)考慮。從這

29、一點(diǎn)來(lái)看，它傳承了傳統(tǒng)人事管理的思維。在項(xiàng)目管理知識(shí)體系中，項(xiàng)目的人力資源管理過(guò)程包括：規(guī)劃人力資源管理：項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)、人員角色和責(zé)任的分配、人力資源的使用計(jì)劃。組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：獲取需要的人力資源。建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：提高團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的績(jī)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：管理項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)績(jī)效。在整個(gè)項(xiàng)目管理過(guò)程中，“建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)”過(guò)程偏重“管人”的層面。規(guī)劃人力資源管理和組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)大多是在項(xiàng)目計(jì)劃階段完成的，其最終目的是為項(xiàng)目配備相應(yīng)的人力資源。建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目實(shí)施階段的管理過(guò)程。前者通過(guò)一些主動(dòng)性的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)提高人員績(jī)效，后者則是建立一套客觀的績(jī)效體系，監(jiān)測(cè)和控制團(tuán)隊(duì)績(jī)效水平。兩者相輔相成，共同作用。規(guī)

30、劃質(zhì)量管理（一）質(zhì)量活動(dòng)和質(zhì)量成本質(zhì)量活動(dòng)包括事前預(yù)防，通過(guò)一系列的預(yù)防措施，盡可能一次性把工作做對(duì)，減少錯(cuò)誤的產(chǎn)生。事后檢查，利用質(zhì)量控制活動(dòng)對(duì)完成的工作成果進(jìn)行檢查。這部分工作也被稱作質(zhì)量控制或評(píng)價(jià)。出錯(cuò)后的補(bǔ)救活動(dòng)。這3種類型的活動(dòng)構(gòu)成了質(zhì)量活動(dòng)的主要內(nèi)容，它們的執(zhí)行都是需要成本的。其中，預(yù)防活動(dòng)稱為P成本，檢查活動(dòng)稱為A成本，補(bǔ)救活動(dòng)稱為F成本。3種成本構(gòu)成了質(zhì)量成本的PAF成本模型。（二）質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性質(zhì)量的不一致性成本發(fā)生在偏差被檢查出來(lái)之后，它可能是被客戶或者是內(nèi)部的質(zhì)量控制活動(dòng)所發(fā)現(xiàn)，但只要發(fā)生這種情況，這部分成本就必然會(huì)被花費(fèi)。這部分成本是被動(dòng)產(chǎn)生的，很難事先估計(jì)。質(zhì)量的一致性成

31、本發(fā)生在偏差被發(fā)現(xiàn)之前，也就是說(shuō)，還不知道是否會(huì)“做錯(cuò)事”，但必須假設(shè)可能會(huì)出錯(cuò)，從而預(yù)先作出一系列的預(yù)防和檢查活動(dòng)。這部分活動(dòng)是一種主動(dòng)性的保障措施，是可以事先計(jì)劃的。事實(shí)上，一致性成本和不一致性成本之間是存在著關(guān)聯(lián)的，一致性成本是主動(dòng)因素，而不一致性成本是被動(dòng)因素。如果一個(gè)項(xiàng)目在一致性成本上投入比例較大，那么其質(zhì)量也會(huì)較高，不一致性成本會(huì)相應(yīng)較低；在一致性成本上投入較低，其質(zhì)量會(huì)較差，從而不一致性成本就會(huì)相應(yīng)升高。項(xiàng)目的質(zhì)量成本是兩者之和。顯示了一個(gè)最佳平衡的原則，控制一致性成本在一個(gè)適當(dāng)?shù)谋壤梢匀〉米罴训男б婧统杀局g的平衡。但在現(xiàn)實(shí)操作中，這一點(diǎn)并不好把握。但我們卻注意到這樣一種情況

32、：過(guò)高的質(zhì)量會(huì)帶來(lái)高成本，因?yàn)橛懈甙旱囊恢滦猿杀?；但過(guò)低的質(zhì)量并不意味著低成本，因?yàn)槠浜笃谟懈甙旱牟灰恢滦猿杀?。兩者的差別僅僅在于高質(zhì)量是先期高投入產(chǎn)生的，而低質(zhì)量則是先期低投入產(chǎn)生的，但后期會(huì)帶來(lái)不得已的高返工成本。所以在沒(méi)有把握產(chǎn)生最恰當(dāng)?shù)囊恢滦钥刂瞥杀緯r(shí)，偏向過(guò)高的好處總是大于偏向不足。在一個(gè)成熟的產(chǎn)業(yè)中，工藝和技術(shù)都比較穩(wěn)定，其一致性質(zhì)量成本占總成本的比例是一定的，這往往可以作為一種對(duì)質(zhì)量活動(dòng)評(píng)估的重要參考數(shù)據(jù)。（三）制訂項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃正如在前述質(zhì)量管理的基本原理中所介紹的那樣，項(xiàng)目的質(zhì)量計(jì)劃就是確定項(xiàng)目所要實(shí)現(xiàn)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以及通過(guò)什么樣的過(guò)程去達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。這份在項(xiàng)目初始階段生成的“項(xiàng)

33、目質(zhì)量計(jì)劃”，其內(nèi)容應(yīng)包括：項(xiàng)目和產(chǎn)品需要達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)。實(shí)施項(xiàng)目質(zhì)量管理的各項(xiàng)資源分配、人員的職責(zé)和權(quán)限。為了達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)，項(xiàng)目所應(yīng)遵循的過(guò)程和規(guī)范。在相應(yīng)的階段對(duì)產(chǎn)品所實(shí)施的質(zhì)量控制活動(dòng)。確保過(guò)程和規(guī)范被遵循的質(zhì)量審計(jì)活動(dòng)。在項(xiàng)目的進(jìn)程中所實(shí)施的質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)和機(jī)制。達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)的度量方法。為達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)必須采取的其他措施。編制質(zhì)量計(jì)劃的方法通常有質(zhì)量費(fèi)效比法、質(zhì)量標(biāo)桿法、質(zhì)量流程圖法、質(zhì)量實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法等。質(zhì)量費(fèi)效比法，就是利用前述的質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性原則，分析質(zhì)量的投入成本和所獲取收益之比，選擇那些對(duì)項(xiàng)目最有價(jià)值的質(zhì)量活動(dòng)。能夠采用質(zhì)量費(fèi)效比法來(lái)制訂質(zhì)量計(jì)劃的項(xiàng)目，必須具備大量的歷史數(shù)據(jù)可供參考，且

34、這些數(shù)據(jù)所反映的活動(dòng)過(guò)程是高度可重復(fù)的。這樣才能幫助本項(xiàng)目去識(shí)別最有效的質(zhì)量活動(dòng)。質(zhì)量標(biāo)桿法，是尋求本行業(yè)中的最佳實(shí)踐。在很多類型的項(xiàng)目中，由于產(chǎn)業(yè)本身的成熟度問(wèn)題，還無(wú)法得到準(zhǔn)確的量化數(shù)據(jù)來(lái)反映質(zhì)量成本和效益之間的關(guān)系。而同時(shí)，精確地獲取和分析數(shù)據(jù)也會(huì)產(chǎn)生較高的代價(jià)。這個(gè)時(shí)候，通過(guò)在組織中或者行業(yè)中尋求橫向?qū)Ρ?，直接吸取和繼承別人的優(yōu)勢(shì)，就可以比較容易地實(shí)現(xiàn)目的。質(zhì)量標(biāo)桿法依賴于在行業(yè)內(nèi)部建立基準(zhǔn)比較的機(jī)制，也就是說(shuō)必須可以獲取行業(yè)內(nèi)的最佳實(shí)踐。但這一活動(dòng)一般依賴于獨(dú)立的咨詢組織，可以在整個(gè)行業(yè)內(nèi)部建立標(biāo)桿基準(zhǔn)進(jìn)行比較。質(zhì)量流程圖法，是指按照順序分別描述工作過(guò)程各個(gè)階段的圖表。在這些過(guò)程中特

35、別標(biāo)注出質(zhì)量形成和產(chǎn)生的工作環(huán)節(jié)，包括質(zhì)量產(chǎn)生活動(dòng)、質(zhì)量控制活動(dòng)、壞質(zhì)量修復(fù)活動(dòng)等。質(zhì)量實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法，是指在一些大型項(xiàng)目中，為了確定哪些因素會(huì)對(duì)質(zhì)量產(chǎn)生影響，在確定質(zhì)量計(jì)劃之前進(jìn)行某些實(shí)驗(yàn)活動(dòng)，來(lái)識(shí)別和確認(rèn)那些對(duì)質(zhì)量產(chǎn)生影響的因素，以便于更好地建立質(zhì)量計(jì)劃。（四）項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)包括對(duì)交付產(chǎn)品的質(zhì)量要求和實(shí)施過(guò)程的質(zhì)量要求兩個(gè)方面。產(chǎn)品的質(zhì)量要求是指那些衡量產(chǎn)品的質(zhì)量屬性，這一般和產(chǎn)品的工程技術(shù)領(lǐng)域高度相關(guān)，但是也可以從一般性的原則出發(fā)來(lái)考慮。實(shí)施質(zhì)量保證（一）項(xiàng)目中的質(zhì)量管理活動(dòng)從質(zhì)量保證的概念中我們發(fā)現(xiàn)，人們對(duì)質(zhì)量管理的認(rèn)識(shí)已經(jīng)從，“關(guān)注產(chǎn)品本身”提升到“關(guān)注產(chǎn)品被制造的過(guò)程”上

36、來(lái)。也就是說(shuō)，好的過(guò)程確保了好的產(chǎn)品，這一點(diǎn)也重復(fù)驗(yàn)證了前述的“過(guò)程起到了經(jīng)驗(yàn)傳承的作用”。對(duì)過(guò)程的保障就是對(duì)產(chǎn)品的保障，其根源也在于“過(guò)程就是制造好產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)”。在項(xiàng)目中，質(zhì)量保證活動(dòng)都是圍繞著項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程展開(kāi)的，但包括了兩個(gè)方面的內(nèi)容：確保約定的過(guò)程被遵循，也就是質(zhì)量審計(jì)活動(dòng)。其活動(dòng)內(nèi)容是檢查項(xiàng)目實(shí)施活動(dòng)是否遵循了約定的過(guò)程。如果發(fā)現(xiàn)偏差，需要及時(shí)糾正。在實(shí)施過(guò)程中，根據(jù)所出現(xiàn)的問(wèn)題尋找過(guò)程改進(jìn)的機(jī)會(huì)，改進(jìn)質(zhì)量。上述兩部分內(nèi)容相輔相成，其本質(zhì)還是不斷去完善過(guò)程來(lái)產(chǎn)生“好產(chǎn)品”。但項(xiàng)目本身的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)傳播和繼承并不局限于項(xiàng)目?jī)?nèi)部，而是和組織級(jí)的活動(dòng)有關(guān)。這既包括在制定質(zhì)量計(jì)劃的時(shí)候參照組織過(guò)去

37、的經(jīng)驗(yàn)，也包括把自身的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)貢獻(xiàn)給組織。（二）質(zhì)量審計(jì)質(zhì)量審計(jì)的目的是確保項(xiàng)目遵循所約定的實(shí)施過(guò)程、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。這一方面是為了確?，F(xiàn)代化大規(guī)模生產(chǎn)活動(dòng)的有序進(jìn)行，另一方面也意味著被認(rèn)可的經(jīng)驗(yàn)得以傳承。對(duì)組織來(lái)說(shuō)，有序的生產(chǎn)活動(dòng)顯然更有效率，但獲得這種結(jié)果的前提是個(gè)體遵循約定的制度和過(guò)程。質(zhì)量審計(jì)活動(dòng)就是對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行檢查，以確保制度被遵循。般來(lái)說(shuō)，這種檢查集中在過(guò)程符合度上。質(zhì)量審計(jì)大多是由獨(dú)立的質(zhì)量保證人員來(lái)實(shí)施的，可以是內(nèi)部人員，也可以是外部人員，但必須遵循獨(dú)立的原則。審計(jì)中所有發(fā)現(xiàn)的不符合項(xiàng)目都會(huì)被記錄下來(lái)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該在后續(xù)工作中盡快糾正這些不符合項(xiàng)目。質(zhì)量審計(jì)是建立質(zhì)量保證體系的必

38、要組成部分，因?yàn)橹挥写_保流程被實(shí)施，其項(xiàng)目活動(dòng)的行為才具有一定的可預(yù)測(cè)性。大多數(shù)企業(yè)在初次建立質(zhì)量保證體系的時(shí)候會(huì)遇到來(lái)自一線的阻力。在沒(méi)有開(kāi)展質(zhì)量保證活動(dòng)之前，大多數(shù)工程技術(shù)人員都會(huì)有一個(gè)相對(duì)自由的做事習(xí)慣，并且都認(rèn)為自身的做法是最有效率的。但現(xiàn)在卻被要求去遵循一個(gè)預(yù)先約定的流程，同時(shí)還被定期地監(jiān)督和檢查，這顯然會(huì)遭到他們本能的抵觸。質(zhì)量保證活動(dòng)的推行需要的是一個(gè)概念、意識(shí)和習(xí)慣的轉(zhuǎn)化。在這個(gè)過(guò)程中，質(zhì)量保證人員和一線的項(xiàng)目實(shí)施人員經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生矛盾和沖突。這也是大多數(shù)企業(yè)在建立質(zhì)量保證體系過(guò)程中遇到的難題之一。事實(shí)上，大多數(shù)阻力都是來(lái)自這樣一個(gè)問(wèn)題：“我們所遵循的流程是否就是最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)？”這

39、個(gè)疑問(wèn)經(jīng)常困擾著流程的遵循者和流程實(shí)施的監(jiān)督者，特別是在企業(yè)建立流程體系的初期，其流程制度并不一定完全是自身經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，而很可能來(lái)自其他企業(yè)或者收集來(lái)的資料。在這種情況下，流程的優(yōu)勢(shì)被大打折扣，而引來(lái)的副作用卻被放大。大多數(shù)企業(yè)在建立質(zhì)量保證體系的初期經(jīng)常把質(zhì)量保證人員定位為“警察”，用以監(jiān)督企業(yè)流程執(zhí)行的符合情況。從功能上來(lái)說(shuō)，這種比喻并沒(méi)有錯(cuò)，但卻讓一線的實(shí)施人員和質(zhì)量保證人員形成了一種對(duì)立關(guān)系，并沒(méi)有對(duì)工作產(chǎn)生積極的作用。質(zhì)量保證人員無(wú)論是在項(xiàng)目初期幫助項(xiàng)目組確定項(xiàng)目應(yīng)該遵循的流程，還是在執(zhí)行中通過(guò)監(jiān)督發(fā)現(xiàn)流程執(zhí)行中的問(wèn)題，其都是為了更好地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，所以我們可以把質(zhì)量保證人員看做項(xiàng)目

40、的顧問(wèn)和咨詢?nèi)藛T，兩者之間不是對(duì)立的關(guān)系，而是合作伙伴。監(jiān)督并發(fā)現(xiàn)問(wèn)題不是為了懲罰，而是為了尋找更好的機(jī)會(huì)，這樣流程反而會(huì)被執(zhí)行得更好。（三）質(zhì)量改進(jìn)檢查項(xiàng)目實(shí)施是否遵循流程的審計(jì)活動(dòng)，不是為了“揭短”，而是為了尋找改進(jìn)的機(jī)會(huì)。但機(jī)會(huì)從何而來(lái)呢？缺陷的預(yù)防是通過(guò)預(yù)定義的過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)的，即使如此，通過(guò)質(zhì)量控制活動(dòng)仍然可以發(fā)現(xiàn)很多產(chǎn)品缺陷，這些缺陷的產(chǎn)生可能是由于以下兩類原因：預(yù)定義的過(guò)程是可以預(yù)防的，但是操作者沒(méi)有遵守。預(yù)定義的過(guò)程并沒(méi)有考慮到該類“缺陷”，也就是并沒(méi)有對(duì)它進(jìn)行預(yù)防。對(duì)于前者，我們需要做的是對(duì)操作者進(jìn)行更好的培訓(xùn)，或者對(duì)過(guò)程的遵循加強(qiáng)監(jiān)督。但后一種原因則說(shuō)明了所制定的過(guò)程存在改進(jìn)的

41、機(jī)會(huì)。所有人都不喜歡犯錯(cuò)，但不犯錯(cuò)誤的前提是掌握了“正確的方法”，從而避免犯錯(cuò)誤。有經(jīng)驗(yàn)的人成功率高，是因?yàn)樗麄円呀?jīng)固化了正確的行為習(xí)慣。但這一優(yōu)勢(shì)僅屬于他們自身。對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，它需要的是一個(gè)屬于組織一級(jí)的能力。具體來(lái)說(shuō)就是：組織通過(guò)定義的執(zhí)行過(guò)程使得所有人都可以達(dá)到有經(jīng)驗(yàn)的人的執(zhí)行結(jié)果和能力。這里并沒(méi)有簡(jiǎn)單地把出現(xiàn)的缺陷當(dāng)做一個(gè)負(fù)面影響來(lái)處理，而是把它看作一個(gè)可以被改進(jìn)的機(jī)會(huì)。出現(xiàn)問(wèn)題并不可怕，可怕的是重復(fù)出現(xiàn)以前出現(xiàn)過(guò)的問(wèn)題。對(duì)出現(xiàn)的缺陷除了進(jìn)行返工外，還需要判斷缺陷的來(lái)源。如果是實(shí)施的問(wèn)題，則需要改進(jìn)實(shí)施。例如，加強(qiáng)培訓(xùn)，提高人員質(zhì)量意識(shí)，引起上級(jí)管理層重視等。如果是過(guò)程本身的問(wèn)題，

42、則進(jìn)入過(guò)程改進(jìn)的環(huán)節(jié)當(dāng)中。（四）尋找關(guān)鍵性的少數(shù)質(zhì)量工具：帕累托分析人們通常有這樣的直覺(jué)：對(duì)一件事而言，所有的原因大致一樣重要；對(duì)于一個(gè)商家而言，所有的顧客都一樣重要，都需要關(guān)注；對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，某一范圍內(nèi)的所有員工大致有同等的價(jià)值；所有的生意、每一種產(chǎn)品、每一分利潤(rùn)對(duì)企業(yè)而言都一樣好推而廣之，所有的機(jī)會(huì)都有近似價(jià)值，我們應(yīng)平等以待。可是，意大利人帕累托給了我們一個(gè)反直覺(jué)的失衡的世界。他得出這樣的結(jié)論：20%的人口享有80%的財(cái)富，某一族群占總?cè)丝诘陌俜直扰c該族群所享有總收入或財(cái)富之間有一項(xiàng)一致的數(shù)學(xué)關(guān)系，而且這種不平衡模式在不同時(shí)期、不同國(guó)度會(huì)重復(fù)出現(xiàn)。因此，80/20成了這種不平衡關(guān)系的

43、簡(jiǎn)稱，后人稱為80/20定律或帕累托定律。80/20定律的重點(diǎn)不在于百分比是否精確（實(shí)際上精確的80/20關(guān)系出現(xiàn)的概率很?。谟诟嬖V我們：以一個(gè)關(guān)鍵的小的誘因、投入和努力，通?？梢援a(chǎn)生大的結(jié)果、產(chǎn)出或酬勞，這是一個(gè)可預(yù)測(cè)的事實(shí)。在經(jīng)濟(jì)生活和人們的日常生活中到處都有80/20現(xiàn)象：20%的產(chǎn)品和20%的顧客，承擔(dān)了企業(yè)約80%的營(yíng)業(yè)額；20%的產(chǎn)品和20%的顧客，通常帶來(lái)企業(yè)80%的獲利；20%的朋友，占據(jù)了你對(duì)外交往80%的時(shí)間；80%的人、80%的時(shí)間，使用的是電腦或電器20%的功能；而在產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)的缺陷中，80%的問(wèn)題來(lái)源于20%的起因帕累托所發(fā)現(xiàn)的80/20原則強(qiáng)調(diào)了這樣一個(gè)原則：“

44、關(guān)鍵性的少數(shù)，其重要性大于次要的多數(shù)?！卑延邢薜馁Y源投入到那些關(guān)鍵而重要的事情上，其回報(bào)投入比要高得多。在質(zhì)量改進(jìn)環(huán)節(jié)中，需要利用80/20原則首先關(guān)注那些產(chǎn)生了80%問(wèn)題的20%因素。其做法是，統(tǒng)計(jì)分類事件發(fā)生的頻率分布，并且按照發(fā)生次數(shù)由高到低排列，這樣可以看出哪些情況比較重要，這樣的圖被稱作“帕累托圖”。Y軸左邊表示某種因素發(fā)生的頻數(shù)（次數(shù)），Y軸右邊表示某種因素發(fā)生的累計(jì)頻率。X軸表示影響項(xiàng)目質(zhì)量的各個(gè)因素或項(xiàng)目，曲線表示各種影響因數(shù)的累計(jì)百分?jǐn)?shù)。具體步驟如下：（1）確定要統(tǒng)計(jì)的因素的分類依據(jù)。（2）收集一定時(shí)間內(nèi)影響項(xiàng)目質(zhì)量的各因素的數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)各因素的頻數(shù)，并計(jì)算其頻率和累計(jì)頻率。（

45、3）根據(jù)影響質(zhì)量的各個(gè)因素發(fā)生的頻率，從左向右依次排列在X軸上，各種影響因素在X軸上的寬度一致，以直方柱的高度表示各因素出現(xiàn)的頻數(shù)。（4）將計(jì)算的各因素的累計(jì)頻率逐一標(biāo)注在相應(yīng)的坐標(biāo)點(diǎn)上，并將各點(diǎn)連成累計(jì)頻率曲線。（5）一般將累計(jì)百分?jǐn)?shù)分為三類：累計(jì)百分?jǐn)?shù)在080%為A類，此區(qū)間內(nèi)的因素為主要影響因素；累計(jì)百分?jǐn)?shù)在80%90%的為B類，此區(qū)間內(nèi)的影響因素為次要因素；累計(jì)百分?jǐn)?shù)在90%100%的為C類，此區(qū)間的因素為一般因素，不作為解決的重點(diǎn)。所以，帕累托分析又被稱為“ABC分類法”。80/20原則其實(shí)并不僅僅就是個(gè)質(zhì)量工具，它也是一種工作和生活中的指導(dǎo)性原則，和其他一些管理理論相互呼應(yīng)。例如：

46、在資源有限的情況下，對(duì)目標(biāo)排列優(yōu)先級(jí)，這就要求識(shí)別出對(duì)項(xiàng)目最有價(jià)值的那些目標(biāo)并優(yōu)先保障。約束理論中，強(qiáng)調(diào)識(shí)別瓶頸，并且投入資源首先全力消除它，也反映了尋找最關(guān)鍵要素的指導(dǎo)思想。在系統(tǒng)模式中，尋求解決根本的杠桿解也是要求去除表面的解，尋找關(guān)鍵的思路。（五）尋找問(wèn)題的根源一質(zhì)量工具：魚(yú)骨圖通過(guò)帕累托分析可以得到那些最需要首先解決的80%問(wèn)題，下一步就是尋找這些問(wèn)題產(chǎn)生的根源。我們可以借助一個(gè)工具魚(yú)骨圖，也稱因果分析圖，又因?yàn)槠浒l(fā)明人為石川馨而被稱為“石川圖”。魚(yú)骨圖的目的是將原因和結(jié)果聯(lián)系起來(lái)，并且對(duì)觀點(diǎn)進(jìn)行有效分類。一個(gè)經(jīng)常采用的分析過(guò)程是從“人、機(jī)、料、法、環(huán)”五個(gè)因素作為起點(diǎn)開(kāi)始進(jìn)行“頭腦風(fēng)

47、暴式”的原因查找：“人”，是指過(guò)程實(shí)施的人員?！皺C(jī)”，是指操作過(guò)程所需要的工具或者機(jī)器設(shè)備?！傲稀?，是指原材料，也就是項(xiàng)目的輸入?！胺ā保侵覆僮鞣椒ɑ蛘卟僮鬟^(guò)程?！碍h(huán)”，是指實(shí)施活動(dòng)所處的環(huán)境，包括工作環(huán)境，也可以指管理、市場(chǎng)等外部因素。這5個(gè)方面僅僅是幫助尋找問(wèn)題根源的5個(gè)出發(fā)點(diǎn)，其目的是給出一個(gè)指引。魚(yú)骨圖強(qiáng)調(diào)的是發(fā)散性思維。也就是說(shuō)，先不管這是否就是主要因素，只要是對(duì)問(wèn)題的產(chǎn)生有影響，都可以在第一階段中進(jìn)行羅列，羅列的同時(shí)進(jìn)行分類。從5大類開(kāi)始，利用類似魚(yú)骨的形式，“大刺”上生“小刺”，逐步細(xì)分。但總體來(lái)說(shuō)，魚(yú)骨圖是通過(guò)發(fā)散來(lái)匯聚所有可能導(dǎo)致問(wèn)題出現(xiàn)的原因，強(qiáng)調(diào)的是“廣”而“全”。實(shí)際

48、操作上，魚(yú)骨圖往往僅是尋找問(wèn)題根源的第一步，這種廣撒網(wǎng)的方式無(wú)法給出有針對(duì)性的解決辦法，因?yàn)橘Y源總是有限的。所以在羅列完所有的可能性之后，需要給出每一類因素對(duì)問(wèn)題產(chǎn)生所占的權(quán)重。也就是說(shuō)，還需要判斷哪一類因素是最先要解決的，然后針對(duì)這類因素進(jìn)行深入挖掘，即先“廣”后“深”。（六）追根溯源質(zhì)量工具：五個(gè)為什么有一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)，對(duì)一個(gè)問(wèn)題連續(xù)追問(wèn)五個(gè)為什么，就可以得到該問(wèn)題產(chǎn)生的根源。相對(duì)其他質(zhì)量工具來(lái)說(shuō)，這并不是一個(gè)正規(guī)化的方法，而更像是一種處事態(tài)度，但在實(shí)踐中卻非常有效。操作時(shí)，連續(xù)追問(wèn)五個(gè)為什么看起來(lái)簡(jiǎn)單，但有一個(gè)技巧需要掌握。例如，雖然大多數(shù)人知道看書(shū)是好事，但未必做得到。我們就此作以下提問(wèn)：?jiǎn)?/p>

49、：為什么不看書(shū)？（第1個(gè)Why）答：沒(méi)有時(shí)間。問(wèn)：為什么沒(méi)有時(shí)間？（追問(wèn)，第2個(gè)Why）答：工作忙。問(wèn)：為什么工作忙？（追問(wèn)，第3個(gè)Why）答：因?yàn)槔习宸峙涞墓ぷ鞫啵ㄟ@個(gè)回答阻止了繼續(xù)追問(wèn)的可能性，因?yàn)閱?wèn)題根源被轉(zhuǎn)移了）上面的示例具有普遍性意義。連續(xù)的“為什么”追問(wèn)會(huì)在最后那個(gè)回答后終結(jié)，因?yàn)榛卮鹫甙迅崔D(zhuǎn)移到他人身上。也就是說(shuō)，為什么會(huì)出現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象，是因?yàn)椤皠e人”造成的，“我”無(wú)能為力。發(fā)問(wèn)者在遇到這種情況時(shí)要特別注意，這說(shuō)明：已經(jīng)接近問(wèn)題根源，因?yàn)榛卮鹫唛_(kāi)始試圖轉(zhuǎn)移視線?？赡軉?wèn)題真的需要從其他環(huán)節(jié)上尋找，可以照此繼續(xù)追問(wèn)他如果是上面第一種情況，我們說(shuō)問(wèn)題的根源基本上很接近了，但這個(gè)時(shí)候需要

50、某種技巧處理這種轉(zhuǎn)移視線的回答。例如問(wèn)：你的工作效率還有提高的可能性嗎？（把問(wèn)題重新轉(zhuǎn)移回來(lái)）答：可以。問(wèn)：那為什么不想辦法提高工作效率呢？（繼續(xù)追問(wèn)）答：自己以前沒(méi)有意識(shí)到，只從外部找原因。（找到問(wèn)題根源）在追問(wèn)“為什么”的過(guò)程中，往往顯示出這樣一種傾向：人們常常把責(zé)任推脫到外部因素上。道理上這沒(méi)有什么不對(duì)，特別是很多情形下，這也是一種客觀現(xiàn)實(shí)。一件事情要想成功，其成功的依賴條件包括你所能控制的內(nèi)部因素，也必然包含你所不能掌控的外部因素。這說(shuō)明，就算你百分之百努力并做到位，也仍然存在使事情不成功的外部因素，“謀事在人，成事在天”。此時(shí)你的處事態(tài)度有兩種：一種是只關(guān)注外部那些不可控的因素，但這

51、只會(huì)為事情不成功尋找理由，為自身不努力尋找借口。久而久之，不可控因素的范圍會(huì)擴(kuò)大，可控因素的范圍會(huì)縮小，事情成功的可能性也就越來(lái)越小了。另一種是忽視那些不能掌控的外部因素，僅僅關(guān)注自己所能影響的，這樣就會(huì)繼續(xù)努力。雖然事情的成功仍然存在不可控的外部因素，但由于你的爭(zhēng)取，實(shí)際上影響事情成功的可控因素范圍在擴(kuò)大。由此可以看到兩種處事態(tài)度的差異：前者稱為消極的，因?yàn)槠淇傇陉P(guān)注事情不利的一面；后者稱為積極的，因?yàn)槠浼词勾嬖诓焕蛩?，但仍然不放棄努力。雖然不能保證在某一件事情上后者一定會(huì)做成，但至少成功的概率總是比前者要高得多。雖然努力不一定成功，但不努力肯定不會(huì)成功。道理很簡(jiǎn)單，但體現(xiàn)在日常行為上面，

52、上述的5個(gè)為什么追問(wèn)往往受阻于人們的消極態(tài)度。（七）過(guò)程改進(jìn)尋找到產(chǎn)生問(wèn)題的根源，通過(guò)制定或者改進(jìn)流程來(lái)消除，這一過(guò)程被稱為PDCA循環(huán)，由戴明博士最早提出。P、D、C、A四個(gè)字母所代表的意義如下：P計(jì)劃，包括方針和目標(biāo)的確定以及活動(dòng)計(jì)劃的制訂。D執(zhí)行，執(zhí)行就是具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容。C檢查，就是要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對(duì)了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問(wèn)題。A行動(dòng)（或處理），對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化或制定作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，便于以后工作時(shí)遵循；對(duì)于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對(duì)于沒(méi)有解決的問(wèn)題，應(yīng)提到下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。PDCA循環(huán)有以下四個(gè)明顯特點(diǎn)

53、：周而復(fù)始：PDCA循環(huán)的四個(gè)過(guò)程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個(gè)循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問(wèn)題，可能還有問(wèn)題沒(méi)有解決，或者又出現(xiàn)了新的問(wèn)題，再進(jìn)行下一個(gè)PDCA循環(huán)，以此類推。大環(huán)帶小環(huán)：類似行星系，一個(gè)公司或組織的整體運(yùn)行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。階梯式上升：PDCA循環(huán)不是停留在一個(gè)水平上的循環(huán)，不斷解決問(wèn)題的過(guò)程就是水平逐步上升的過(guò)程。統(tǒng)計(jì)的工具：PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法作為推動(dòng)工作、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的有效工具。典型的模式被稱為“四個(gè)階段”、“八個(gè)步驟”。四個(gè)階段就是P、D、C、A，而八個(gè)步驟是：分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。分析質(zhì)

54、量問(wèn)題的各種影響因素。分析影響質(zhì)量問(wèn)題的主要原因。針對(duì)主要原因采取措施。執(zhí)行，按措施計(jì)劃的要求去做。檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比。標(biāo)準(zhǔn)化，把成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。把沒(méi)有解決或新出現(xiàn)的問(wèn)題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)中解決。顯然，PDCA循環(huán)強(qiáng)調(diào)改進(jìn)是一種試探性的行為，結(jié)果被確認(rèn)達(dá)到了目標(biāo)，才會(huì)被引入流程中來(lái)固化。事實(shí)上，一次流程改進(jìn)活動(dòng)融合了前面所講的幾個(gè)活動(dòng)，包括識(shí)別改進(jìn)機(jī)會(huì)、確定改進(jìn)范圍、定位問(wèn)題根源、制定改進(jìn)方案并實(shí)施等。最初的過(guò)程管理思想可以追溯到泰勒的科學(xué)管理，其目的是推廣最有效率的工作方式。以后這一思想在工業(yè)界被發(fā)揚(yáng)光大。早期強(qiáng)調(diào)的是：貫徹和執(zhí)行已被證明是最有效

55、率的標(biāo)準(zhǔn)化過(guò)程。但隨著發(fā)展過(guò)程管理的重心逐漸從執(zhí)行上轉(zhuǎn)移到了確定最優(yōu)過(guò)程本身上來(lái)。既然過(guò)程是過(guò)去最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的集合，那也就意味著隨著經(jīng)驗(yàn)的累積，過(guò)程本身也會(huì)不斷改進(jìn)。強(qiáng)調(diào)遵循過(guò)程是一方面，更重要的是所遵循的過(guò)程確實(shí)是最佳經(jīng)驗(yàn)。所以建立過(guò)程不斷被優(yōu)化和改進(jìn)的機(jī)制就成了過(guò)程管理的核心。但經(jīng)驗(yàn)的繼承和傳播不僅僅是項(xiàng)目一級(jí)的活動(dòng)內(nèi)容，必須上升到組織級(jí)層面才有更有效率和意義。公司基本情況（一）公司簡(jiǎn)介公司在發(fā)展中始終堅(jiān)持以創(chuàng)新為源動(dòng)力，不斷投入巨資引入先進(jìn)研發(fā)設(shè)備，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢(shì)，不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度，以實(shí)現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營(yíng)和品牌發(fā)展。未來(lái)，在保持健康、穩(wěn)

56、定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時(shí)，公司以“和諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社會(huì)責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開(kāi)放、求實(shí)”的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國(guó)。（二）核心人員介紹1、龍xx，中國(guó)國(guó)籍，1976年出生，本科學(xué)歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。2、余xx，中國(guó)國(guó)籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司

57、獨(dú)立董事。3、董xx，1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長(zhǎng)、部長(zhǎng)；2019年8月至今任公司監(jiān)事會(huì)主席。4、林xx，1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。5、張xx，中國(guó)國(guó)籍，1977年出生，本科學(xué)歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析推進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展落實(shí)趕超，經(jīng)濟(jì)社會(huì)保持

58、平穩(wěn)健康發(fā)展。全年地區(qū)生產(chǎn)總值增長(zhǎng)xx%左右；固定資產(chǎn)投資增長(zhǎng)xx%；財(cái)政總收入xx億元，增長(zhǎng)xx%，其中，地方級(jí)財(cái)政收入xx億元，增長(zhǎng)xx%；城鄉(xiāng)居民人均可支配收入增幅高于經(jīng)濟(jì)增速；居民消費(fèi)價(jià)格上漲xx%；完成年度節(jié)能減排任務(wù)。今年發(fā)展的主要預(yù)期目標(biāo)為:地區(qū)生產(chǎn)總值增長(zhǎng)xx%左右，固定資產(chǎn)投資增長(zhǎng)xx%，財(cái)政總收入和地方級(jí)財(cái)政收入分別增長(zhǎng)xx%和xx%，社會(huì)消費(fèi)品零售總額增長(zhǎng)xx%，城鎮(zhèn)、農(nóng)村居民人均可支配收入分別增長(zhǎng)xx%和xx%，居民消費(fèi)價(jià)格漲幅控制在xx%左右，完成國(guó)家和省下達(dá)的節(jié)能減排任務(wù)。進(jìn)入行業(yè)的壁壘1、技術(shù)壁壘電子設(shè)備制造商主要為下游品牌商提供硬件解決方案，不同的行業(yè)、行業(yè)內(nèi)不

59、同品牌商的最終產(chǎn)品所應(yīng)用的具體場(chǎng)景有所不同，教育、辦公、金融、零售以及工業(yè)控制等場(chǎng)景對(duì)硬件的功能、端口、穩(wěn)定性的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)需求存在差異化，因此對(duì)電子設(shè)備制造商所提供的硬件也有著不同的需求。電子設(shè)備制造商需要根據(jù)下游品牌商所使用的軟件和不同應(yīng)用場(chǎng)景的相關(guān)要求進(jìn)行開(kāi)發(fā)相應(yīng)產(chǎn)品，對(duì)電子設(shè)備制造商的研發(fā)能力也有著較高的要求。由于電子產(chǎn)品更新?lián)Q代頻率較高，電子設(shè)備制造商需要積累開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)來(lái)提高研發(fā)響應(yīng)準(zhǔn)確性、及時(shí)性。因此，由產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)和研發(fā)實(shí)力構(gòu)成的研發(fā)壁壘成為行業(yè)新進(jìn)入者的進(jìn)入壁壘之一。2、生產(chǎn)壁壘行業(yè)內(nèi)的知名品牌商在選擇供應(yīng)商時(shí)會(huì)考察供應(yīng)商的供貨能力，一方面要求供應(yīng)商具備進(jìn)行高良率的規(guī)?；a(chǎn)的能力，

60、另一方面，由于下游應(yīng)用場(chǎng)景不同，所需軟件適配需求不同，客戶會(huì)要求供應(yīng)商在既具備規(guī)模化生產(chǎn)能力的同時(shí)又能有高度的靈活性。規(guī)模化生產(chǎn)能力要求企業(yè)擁有高機(jī)械化的生產(chǎn)線和具備較高的生產(chǎn)熟練度的生產(chǎn)工人。企業(yè)在進(jìn)行生產(chǎn)前需要根據(jù)客戶的訂單進(jìn)行較大規(guī)模的備貨，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模越大，所需的芯片、內(nèi)存、硬盤等高價(jià)值電子元件原材料就越多，占用的流動(dòng)資金也就越多。在近年來(lái)貿(mào)易摩擦及疫情的影響下，為應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的原材料短缺情況，企業(yè)提前備貨的比例可能也需要相應(yīng)增加，對(duì)企業(yè)的現(xiàn)金儲(chǔ)備量和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力也提出了較高的要求。因此，規(guī)?；a(chǎn)所需的人工、資金等也成為進(jìn)入行業(yè)的壁壘之一。3、客戶資源壁壘各細(xì)分市場(chǎng)的行業(yè)集中度較高，