競爭策略成本競爭戰(zhàn)略與競爭成本管理

1、成本競爭戰(zhàn)略與競爭成本管理黨的十五屆四中全會“關(guān)于國有企業(yè)改革與發(fā)展若干重 大問題的決定”和全國九屆三次人代會“政府工作報告”均 指由：成本管理、資金管理是當(dāng)前國有企業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié), 也是企業(yè)管理水平低下的集中表現(xiàn)。成本管理是資金管理的 基礎(chǔ)，加強(qiáng)成本管理是提高國有企業(yè)管理科學(xué)的保證。成本 管理的核心是要獲取競爭優(yōu)勢，提高競爭能力。企業(yè)的競爭 能力可以劃分為經(jīng)營競爭力和戰(zhàn)略競爭力。筆者認(rèn)為，這兩 種能力應(yīng)用于成本管理之中，形成本文所要研究的“成本競 爭與競爭成本一、成本競爭是企業(yè)生存與發(fā)展的前提成本競爭是企業(yè)為獲取競爭優(yōu)勢，努力尋求降低成本途 徑的一種手段。近年來，隨著整個社會進(jìn)入“微利時代

2、” 一些企業(yè)家深切地感受到，在產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到一定水平后，企 業(yè)面臨的競爭挑戰(zhàn)，就是價格競爭，實質(zhì)上是一場成本競爭戰(zhàn)。產(chǎn)品符合質(zhì)量要求，僅僅是取得了進(jìn)入市場的通行證。在市場競爭中，要想爭取客戶，戰(zhàn)勝競爭對手，就必須在高 質(zhì)量前提下實行低價格競爭，而低價格是建立在產(chǎn)品低成本 的基礎(chǔ)之上的?；谶@種考慮，目前國內(nèi)許多企業(yè)廣泛開展了各種形式的成本競爭。 歸納這些成本競爭的手段， 主要是:1、圍繞目標(biāo)成本，實施管理創(chuàng)新。實施目標(biāo)成本管理，控制成本以降低售價是提高企業(yè)經(jīng)營競爭力的主要方式之一。目標(biāo)成本管理通過外部市場內(nèi)部化，使企業(yè)形成一種內(nèi) 在的競爭機(jī)制。具體做法是，先根據(jù)市場定由價格，再根據(jù) 價格減去一定

3、利潤得由成本的控制目標(biāo)。這就是邵鋼“模擬 市場核算”的核心內(nèi)涵。國內(nèi)一些企業(yè)通過學(xué)習(xí)應(yīng)用這種方 法，取得了較好的效果。如一汽金杯公司的“成本管理減法 模式”，從產(chǎn)品設(shè)計、原材料采購、生產(chǎn)制造、銷售服務(wù)、 質(zhì)量管理等各個環(huán)節(jié)入手，實施成本目標(biāo)控制，三年來，單 車成本下降了 9000元，盤活處理閑置資產(chǎn)總額 5899.64萬元, 清理對外投資收回本息 2900萬元，節(jié)約開支上億元。當(dāng)然 上述目標(biāo)成本的有效實施，是借助于一定的手段來保證的，邯鋼采用的是“成本否決制”其他公司結(jié)合自身特點采用不同的方法，如浙江蘭溪輪峰公司實行內(nèi)部個人買斷式目標(biāo) 成本控制法，發(fā)動有能力的員工參與公司二級核算單位成本 降低

4、目標(biāo)的公開投標(biāo)競聘。中標(biāo)者必須以一定的風(fēng)險金作抵 押（一般要求在5萬元以上），對二級核算單位的降低成本 目標(biāo)進(jìn)行買斷或動態(tài)風(fēng)險經(jīng)營。公司逐月進(jìn)行動態(tài)考核，并 規(guī)定相應(yīng)獎懲標(biāo)準(zhǔn)，也收到了較好的效果。目標(biāo)成本管理是不斷創(chuàng)新與發(fā)展的，如日本企業(yè)的成本 企畫，改從產(chǎn)品的規(guī)劃、設(shè)計、試生產(chǎn)等階段入手加強(qiáng)成本 控制與管理，它實質(zhì)上就是對歐美式生產(chǎn)過程目標(biāo)成本管理 的一種創(chuàng)新，在日本的許多企業(yè)，尤其是汽車制造業(yè)如豐田 汽車、日產(chǎn)汽車等公司，收到了明顯的成果。近年來，我國 企業(yè)在這方面的創(chuàng)新也層由不窮，如天津澳迪斯電梯有限公 司的“以用戶滿意為目標(biāo)的成本管理模式” ，山東水泥廠的 “人本特色的目標(biāo)成本管理”等

5、就是這方面的代表性案例。目標(biāo)成本管理唯有創(chuàng)新才有生命力，這將成為我國企業(yè)成本管理的一項重要課題。2、借助費用控制，嚴(yán)格成本管理。我國有很多企業(yè)從 費用控制入手加強(qiáng)成本管理。如肇東市乳品廠的“漏斗式成 本管理”，從指標(biāo)設(shè)置入手，將各種生產(chǎn)與管理費用一次性 輸入到每個部門、崗位和個人，形成漏斗廣口；然后實施單 指標(biāo)逐級包保，變動費用、固定費用分項控制，轉(zhuǎn)為由?；?綜、由寬及窄的流勢；最后，按照預(yù)期的費用控制目標(biāo)由漏 口輸由。這種漏斗式成本管理調(diào)動了企業(yè)員工降低成本的積 極性，提高了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。再如浙江三獅水泥股份公司的“費用控制協(xié)作法”，通過與原材料供應(yīng)商的協(xié)作，在水泥包裝袋，燃料等方面展開成本

6、費用控制，并在內(nèi)部 星級”管理的嚴(yán)格規(guī)范下，大幅度地降低了產(chǎn)品成本，1999年包裝袋 和燃料兩項共節(jié)約 310多萬元。止匕外，一些企業(yè)為了推動全 公司范圍內(nèi)的降本活動，紛紛提由了以“省能源、省資源” 為主要內(nèi)容的具體目標(biāo)，號召員工們在每一根焊條、每一顆 螺釘?shù)氖褂脩舳家η蠊?jié)約，以及廣泛開展各種形式的合理 化建議活動等。通過嚴(yán)格費用管理，企業(yè)的成本競爭意識增 強(qiáng)了，廣大員工之間以節(jié)約費用、降低成本為主要內(nèi)容的競 爭機(jī)制得到了較好的發(fā)揮。3、圍繞規(guī)模效益，努力降低成本。圍繞規(guī)模降成本、 促效益是國內(nèi)外企業(yè)共同的成本競爭戰(zhàn)略。只有實現(xiàn)大批量規(guī)模生產(chǎn)，才能有效地降低生產(chǎn)成本， 最大可能地降低售價，

7、以增加銷售額；相應(yīng)地，經(jīng)過銷售額的擴(kuò)大，又進(jìn)一步擴(kuò)大 了產(chǎn)量，進(jìn)一步降低成本，在成本降低之后，立即降低售價， 再次帶來銷量的增加， 再次擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。 這種規(guī)模、成本、 低價、規(guī)模的良性循環(huán)是企業(yè)加強(qiáng)市場價格競爭的基本形在進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)過程中，企業(yè)必須處理好多品種生產(chǎn) 與大規(guī)模生產(chǎn)的關(guān)系。在競爭十分激烈，必須降低成本的市 場條件下，企業(yè)應(yīng)考慮以少品種的大批量集中生產(chǎn)，實現(xiàn)低 成本低價格取勝的市場競爭戰(zhàn)術(shù)。因為，生產(chǎn)品種過多，間 接成本費用必然加大，生產(chǎn)成本就會相應(yīng)上升。一般說來， 生產(chǎn)品種數(shù)增加1倍，單位成本中的間接費用相應(yīng)增加30 40%,同時也會影響原材料成本。據(jù)有關(guān)專家分析統(tǒng)計， 每一種

8、原材料或外購零部件增加兩倍，采購費用下降5-10%。如生產(chǎn)品種減少一半，僅此一項，勞動生產(chǎn)率就可提 高30%以上，包括原材料成本在內(nèi)的總成本可以節(jié)省17%。但是，如果大企業(yè)在整個生產(chǎn)過程的各個環(huán)節(jié)的銜接點上處理得當(dāng)，同樣可以實現(xiàn)多品種小批量低成本的最佳生產(chǎn)經(jīng)營 效益。如一汽金杯公司面對市場需求的多樣化，盡管車種增 加，每一種車型的生產(chǎn)量減少，但平均每名從業(yè)人員的生產(chǎn) 臺數(shù)和每百元固定資產(chǎn)的產(chǎn)量得到了提高，生產(chǎn)成本大幅度 下降。4、圍繞科技進(jìn)步，降低產(chǎn)品成本。企業(yè)成本競爭必須 充分貫徹技術(shù)經(jīng)濟(jì)原則，向技術(shù)管理要效益，這已成為國內(nèi) 各大企業(yè)的共識。如杭州鋼鐵集團(tuán)公司通過采用高新技術(shù)和 新型實用技術(shù)

9、，改造原有的老設(shè)奮、老工藝，入僅使鋼和鐵 產(chǎn)量增加，還使每噸成本耗費下降了18.6%,成為全國75家主要鋼廠的效益標(biāo)兵，深圳方大集團(tuán)在鋁復(fù)合板粘膠的生 產(chǎn)上，借助于自身的一批結(jié)構(gòu)力學(xué)專家，運用價值工程，圍 繞功能改進(jìn)產(chǎn)品，1999年節(jié)約成本400多萬元。從調(diào)查情況 看，一些搞得比較好的企業(yè)都有一套適合自身特點的技術(shù)與 經(jīng)濟(jì)結(jié)合的成本管理方法， 他們在迅速降低成本、 降低價格, 取得市場競爭優(yōu)勢方面的共同特點是圍繞科技進(jìn)步，不斷降 低成本。二、競爭成本管理是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)和保證競爭成本管理不局限于成本競爭。競爭成本管理是一種 以競爭理論為基礎(chǔ)，以市場競爭為動力，以獲取競爭優(yōu)勢、 創(chuàng)造顧客

10、價值為目的的一種系統(tǒng)的成本控制和管理的方法， 是對傳統(tǒng)成本管理的一種發(fā)展與完善。1、競爭成本管理是一種以顧客為中心的成本管理。竟 爭成本管理的目的是為顧客提供最大、最多、最好的價值， 即有更多、更好的使用功能的實際利益。企業(yè)之間的競爭， 從根本上說，是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值能力之間的較量。企業(yè) 只有真正能為顧客創(chuàng)造價值，才擁有與眾不同的競爭優(yōu)勢， 才能夠獲取戰(zhàn)略競爭的能力。企業(yè)從為顧客提供產(chǎn)品到為顧 客創(chuàng)造價值是競爭成本管理區(qū)別于傳統(tǒng)成本管理的一個重 要特征。所謂為顧客創(chuàng)造價值，一是由花費在企業(yè)商譽等無 形資產(chǎn)中的成本所體現(xiàn)的價值。如企業(yè)通過追加為顧客義務(wù) 服務(wù)或免費服務(wù)等耗費的資金所帶來的顧客信

11、譽和可靠性 的提高；二是由各種顧客感受得到的無償支由所形成的價 值，譬如企業(yè)通過降低顧客成本，提高顧客收益等措施所創(chuàng) 造的顧客價值。上述二個方面都表明，競爭成本并非一味強(qiáng) 調(diào)降低成本，而是將著眼點放在創(chuàng)造價值上，只要能夠為顧 客創(chuàng)造價值，即使成本高于以往水平，目前暫時可能少獲或 不獲收益，但只要能提高企業(yè)整體價值， 增強(qiáng)長期競爭優(yōu)勢, 就應(yīng)當(dāng)認(rèn)為是一種明智的策略。強(qiáng)調(diào)以顧客為中心、為顧客創(chuàng)造價值，必須改變過去企 業(yè)以銷售和盈利為主導(dǎo)的戰(zhàn)略和文化定位，應(yīng)當(dāng)花大力氣在 莫種業(yè)務(wù)中爭取最大的價值份額。為此，企業(yè)必須注重能力 的培養(yǎng)，必須從產(chǎn)品、服務(wù)轉(zhuǎn)向企業(yè)規(guī)劃：一是必須整體地 觀察思考；二是企業(yè)改革

12、過程完全由與顧客交流的質(zhì)量決 定；三是在整個改革過程中必須不斷地、有計劃地補給能量;四是必須有計劃地確定和排除改革的障礙。目前國內(nèi)的一些 企業(yè)正在朝這些方面努力，如浙江三獅水泥股份公司的供應(yīng) 鏈管理方法，四川長虹公司的信息集成方法（即圍繞加強(qiáng)內(nèi) 部管理實施企業(yè)流程再造，如ERP）等。2、競爭成本管理是一種與時代發(fā)展相適應(yīng)的動態(tài)成本 管理。伴隨著網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的全面滲透，不斷創(chuàng)新成本管理方法以獲取競爭優(yōu)勢就成為競爭成本管理的 一項重要戰(zhàn)略。競爭成本管理包含兩項中心內(nèi)容，一是不斷 修正和完善傳統(tǒng)的成本管理方法，即重新審視和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)成 本制，創(chuàng)新存貨成本管理方法，優(yōu)化成本管理決策行為，推

13、廣和應(yīng)用成本管理再生策略等；二是加快信息技術(shù)與競爭成 本管理的有機(jī)融合。當(dāng)前比較流行的是“優(yōu)化的供應(yīng)鏈管 理”。供應(yīng)鏈?zhǔn)歉偁幊杀竟芾碇械囊粋€重要概念，它體現(xiàn)了 動態(tài)成本管理的特性。 面向顧客，將供應(yīng)商、產(chǎn)品制造企業(yè)、 運輸業(yè)和分銷公司等都視為創(chuàng)造顧客價值的實體，而每個企 業(yè)既是鏈中莫個企業(yè)產(chǎn)品的用戶，又是另一個企業(yè)的供應(yīng) 商。優(yōu)化的供應(yīng)鏈管理借助于網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)及時滿足顧客 需求，在減少各環(huán)節(jié)之間延誤的同時，達(dá)到最小庫存、最小 總成本以實現(xiàn)增值最大化。3、競爭成本管理是一種戰(zhàn)略性的成本管理。獲取戰(zhàn)略 競爭力是二十一世紀(jì)企業(yè)取得成功的基本條件，競爭成本管 理的目標(biāo)決定了它是一種戰(zhàn)略性的成本管理。

14、主要包括以下 三項內(nèi)容：一是以差異化戰(zhàn)略聚集企業(yè)核心能力。隨著我國加入WTO及經(jīng)濟(jì)全球化，競爭成本管理的基本戰(zhàn)略就是要獲得 超越國際、國內(nèi)競爭對手的差異化價值體系，塑造企業(yè)的核 心能力。差異化的基礎(chǔ)決不是莫種要素或特定產(chǎn)品及技術(shù)， 因為產(chǎn)品和技術(shù)是企業(yè)戰(zhàn)略中最容易被模仿的。而以公司的 質(zhì)量形象、產(chǎn)品設(shè)計和選擇、員工培訓(xùn)、信息系統(tǒng)以及對供 應(yīng)商的仔細(xì)選擇和控制等相應(yīng)的過程為基礎(chǔ)的差異化戰(zhàn)略 則是競爭對手難以模仿的。目前，國內(nèi)的一些企業(yè)已感受到 了這種壓力，如海爾公司結(jié)合競爭成本管理，正在積極思考 自身的核心能力是什么、未來應(yīng)側(cè)重于積累什么樣的能力等 問題。有些企業(yè)還做了一些嘗試，如山東水泥廠的“

15、人本特 色的成本管理”,以及北京開關(guān)廠的“ 99+ 1 =0管理模式 和江蘇如東啤酒廠的“成本質(zhì)量工資制”等。如東啤酒廠這 種質(zhì)量與成本結(jié)合的方法使 1999年16月份，實現(xiàn)利稅同 比增長35.42%。這表明，結(jié)合企業(yè)文化、質(zhì)量形象等加強(qiáng) 成本管理，是聚集企業(yè)核心能力的一種重要策略。二是以價值鏈網(wǎng)絡(luò)獲取競爭優(yōu)勢。價值鏈?zhǔn)侵该恳粋€企 業(yè)的價值創(chuàng)造都是進(jìn)貨、生產(chǎn)、發(fā)貨、經(jīng)銷、服務(wù)等基本活動和一些輔助活動過程的集合體，如果這些價值創(chuàng)造活動中 的成本和績效能夠超越競爭者，它就能夠獲得競爭優(yōu)勢。價 值鏈網(wǎng)絡(luò)的策略安排，除了強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身的價值鏈外，還需 要通過上述的“優(yōu)化的供應(yīng)鏈管理”，使其與供應(yīng)商、經(jīng)銷

16、 商和最終顧客之間尋求合作，以獲取競爭優(yōu)勢。三是以信息鏈溝通企業(yè)的各項管理。競爭成本管理需要 借助于信息鏈（信息網(wǎng)絡(luò)、信息集成、信息頻道等）來實施 其管理戰(zhàn)略，以使技術(shù)與經(jīng)濟(jì)更緊密地結(jié)合在一起。譬如， 在現(xiàn)代金融工程技術(shù)的基礎(chǔ)上，借助于網(wǎng)絡(luò)鏈系統(tǒng)，設(shè)計和 開發(fā)適合知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)管理特點的競爭成本管理模式 如競爭式期權(quán)成本管理模式等；再如，結(jié)合企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)（信息鏈的一個節(jié)點）等，來實現(xiàn)成本管理的 現(xiàn)代化、科學(xué)化，最終達(dá)到提高成本管理價值（為顧客創(chuàng)造 價值）最大化的目的，等等?？傊?，凡是把競爭的基點置于 創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略過程，都是在從根本上尋求和建立自己的長 期競爭優(yōu)勢。二、小結(jié)成本競爭是與八、九十年代企業(yè)競爭的重點相適應(yīng)的, 它的特點是通過制定戰(zhàn)略來降低成本、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。進(jìn)入21世紀(jì)，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的重點發(fā)生了變化，相應(yīng)地成本管理的特征也轉(zhuǎn)化為：建立和維持創(chuàng)新能力，圍繞以顧客為中心，努力提高競爭優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值。21世紀(jì)企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的基本要素是“目標(biāo)管理、企業(yè)核心能力和信息技術(shù)的應(yīng)用”，而這三大要素又可以按競爭能力進(jìn) 一步劃分為經(jīng)營競爭力和戰(zhàn)