再生制品公司經(jīng)營管理手冊

1、泓域/再生制品公司經(jīng)營管理手冊再生制品公司經(jīng)營管理手冊xxx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111714175 一、 企業(yè)的資源 PAGEREF _Toc111714175 h 3 HYPERLINK l _Toc111714176 二、 企業(yè)的核心競爭力 PAGEREF _Toc111714176 h 9 HYPERLINK l _Toc111714177 三、 行業(yè)環(huán)境 PAGEREF _Toc111714177 h 11 HYPERLINK l _Toc111714178 四、 微觀環(huán)境 PAGEREF _Toc111714178 h 1

2、4 HYPERLINK l _Toc111714179 五、 企業(yè)經(jīng)營決策的程序 PAGEREF _Toc111714179 h 17 HYPERLINK l _Toc111714180 六、 決策的原則 PAGEREF _Toc111714180 h 22 HYPERLINK l _Toc111714181 七、 頭腦風(fēng)暴法 PAGEREF _Toc111714181 h 25 HYPERLINK l _Toc111714182 八、 德爾菲法 PAGEREF _Toc111714182 h 27 HYPERLINK l _Toc111714183 九、 企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的方法 PAGEREF

3、_Toc111714183 h 29 HYPERLINK l _Toc111714184 十、 企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的編制 PAGEREF _Toc111714184 h 33 HYPERLINK l _Toc111714185 十一、 企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的內(nèi)容 PAGEREF _Toc111714185 h 37 HYPERLINK l _Toc111714186 十二、 企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃概述 PAGEREF _Toc111714186 h 40 HYPERLINK l _Toc111714187 十三、 公司基本情況 PAGEREF _Toc111714187 h 47 HYPERLINK l _Toc11

4、1714188 十四、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111714188 h 49 HYPERLINK l _Toc111714189 十五、 必要性分析 PAGEREF _Toc111714189 h 50 HYPERLINK l _Toc111714190 十六、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc111714190 h 50 HYPERLINK l _Toc111714191 十七、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc111714191 h 58 HYPERLINK l _Toc111714192 十八、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc111714192 h 67

5、 HYPERLINK l _Toc111714193 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策 PAGEREF _Toc111714193 h 69 HYPERLINK l _Toc111714194 （一）加強(qiáng)項(xiàng)目建設(shè)及運(yùn)營管理 PAGEREF _Toc111714194 h 69 HYPERLINK l _Toc111714195 本項(xiàng)目的建設(shè)采用招標(biāo)方式選擇工程設(shè)計(jì)承包商，在保證建設(shè)質(zhì)量的同時(shí)，努力降低建設(shè)投資和設(shè)備采購成本。項(xiàng)目建設(shè)按照國家有關(guān)規(guī)定，招標(biāo)選擇項(xiàng)目監(jiān)理，確保項(xiàng)目的建設(shè)質(zhì)量、建設(shè)工期和降低項(xiàng)目造價(jià)。建成投入運(yùn)營后，加強(qiáng)管理降低生產(chǎn)成本，構(gòu)成較大的價(jià)格變動空間，以增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭能力。 PAGEREF

6、 _Toc111714195 h 69企業(yè)的資源企業(yè)的資源是指能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的任何要素，是企業(yè)參與市場競爭的必備條件，包括有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和人力資源。每個企業(yè)都有多種資源，這些資源各有不同的特點(diǎn)和作用。1、企業(yè)資源的分類什么樣的資源對企業(yè)最有價(jià)值呢？巴爾奈曾列舉出五項(xiàng)能構(gòu)成企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的資源的條件：在創(chuàng)造價(jià)值過程中發(fā)揮重要作用的；稀缺的；不可模仿的；不可替代的；可以低成本價(jià)獲得的。2、有形資產(chǎn)有形資產(chǎn)是比較容易確認(rèn)和評估的一類資產(chǎn)，它包括物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資源，一般可以從企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表上查到。一般物質(zhì)資源包括原材料、廠房設(shè)備、倉儲存貨等；財(cái)務(wù)資源包括現(xiàn)金流量、負(fù)債能力等。物質(zhì)資源的分

7、析主要包括：企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備分析、原材料及零部件供應(yīng)的分析、企業(yè)能源供應(yīng)的分析。財(cái)務(wù)資源分析主要是指中期和長期的財(cái)務(wù)優(yōu)勢和劣勢，而不是短期的財(cái)務(wù)形勢。因此要把更多的注意力放在長期的企業(yè)凈收入趨勢及總資產(chǎn)利用上，并計(jì)算出企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)為保持戰(zhàn)略所要求的增長率而必須進(jìn)行再投資的數(shù)量。分析人員應(yīng)對企業(yè)資金來源、資金使用結(jié)構(gòu)狀況、企業(yè)獲利能力及經(jīng)濟(jì)效益的狀況、企業(yè)利潤分配、成本費(fèi)用結(jié)構(gòu)等狀況進(jìn)行分析，從而找出企業(yè)財(cái)力資源存在的弱點(diǎn)，以便采取措施加以改進(jìn)。3、無形資產(chǎn)無形資產(chǎn)是企業(yè)不可能從市場上直接獲得，不能用貨幣直接度量，也不能直接轉(zhuǎn)化為貨幣的那一類經(jīng)營資產(chǎn)，包括企業(yè)的商譽(yù)、技術(shù)、文化等。無形資產(chǎn)往往是企

8、業(yè)在長期的經(jīng)營實(shí)踐中逐步積累起來的，雖然不能直接轉(zhuǎn)化為貨幣，但卻同樣能給企業(yè)帶來效益，因此同樣具有價(jià)值。（1）技術(shù)資源。技術(shù)資源是指所擁有的技術(shù)訣竅、專利、工藝技術(shù)水平、新技術(shù)的研究開發(fā)水平和投入水平。技術(shù)資源是重要的無形資產(chǎn)，包括其先進(jìn)性、獨(dú)創(chuàng)性和獨(dú)占性。企業(yè)要把適應(yīng)顧客的需求變化，生產(chǎn)并不斷開發(fā)新產(chǎn)品及服務(wù)作為其首要任務(wù)。產(chǎn)品及服務(wù)的開發(fā)和生產(chǎn)依賴企業(yè)所擁有的技術(shù)資源。一旦企業(yè)擁有了某種專利、版權(quán)和商業(yè)秘密，它就可以憑借這些無形資產(chǎn)去建立自己的競爭優(yōu)勢。當(dāng)然如果某項(xiàng)技術(shù)易于被模仿，或者主要由某個人所掌握，而這個人又很容易流動，那么，該項(xiàng)技術(shù)的戰(zhàn)略價(jià)值將大大降低。企業(yè)的技術(shù)獲得主要有通過聯(lián)合

9、開發(fā)新技術(shù)、委托開發(fā)、引進(jìn)技術(shù)、購買專利這樣幾種方式。（2）商譽(yù)資源。商譽(yù)是指一家企業(yè)由于顧客信任、管理卓越、生產(chǎn)效率高或其他特殊優(yōu)勢而具有的企業(yè)形象，它能夠給企業(yè)帶來超過正常收益率水平的獲利能力。企業(yè)商譽(yù)通常包括企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力（生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、技術(shù)水平、財(cái)務(wù)狀況、銷售網(wǎng)絡(luò)、管理水平等）、品牌聲譽(yù)（商品品質(zhì)、商標(biāo)、包裝等）和商業(yè)道德（經(jīng)營作風(fēng)、售后服務(wù)、員工素質(zhì)、競爭方式）等方面的內(nèi)容。正確理解商譽(yù)的特征，依法保護(hù)企業(yè)的商譽(yù)，客觀公正地評估商譽(yù)的價(jià)值，是企業(yè)發(fā)展中必須解決的戰(zhàn)略問題。通常來說企業(yè)的商譽(yù)具有以下特征：復(fù)雜性，是指商譽(yù)形成的原因是復(fù)雜的。長期性，是指商譽(yù)是企業(yè)通過長期、連續(xù)的市場

10、競爭活動而逐漸形成的。依附性，是指商譽(yù)在無形資源中屬于不可確指的無形資源，它不能離開企業(yè)的其他資源而單獨(dú)存在和單獨(dú)出售。經(jīng)濟(jì)性，是指客觀公正的評價(jià)與良好的聲譽(yù)會增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。（3）文化資源。企業(yè)文化用簡單的語言來表達(dá)，是指企業(yè)全體職工在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中培育形成并共同遵循的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念及行為規(guī)范，企業(yè)文化是一種管理文化、經(jīng)濟(jì)文化及微觀組織文化。企業(yè)文化結(jié)構(gòu)大致可分為三個層次，即物質(zhì)層、制度層和精神層。物質(zhì)層是企業(yè)文化的表層部分，是形成制度層和精神層的條件，其往往能折射出企業(yè)的經(jīng)營思想、經(jīng)營管理哲學(xué)、工作作風(fēng)和審美意識；制度層是企業(yè)文化的中間層次，主要是指對企業(yè)職工和企業(yè)

11、組織行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分，它集中體現(xiàn)了企業(yè)文化的物質(zhì)層及精神層對職工和企業(yè)組織行為的要求；精神層是指企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和職工共同信守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌，它是企業(yè)文化的核心和靈魂，是形成企業(yè)文化的物質(zhì)層和制度層的基礎(chǔ)和原則。企業(yè)文化理論的出現(xiàn)，使得以前被視為管理難題的組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的矛盾，管理者與被管理者的矛盾等有希望得到解決，具體而言，企業(yè)文化具有以下五個作用。第一，導(dǎo)向作用。即把企業(yè)職工個人目標(biāo)引導(dǎo)到企業(yè)所確定的目標(biāo)上來。第二，約束作用。企業(yè)常常制定出許多規(guī)章制度來保證生產(chǎn)的正常進(jìn)行，但是很難規(guī)范職工的每個行為，而企業(yè)文化則是用一種無形的文化上的約束力量，形成一

12、種行為規(guī)范，制約職工的行為，以此來彌補(bǔ)規(guī)章制度的不足。第三，凝聚作用。企業(yè)文化是一種黏合劑，把各個方面、各個層次的人都團(tuán)結(jié)在本企業(yè)文化的周圍，對企業(yè)產(chǎn)生一種凝聚力及向心力，使職工個人的思想感情和命運(yùn)與企業(yè)的安危緊密聯(lián)系起來，使他們感到個人的工作、學(xué)習(xí)、生活等任何事情都離不開企業(yè)這個集體，將企業(yè)視為自己最神圣的東西，與企業(yè)同甘苦、共命運(yùn)。第四，激勵作用。企業(yè)文化的核心是要創(chuàng)造出共同的價(jià)值觀念，優(yōu)秀的企業(yè)文化就是要創(chuàng)造一種人人受重視、受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍，往往能產(chǎn)生一種激勵機(jī)制，使每個成員所作出的貢獻(xiàn)都會及時(shí)得到職工及領(lǐng)導(dǎo)的贊賞和獎勵，由此激勵職工為實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和企業(yè)發(fā)展而勇于獻(xiàn)身，不

13、斷進(jìn)取。第五，輻射作用。企業(yè)文化塑造著企業(yè)的形象。優(yōu)良的企業(yè)形象是企業(yè)成功的標(biāo)志，包括兩個方面：一是內(nèi)部形象，它可以激發(fā)企業(yè)職工對本企業(yè)的自豪感、責(zé)任感和崇尚心理；二是外部形象，它能夠更深刻地反映出該企業(yè)文化的特點(diǎn)及內(nèi)涵。企業(yè)文化好比人的性格，每個企業(yè)都有不同于其他企業(yè)的文化，企業(yè)文化可能是創(chuàng)新、開放、進(jìn)取的，也可能是保守、嚴(yán)厲或自由的。成功的企業(yè)一定有成功的文化要素，成功的企業(yè)戰(zhàn)略一定非常重視企業(yè)文化。企業(yè)文化對戰(zhàn)略管理會產(chǎn)生阻礙：一方面，企業(yè)文化理念的不當(dāng)固化，會遮住戰(zhàn)略管理者的視野，使他們常常不能覺察到外部條件的變化；另一方面，當(dāng)特定的文化在過去曾經(jīng)行之有效時(shí)，很自然的做法是在未來仍固守

14、這一文化，盡管發(fā)生重大戰(zhàn)略內(nèi)外因素的變化。因此，企業(yè)文化應(yīng)與戰(zhàn)略發(fā)展一道“與時(shí)俱進(jìn)”、“與時(shí)俱進(jìn)”。如果企業(yè)的戰(zhàn)略可以利用文化上的優(yōu)勢，如積極的進(jìn)取創(chuàng)新精神和較強(qiáng)的道德信念，那么，管理者便往往可以迅速和容易的實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。從企業(yè)戰(zhàn)略管理角度看，企業(yè)文化應(yīng)是戰(zhàn)略的支持，而絕不能成為戰(zhàn)略的阻礙。4、人力資源所謂人力資源主要是指組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力，我們通常把這些能力稱為人力資本。在技術(shù)飛速發(fā)展和信息化加快的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源在組織中的作用也越來越突出。一個企業(yè)的能力不僅取決于其擁有的資源數(shù)量，而且更重要的是取決于它是否具有將各種資源整合的能力。而這種能力只有人力資源

15、才能提供。人力資源管理的結(jié)果和最終目的是要提高員工和企業(yè)的工作效率和效益，人力資源分析的內(nèi)容主要有：（1）對企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的分析。主要對企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的年齡、文化程度、來源、工資狀況進(jìn)行分析，對高層領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營管理能力與素質(zhì)、威信、思想狀態(tài)、人際關(guān)系等方面進(jìn)行分析。（2）對企業(yè)管理人員的分析。主要對企業(yè)管理人員數(shù)量占全體職工的比例、管理人員的年齡、來源、文化程度、工資狀況進(jìn)行分析，對管理人員的工作能力、工作效率與素質(zhì)、健康狀況、思想狀態(tài)進(jìn)行分析。（3）對企業(yè)技術(shù)人員的分析。主要對技術(shù)人員的數(shù)量占全體職工的比例、技術(shù)人員的年齡、專業(yè)結(jié)構(gòu)、文化程度及工資狀況進(jìn)行分析，技術(shù)人員中從事研究與開發(fā)工作的

16、技術(shù)人員比例、近年來技術(shù)工作的績效及獎罰、進(jìn)修工作情況等。（4）對企業(yè)員工的分析。主要對企業(yè)員工的數(shù)量、男女比例、年齡、來源、文化程度及工資狀況進(jìn)行分析，對員工的思想狀態(tài)、素質(zhì)、健康狀況、勞動效率、工資福利；獎罰、培訓(xùn)等方面進(jìn)行分析。企業(yè)的核心競爭力核心競爭力也稱獨(dú)特能力和核心能力，是一個企業(yè)能夠比其他企業(yè)做得出色，使企業(yè)長期、持續(xù)地?fù)碛心撤N競爭優(yōu)勢的能力。它是企業(yè)持續(xù)擁有某種競爭優(yōu)勢的源泉，是市場競爭的中堅(jiān)力量，是企業(yè)各個業(yè)務(wù)單位的“黏合劑”，更是新事業(yè)或業(yè)務(wù)發(fā)展的“根基”。通常表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營中的累積性常識，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。企業(yè)內(nèi)部的各個部門擁有屬于

17、自己的不同能力，在這些能力中，有的能力是一般能力，有的能力是核心競爭力。核心競爭能力與一般能力的區(qū)別在于：核心能力對公司的競爭力和盈利能力起著至關(guān)重要的作用。公司的核心競爭能力可能指完成某項(xiàng)活動所需要的優(yōu)秀技能，可能指公司技術(shù)訣竅的范圍和深度，也可能指那些能夠產(chǎn)生具有很大競爭價(jià)值的生產(chǎn)能力的一系列具體技能的組合。在實(shí)踐中，各個公司所表現(xiàn)出來的核心能力是多種多樣的：生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的技能，創(chuàng)建和操作一個能夠快速而準(zhǔn)確的處理客戶訂單系統(tǒng)的訣竅，新產(chǎn)品的快速開發(fā)，提供很好的售后服務(wù)的能力，選擇良好的零售地點(diǎn)的技能，開發(fā)出受人歡迎的產(chǎn)品和革新能力，采購和產(chǎn)品展銷的技能，在重要技術(shù)上的特有知識，研究客戶需

18、求和品位以及準(zhǔn)確尋求市場變化趨勢的良好方法的體系，同客戶就產(chǎn)品的新用途和使用方式進(jìn)行合作的技能，綜合使用多種技術(shù)創(chuàng)造一個全新的產(chǎn)品的能力。簡而言之，核心能力使公司擁有某種競爭能力，從而是公司的一種真正的強(qiáng)勢和資源。一個公司擁有的核心能力可能不止一種，但是，同時(shí)擁有好幾種核心能力的公司也是比較少見的。行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境屬于外部環(huán)境的中觀環(huán)境，行業(yè)環(huán)境分析是指對企業(yè)對所在行業(yè)或?qū)⒁M(jìn)入的行業(yè)的現(xiàn)狀、資源供應(yīng)、產(chǎn)品，特別是競爭者的現(xiàn)狀及其變動趨勢的分析，它是聯(lián)系宏觀環(huán)境與微觀環(huán)境的媒介。內(nèi)容主要是本行業(yè)的行業(yè)概貌分析、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析、行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析、行業(yè)吸引力。1、行業(yè)概貌分析要對市場即企業(yè)市場進(jìn)行

19、分析，首先就要弄清楚企業(yè)所在行業(yè)或即將進(jìn)入的行業(yè)的基本情況，并對其進(jìn)行行業(yè)概貌分析，以便從總體上把握行業(yè)現(xiàn)狀及其發(fā)展趨勢。對于企業(yè)所在行業(yè)概貌分析主要是可以從以下四個方面來進(jìn)行分析。企業(yè)所在行業(yè)或?qū)⒁M(jìn)入的行業(yè)所處的發(fā)展階段。主要包括兩點(diǎn)：第一，根據(jù)行業(yè)的產(chǎn)品的生命周期。第二，根據(jù)一個行業(yè)的產(chǎn)品在國內(nèi)、國際的循環(huán)過程。企業(yè)所在行業(yè)或?qū)⒁M(jìn)入的行業(yè)在社會經(jīng)濟(jì)中的地位和作用。主要包括有三點(diǎn)：第一，該行業(yè)的產(chǎn)值、利稅額、從業(yè)人數(shù)及比重。第二，該行業(yè)與其他行業(yè)的關(guān)系以及對其他行業(yè)產(chǎn)生的或?qū)⒁a(chǎn)生的影響和作用。第三，該行業(yè)在國際市場上的競爭力、創(chuàng)匯能力。企業(yè)所在行業(yè)或?qū)⒁M(jìn)入行業(yè)性質(zhì)。主要包括三點(diǎn)：第一

20、，在工業(yè)生產(chǎn)過程中的位置。第二，所使用的主要資源。第三，產(chǎn)品的市場性質(zhì)。企業(yè)所在行業(yè)或?qū)⒁M(jìn)入的行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性。主要包括行業(yè)的市場規(guī)模、行業(yè)競爭范圍、行業(yè)進(jìn)入或退出的難易程度、行業(yè)的盈利水平等。2、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析由于宏觀環(huán)境和行業(yè)內(nèi)部因素的影響，行業(yè)結(jié)構(gòu)是不穩(wěn)定的。未來的行業(yè)結(jié)構(gòu)與現(xiàn)在的行業(yè)結(jié)構(gòu)總是有差異的，而企業(yè)戰(zhàn)略更關(guān)心未來的行業(yè)狀態(tài)，這與企業(yè)的興衰存亡休戚相關(guān)。因此，有必要對行業(yè)結(jié)構(gòu)未來的變化進(jìn)行預(yù)測。從影響行業(yè)結(jié)構(gòu)的宏觀因素來看，這些因素可以分為不變因素、可預(yù)測因素和不確定因素三類。不變因素的影響是穩(wěn)定的，通過調(diào)查或?qū)崪y就可以確定?？深A(yù)測因素雖然是變化的，但其變化結(jié)果可以通過一定的方法予

21、以較為準(zhǔn)確的測定。不確定性因素事先是難以估計(jì)的，對其評價(jià)的難度很大。因此，對行業(yè)未來的評價(jià)和預(yù)測主要是對不確定性因素的評價(jià)和分析研究。當(dāng)行業(yè)面臨的不確定性因素較多或潛在影響較大時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略必須具有較大的彈性和應(yīng)付多種情況的特點(diǎn)。未來行業(yè)結(jié)構(gòu)預(yù)測是估計(jì)和評價(jià)各類因素尤其是不確定性因素對行業(yè)結(jié)構(gòu)影響的方法。3、行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)，是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。如果所有的企業(yè)都執(zhí)行著基本認(rèn)同的相同戰(zhàn)略，則該產(chǎn)業(yè)中只有一個戰(zhàn)略集團(tuán)。反之，在另一個極端上，則該產(chǎn)業(yè)中有多少企業(yè)便有多少戰(zhàn)略集團(tuán)。當(dāng)然，在正常情況下，一個產(chǎn)業(yè)中僅有幾個戰(zhàn)略集團(tuán)，它們采用著性質(zhì)不同的戰(zhàn)略。每

22、個戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)數(shù)目不等，但戰(zhàn)略相似。戰(zhàn)略集團(tuán)的識別，主要考慮以下因素：產(chǎn)品差異化程度；各地區(qū)的交叉程度；細(xì)分市場的數(shù)目；使用的分銷渠道；品牌的數(shù)量；營銷的力度；縱向一體化程度；產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量；科研水平及重點(diǎn)；成本水平及價(jià)格策略；所有制結(jié)構(gòu)；組織規(guī)模。分析戰(zhàn)略集團(tuán)的作用主要有五點(diǎn)。第一，有助于了解戰(zhàn)略集團(tuán)間的競爭狀況，主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競爭者，也可以很好的了解某一群體和其他群體之間的不同。第二，有助于了解從一個戰(zhàn)略群體轉(zhuǎn)向另一個戰(zhàn)略群體的障礙。第三，有助于了解戰(zhàn)略群體內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點(diǎn)。第四，有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的競爭對手及主要競爭對手。第五，有助于企業(yè)預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會4、行

23、業(yè)吸引力行業(yè)吸引力是企業(yè)進(jìn)行行業(yè)比較、選擇的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，所以也稱為行業(yè)價(jià)值。主要分析其市場潛力、銷售增長率、行業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、競爭結(jié)構(gòu)、行業(yè)盈利水平、通貨膨脹的承受能力、政府對行業(yè)的政策、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展趨勢、社會限制、法律、法規(guī)。因?yàn)樾袠I(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)分析因素提供的信息是比較局部和靜態(tài)的，但是大多數(shù)情況下每個行業(yè)都處于不斷的變化之中，所處的宏觀環(huán)境也在不斷變化并給行業(yè)帶來機(jī)會和威脅。所以，行業(yè)吸引力（價(jià)值）的大小應(yīng)該把行業(yè)本身的特征和宏觀環(huán)境的變化帶來的主要機(jī)會和威脅結(jié)合起來進(jìn)行評價(jià)，才能真正作為企業(yè)戰(zhàn)略選擇的依據(jù)。微觀環(huán)境企業(yè)的微觀環(huán)境是指與企業(yè)產(chǎn)、供、銷、人、財(cái)、物、信息、時(shí)間等直接發(fā)生關(guān)系的客觀環(huán)

24、境，這是決定企業(yè)生存和發(fā)展的基本環(huán)境。按照波特的觀點(diǎn)，一個行業(yè)的激烈競爭，其根源在于其內(nèi)在的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，在一個行業(yè)中存在有五種基本競爭力量，即潛在的進(jìn)入者、替代品的生產(chǎn)者、討價(jià)還價(jià)的購買者、討價(jià)還價(jià)的供應(yīng)者、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者。（1）潛在進(jìn)入者。所謂潛在進(jìn)入者也稱新進(jìn)入者，可以是一個新辦的企業(yè)或是一個采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的原從事其他行業(yè)的企業(yè)。新的進(jìn)入者在給行業(yè)帶來生產(chǎn)能力擴(kuò)大的同時(shí)，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完的市場中贏得一席之地，這必然會引起與現(xiàn)有企業(yè)的市場份額的競爭，使產(chǎn)品價(jià)格下降；另一方面，新的進(jìn)入者的生產(chǎn)經(jīng)營活動必然會使資源的需求擴(kuò)大，從而使資源的價(jià)格過高而使生產(chǎn)及經(jīng)營成本過高。這兩方面都會

25、使企業(yè)的盈利水平降低，嚴(yán)重的話還會威脅企業(yè)的生存。因此企業(yè)必須對企業(yè)所在行業(yè)或?qū)⒁M(jìn)入的行業(yè)的潛在進(jìn)入者進(jìn)行分析，以減少企業(yè)的潛在威脅。對潛在進(jìn)入者對本行業(yè)的威脅的分析主要從兩方面進(jìn)行。第一，該企業(yè)進(jìn)入新行業(yè)需要克服的障礙和付出的代價(jià)（又稱進(jìn)入障礙）。如果一個產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入障礙比較高，新加入者的加入就比較困難，對產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的威脅就比較小。反之則威脅較大。一般而言，決定進(jìn)入障礙高低的主要因素有以下幾種：規(guī)模經(jīng)濟(jì)；產(chǎn)品差異優(yōu)勢；資金需求；銷售渠道；資源供應(yīng)；其他成本因素。例如：政府政策、與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的固有成本優(yōu)勢、轉(zhuǎn)換成本等。第二，現(xiàn)有企業(yè)的反擊強(qiáng)度。原有企業(yè)對進(jìn)入者的態(tài)度和反應(yīng)，直接影響到進(jìn)入

26、的成功與否。如果現(xiàn)有企業(yè)對新進(jìn)入者采取比較寬容的態(tài)度，新進(jìn)入者進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè)就會相對容易一些；反之，如果現(xiàn)有企業(yè)非常在意甚至不滿，就會對新進(jìn)入者采取強(qiáng)烈的反擊和報(bào)復(fù)措施。（2）替代品。替代品是指那些與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同或相似功能的產(chǎn)品。替代品往往在某些方面具有超過原有產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，比如價(jià)格低、質(zhì)量高、功能新、性能好等。對于替代品的威脅主要是從四個方面來進(jìn)行：替代品與現(xiàn)有產(chǎn)品的性價(jià)比。生產(chǎn)替代品的企業(yè)所采取的經(jīng)營戰(zhàn)略。用戶轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)換成本。用戶使用替代品的欲望。（3）供應(yīng)者。供應(yīng)者是指向企業(yè)及其競爭對手供應(yīng)各種資源的企業(yè)或個人。供應(yīng)者的威脅主要表現(xiàn)在要求提高原材料的價(jià)格，減少緊俏資源的供應(yīng)或

27、降低供應(yīng)品的質(zhì)量等，其結(jié)果必然導(dǎo)致企業(yè)的采購成本增加、采購原材料及資源的質(zhì)量的降低，導(dǎo)致企業(yè)的利潤減少或是產(chǎn)品質(zhì)量降低，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營效果差甚至倒閉。供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)能力主要取決于以下七個因素：供應(yīng)者的集中程度及購買者的集中程度。本行業(yè)對于供應(yīng)商的重要性。供應(yīng)者前向一體化的可能性。供應(yīng)者的產(chǎn)品對于本行業(yè)的重要性。供應(yīng)品的差異化程度和轉(zhuǎn)換成本。供應(yīng)商產(chǎn)品的可替代程度。本行業(yè)內(nèi)的企業(yè)后向一體化的可能性。（4）購買者。購買者對本行業(yè)的威脅表現(xiàn)為要求產(chǎn)品價(jià)格更低廉、質(zhì)量更好、提供更多的售后服務(wù)，其結(jié)果必然導(dǎo)致盈利能力降低甚至虧本，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營效果差甚至倒閉。購買者的討價(jià)還價(jià)能力主要取決于下列幾個

28、因素。購買者的集中程度。從本行業(yè)購買產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度。從本行業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本中所占的比重。轉(zhuǎn)換成本。購買者的盈利能力。購買者后向一體化的可能性。本行業(yè)企業(yè)前向一體化的可能性。購買者對產(chǎn)品質(zhì)量的要求。購買者掌握的信息。（5）行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)。為某一購買群體提供產(chǎn)品的企業(yè)不止一個，企業(yè)實(shí)際上是在一群競爭對手的包圍和制約下從事自己的生產(chǎn)和經(jīng)營活動，大部分行業(yè)中的企業(yè)，都在追求相對于競爭對手的優(yōu)勢，以便超過競爭對手。行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭主要取決于以下六個因素：競爭者的多少及力量的對比。市場增長率。固定成本和庫存成本。產(chǎn)品特色與購買者的轉(zhuǎn)換成本。行業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)能力。退出障礙。企業(yè)經(jīng)營決策的程序既然決

29、策是一個過程，那么我們有必要探討一下決策過程所經(jīng)歷的具體步驟：識別問題、確定目標(biāo)、收集資料、擬定備選方案、選擇方案、方案實(shí)施與反饋。1、識別問題決策是為了解決一定問題所進(jìn)行的管理活動，所以，必須圍繞一定的問題來展開。問題其實(shí)就是應(yīng)有現(xiàn)象與實(shí)際現(xiàn)象的差距，管理者必須首先必須找出這個差距，并分析這個差距的來由，進(jìn)而為消除或縮小差距想出辦法。這就好比醫(yī)生看病首先得診斷出病人到底生什么病，然后才能開藥方。識別問題是一個非常重要的環(huán)節(jié)，只有準(zhǔn)確的找出企業(yè)存在的問題并仔細(xì)分析問題的性質(zhì)、特點(diǎn)和影響面，才能做下一步工作，否則就會使決策面臨失敗，進(jìn)而使整個企業(yè)面臨危險(xiǎn)。2、確定目標(biāo)發(fā)現(xiàn)并清楚地認(rèn)識了問題，是否

30、要采取行動和采取什么行動，取決于決策目標(biāo)的確定。決策目標(biāo)既是決策方案評價(jià)和選擇所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，也是衡量決策要實(shí)施的行動是否取得預(yù)期結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)。沒有目標(biāo)，決策工作就沒有方向；同樣的決策問題，假使決策目標(biāo)不同，決策就會大不相同。目標(biāo)具有層次性，所以決策目標(biāo)不止一個而是多個，有的甚至是相互矛盾的，這時(shí)候通常的做法是：在滿足需要的前提下，盡量減少目標(biāo)個數(shù)。如合并類似目標(biāo)、當(dāng)目標(biāo)之間存在從屬關(guān)系時(shí)，可將次要的目標(biāo)作為約束條件、將單項(xiàng)目標(biāo)綜合成一個目標(biāo)等。將目標(biāo)按輕重緩急進(jìn)行排列，把重點(diǎn)集中到“必須實(shí)現(xiàn)”的目標(biāo)上。目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)。當(dāng)目標(biāo)之間存在矛盾時(shí)，應(yīng)以總目標(biāo)為基準(zhǔn)進(jìn)行協(xié)調(diào)。確定的目標(biāo)應(yīng)符合以下要求：全面

31、詳盡而有重點(diǎn)；明確具體，盡可能量化；易于分解，責(zé)任落實(shí)；先進(jìn)合理，積極可靠，留有余地；各類目標(biāo)可以相互制約，并協(xié)調(diào)一致；具有時(shí)效性。3、收集資料21世紀(jì)是信息制勝的時(shí)代，信息意味著商機(jī)。信息是決策的客觀依據(jù)，在許多情況下，不能進(jìn)行確定型決策主要是因?yàn)樾畔⒉煌陚?；決策失誤依然是信息不充分、不完備。所以，在做決策時(shí)，首先應(yīng)該系統(tǒng)、完整、及時(shí)收集信息。決策者所掌握的情報(bào)和信息資料越多、越準(zhǔn)確，則對決策越有利，做出的決策也就越合理。比如一房地產(chǎn)商要開發(fā)一個樓盤，他必須要了解某些相關(guān)政策傾向、政府對本區(qū)的總體發(fā)展規(guī)劃、這個樓盤周圍的環(huán)境、顧客的需求等信息，他掌握的信息越多，對他做出明智的決策越有幫助，才

32、能保證他開發(fā)的這個樓盤有經(jīng)濟(jì)價(jià)值。對收集資料的要求：廣泛性。即凡與目標(biāo)有關(guān)的信息資料，無論直接或間接，都要盡可能收集?？茖W(xué)性。即對收集來的資料必須采取科學(xué)的方法進(jìn)行加工整理?？陀^性。即情報(bào)資料必須客觀地記載對象、時(shí)間、地點(diǎn)和數(shù)量等。連續(xù)性。即要求情報(bào)資料能連續(xù)地反映事物發(fā)展的全過程及其規(guī)律性，盡可能連貫。對于信息的收集，一方面，要有針對性地進(jìn)行收集、整理；另一方面，也要依靠平時(shí)的積累和儲備，充分發(fā)揮諸如“信息中心”、“資料室”、“數(shù)據(jù)庫”等的作用。4、擬定備選方案根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題、確定的目標(biāo)和收集的資料，需要設(shè)計(jì)出多個可行的、供選擇的方案，可行方案應(yīng)滿足以下條件：實(shí)現(xiàn)的可能性。即從企業(yè)內(nèi)外部實(shí)現(xiàn)

33、的條件和實(shí)施的結(jié)果看能否保證決策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。相互排他性，即各方案必須有區(qū)別，各自獨(dú)立。整體詳盡性。即盡可能多地列出有可能達(dá)到目標(biāo)的備選方案；方案可比性。即每一方案都應(yīng)根據(jù)已確定的約束條件和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及指標(biāo)體系，用確切的定量數(shù)據(jù)反映方案的效果，以便比較和選擇。擬定備選方案有如下三個具體步驟：分析研究影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的外部和內(nèi)部條件，以及決策事物未來運(yùn)動趨勢和發(fā)展?fàn)顩r的積極因素和消極因素；將內(nèi)部條件和外部環(huán)境的有利和不利因素、決定事物未來的趨勢和發(fā)展?fàn)顩r的各種估計(jì)進(jìn)行排列組合，擬定出適當(dāng)?shù)膶?shí)現(xiàn)目標(biāo)方案；將這些目標(biāo)方案同目標(biāo)要求進(jìn)行粗略的對比，權(quán)衡利弊，從中初步篩選。管理者必須努力發(fā)掘出各種可能的方案，以

34、免遺漏實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳途徑，所以，在擬定備選方案時(shí)，應(yīng)廣泛聽取意見，集思廣益。備選方案通常來自兩種途徑：一是經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)驗(yàn)可能是決策者自己或決策群體自己的，也可能是別的管理者或別的群體的實(shí)際做法。二是創(chuàng)造。企業(yè)需要發(fā)展，就必須有新穎的、獨(dú)創(chuàng)的方案，不是過去的再現(xiàn)，也不是別人的翻版。一個企業(yè)要確立核心競爭力，創(chuàng)造具有十分重要的地位和作用。5、選擇方案每個備選方案從某一個角度來講，都有其合理的一面，但從另一個角度來看，也有其缺陷，如何合理分析判斷每個備選方案的利弊，應(yīng)對方案進(jìn)行評估論證，這是決策中的關(guān)鍵工作。對決策方案的論證主要有：價(jià)值論證，就是指論證該方案付諸實(shí)施后能否帶來價(jià)值和帶來多大的價(jià)值。一方面

35、是從社會、經(jīng)濟(jì)，當(dāng)前和長遠(yuǎn)，物質(zhì)和精神，投入和產(chǎn)出等多方面綜合平衡方案的價(jià)值，并通過各方面的價(jià)值平衡，得出一個總的價(jià)值評價(jià)。另一方面是把決策目標(biāo)和方案放在事物發(fā)展的過程中來看，看方案是否比過去進(jìn)步，是否有助于今后的發(fā)展。可行性論證，就是指論證方案是否可以在實(shí)踐中付諸行動，并取得預(yù)計(jì)的結(jié)果。首先研究該決策方案實(shí)施的時(shí)機(jī)是否成熟，能否利用機(jī)遇達(dá)到增加經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。最后要進(jìn)行系統(tǒng)可行性研究，對決策整個過程中能預(yù)見到的每個環(huán)節(jié)，對整個企業(yè)、甚至對整個行業(yè)的影響也需要進(jìn)行可行性分析。應(yīng)變論證，就是指估計(jì)原有決策條件發(fā)生變化，提出相應(yīng)的應(yīng)變措施，對這些措施進(jìn)行論證，論證的結(jié)果就是應(yīng)變方案。制定應(yīng)變方

36、案是從最壞的可能性準(zhǔn)備，而向最好的方向努力，即使最壞的情況出現(xiàn)時(shí)，也因事先做了準(zhǔn)備，可以應(yīng)付自如，不致造成損失或盡量減少損失。6、方案實(shí)施與反饋決策過程就是管理過程，它貫穿整個管理活動，所以，決策過程不僅是一個選擇方案的過程，還要考察方案的全面實(shí)施。制定具體的實(shí)施措施，并使執(zhí)行者了解和接受這個方案至關(guān)重要。在實(shí)施的過程中，通常會出現(xiàn)一些意想不到的新情況，這就需要及時(shí)把執(zhí)行情況和變化了的客觀情況反饋到?jīng)Q策系統(tǒng)，以便及時(shí)做出修正和補(bǔ)充，或者重新設(shè)計(jì)方案、重新做出決策，通過“決策一執(zhí)行一決策一再執(zhí)行”的過程，多次反復(fù)并不斷進(jìn)行補(bǔ)充完善，最終達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。以上決策的步驟只是決策過程的一個粗略的階

37、段劃分，不能教條地予以理解和對待。在實(shí)際的操作過程中，可能存在各個階段相互交叉的情況，或者省略某個階段這都不足為奇。另外，對決策過程各階段的劃分也還存在其他的劃分方法。比如，復(fù)旦大學(xué)的藥明杰教授把決策的過程劃分為四個階段：診斷活動、設(shè)計(jì)活動、選擇活動和執(zhí)行活動。決策的原則企業(yè)經(jīng)營決策是一項(xiàng)非常復(fù)雜且重要的工作，它考慮的因素很多，既要考慮企業(yè)內(nèi)部問題，又要考察企業(yè)外部環(huán)境。因此，要做出合理的決策，通常應(yīng)遵循以下六個原則：決策目標(biāo)明確性原則、決策的民主原則、決策的可行性原則、決策的滿意性原則、決策的系統(tǒng)性原則、決策的反饋原則。1、決策目標(biāo)明確性原則沒有目標(biāo)，決策只能是盲目的，目標(biāo)模糊的決策注定是要

38、失敗的。因此，在決策前，一定要搞清楚為什么進(jìn)行決策、為解決什么問題而決策。值得一提的是目標(biāo)具有多重性、層次性的特點(diǎn)，所以在決策時(shí)既要考慮眼下問題的解決，又要考慮整個組織的目標(biāo)。2、決策的民主原則決策的民主原則就是要堅(jiān)持集體與個人相結(jié)合的原則，就是要充分發(fā)揮專家和智囊的作用，調(diào)動各方面的積極性和主動性，使決策建立在廣泛民主的基礎(chǔ)上，并在民主的基礎(chǔ)上進(jìn)行集中。這樣一方面可以充分發(fā)揮各方面的專長，提高決策質(zhì)量，防止個人決策的片面性；另一方面又為今后決策的實(shí)施提供了保證。3、決策的可行性原則再完美的決策若不可行也只能是空中樓閣，因此，可行性原則要求決策者在決策時(shí)，不僅要考慮到企業(yè)的內(nèi)部實(shí)際情況，還要顧

39、及社會、政治、道德等因素；不僅要估計(jì)有利因素和成功的機(jī)會，更要預(yù)測不利條件和失敗的風(fēng)險(xiǎn)；不僅要靜態(tài)地計(jì)算實(shí)際與可能之間的差距，還要對各種影響因素的發(fā)展變化進(jìn)行定量和定性的動態(tài)分析。4、決策的滿意性原則西蒙認(rèn)為人的理性是處于完全理性和完全非理性之間的一種有限理性，所以，沒有最優(yōu)的決策，只有令人滿意的決策。決策的“滿意”原則是針對“最優(yōu)化”原則提出的。“最優(yōu)化”的理論假設(shè)是把決策者作為完全理性化的人，他以“絕對理性”為指導(dǎo)，按“最優(yōu)準(zhǔn)則”行事。但由于組織處在復(fù)雜多變的環(huán)境中，要使決策者對未來一個時(shí)期作出“絕對理性”的判斷，必須具備以下條件：決策者對相關(guān)的一切信息能全部掌握；決策者對未來的外部環(huán)境和

40、內(nèi)部條件的變化能準(zhǔn)確預(yù)測；決策者對可供選擇的方案及方案實(shí)施的后果完全知曉；決策不受時(shí)間和其他資源的約束。顯然，這四個條件對任何決策者，無論是個人還是集體，也不論素質(zhì)有多高，都不可能完全具備。因此決策不可能是“最優(yōu)化”的，而只能要求是“令人滿意”或較為適宜的。5、決策的系統(tǒng)性原則性現(xiàn)代企業(yè)是一個復(fù)雜的、有多種相互聯(lián)系的子系統(tǒng)共同構(gòu)成，要使整個系統(tǒng)良好運(yùn)轉(zhuǎn)，就必須全方位考慮。系統(tǒng)理論就是把決策對象看作一個系統(tǒng)，并以這個系統(tǒng)的整體目標(biāo)為核心，追求整體效應(yīng)為目的。為此系統(tǒng)原則要求在決策時(shí)，首先應(yīng)貫徹“整體大于部分之和”的原理，統(tǒng)籌兼顧，全面安排，各要素和單個項(xiàng)目的發(fā)展要以整體目標(biāo)滿意為準(zhǔn)繩；其次，強(qiáng)調(diào)

41、系統(tǒng)內(nèi)外各層次、各要素、各項(xiàng)目之間的相互關(guān)系要協(xié)調(diào)、平衡配套，要建立反饋系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)決策實(shí)施運(yùn)轉(zhuǎn)過程中的動態(tài)平衡。6、決策的反饋原則反饋原則能讓決策者了解決策是否可行以及實(shí)施過程中發(fā)生的一切變化，以便及時(shí)做出調(diào)整。由于事物的發(fā)展和客觀環(huán)境的不斷變化，決策者受知識、經(jīng)驗(yàn)、能力的限制，致使決策在實(shí)施中可能會偏離預(yù)定目標(biāo)，這就需要根據(jù)反饋情況采取措施，對原方案或目標(biāo)加以相應(yīng)的調(diào)整和修正，使決策趨于合理。頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法是由美國創(chuàng)造學(xué)家A.F.奧斯本于1939年首次提出，1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。它采用會議的形式，引導(dǎo)每個參加會議的人圍繞某個中心議題，廣開思路，激發(fā)靈感，毫無顧忌

42、地發(fā)表獨(dú)立見解，通過相互交流，在頭腦中進(jìn)行智力碰撞，不斷產(chǎn)生新的火花，使討論得到升華，最終使得出的結(jié)論更富有創(chuàng)造性，更具有挑戰(zhàn)力。使用該方法時(shí)，應(yīng)遵循如下原則：（1）歡迎各抒己見，自由鳴放。創(chuàng)造一種自由的氣氛，激發(fā)參加者提出各種各樣的想法。（2）明確討論問題的范圍，以便使注意力集中。（3）不能對別人的意見提出反駁和批評，不管這種設(shè)想是否可行和適當(dāng)。（4）鼓勵參加者對自己和他人已提的方案進(jìn)行補(bǔ)充、改進(jìn)和綜合。（5）追求數(shù)量，多多益善。意見越多，產(chǎn)生好意見的可能性越大。（6）不允許參加者用先準(zhǔn)備好的發(fā)言稿。（7）與會人員一般在1015人，會議時(shí)間一般在2560分鐘為最佳。與會人員的選擇需要注意這樣

43、幾點(diǎn)：（1）如果參與者相互認(rèn)識，要從同一職位（職稱或級別）的人員中選取，領(lǐng)導(dǎo)人員不應(yīng)參加，否則可能會對參與者造成某種壓力。（2）如果參與者互不認(rèn)識，可從不同職位（職稱或級別）的人員中選取，但不應(yīng)宣布參與人員的身份和職稱，不論成員的職稱或級別的高低，都應(yīng)同等對待。（3）參與者的專業(yè)應(yīng)力求與所論及的決策問題相一致，最好包括一些學(xué)識淵博，對所論及問題有較深理解的其他領(lǐng)域的專家。頭腦風(fēng)暴法能激發(fā)創(chuàng)造性思維火花，使參加會議的成員不斷涌現(xiàn)新的設(shè)想；獲取信息量大，考慮預(yù)測因素多，提供的方案比較全面和廣泛。但同時(shí)也有缺點(diǎn)，比如：受權(quán)威的影響在所難免，不利于充分發(fā)表意見，創(chuàng)造性思維會受到一定抑制；受表達(dá)能力的影

44、響，有專家雖有不錯的設(shè)想而且很有創(chuàng)造性，但不能很好表達(dá)等。德爾菲法德爾菲法又名專家意見法，是在20世紀(jì)40年代由0.赫爾姆和N.達(dá)爾克首創(chuàng)，經(jīng)過T.J.戈?duì)柕呛吞m德公司進(jìn)一步發(fā)展而成的。它采用匿名發(fā)表意見的方式，即小組成員之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員聯(lián)系。讓小組成員反復(fù)填寫問卷，調(diào)查人員經(jīng)過一次又一次的征詢、歸納、修改，最后匯總成基本一致的看法，作為預(yù)測的結(jié)果。這種方法的具體實(shí)施程序如下：（1）根據(jù)決策的內(nèi)容，寫成若干條含義明確的問題，規(guī)定統(tǒng)一的評估方法。（2）根據(jù)具體情況，選擇有關(guān)方面的專家，按照課題所需要的知識范圍、課題的大小和涉及面的寬窄確定專家人數(shù)，一般不超過20人

45、，組成專家小組。各專家之間不能溝通，對專家的姓名要保密，避免因?qū)＜蚁嗷ビ懻摱a(chǎn)生一些負(fù)面的影響。（3）將準(zhǔn)備好的問題發(fā)給專家小組的所有專家，并附上有關(guān)這個問題的所有背景材料，同時(shí)請專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復(fù)。（4）收集所有專家的意見，列成圖表，進(jìn)行對比。（5）把對比的結(jié)果反饋給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷，或請身份更高的其他專家加以評論，然后把這些意見再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見。全部過程都需保密。（6）將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便再次修改。逐輪收集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)。

46、收集意見和信息反饋一般要經(jīng)過三、四輪。在向?qū)＜疫M(jìn)行反饋的時(shí)候，只給出各種意見，但并不說明發(fā)表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重復(fù)進(jìn)行，直到每一個專家不再改變自己的意見為止。（7）對專家的意見進(jìn)行綜合處理。吸收不同的專家預(yù)測，充分利用了不同專家的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)識，最終得出結(jié)論。由于采用匿名的方式，能使每一位專家獨(dú)立地做出自己的判斷，不會受到其他繁雜因素的影響。預(yù)測過程經(jīng)過幾輪的反饋，最終得出的結(jié)論比較科學(xué)和可靠。這種方法可以避免會議討論時(shí)產(chǎn)生的害怕權(quán)威隨聲附和，或固執(zhí)己見，或出于自尊心而不愿意修改自己原來不全面的意見，或因顧慮情面不愿與他人意見沖突等弊?。煌瑫r(shí)又能充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益；能

47、把各位專家意見的分歧點(diǎn)表達(dá)出來，取各家之長，避各家之短。主要缺點(diǎn)就是過程比較復(fù)雜，花費(fèi)時(shí)間較長。企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的方法企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的方法有多種，如運(yùn)籌學(xué)法、定額法、比例法、滾動計(jì)劃法、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法等。本書主要介紹兩種常用的現(xiàn)代計(jì)劃方法：滾動計(jì)劃法和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法。（一）滾動計(jì)劃法滾動計(jì)劃法是一種動態(tài)編制計(jì)劃的方法。靜態(tài)的計(jì)劃方法往往是把一項(xiàng)計(jì)劃全部執(zhí)行完了之后再重新編制下期的計(jì)劃。而滾動計(jì)劃是把近期的詳細(xì)計(jì)劃與遠(yuǎn)期的粗略計(jì)劃結(jié)合起來，采取逐期向前移動的形式。在移動的過程中，需要考慮組織內(nèi)外環(huán)境條件的變化，做到及時(shí)調(diào)整。長期計(jì)劃一般按年度滾動，短期計(jì)劃可按季度或月度滾動，即每季或每月編制一次計(jì)劃，

48、每次向前滾動季或一月，如此不斷滾動，不斷延伸。知滾動計(jì)劃法的特點(diǎn)：動態(tài)性。隨著時(shí)間的推移，計(jì)劃不斷向前延伸，并根據(jù)具體環(huán)境的變化做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，屬動態(tài)型計(jì)劃；連續(xù)性。任何時(shí)候，企業(yè)都有遠(yuǎn)近結(jié)合的計(jì)劃。它使企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)與近期安排相互照應(yīng)、緊密結(jié)合，保證了各種計(jì)劃的連續(xù)一致和統(tǒng)一；近細(xì)遠(yuǎn)粗。即近期計(jì)劃制訂得詳細(xì)、具體，較遠(yuǎn)期計(jì)劃制定得較粗、概括。滾動計(jì)劃法的優(yōu)點(diǎn)十分明顯：使計(jì)劃更加切合實(shí)際。由于人們永遠(yuǎn)無法對未來環(huán)境的變化做出準(zhǔn)確的判斷，所以，計(jì)劃越長，準(zhǔn)確率越低，實(shí)施的難度也就越大，而滾動計(jì)劃解決了這些問題。滾動計(jì)劃法加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，提高了計(jì)劃的適應(yīng)性。它能根據(jù)社會需求的變化來及時(shí)調(diào)整企業(yè)的計(jì)

49、劃，有利于經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。提高了計(jì)劃的準(zhǔn)確性。滾動計(jì)劃是一個動態(tài)計(jì)劃，它定期地對整個計(jì)劃指標(biāo)進(jìn)行分析和判斷，并根據(jù)具體情況和條件的變化進(jìn)行針對性的調(diào)整，使計(jì)劃盡可能切合實(shí)際，真正起到指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的作用。滾動計(jì)劃法的缺點(diǎn)在于加大了計(jì)劃的工作量，但隨著計(jì)算機(jī)的普及和輔助計(jì)算功能的加強(qiáng)，這一難點(diǎn)也得以很好解決。（二）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法（以下稱PERT網(wǎng)絡(luò)分析法）于20世紀(jì)50年代產(chǎn)生于美國，最初運(yùn)用于國防導(dǎo)彈工程，后被廣泛運(yùn)用于組織管理活動中。它是根據(jù)網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)的基本原理轉(zhuǎn)化而來的，是把工程項(xiàng)目當(dāng)作一個系統(tǒng)，用網(wǎng)絡(luò)圖、表格或矩陣表示各項(xiàng)具體工作的先后順序和相互關(guān)系，以時(shí)間為中心，

50、找出從開工到完工所需時(shí)間最長的關(guān)鍵線路，并圍繞關(guān)鍵線路對系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、合理安排以及對各項(xiàng)工作的完成進(jìn)度進(jìn)行嚴(yán)密控制，以達(dá)到用最少的時(shí)間和資源消耗來完成系統(tǒng)預(yù)定目標(biāo)的一種計(jì)劃與控制方法。對那些有多個部門、多種資源、多個環(huán)節(jié)所組成的大型工程項(xiàng)目，運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法制定行動方案最為合適，可以達(dá)到減少時(shí)間的目的。1、PERT網(wǎng)絡(luò)分析法的特點(diǎn)易掌握。這種方法無需掌握高深的定量分析方法，對于基層管理者很容易掌握。設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖可以清楚地獲得計(jì)劃中的關(guān)鍵作業(yè)，便于管理者對它們進(jìn)行監(jiān)督、控制。系統(tǒng)性。通過箭線關(guān)系，能把整個計(jì)劃中的各項(xiàng)工作之間的內(nèi)在聯(lián)系和制約關(guān)系清楚地表示出來，使管理者對他們各自在計(jì)劃中所處

51、的地位和作用一目了然，便于他們有條不紊的進(jìn)行全面考慮和安排，處理好局部和整體之間的關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)整體效益的最優(yōu)化。動態(tài)性。PERT網(wǎng)絡(luò)分析法把計(jì)劃執(zhí)行過程看成是一個動態(tài)過程，可不斷根據(jù)計(jì)劃實(shí)施情況的信息反饋，調(diào)動非關(guān)鍵路線上的人力、物力和財(cái)力加強(qiáng)關(guān)鍵作業(yè)，確保預(yù)定目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)?？煽匦?。利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)編制的計(jì)劃便于組織和控制，特別對于復(fù)雜的大項(xiàng)目，可分成許多子系統(tǒng)來分別控制。網(wǎng)絡(luò)圖提供了明確的活動分工以及相應(yīng)的期限要求，這就為管理人員提供了控制標(biāo)準(zhǔn)；網(wǎng)絡(luò)圖對每一道工序或作業(yè)的計(jì)算分析，給管理人員指明了計(jì)劃中的關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線以及控制的重點(diǎn)，并為管理人員采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧┲该髁朔较?，有助于?/p>

52、高控制的效果。（2）網(wǎng)絡(luò)圖的組成部分網(wǎng)絡(luò)圖由箭線、虛箭線、結(jié)點(diǎn)和路線四部分組成。箭線。箭線代表一項(xiàng)工作、作業(yè)、活動，由箭頭和箭尾組成，箭尾表示活動的開始，箭頭表示活動的結(jié)束?；顒拥臅r(shí)間一般寫在箭線的下方?；顒拥拿Q可以用文字和代號表示，一般寫在箭線的上方。箭線的長短與活動所需的時(shí)間無關(guān)，可長可短可彎曲，但不能中斷。在網(wǎng)絡(luò)圖上，箭線把各個結(jié)點(diǎn)連接起來，以表明各項(xiàng)作業(yè)或各道工序之間的先后順序和相互關(guān)系。虛箭線。虛箭線用帶箭頭的虛線表示，代表活動時(shí)間為零。結(jié)點(diǎn)。結(jié)點(diǎn)用圓圈表示，表示某項(xiàng)活動的開始或結(jié)束。結(jié)點(diǎn)不占用時(shí)間，也不消耗資源，只是表示某項(xiàng)活動起點(diǎn)和終點(diǎn)。網(wǎng)絡(luò)圖中的第一個結(jié)點(diǎn)稱為始點(diǎn)，最后一個結(jié)

53、點(diǎn)稱為終點(diǎn)，一般用雙圓圈表示；介于始點(diǎn)與終點(diǎn)之間的結(jié)點(diǎn)稱為中間結(jié)點(diǎn)，表示中間各項(xiàng)活動的開始和結(jié)束，一般用單圓圈表示。在繪制網(wǎng)絡(luò)圖時(shí)，對各個結(jié)點(diǎn)要按其先后次序進(jìn)行統(tǒng)一編號，始點(diǎn)編號可以從“0”開始，也可從“1”開始，標(biāo)示在圓圈里面。路線。路線是指在網(wǎng)絡(luò)圖中，由起點(diǎn)到終點(diǎn)各條可能的通道，由一系列首尾相連的結(jié)點(diǎn)和箭線所組成的。在同一個網(wǎng)絡(luò)圖中，往往有多條時(shí)間長短不一的路線，其中，在路線上的各項(xiàng)活動時(shí)間之和最大的路線，稱為關(guān)鍵路線，它直接影響整個計(jì)劃完成的時(shí)間期限，一般用粗線或紅線加以標(biāo)識。除關(guān)鍵路線外，網(wǎng)絡(luò)圖上的其他路線均為非關(guān)鍵路線。（3）繪制網(wǎng)絡(luò)圖有3個步驟一是找到所需資料，弄清各項(xiàng)活動之間的關(guān)

54、系，明確計(jì)劃的各種要求。比如：明確各項(xiàng)作業(yè)之間的邏輯關(guān)系、各項(xiàng)作業(yè)的先后約束條件、哪些作業(yè)是平行并列關(guān)系等；二是繪制網(wǎng)絡(luò)圖。根據(jù)任務(wù)分解、作業(yè)時(shí)間和先后邏輯關(guān)系，用網(wǎng)絡(luò)圖表示法畫出草圖，然后在上述基礎(chǔ)上，按照各工序在計(jì)劃任務(wù)中的先后關(guān)系，進(jìn)行規(guī)范法，形成正式的網(wǎng)絡(luò)圖；三是找出關(guān)鍵線路，即在路線上的各項(xiàng)活動時(shí)間之和最大的路線。企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的編制雖然計(jì)劃的種類各種各樣，但編制程序都是一樣的。一般應(yīng)遵循如下步驟：調(diào)查研究，對組織所面臨的環(huán)境做一個掃描。組織的環(huán)境包括內(nèi)、外兩方面。內(nèi)部環(huán)境主要是指廠房、設(shè)備方面的資金、企業(yè)經(jīng)營的方針、政策、企業(yè)已擬定的主要規(guī)劃、企業(yè)的管理人員、企業(yè)文化等；外部環(huán)境主要

55、是指整個社會環(huán)境，比如：有關(guān)社會、政治、經(jīng)濟(jì)的法律環(huán)境，整個社會的道德風(fēng)尚以及企業(yè)所面臨的市場機(jī)會等。對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的分析，能準(zhǔn)確對企業(yè)定位，從而為能制訂一個科學(xué)、高效、可行的計(jì)劃做準(zhǔn)備。在現(xiàn)代社會，企業(yè)所處的環(huán)境隨時(shí)都在變動，尤其是外部環(huán)境，這時(shí)也要依靠調(diào)查研究、分析信息，才能做出相應(yīng)的變動，避開風(fēng)險(xiǎn)抓時(shí)機(jī)。確定目標(biāo)。目標(biāo)的選擇是計(jì)劃工作最為重要的內(nèi)容，很難想象一份計(jì)劃的目標(biāo)是盲目的。目標(biāo)的制定，首先應(yīng)關(guān)注目標(biāo)的價(jià)值。計(jì)劃目標(biāo)的價(jià)值應(yīng)與整個組織所追求的價(jià)值相一致，反之，計(jì)劃不但不能幫助企業(yè)，而且會起到南轅北轍的作用；其次要注意目標(biāo)的分解。組織在對未來的計(jì)劃中不止一個目標(biāo)，而是一個目標(biāo)體系。所

56、以，當(dāng)組織的總目標(biāo)確定后，還要進(jìn)行目標(biāo)分解，哪些是優(yōu)先要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，哪些可以緩一緩等。最后還要注意目標(biāo)應(yīng)有明確的衡量指標(biāo)，以便度量和控制。如果把“我們的工作在未來一年要再上一個新臺階”、“我們的工作一定要取得突飛猛進(jìn)的進(jìn)展”等類似口號作為計(jì)劃的目標(biāo)，結(jié)果這些目標(biāo)只會成為失敗的借口。擬訂供選擇的方案。目標(biāo)確定后，就要擬訂計(jì)劃方案，這種方案不是一個就足夠，而是多個，以便進(jìn)行比較、選擇。在擬訂方案時(shí)，要全面了解組織的情況，并預(yù)測未來的趨勢，不能隨意、想當(dāng)然地?cái)M訂計(jì)劃方案；同時(shí)應(yīng)注意集思廣益、大膽創(chuàng)新，充分發(fā)揮潛在的途徑。值得注意的是，方案也不是越多越好，以免分散大家的注意力和浪費(fèi)時(shí)間。評價(jià)備選方案。

57、評價(jià)各種備選方案就是要根據(jù)計(jì)劃目標(biāo)和調(diào)查、預(yù)測的組織內(nèi)、外環(huán)境來權(quán)衡各種因素，比較各個方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，對各個方案進(jìn)行評價(jià)。評價(jià)工作可以從三個方面進(jìn)行：分析和認(rèn)識每個方案的限制性因素，也就是妨礙達(dá)到目標(biāo)的因素。例如，企業(yè)的目標(biāo)是增加利潤，在有的方案中可能存在著資金限制因素、市場限制因素、技術(shù)限制因素等，對這些限制性因素的認(rèn)識，是評價(jià)工作的重要一環(huán)；全面掌握每個方案的實(shí)效，對每個方案可能取得的效果做全面的衡量。不僅要掌握每個方案的有形實(shí)效，如對擴(kuò)大再生產(chǎn)、增加利潤的貢獻(xiàn)，也要考慮它們的無形實(shí)效，如對企業(yè)文化、企業(yè)形象等方面的影響；不僅要考慮計(jì)劃執(zhí)行所帶來的利益，還要考慮計(jì)劃執(zhí)行所帶來的損失，特別

58、應(yīng)注意那些潛在的、間接的損失；要用總體的效益觀點(diǎn)來衡量方案。這是因?yàn)閷δ骋徊块T有利的不一定對全局有利，對某項(xiàng)目標(biāo)有利的不一定對總體目標(biāo)有利。選擇方案。選擇方案是從諸多可行方案中選擇一個較滿意的方案，這一環(huán)節(jié)是整個計(jì)劃流程中最為關(guān)鍵的一步。選擇方案通常是在研究分析的基礎(chǔ)上或者依靠經(jīng)驗(yàn)判斷和試驗(yàn)做出的。人們通常認(rèn)為經(jīng)驗(yàn)是最好的教師，某，項(xiàng)已成功的計(jì)劃，如果重要的因素沒有變化則沒有理由相信同樣的計(jì)劃會失敗。但是，由于客觀情況在不斷地變化，只憑經(jīng)驗(yàn)扶擇常會造成失誤。這時(shí)就需要調(diào)查、研究、分析的信息來協(xié)助，以便做出正確的選擇。需要注意的是，在選擇時(shí)應(yīng)集思廣益，傾聽他人意見，發(fā)揮他人潛能。對于一些依靠經(jīng)驗(yàn)

59、和數(shù)學(xué)分析都不能做出正確決定的問題，通常是依靠實(shí)驗(yàn)和試點(diǎn)來解決。例如一項(xiàng)新產(chǎn)品通常都要經(jīng)過試制、試銷并加以改進(jìn)才敢于大批生產(chǎn)。一項(xiàng)新的、重大的政策只有在局部進(jìn)行試點(diǎn)后，才敢于做出抉擇。擬訂支持計(jì)劃。計(jì)劃選定后，計(jì)劃工作并未結(jié)束。選定的計(jì)劃方案，般是組織的總體計(jì)劃，為了使它具有更強(qiáng)的針對性和可操作性，還需要制訂，系列支持總計(jì)劃的派生計(jì)劃，它們是總體計(jì)劃的子計(jì)劃，般由下級各層次和職能部門來制訂，如銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、研究開發(fā)計(jì)劃、基本建設(shè)與技術(shù)改造計(jì)劃、物資供應(yīng)計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃以及基層單位的作業(yè)計(jì)劃。總體計(jì)劃要靠支持計(jì)劃來保證，支持計(jì)劃是總體計(jì)劃的基礎(chǔ)。制訂支持計(jì)劃，務(wù)必使有關(guān)人員和部

60、門了解組織總體計(jì)劃的目標(biāo)、實(shí)施環(huán)境、主要政策、扶擇理由，充分掌握總體計(jì)劃的指導(dǎo)思想和內(nèi)容；要協(xié)調(diào)并保證各項(xiàng)計(jì)劃方向的致，防止僅追求本單位目標(biāo)而影響總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織的總體計(jì)劃和支持計(jì)劃構(gòu)成了組織的計(jì)劃體系。計(jì)劃的實(shí)施與反饋。編制完成的計(jì)劃，經(jīng)批準(zhǔn)后，付諸實(shí)施，但管理的計(jì)劃職能并未結(jié)束。在計(jì)劃執(zhí)行過程中，管理者要不斷追蹤進(jìn)度和成效，分析和解決計(jì)劃執(zhí)行中存在的問題，在客觀環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，還要及時(shí)調(diào)整計(jì)劃方案，最后要對計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。只有當(dāng)一項(xiàng)計(jì)劃執(zhí)行后取得了預(yù)定的成果，實(shí)現(xiàn)了預(yù)定的目標(biāo)，才可以說計(jì)劃是成功的。企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的內(nèi)容企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃有哪些內(nèi)容組成沒有一個標(biāo)準(zhǔn)模式，其內(nèi)容可以根據(jù)企業(yè)的