【薪酬福利】薪酬體系設(shè)計(jì)

1、.：.； 引言薪酬體系設(shè)計(jì)概要薪酬體系的目的：薪酬體系是組織的人力資源管理整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。它向員工傳達(dá)了在組織中什么是有價(jià)值的，并且為向員工支付報(bào)酬建立起了政策和程序。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)絡(luò)，從而使員工可以把他們的努力和行為集中到協(xié)助 組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)該補(bǔ)充和加強(qiáng)其他人力資源管理系統(tǒng)的作用，如人員選拔、培訓(xùn)和績效評價(jià)等。在一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系中，員工會覺得到，相對于同一組織中從事一樣任務(wù)的其他員工，相對于組織中從事不同任務(wù)的其他員工，相對于其他組織中從事類似任務(wù)的人而言，本人的任務(wù)獲得了適當(dāng)?shù)男匠?。比如，一個(gè)書記員會將本人的薪

2、資與行政助理、會計(jì)等同一組織中的其他任務(wù)的薪資進(jìn)展比較。假設(shè)她以為相對于組織中的其他任務(wù)，本人的任務(wù)獲得了公平的薪酬即對組織越重要的任務(wù)獲得的報(bào)酬也越多，組織需求越少、越不重要的任務(wù)獲得的報(bào)酬也越少，她就感到了內(nèi)部公平性。她也能夠?qū)⒈救说男匠昱c其他組織中的書記員相比較。假設(shè)她以為相對于其他組織中的類似任務(wù)而言，本人的薪酬也是公平的話，她就感到了外部公平性。她還有能夠?qū)⒈救说男匠昱c同一組織中的其他書記員進(jìn)展比較。假設(shè)她以為相對于組織中的其他書記員，本人的薪酬也是合理的，那么，她就感到了個(gè)體公平性individual equity。一個(gè)組織越是可以建立起面向員工的內(nèi)部公平、外部公平和個(gè)體公平的條件

3、，她就越是可以有效地吸引、鼓勵和保管她所需求的員工，來實(shí)現(xiàn)組織的目的。薪酬體系設(shè)計(jì)是具有挑戰(zhàn)性的，它既是一門科學(xué)，同時(shí)也是一門藝術(shù)。薪酬體系設(shè)計(jì)與管理應(yīng)該被看作是一個(gè)動態(tài)的過程，這是由于組織的內(nèi)外部環(huán)境會以一種不可預(yù)見的方式發(fā)生變化。因此，一個(gè)有效的薪酬體系不應(yīng)是僵化和死板的，而應(yīng)該根據(jù)需求隨時(shí)進(jìn)展監(jiān)控和調(diào)整。本書將會協(xié)助 他獲得一個(gè)不斷優(yōu)化和不斷改良的薪酬體系。堅(jiān)持薪酬設(shè)計(jì)的不斷改良是一個(gè)繼續(xù)的過程。薪酬體系的組成部分：許多員工都把他們的薪酬看作是他們所獲得的可以實(shí)踐可以帶回家的貨幣的數(shù)量。但是，在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，把薪酬看作是“總體薪酬的概念是非常必要的。總體薪酬不僅包括根底工資，還包括各種

4、附加的報(bào)酬例如：夜班工資shift differentials、生活本錢加薪、提升加薪等、績效工資/獎金和額外的福利。根底工資+津貼+績效工資+額外福利=總體薪酬薪酬體系的根底是根底工資，它表達(dá)了任務(wù)對于組織的價(jià)值，并與外部市場上這一任務(wù)的價(jià)值相一致。由于這兩種價(jià)值有時(shí)會相互沖突，所以，薪酬體系設(shè)計(jì)者經(jīng)常要在內(nèi)部公平性和外部公平性之間做出困難的抉擇。從事一樣任務(wù)的不同員工經(jīng)常會由于其知識、技藝、才干、資歷和業(yè)績的不同，在根底工資上往往會存在著差別。因此，新員工所獲得的根底工資比從事一樣任務(wù)的閱歷豐富的老員工要低。工資范圍的建立就是為了向從事同一任務(wù)或同一組任務(wù)的不同員工提供根底工資的上限和下限

5、。工資范圍表達(dá)了一個(gè)任務(wù)或者一組任務(wù)對于組織的最大價(jià)值和最小價(jià)值。津貼是在根底工資之外的工資差別，它反映了與績效無關(guān)的要素。例如，夜班工資給予那些在車間里進(jìn)展夜班任務(wù)的員工，與他們之間的績效差別無關(guān)。這種工資差別反映了令人不快的任務(wù)時(shí)間所帶來的額外的困難或苦楚。生活本錢加薪反映了組織期望經(jīng)過調(diào)整員工工資來防止通貨膨脹對工資的購買力呵斥的沖擊。因此，這一部分工資給予一切員工而不反映任務(wù)或員工績效的差別?？冃ЧべY是對根底工資的添加部分，以反映不同員工或不同群體之間的績效程度的差別。它與任何一種獎金方案之間的差別在于，獎金方案不會變成根底工資的一部分而呵斥根底工資的繼續(xù)添加。額外的福利也稱為間接福利

6、是對工資的附加部分，但經(jīng)常并不反映在員工所獲得的直接薪酬之中。但員工在對總體薪酬的公平性進(jìn)展評價(jià)時(shí)，福利經(jīng)常被估價(jià)過低。一些公司努力地使其員工認(rèn)識到他們所獲得的總體薪酬既包括直接薪酬，也包括間接薪酬的真實(shí)價(jià)值，其緣由就在這里。本書將把主要部分放在開發(fā)根本工資的工資構(gòu)造之上。本章的其他部分和后面的章節(jié)將反映出這一點(diǎn)。津貼、績效工資和福利完成了對總體薪酬體系的開發(fā)，并在不同的組織和不同的行業(yè)中有很大的差別。為了學(xué)習(xí)薪酬體系設(shè)計(jì)的原那么，我們選擇了把主要的精神集中在根底工資體系的構(gòu)造之上。一旦根底工資的構(gòu)造建立起來之后，適用于組織特殊需求的更加復(fù)雜的體系也可以建立起來。因此，知曉了根本的薪酬設(shè)計(jì)原那

7、么的學(xué)生可以繼續(xù)建立更加復(fù)雜的薪酬體系。以知識或技藝為根底的工資體系怎樣樣呢？當(dāng)這種薪酬體系變得越來越流行，并適宜于某些特殊環(huán)境時(shí)，在美國的組織中，它們依然很少被采用。因此，我們把精神集中在美國最為普遍的、傳統(tǒng)的以任務(wù)為根底的薪酬體系設(shè)計(jì)所要思索的要素之上。在附加的案例中，我們將努力于研討以知識或技藝為根底的薪酬體系設(shè)計(jì)的相關(guān)問題。但是，我們感到，在學(xué)習(xí)其他不常用的薪酬體系設(shè)計(jì)方法之前，先了解傳統(tǒng)的、以任務(wù)為根底的薪酬體系設(shè)計(jì)是非常重要的。三、典型的薪酬體系設(shè)計(jì)的步驟：下面是對創(chuàng)建一個(gè)薪酬體系所包括的步驟的描畫。為了闡明的方便，我們采取延續(xù)的方式來描畫這些步驟，但其中一些步驟能夠是同時(shí)展開的。

8、一些曾經(jīng)完成的步驟也能夠需求根據(jù)后來的決策結(jié)果進(jìn)展修正。本書與“JOBEVAL軟件向他提供了系統(tǒng)化的薪酬體系設(shè)計(jì)的方法。步驟一：任務(wù)評價(jià)。任務(wù)評價(jià)是薪酬體系設(shè)計(jì)的起點(diǎn)。任務(wù)評價(jià)的目的是決議出每一任務(wù)相對于同一組織中其他任務(wù)而言，對組織的相對價(jià)值的大小。任務(wù)評價(jià)過程的結(jié)果是得到一個(gè)任務(wù)等級從組織中具有最高價(jià)值的任務(wù)到最低價(jià)值的任務(wù)的一個(gè)嚴(yán)厲的等級排序。任務(wù)評價(jià)的計(jì)點(diǎn)法不僅可以確認(rèn)任務(wù)之間的等級次序，而且還能提供每個(gè)任務(wù)的量化的價(jià)值，從而為薪酬體系設(shè)計(jì)者提供了任務(wù)之間的相對價(jià)值差距的數(shù)據(jù)。例如，初級會計(jì)任務(wù)被評價(jià)為230點(diǎn)，而初級記賬任務(wù)只被評價(jià)為185點(diǎn)，那么，初級會計(jì)任務(wù)對組織的價(jià)值就被以為比

9、初級記賬任務(wù)的價(jià)值要高。但是，記賬任務(wù)評價(jià)的點(diǎn)值和會計(jì)任務(wù)非常接近。出于實(shí)踐運(yùn)用的目的，這兩個(gè)任務(wù)能夠被歸入同一工資等級中。工資等級被定義為從最低到最高的任務(wù)評價(jià)點(diǎn)值。在這個(gè)例子中，被評價(jià)為150點(diǎn)到250點(diǎn)的任務(wù)都被分到同一個(gè)工資等級中。每一個(gè)工資等級最終又被分配給一個(gè)工資范圍最高工資到最低工資。我們選擇任務(wù)評價(jià)的計(jì)點(diǎn)法作為薪酬體系設(shè)計(jì)的起點(diǎn)，主要基于以下幾個(gè)方面的緣由。第一，它是在美國最為通用的任務(wù)評價(jià)方法。第二，經(jīng)過數(shù)十年的研討，它曾經(jīng)建立起了一套有效度和信度的評價(jià)系統(tǒng)。第三，在各種任務(wù)評價(jià)方法中，計(jì)點(diǎn)法能最好地解釋評價(jià)任務(wù)的內(nèi)在價(jià)值的邏輯。經(jīng)過學(xué)習(xí)這種方法，他可以很容易知曉其他的適用于

10、不同條件的任務(wù)評價(jià)方法。并且，計(jì)點(diǎn)法對于經(jīng)過薪資調(diào)查數(shù)據(jù)的引入將內(nèi)部市場與外部市場聯(lián)絡(luò)起來有著特別的用途。步驟二：工資調(diào)查分析。工資調(diào)查分析是薪酬體系設(shè)計(jì)的第二步。其目的是決議在相關(guān)的產(chǎn)品市場和勞動力市場上，其他組織對類似的任務(wù)支付了多少工資。這一分析的結(jié)果是得出工資政策線。它表達(dá)了任務(wù)評價(jià)點(diǎn)值內(nèi)部的任務(wù)價(jià)值和市場工資外部的任務(wù)價(jià)值之間的簡單的線性關(guān)系。一旦任務(wù)等級建立起來以后，下一步就是要確定關(guān)鍵任務(wù)。關(guān)鍵任務(wù)就是組織中可以直接與外部市場任務(wù)進(jìn)展比較的任務(wù)。這些任務(wù)的內(nèi)容是相對穩(wěn)定的，與其他組織中的任務(wù)是類似的。并且可以被準(zhǔn)確的進(jìn)展界定。通常的方式是在任務(wù)等級的上層、中層和下層各選取幾個(gè)關(guān)鍵

11、任務(wù)。在關(guān)鍵任務(wù)確定以后，下一步就是要獲取這些關(guān)鍵任務(wù)的工資調(diào)查的數(shù)據(jù)。一個(gè)組織可以建立和管理本人的工資調(diào)查系統(tǒng)，也可以獲取外部的公共數(shù)據(jù)資源，還可以從咨詢公司或其他賣主那里購買數(shù)據(jù)?，F(xiàn)實(shí)上，大多數(shù)組織都是從多種來源獲取工資調(diào)查數(shù)據(jù)的。無論這些數(shù)據(jù)是來源于組織本人的工資調(diào)查，還是從商業(yè)賣主那里購買的，薪酬體系設(shè)計(jì)者都必需留意調(diào)查的對象是哪些組織。工資調(diào)查的數(shù)據(jù)要對組織有用，它就必需是于以下幾種組織：1雇傭具有與本組織一樣或類似技藝的員工的組織；2在員工的任務(wù)流動的區(qū)域內(nèi)的組織；3在一樣或類似的行業(yè)中的組織。進(jìn)展工資調(diào)查必需思索的其他問題將在后面的章節(jié)中進(jìn)展進(jìn)一步的討論。典型的工資調(diào)查包括：參與

12、調(diào)查的組織如：規(guī)模大小、員工數(shù)量、所在行業(yè)等以及支付給要調(diào)查的每一任務(wù)的直接和間接薪酬的信息。由于一些組織能夠提供較低的根底工資和較高的福利，另外一些組織那么提供較高的根底工資和較低的福利，所以，只需在思索總體薪酬時(shí)，不同組織的工資比較才有意義。工資范圍通常用來反映出每一任務(wù)的最高、最低和平均中點(diǎn)工資。數(shù)據(jù)經(jīng)常要被進(jìn)展總結(jié)，從而使薪酬體系設(shè)計(jì)者可以確認(rèn)每一關(guān)鍵任務(wù)的市場流行工資率。這一市場工資率可以作為建立工資政策線的參考根據(jù)，以滿足某一特殊組織的需求。一旦確定了每一關(guān)鍵任務(wù)的市場工資率以后，經(jīng)常經(jīng)過在一副圖的X軸上標(biāo)出任務(wù)評價(jià)點(diǎn)值，在Y軸上標(biāo)出其市場工資數(shù)據(jù)，來建立這些數(shù)據(jù)的直觀表達(dá)方式。這

13、種被稱為散點(diǎn)圖的圖表，表達(dá)了任務(wù)評價(jià)點(diǎn)值與市場工資率之間的關(guān)系。任務(wù)評價(jià)點(diǎn)值高的任務(wù)往往市場工資率也較高，雖然這并不適用于每一個(gè)點(diǎn)。第三章將討論當(dāng)出現(xiàn)反常關(guān)系的情況時(shí)，對薪酬設(shè)計(jì)所帶來的挑戰(zhàn)。由于關(guān)鍵任務(wù)僅僅代表了組織的一切任務(wù)構(gòu)造的一個(gè)子集，所以有必要去確認(rèn)其他的非關(guān)鍵任務(wù)的市場流行工資率。其目的是為那些沒有明確的市場等價(jià)任務(wù)的任務(wù)建立起市場流行工資率。從數(shù)學(xué)的角度來看，可以用對關(guān)鍵任務(wù)的工資調(diào)查數(shù)據(jù)計(jì)算出回歸方程，使薪酬體系設(shè)計(jì)者可以在以任務(wù)評價(jià)點(diǎn)值來表達(dá)的內(nèi)部任務(wù)價(jià)值和以市場工資率來表達(dá)的外部任務(wù)價(jià)值之間建立起聯(lián)絡(luò)。結(jié)果是得到工資線對任務(wù)評價(jià)點(diǎn)值和工資之間的關(guān)系的線性表達(dá)。市場工資線描畫

14、了競爭者為類似任務(wù)支付的典型工資是多少。并且還可以推斷那些在工資調(diào)查中沒有涵蓋到的任務(wù)。圖表11給出了散點(diǎn)圖、回歸方程和推出的市場工資線。在對工資構(gòu)造作出決策之前,常需求對市場工資線作出以下幾個(gè)方面的調(diào)整。第一，由于市場工資數(shù)據(jù)經(jīng)常是在它搜集幾個(gè)月以后，我們才干得到并加以總結(jié)，所以，這些數(shù)據(jù)需求進(jìn)展時(shí)間上的推斷。就是說，由于這些數(shù)據(jù)反映的是組織在過去的一個(gè)時(shí)點(diǎn)上，給員工支付的報(bào)酬，所以我們需求根據(jù)他們來推斷最近的情況，從而使數(shù)據(jù)有意義。對于數(shù)據(jù)的這種調(diào)整需求根據(jù)數(shù)據(jù)搜集日期之后的工資程度的變化和生活本錢的提高如通貨膨脹來作出。當(dāng)通貨膨脹或者工資程度增長較高時(shí)，調(diào)整就會較大。當(dāng)通貨膨脹或者工資程

15、度增長較低時(shí)，調(diào)整就會較小。薪酬體系設(shè)計(jì)者常運(yùn)用工資程度和生活本錢在過去的變化來對所需求作出的調(diào)整進(jìn)展判別。第二，由于薪酬體系能夠要直到未來的某天才會實(shí)施，所以，必需對市場工資線進(jìn)展一個(gè)額外的調(diào)整，使之與到薪酬體系實(shí)施之日時(shí)的生活本錢和工資程度的變化相一致。因此，薪酬設(shè)計(jì)者必需根據(jù)信息作出判別，來預(yù)測能夠的工資程度和生活本錢的變化。在對市場工資線作出了調(diào)整之后，還必需作出另外的調(diào)整來反映組織獨(dú)特的工資政策。反映組織獨(dú)特的工資政策需求各種不同的調(diào)整如：組織相對于競爭對手是希望采取匹配型、領(lǐng)先型、或者拖后型的工資政策？。以上描畫的對于市場工資線的調(diào)整，將產(chǎn)生組織本人的工資政策線，以反映組織的薪酬體

16、系的競爭位置。隨著工資政策線的建立，組織就開發(fā)出了一套關(guān)于任務(wù)評價(jià)點(diǎn)值與工資之間的簡單的線性關(guān)系。雖然，一些組織運(yùn)用回歸方程來為每一任務(wù)決議一個(gè)獨(dú)一的工資率，但更多的組織那么是用它來將一個(gè)詳細(xì)的點(diǎn)值范圍內(nèi)的任務(wù)進(jìn)展歸類如：將一切150點(diǎn)到300點(diǎn)之間的任務(wù)分為一等。分出的這些類別稱為工資等級，它們構(gòu)成了建立工資構(gòu)造的根底。這種工資等級是組織的管理創(chuàng)新，它使組織可以高效和公平地管理每個(gè)員工的工資率。步驟三：工資構(gòu)造設(shè)計(jì)。薪酬體系設(shè)計(jì)的第三步可被看作使整個(gè)薪酬體系設(shè)計(jì)的建筑方面。這一步的目的是為員工個(gè)體的薪資分配建立詳細(xì)的管理政策。這一步的成果是得到一個(gè)工資構(gòu)造，來決議組織中每一任務(wù)的工資和工資調(diào)

17、整技術(shù)的筐架。設(shè)計(jì)工資構(gòu)造的起點(diǎn)是將相近點(diǎn)值的任務(wù)從邏輯上進(jìn)展分組。由于是將相近但卻有不同點(diǎn)值的任務(wù)分為一組，所以必需非常謹(jǐn)慎地堅(jiān)持其內(nèi)部公平性。假設(shè)建立工資等級的點(diǎn)值范圍太大，點(diǎn)值范圍上層任務(wù)的員工就會感到他們的任務(wù)價(jià)值被低估了。假設(shè)建立工資等級的點(diǎn)值范圍太小，雖然能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部公平，但其代價(jià)是管理的低效率。我們的目的是要在內(nèi)部公平性和管理效率之間獲得平衡。當(dāng)建立工資等級的點(diǎn)值范圍確定之后，下一步就是要為每一等級建立工資范圍。工資范圍的建立將依托事先已確定的每一工資等級的市場工資。市場工資決議了工資范圍的中點(diǎn)。市場工資那么根據(jù)事先作出的工資政策線來得出。工資政策線代表了組織與市場工資率有關(guān)的薪

18、酬戰(zhàn)略領(lǐng)先型、拖后型或匹配型。經(jīng)過工資政策線的回歸方程能夠計(jì)算出處于每一工資等級中部的任務(wù)的“預(yù)測工資率predicted pay。這一“預(yù)測工資率就成了這一工資范圍的中點(diǎn)。為了了解這一過程，我們無妨思索將0150點(diǎn)之間的任務(wù)作為一個(gè)工資等級。在這一工資等級中點(diǎn)的任務(wù)將是75點(diǎn)。運(yùn)用回歸方程，我們發(fā)現(xiàn)工資政策線預(yù)測這一任務(wù)的工資應(yīng)為15，500美圓。這一工資是與組織的薪酬戰(zhàn)略相一致的。同樣的程序可以用來建立工資構(gòu)造中的其他工資等級的中點(diǎn)工資。在找到中點(diǎn)工資之后，工資范圍的決策將依賴于關(guān)于這一中點(diǎn)值的適當(dāng)?shù)摹胺秶颉皫挼倪x擇。被選擇的“范圍將運(yùn)用于這一中點(diǎn)值，以計(jì)算這一工資等級中的每一項(xiàng)任務(wù)所

19、能獲得的最高工資和最低工資。下面的等式將被用來推算最高工資和最低工資。工資范圍=最高工資最低工資/最低工資最低工資=中點(diǎn)工資/1+1/2*工資范圍最高工資=最低工資*1+工資范圍例如：假設(shè)某一工資等級的中點(diǎn)處的任務(wù)的工資為15，500美圓，工資范圍為30%，那么這一工資等級中的最低工資為13478.26美圓，最高工資為17521.74美圓最高工資=最低工資*1+0.30。大多數(shù)組織通常采用最低工資為13480美圓，最高工資為17520美圓。工資構(gòu)造的例子見圖表12。雖然建立工資范圍有一拇指定律，但是為建立有效的工資體系必需進(jìn)展謹(jǐn)慎的判別。就像在電腦上進(jìn)展模擬建筑設(shè)計(jì)的建筑師一樣，在看到設(shè)計(jì)的作

20、品出如今屏幕上時(shí)，還需求再進(jìn)展修正。所以，薪酬體系設(shè)計(jì)者還必需對最初的設(shè)計(jì)進(jìn)展修正和調(diào)整。臨近的工資等級之間的工資范圍還經(jīng)常會相互重疊，但設(shè)計(jì)者可以決議出現(xiàn)重疊的部分有多大。我們必需思索到在臨近的工資等級之間甚至不臨近的工資等級之間相互重疊的部分的大小向員工傳送了什么樣的信息。這些決策將會使薪酬體系的鼓勵功能加強(qiáng)或減弱。這些決策和它們的結(jié)果將在第四章進(jìn)展進(jìn)一步的討論。最終的工資構(gòu)造設(shè)計(jì)是為組織中員工個(gè)體的工資率的決策和管理提供一個(gè)框架。同一工資等級中的員工個(gè)體的工資率遭到多種要素的影響。例如，大多數(shù)新員工往往只能得到工資范圍底部附近的工資率，然而，一些新員工將會憑仗其過人的知識、技藝、才干或閱

21、歷獲得高于最低工資的工資率。隨著時(shí)間的推移，員工將會由于其資歷或業(yè)績或二者的結(jié)合而獲得工資的增長。通常，員工工資的增長從這一工資等級的最低工資率開場。在員工終了了試用期之后，他的工資就增長到了工資范圍的中點(diǎn)工資。在這一點(diǎn)以后的增長將會根據(jù)其任務(wù)業(yè)績作出。一個(gè)高績效的員工將會由于其績效獲得一段時(shí)間的工資增長，直到到達(dá)其工資等級的頂點(diǎn)。在這一點(diǎn)上，假設(shè)沒提升到更高的工資等級，將不再獲得工資的增長。就如在前面的例子中可以看到的一樣，工資構(gòu)造必需與組織希望鼓勵的員工職業(yè)生涯管理系統(tǒng)堅(jiān)持一致。職業(yè)生涯方案、任務(wù)任命系統(tǒng)和其他的人力資源管理活動都會遭到工資構(gòu)造的劇烈影響，結(jié)果是，工資構(gòu)造在其他的人力資源管

22、理活動上的錯(cuò)誤思索，將會導(dǎo)致員工得到關(guān)于組織所期望的行為的混雜的信息。一旦工資構(gòu)造被確定之后，下一步就是要對其進(jìn)展實(shí)施。為了獲得最高的效率，產(chǎn)生最少的問題，必需對其進(jìn)展仔細(xì)地方案。由于薪酬體系經(jīng)常直接與組織的財(cái)務(wù)方案和預(yù)算系統(tǒng)相聯(lián)絡(luò)，所以其實(shí)施中的許多問題必需在組織的財(cái)務(wù)方案的循環(huán)中來加以思索。薪酬設(shè)計(jì)者要采取一切必要的步驟來確保系統(tǒng)的有效實(shí)施。在薪酬體系運(yùn)轉(zhuǎn)之后，接下來的挑戰(zhàn)將會是如何維護(hù)這一系統(tǒng)并根據(jù)組織的內(nèi)外環(huán)境的變化來對其進(jìn)展調(diào)整。下面的部分將論述管理和評價(jià)薪酬體系的過程，進(jìn)一步的討論將在第5章展開。步驟4：管理薪酬體系：在建立了薪酬體系之后，必需繼續(xù)對其進(jìn)展管理以確保其有效性。內(nèi)外環(huán)

23、境施加在薪酬體系之上的壓力需求進(jìn)展監(jiān)視、評價(jià)、修正和控制。這一步的結(jié)果是確認(rèn)出薪酬體系的病癥，從而使薪酬管理者可以保證這一系統(tǒng)無妨礙地運(yùn)轉(zhuǎn)。內(nèi)部公平性、外部公平性和個(gè)體公平性這些概念是了解薪酬體系的控制和評價(jià)背后的邏輯性的根底。由于薪酬體系的目的是吸引和保管員工，以及鼓勵員工的組織所期望的行為方式，所以搜集闡明組織能否到達(dá)這些目的的數(shù)據(jù)是非常有意義的。因此，很多組織評價(jià)員工對于薪酬和其他組織要素的態(tài)度，計(jì)算流動率和其他離退職的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，獲取離任面談的信息，用多種方法來衡量員工的消費(fèi)率。一切這些手段都可以提供信息，來驗(yàn)證組織的薪酬體系能否到達(dá)了它的目的。但是，薪酬不是影響組織吸引、保管和鼓勵員工

24、的才干的獨(dú)一要素。因此，對評價(jià)方法必需進(jìn)展謹(jǐn)慎的思索，堅(jiān)持適當(dāng)?shù)慕嵌取：浅饨?jīng)理人員、管理者和員工違反已建立的薪酬政策并因此使薪酬體系的有效性減弱的緣由能夠于人的本性。當(dāng)然，組織政策和其他要素也是重要的影響要素。無論這些緣由是什么，薪酬管理人員都必需在薪酬體系開場運(yùn)轉(zhuǎn)以后盡力堅(jiān)持它的完好。這就意味著必需建立薪酬管理政策，并將其傳達(dá)給經(jīng)理人員、管理者和員工。對違反薪酬政策的行為必需予以確認(rèn)和糾正。當(dāng)違反薪酬政策的行為導(dǎo)致了組織所不愿出現(xiàn)的結(jié)果時(shí)，經(jīng)常需求采取懲戒措施。經(jīng)過監(jiān)控工資調(diào)整和要求重新進(jìn)展任務(wù)評價(jià)，薪酬管理者和人力資源經(jīng)理能使許多危機(jī)在到來之前得以減輕。除了違反薪酬政策的行為以外，其他要素

25、也能夠?qū)е滦匠旯芾沓霈F(xiàn)問題。例如，管理者能夠會錯(cuò)誤地對其下級的任務(wù)績效作出評價(jià)。假設(shè)管理人員將一切員工的任務(wù)績效都評價(jià)為最低等級，下級們的工資就不能得到適當(dāng)?shù)目冃Ъ有?。雖然管理人員的行為能夠不是故意的，但結(jié)果卻依然能夠是員工沒有得到適宜的工資，他們將感到個(gè)體上的不公平。薪酬管理人員可以運(yùn)用像compa_ratios等控制目的，來反映出工資是怎樣在同一工資等級中進(jìn)展分配的，以協(xié)助 確定潛在的問題。薪酬體系管理的其他方面包括為每個(gè)詳細(xì)的員工確定工資程度和加薪?jīng)Q策的政策和程序。典型的加薪程序是建立在資歷、績效或二者的結(jié)合之上的。假設(shè)績效是加薪的最根本的決議要素，那么薪酬政策應(yīng)該闡明由績效評價(jià)向加薪?jīng)Q

26、策轉(zhuǎn)換的程序。許多組織都建立了為這樣的轉(zhuǎn)換提供指點(diǎn)的績效工資模板。隨著婦女不斷地涌入勞動力市場，薪酬公平和可比較價(jià)值的問題將繼續(xù)構(gòu)成對薪酬管理人員的挑戰(zhàn)。經(jīng)過對從事一樣或類似任務(wù)的男性和女性的工資率進(jìn)展監(jiān)控，薪酬管理人員可以協(xié)助 組織防止法律糾紛，并提高達(dá)成組織的正面目的的才干。以上僅僅是薪酬管理人員在薪酬體系運(yùn)轉(zhuǎn)以后所要面對的問題的一部分。管理薪酬體系的總的意義就是要預(yù)見問題，開發(fā)對問題進(jìn)展評價(jià)的系統(tǒng)，并建立起明晰的政策。這些將在第五章進(jìn)一步作出討論。小節(jié)：前面部分的討論應(yīng)該曾經(jīng)使他對建立薪酬體系所面臨的挑戰(zhàn)有了一個(gè)印象。本書后面的部分將為他提供處理這些問題的系統(tǒng)性方法案例簡介：為了練習(xí)設(shè)計(jì)

27、一個(gè)任務(wù)評價(jià)方案，他需求關(guān)于公司和它的外部環(huán)境的信息，同時(shí)他還需求關(guān)于他要設(shè)計(jì)的薪酬體系的任務(wù)的信息。他所需求的這樣的信息的一部分將在下一節(jié)提供，更廣泛的信息將在第6章提供。目的公司及外部環(huán)境的描畫：在案例手冊中，他將被要求采用計(jì)點(diǎn)法的任務(wù)評價(jià)方法為一假想的公司設(shè)計(jì)一個(gè)薪酬體系。這一案例被分成了4個(gè)模塊與第二章第五段是一致的闡明薪酬體系設(shè)計(jì)過程的4個(gè)延續(xù)的步驟。他在每一模塊所得到的結(jié)果將成為下一模塊起點(diǎn)。他將要為2家公司之一設(shè)計(jì)一個(gè)薪酬體系。這兩家分別是聯(lián)邦銀行一個(gè)全天候效力的商業(yè)銀行和LSM制造公司一家電子測試設(shè)備制造商。這兩個(gè)組織都位于堪薩斯州的WITCHICA。第6章包括了這兩家制造公司

28、的外部環(huán)境、任務(wù)描畫和工資調(diào)查等他所需求的信息。第二章將向他提供為這兩家公司中的一個(gè)設(shè)計(jì)總體薪酬體系的整個(gè)過程的第一步。配合案例手冊的軟件將會協(xié)助 他處理設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)無趣的計(jì)算任務(wù)。JOBEVAL軟件可以協(xié)助 他進(jìn)展計(jì)算，表達(dá)數(shù)據(jù)和結(jié)果，指點(diǎn)他系統(tǒng)地完成薪酬設(shè)計(jì)的每一步驟。為了充分利用這一軟件和這種薪酬設(shè)計(jì)方法，下一節(jié)將會為他提供關(guān)于這一軟件的特性和用途的簡要闡明。當(dāng)他在進(jìn)展每一模塊的練習(xí)時(shí)，他可以回過頭來參考一下這一闡明。每一章也會為他提供完成這一章的模塊如何運(yùn)用JOBEVAL軟件的指點(diǎn)。附錄1包含了JOBEVAL的每一項(xiàng)功能的詳細(xì)闡明。一旦他對JOBEVAL有了一個(gè)根本的了解，他就能在本

29、書的以下闡明和指點(diǎn)之下開場設(shè)計(jì)薪酬體系。第二章 模塊一：任務(wù)評價(jià)本章將向他提供作出以下決策所需求的信息：決策一：選擇什么樣的任務(wù)評價(jià)方法？決策1A：建立本人的任務(wù)評價(jià)系統(tǒng)還是外部購買？決策1B；采用單一的任務(wù)評價(jià)系統(tǒng)還是多種任務(wù)評價(jià)系統(tǒng)？決策2：采用哪些任務(wù)評價(jià)要素？決策2A：采用多少個(gè)評價(jià)要素？決策2B：采用現(xiàn)成的要素還是本人建立新的要素？決策2C：要素的每一等級的定義和點(diǎn)數(shù)？決策3：允許的最高點(diǎn)值為多少？總點(diǎn)數(shù)為多少？決策4：如何決議要素的相對權(quán)重？決策5：如何在要素之間和等級之間分配點(diǎn)值？決策6：誰來進(jìn)展評價(jià)？任務(wù)評價(jià)的結(jié)果：任務(wù)評價(jià)程序?qū)f(xié)助 組織的決策者開發(fā)出組織的任務(wù)等級。任務(wù)等

30、級是基于任務(wù)對于組織的相對價(jià)值的排序。雖然在一個(gè)組織中經(jīng)常很容易斷定出最重要和最不重要的任務(wù)，但是假設(shè)沒有一致的、系統(tǒng)的方法將難以一致地把一切任務(wù)進(jìn)展一個(gè)等級排序。并且，除了要將任務(wù)進(jìn)展等級排序之外，還非常需求獲得關(guān)于兩個(gè)任務(wù)之間的相對價(jià)值差距的信息。兩個(gè)任務(wù)對于組織的相對價(jià)值是比較接近的還是截然不同的呢？任務(wù)評價(jià)，尤其是計(jì)點(diǎn)法，可以為開發(fā)這樣的任務(wù)等級提供系統(tǒng)的方法。任務(wù)分析：有效的任務(wù)評價(jià)的根底決議組織中任務(wù)的相對價(jià)值的方案的根底，是要獲取準(zhǔn)確和完好的任務(wù)信息。這些信息最根本的來源是任務(wù)分析，任務(wù)分析的結(jié)果是得到任務(wù)描畫。雖然對任務(wù)分析過程的深化的討論曾經(jīng)超出了本書的范圍，但是當(dāng)任務(wù)信息被

31、用于薪酬目的時(shí)，有幾個(gè)問題是特別重要的。第一個(gè)問題是需求一個(gè)程序來確認(rèn)出任務(wù)的類似的完全不同的任務(wù)領(lǐng)域。這些類似或不同將影響評價(jià)要素的選取，從而使之成為正確的任務(wù)評價(jià)的根底。因此，明智的方法是直接將任務(wù)信息的搜集與任務(wù)評價(jià)中要采用的要素聯(lián)絡(luò)起來。實(shí)踐上，任務(wù)描畫往往并沒有包含任務(wù)評價(jià)所需求的全部信息，因此，必需采用對任務(wù)推論出的信息。這樣將會導(dǎo)致任務(wù)評價(jià)中必然出現(xiàn)一定程度的錯(cuò)誤。任務(wù)評價(jià)所必需的信息包含任務(wù)職責(zé)和義務(wù)；完成任務(wù)所必需的知識、技藝和才干；任務(wù)背景信息包括任務(wù)條件和組織中的匯報(bào)關(guān)系等。當(dāng)為滿足組織的特殊需求而專門設(shè)計(jì)計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)時(shí)，那么需求為評價(jià)組織特殊的薪酬要素搜集額外的任務(wù)信息。在

32、搜集任務(wù)信息時(shí)必需思索的第二個(gè)問題是對信息的準(zhǔn)確性的要求。由于這些信息將會被用來決議薪酬，所以，能夠會導(dǎo)致員工夸張本人的任務(wù)職責(zé)。有技巧的任務(wù)分析員將會與其上級確認(rèn)從任職者那里獲得的信息。任務(wù)信息的各種來源之中，典型可取的是于任職者自我陳說的信息。有很多信息來源可用來描畫任務(wù)分析程序。決策1：采用何種任務(wù)評價(jià)方法？任務(wù)評價(jià)方法很多，總而言之，滿足組織目的的最適用和簡便的方案是最能夠獲得勝利的。在為組織選取最適宜的任務(wù)評價(jià)系統(tǒng)時(shí)必需思索的要素很多，這些要素包括組織的規(guī)模大小、任務(wù)的數(shù)量和多樣性、組織構(gòu)造、運(yùn)營業(yè)務(wù)、行業(yè)特點(diǎn)、戰(zhàn)略規(guī)劃、價(jià)值觀和文化、管理決策的風(fēng)格、實(shí)施和維護(hù)系統(tǒng)的內(nèi)部資源。此外，

33、它還必需為員工所了解。有四種主要的任務(wù)評價(jià)方法：排序法、任務(wù)分類法、要素比較法和計(jì)點(diǎn)法也可被稱為要素計(jì)點(diǎn)法，還有很多不常用的方法和許多可經(jīng)過商業(yè)渠道獲取的方法。在這四種主要的方法中，排序法最為簡單。它是許多小型組織的首選方法。在比較各種方法之間的差別時(shí)，排序法的根本要點(diǎn)在于它是將任務(wù)作為一個(gè)整體來比較它們對于組織的價(jià)值。這種方法僅僅提供了任務(wù)之間排序的數(shù)據(jù)即只需任務(wù)之間的排序而沒有關(guān)于任務(wù)之間的相對價(jià)值差距的信息。任務(wù)分類法在公共部門中非常流行，經(jīng)常是先根據(jù)諸如技藝程度、責(zé)任、任務(wù)所要求的教育程度或閱歷、職責(zé)的復(fù)雜性、技術(shù)知識、決策權(quán)限、監(jiān)視職責(zé)等要素來預(yù)先對不同類的任務(wù)進(jìn)展定義。然后，根據(jù)任

34、務(wù)能否適宜于各類別的描畫來將任務(wù)分配到各類別中。當(dāng)某些任務(wù)不是明確地適宜于某一類別時(shí)，任務(wù)評價(jià)人員必需決議它究竟最適宜于哪一個(gè)類別。這種方法的假設(shè)前提是在不同類別之間的差距是相等的，在同一類別中的一切任務(wù)是等價(jià)的。在這四種主要的方法中，要素比較法是最復(fù)雜、最費(fèi)事和最難以對員任務(wù)出解釋的一種方法。它不僅將一切任務(wù)進(jìn)展一個(gè)等級排序，而且還為每一任務(wù)提供一個(gè)詳細(xì)的美圓價(jià)值。第一步是選擇決議薪酬的要素。接著，選取一組基準(zhǔn)任務(wù)這種任務(wù)獲得了“正確的工資，并且全體員工一致認(rèn)同這些薪酬要素對它們的總體價(jià)值的相對奉獻(xiàn)程度。然后，根據(jù)每個(gè)薪酬要素對基準(zhǔn)任務(wù)進(jìn)展等級排序。再按照各薪酬要素對工資的奉獻(xiàn)比例，將每一任

35、務(wù)的當(dāng)前所獲得的工資分配到每一薪酬要素中。工資分配將產(chǎn)生另一組根據(jù)薪酬要素的任務(wù)等級排序。將第一次的排序與第二次的排序進(jìn)展比較，然后對它們的差別進(jìn)展調(diào)整假設(shè)不能進(jìn)展調(diào)整的，這一任務(wù)就不再成為基準(zhǔn)任務(wù)。接下來，為每一薪酬要素建立一個(gè)主要的尺度。在這一尺度上標(biāo)明每一個(gè)基準(zhǔn)任務(wù)在這一薪酬要素上的當(dāng)前美圓價(jià)值。對于其他任務(wù)，將根據(jù)每一要素與基準(zhǔn)任務(wù)的比較，以確定其在每一尺度上的位置。到了這一步，就可以計(jì)算出每一任務(wù)的工資了。要素比較法非常復(fù)雜，由于某些人往往不會置信他們所不懂的東西，所以，這種系統(tǒng)的公平性往往難以為員工所接受。并且，也沒有任何證據(jù)可以證明這一系統(tǒng)的復(fù)雜性能使它比其他簡單的方法更為準(zhǔn)確。

36、我們在前面就曾經(jīng)指出了最好的方法使可以滿足組織目的的最適用、最簡便的方法。各種改編過的計(jì)點(diǎn)法廣泛運(yùn)用于各種組織也包括小組織。它有著許多優(yōu)點(diǎn)，其中之一就是它不僅得到一個(gè)任務(wù)等級，還能提供關(guān)于兩個(gè)任務(wù)之間的價(jià)值差距的詳細(xì)信息。最后的結(jié)果是每個(gè)被評價(jià)過的任務(wù)都得到了一個(gè)量化的價(jià)值。假設(shè)任務(wù)之間的量化價(jià)值非常接近，可以闡明這些任務(wù)的價(jià)值非常接近。這種方法的另一優(yōu)點(diǎn)是這種量化的價(jià)值可以很容易地用來決議內(nèi)部任務(wù)價(jià)值與外部的任務(wù)價(jià)值之間的關(guān)系。這種方法還有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，就是它的廣泛適用性。我們可以根據(jù)公司的特殊的薪酬目的來選取薪酬要素。假設(shè)在仔細(xì)地選擇和定義了薪酬要素之后，這一任務(wù)評價(jià)方案就極有能夠被員工以為是

37、正確和有效的。決策1A：組織是應(yīng)該創(chuàng)建本人的任務(wù)評價(jià)系統(tǒng)，還是從一家外部咨詢公司購買一個(gè)現(xiàn)成的被修正正的系統(tǒng)？這是一個(gè)關(guān)鍵性的決策。下面的表格描畫了這兩種方式的優(yōu)點(diǎn)與缺陷：購買現(xiàn)成的系統(tǒng)優(yōu)點(diǎn)：這一系統(tǒng)可以很快地投入正常運(yùn)轉(zhuǎn)。咨詢公司在薪酬體系的實(shí)施方面有著專業(yè)的知識。一些咨詢公司可以提供采用他們的市場工資數(shù)據(jù)將任務(wù)等級轉(zhuǎn)換為工資構(gòu)造的才干可以防止內(nèi)部政治問題缺陷：費(fèi)用能夠會較高咨詢公司能夠不了解他的業(yè)務(wù)規(guī)范化的系統(tǒng)能夠難以滿足組織的詳細(xì)需求他能夠不得不依托這家咨詢公司來協(xié)助 監(jiān)控和更新這一系統(tǒng)開發(fā)本人的系統(tǒng)優(yōu)點(diǎn)：假設(shè)做得好的話，它將比一個(gè)“萬能的系統(tǒng)更適宜于他公司的詳細(xì)需求設(shè)計(jì)時(shí)，可以使它適宜

38、于公司的戰(zhàn)略目的擔(dān)任運(yùn)轉(zhuǎn)這一系統(tǒng)的人是真正了解它的，并且對這一系統(tǒng)的責(zé)任可以落實(shí)到某一詳細(xì)的部門缺陷：即使是有閱歷的薪酬專家也需求為開發(fā)這樣的系統(tǒng)破費(fèi)很多的時(shí)間，這將減少他們在其他方面可以投入的時(shí)間承當(dāng)開發(fā)這一系統(tǒng)的責(zé)任的員工能夠不具備設(shè)計(jì)有效的系統(tǒng)所必需的專業(yè)知識決策1B：一個(gè)方案還是多個(gè)方案？組織需求決議是采用滿足組織中一切任務(wù)的需求的任務(wù)評價(jià)方案，還是為各主要的任務(wù)類別開發(fā)其所必需的獨(dú)特的方案。通常情況是，上面所提到的兩種選擇都有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺陷。一些法律學(xué)者以為，對一切任務(wù)采用一個(gè)任務(wù)評價(jià)系統(tǒng)可以減少潛在的法律問題。除此之外的其他觀念都以為采用一個(gè)方案能夠會添加組織的費(fèi)事。采用多個(gè)方案

39、的最好的理由能夠在于，衡量一組任務(wù)所需求的要素能夠并不適用于另外一組任務(wù)，或者是在兩組任務(wù)之間，要素的權(quán)重不一樣。有調(diào)查指出，大約有60%的公司回答說是對不同類型的任務(wù)采用不同的方案。但這在小型組織中較少出現(xiàn)。決策2：采用哪些薪酬要素？在任務(wù)評價(jià)系統(tǒng)中應(yīng)包括哪些薪酬要素，這一決策應(yīng)該基于組織的價(jià)值觀注重什么以及組織的想要獲得何種報(bào)答。因此，對要素的選擇應(yīng)該與組織的運(yùn)營目的與戰(zhàn)略嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)起來。這樣，這一決策可以概括為：我們?nèi)绾蝸磉x擇薪酬要素，使其可以支持組織的目的與方向？MILKOVICH 和 NEWMAN 建議可以基于以下一些規(guī)范來選擇薪酬要素：與任務(wù)的相關(guān)性、與事業(yè)的相關(guān)性和可接受性。與任務(wù)

40、的相關(guān)性是指這些要素必需明顯地是由確切地任務(wù)業(yè)績所推導(dǎo)出來的；與事業(yè)的相關(guān)性是指這些要素必需與組織的文化和價(jià)值觀、組織的運(yùn)營方向和任務(wù)特征相一致；可接受性是指將要運(yùn)用這一任務(wù)評價(jià)系統(tǒng)或遭到它影響的一切群體都以為它是公平和公正的。決策2A：選擇多少要素？大多數(shù)對計(jì)點(diǎn)法所采用的要素的構(gòu)造的研討闡明，點(diǎn)值的差別可以用三個(gè)要素來加以解釋。而在常用的12要素的計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)中，一些要素明顯是被反復(fù)定義的，并且這樣并沒有為任務(wù)價(jià)值的界定添加什么特別的東西。因此，這一決策可以被概括為：為了充分區(qū)別任務(wù)之間的相對價(jià)值并被員工所接受，我們需求多少要素？為了確定必需的要素的數(shù)目，必需思索以下指點(diǎn)方針：1這些要素必需求有

41、可變性即任務(wù)必需在這些要素上存在著差別；2要素之間要具有獨(dú)立性即這些要素應(yīng)該衡量任務(wù)不同方面的特點(diǎn)；3這些要素對于要進(jìn)展比較的任務(wù)必需是通用的。假設(shè)沒有通用的要素，他就要將任務(wù)分為2個(gè)或更多的任務(wù)簇，這些任務(wù)簇必需求采用不同組的薪酬要素。決議要素的最少數(shù)目的規(guī)范是它要足夠用來解釋任務(wù)之間點(diǎn)值的差別。雖然，沒有一個(gè)完美的數(shù)目，但過去的研討和實(shí)際闡明至少需求三個(gè)要素才干滿足這一規(guī)范。決議薪酬要素的最多數(shù)目的規(guī)范是要素的個(gè)數(shù)要被相關(guān)的群體所接受。這一數(shù)目在不同的組織中有差別，其范圍從3個(gè)到12個(gè)甚至更多。應(yīng)該留意的是，運(yùn)用的要素越多，任務(wù)評價(jià)的管理義務(wù)就越重。但是，一些組織以為這種添加的本錢是可接受

42、的。決策2B：采用現(xiàn)成的要素還是開發(fā)本人的新的要素？從1920年起，任務(wù)評價(jià)的計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)就開場被運(yùn)用，并廣泛地運(yùn)用于各種組織和行業(yè)。許多計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)都可以經(jīng)過公共的資源來獲得，如：薪酬教科書、行業(yè)協(xié)會和其他渠道。此外，還有大量的用來闡明這些計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)的對薪酬要素的界定，可以經(jīng)過薪酬著作獲得。這就使得薪酬決策者可以有多種選擇：1對為其他組織或行業(yè)建立的完好的計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)進(jìn)展修正，并將其運(yùn)用于目的組織；2僅采用那些直接運(yùn)用于目的組織的要素，在根據(jù)目的組織的特殊需求建立新的附加要素；3根據(jù)目的組織的特殊需求全部建立新的要素。這一決策應(yīng)被概括為：我們?nèi)绾蝸頌槲覀兊挠?jì)點(diǎn)系統(tǒng)獲取被最好地界定了的和最為準(zhǔn)確的薪酬要素，

43、來滿足我們組織的特殊需求？作出這一決策的準(zhǔn)那么主要包括以下幾個(gè)方面：開發(fā)的直接和間接本錢、時(shí)間期限、制定好的薪酬要素的才干即必需求有人懂得如何來進(jìn)展開發(fā)、順應(yīng)組織的目的。為了開發(fā)薪酬要素，必需求有人為承當(dāng)這一義務(wù)破費(fèi)時(shí)間，必需求具備完成這一義務(wù)所需求的知識、技藝和才干，必需求有使這一義務(wù)按時(shí)按質(zhì)完成的必要的資源。由于重新創(chuàng)建薪酬要素是對資源的一種浪費(fèi)低效率運(yùn)用，所以，下面的程序?qū)⒁娨环N用于普通目的方法來為組織建立薪酬要素。組織能夠會從確認(rèn)其他組織普通采用什么要素開場，然后檢索可獲得的著作來尋覓這些薪酬要素和其等級定義。由于許多組織都計(jì)劃采用一些類似的薪酬要素，所以，采用可獲得的要素或?qū)ζ溥M(jìn)展

44、修正將會節(jié)約時(shí)間。這些要素的界定能夠會比那些暫時(shí)被分配這一義務(wù)的人所寫出的要素質(zhì)量要高。在查閱了這些公開可獲得的要素之后，組織能夠?yàn)槟骋灰亟⒘瞬恢挂唤M的定義。下一步就是或者選取適宜于組織目的的最好的要素定義，或者對其中一種要素定義進(jìn)展修正，使其符合組織的需求。在獲得了公開可獲得的薪酬要素，并根據(jù)目的組織的需求進(jìn)展了選擇和修正之后，下一步就是要定義目的組織獨(dú)特的薪酬要素。要留意的是，定義新的要素的準(zhǔn)那么同樣可以適用于選擇或修正獲得的要素，即要素應(yīng)該被明晰的進(jìn)展界定。由于人們經(jīng)常帶著不同的背景和閱歷來從事任務(wù)，所以假設(shè)不對這些要素進(jìn)展明晰的界定，那么定義的言語就能夠會得到不同的解釋。一個(gè)要素能

45、夠是被狹義地界定還是被廣義地界定，將取決于這一系統(tǒng)所覆蓋的任務(wù)類型。假設(shè)這些任務(wù)于一個(gè)狹窄的任務(wù)簇，這些要素就能夠會狹義的進(jìn)展界定。假設(shè)這些任務(wù)于一個(gè)廣泛的任務(wù)簇，定義就要廣泛一些。當(dāng)要對某一詳細(xì)的組織闡明薪酬要素的意義時(shí)，一個(gè)好的基點(diǎn)就是這些要素的詞典定義。然后就可以根據(jù)組織的特殊需求對其進(jìn)展提煉。決策2C：等級的數(shù)目和定義？這一決策可以被概括為：他如何來為每一要素建立起評價(jià)的尺度，使其能反映任務(wù)在這一要素上的真實(shí)的差別，并使評價(jià)者容易運(yùn)用？因此，回答這一問題的規(guī)范應(yīng)該包括等級尺度的心思丈量效應(yīng)、可讀性和便于運(yùn)用。OTIS和LEUKART為決策者提供了一組大拇指定律。定律1：選擇的等級數(shù)目應(yīng)

46、該不要超越恰當(dāng)?shù)睾凸降赜蚍忠磺斜辉u價(jià)的任務(wù)所需求的數(shù)目。定律2：選擇的等級要涵蓋任務(wù)在該要素上的每一個(gè)程度。定律3：每一等級都應(yīng)該進(jìn)展明晰的定義，使評價(jià)者可以了解。定律4：防止運(yùn)用模糊不清的詞定律5：在書寫等級定義時(shí)，要盡能夠運(yùn)用實(shí)例許多組織所運(yùn)用的等級定義都違背了上述定律。但是，最大的問題似乎是明晰地進(jìn)展等級定義。有一種趨勢是，人們在運(yùn)用描畫詞進(jìn)展修飾時(shí)，常運(yùn)用那些對不同的人就有不贊同義的詞。例如，某一等級定義用“一些統(tǒng)計(jì)知識來表達(dá)“對統(tǒng)計(jì)知識的徹底知曉的意思。其他有問題的修飾包括采用如“根本的或“先進(jìn)的之類的詞。在運(yùn)用“一些和“徹底之類的詞時(shí)，最好可以明確地加以表達(dá)，使一切任務(wù)評價(jià)人員都

47、可以運(yùn)用同樣指點(diǎn)框架。決策3：最高允許多少點(diǎn)值？總點(diǎn)數(shù)是多少？在設(shè)計(jì)任務(wù)評價(jià)系統(tǒng)時(shí)，分配的最大的點(diǎn)值數(shù)往往是一個(gè)非常隨意的判別。這一數(shù)字必需求足夠大以充分反映要評價(jià)的任務(wù)之間的差別。假設(shè)最高工資的任務(wù)和最低工資的任務(wù)目前的工資有一個(gè)很寬的范圍，那么最大的點(diǎn)值數(shù)就需求比較大。運(yùn)用JOBEVAL軟件的益處就在于，假設(shè)他決議改動系統(tǒng)中的總點(diǎn)數(shù)，即使是在一切任務(wù)都評價(jià)完了以后，軟件也可以自動地進(jìn)展必要的轉(zhuǎn)換。決策4：薪酬要素的相對權(quán)重？這一決策包括回答這一問題每一要素的相對權(quán)重是如何確定的？作出這一決策的根本準(zhǔn)那么應(yīng)該是每一要素對組織目的和戰(zhàn)略的相對重要性。作出這一決策可以經(jīng)過系統(tǒng)性的決策制定過程或統(tǒng)

48、計(jì)分析來完成。下面是作者和薪酬任務(wù)者引薦的程序。QTIS 和LEUKART引薦了一組簡單的決策制定程序來為要素分配相對價(jià)值。他們的程序包括5步：1選出一個(gè)或多個(gè)評委會來判別要素的相對價(jià)值。2指點(diǎn)這些評委仔細(xì)地研討任務(wù)評價(jià)手冊，尤其是要素和等級定義。3要求評委會的每一成員將一切要素從對任務(wù)奉獻(xiàn)最大到奉獻(xiàn)最小進(jìn)展排序。4對這些評委發(fā)出指示：“假設(shè)一切要素的價(jià)值總和委100%，請根據(jù)他對其相對價(jià)值的判別，將這100%在這些要素之間進(jìn)展分配，確保被分配的總價(jià)值為100%。5將這樣獲得的相對價(jià)值計(jì)算平均值。HENDERSON引薦了一個(gè)“通用的程序。第一步，一組任務(wù)專家或一個(gè)任務(wù)評價(jià)委員會復(fù)查這些薪酬要素

49、，并根據(jù)其對組織的目的的重要性進(jìn)展等級排序。為了到達(dá)這一目的，建議運(yùn)用配對比較法。在這些要素被排序之后，最高位置的要素分配100%的價(jià)值。接下來，第二位的要素與這個(gè)100%價(jià)值的要素進(jìn)展比較，分配給它一個(gè)百分比權(quán)重。然后，在余下的要素中反復(fù)運(yùn)用這一方法。每一要素總是與第一位的要素進(jìn)展比較。一旦一切的要素都分配了百分比，被定義的總數(shù)就超越了100%，下一步就是要將一切的薪酬要素的百分比加起來，以建立一個(gè)總的基線。然后，將每一要素的百分比除以總的百分比，得到每一要素的最后權(quán)重。這一程序也可以顛倒進(jìn)展來獲得要素的權(quán)重。先確認(rèn)最不重要的要素。分配給它權(quán)重“1。然后，將倒數(shù)第二位的要素與之進(jìn)展比較。假設(shè)

50、它的重要性是最不重要的要素的1.5倍，剩下的要素依然與倒數(shù)第一位的要素進(jìn)展比較，最后，將一切要素加總，每個(gè)要素的權(quán)重等于其數(shù)字除以總和。一種統(tǒng)計(jì)分析的方法可以作為上面所描畫的判別方法的替代程序。在這種方法中，回歸得到的權(quán)重是閱歷主義地與這樣一種方式，即被各種群體所一致認(rèn)同的一組工資率的最大相關(guān)。被一致認(rèn)同的工資率經(jīng)常是于對關(guān)鍵任務(wù)的工資調(diào)查分析。當(dāng)這些權(quán)重可以用來預(yù)測關(guān)鍵任務(wù)的工資率之后，他們就可以進(jìn)一步被用來為非關(guān)鍵任務(wù)建立工資率。決策5：如何給要素和等級分配點(diǎn)數(shù)？給要素分配點(diǎn)數(shù)的最常用的方法是采用權(quán)重來給每一要素分配整個(gè)系統(tǒng)總點(diǎn)數(shù)的一個(gè)百分比。例如，假設(shè)總的點(diǎn)數(shù)為2000點(diǎn)，并且“應(yīng)擔(dān)任任

51、的權(quán)重為30%，那么“應(yīng)擔(dān)任任獲得的最大點(diǎn)數(shù)就是600點(diǎn)2000*30%給要素的等級分配點(diǎn)數(shù)有許多不同的方法。JOBEVAL采用的“直線法曲線類型1簡單給一個(gè)要素賦予最大點(diǎn)數(shù)，再用它去除以等級數(shù)目，這個(gè)數(shù)字就成了第一級最低級的點(diǎn)數(shù)和兩個(gè)等級之間的級差。例如，假設(shè)分配給某個(gè)要素的總點(diǎn)數(shù)為400，這一要素有5個(gè)等級，那么這些等級的點(diǎn)值從最低一級開場就應(yīng)該是80，160，240，320和400。這種方法假設(shè)等級之間是等距的。JOBEVAL還提供了“加速曲線曲線類型2。采用與前面一個(gè)例子同樣的限制條件即400點(diǎn)和5個(gè)等級，這些等級分別為從最低一級開場27，80，160，267和400點(diǎn)。“減速曲線曲線

52、類型3分配點(diǎn)數(shù)為133，240，320，373，400。當(dāng)薪酬體系設(shè)計(jì)者覺得這兩種點(diǎn)值分配方法之一最好地描畫或順應(yīng)了級差的相對大小時(shí)，可以采用這兩種曲線。選擇這些數(shù)學(xué)曲線是一種基于判別的點(diǎn)值分配方法。結(jié)果，要素等級分配的點(diǎn)數(shù)是與委員會對級差相對大小的判別一致的。不論采用何種方法來分配點(diǎn)數(shù)，任務(wù)評價(jià)人員或任務(wù)評價(jià)委員會必需經(jīng)過比較關(guān)鍵任務(wù)的任務(wù)等級來檢查結(jié)果的正確性。決策6：誰來評價(jià)？這一決策可以概括為“誰最能勝任公平地、準(zhǔn)確地對組織中的任務(wù)進(jìn)展評價(jià)？選擇任務(wù)評價(jià)人員的規(guī)范應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面：任務(wù)評價(jià)系統(tǒng)何程序的知識、運(yùn)用任務(wù)評價(jià)系統(tǒng)的技巧、準(zhǔn)確地進(jìn)展排序的才干和客觀地進(jìn)展排序的才干。此外，由

53、于任務(wù)評價(jià)的目的是產(chǎn)生一個(gè)為相關(guān)群體所接受的任務(wù)等級，所以，從被評價(jià)的不同任務(wù)群體選取代表來進(jìn)展任務(wù)評價(jià)將是十清楚智的。選擇任務(wù)評價(jià)人員有兩個(gè)最根本的選擇方案。第一種是只用一個(gè)人來評價(jià)。當(dāng)采用這種方法時(shí)，將會給這人在評價(jià)的技藝和才干上 呵斥一個(gè)更重的負(fù)擔(dān)。并且，它假設(shè)這個(gè)人具備了一切要評價(jià)的任務(wù)的知識。雖然這在一些小型組織中是正確的，但是它在大型組織中往往是錯(cuò)誤的。當(dāng)采用一個(gè)人來進(jìn)展評價(jià)時(shí)，評價(jià)者往往是人力資源專業(yè)人員。這一程序被相關(guān)群體接受的程度是一種關(guān)于信任和其他組織要素的一種偶發(fā)的、隨機(jī)的情況。第二種方法是采取某種類型的群體決策?？梢圆捎脗鹘y(tǒng)的交互作用的群體，也可以采用非傳統(tǒng)的非交互作用

54、的群體，例如采用德爾菲技術(shù)。在交互作用的群體中，薪酬任務(wù)者的經(jīng)常建議采用從一切遭到影響的主要任務(wù)群體選擇代表，組成一個(gè)混合式的群體。這能夠意味著任務(wù)評價(jià)委員會的代表于組織中的每一個(gè)部門或組織群體。其目的是提高結(jié)果的可接受性。此外，經(jīng)過獲取多種觀念/視角，并讓每一個(gè)被評價(jià)的任務(wù)都至少有一個(gè)對其熟習(xí)的人，那么準(zhǔn)確地作出評價(jià)得能夠性就會提高。為了得到任務(wù)等級，任務(wù)評價(jià)委員會可以采用幾組程序，一些程序是先讓每個(gè)個(gè)人在群領(lǐng)會議之前對每個(gè)任務(wù)進(jìn)展評價(jià)，然后大家再對每個(gè)任務(wù)的評價(jià)進(jìn)展討論，處理個(gè)人評價(jià)中不一致的地方。其他的程序不進(jìn)展個(gè)人評價(jià)，而直接對一切任務(wù)進(jìn)展群體評價(jià)。目前幾乎沒有研討來證明某種程序比其他

55、程序的效果更好。因此，較好的選擇采用一種適宜于組織運(yùn)營和決策文化的方法。非交互作用的群體也可以用來進(jìn)展任務(wù)評價(jià)決策.如今計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)的廣泛普及,這種方法正變得越來越適用.德爾非技術(shù)就是這樣的一種方法,它遭到很多薪酬任務(wù)者的引薦。在這種方法中，評價(jià)者個(gè)人能夠在地理上是分散的。每個(gè)評價(jià)者對目的任務(wù)進(jìn)展評價(jià)，然后將他們評價(jià)的結(jié)果傳送到中心進(jìn)展總結(jié)。假設(shè)這在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)展，將變得很快。對每個(gè)任務(wù)的每個(gè)要素的評價(jià)結(jié)果計(jì)算平均值和范圍。匯總的結(jié)果又將反響到每個(gè)評價(jià)者，再要求他們對原來的評價(jià)進(jìn)展修正。這一過程多次進(jìn)展直到評價(jià)人員在每一任務(wù)上達(dá)成一個(gè)可接受的、一致的評價(jià)。整個(gè)過程的終了雖然設(shè)計(jì)任務(wù)評價(jià)系統(tǒng)所需求作

56、出的一切決策曾經(jīng)在前面描畫過了，但要直到組織中一切的任務(wù)被評價(jià)完了，管理它的系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)了，并將其與員工溝通了之后，這一過程才干終了。為了盡能夠公平地評價(jià)組織中一切的任務(wù)，應(yīng)該在這一過程中對任務(wù)評價(jià)人員進(jìn)展培訓(xùn)。這一培訓(xùn)應(yīng)包括對任務(wù)評價(jià)過程的廣義了解和它在組織的薪酬體系中的位置。對薪酬要素的討論和他們的等級定義也可以協(xié)助 評價(jià)人員對任務(wù)進(jìn)展一致地評價(jià)。任務(wù)評價(jià)委員會先在基準(zhǔn)任務(wù)的每個(gè)要素的每個(gè)等級上達(dá)成一致的評價(jià)能夠是明智的，然后新的任務(wù)就可以與等級定義進(jìn)展比較和與基準(zhǔn)任務(wù)進(jìn)展比較，從而獲得一個(gè)準(zhǔn)確的評價(jià)。人力資源部門經(jīng)常被賦予管理任務(wù)評價(jià)系統(tǒng)的責(zé)任。作為這一系統(tǒng)的日常管理的一部分，提供某種類

57、型的申訴或檢查機(jī)制將是非常必要的，由于在最后的評價(jià)結(jié)果上沒有異議是不能夠的。此外，還應(yīng)該有一個(gè)當(dāng)任務(wù)職責(zé)和義務(wù)發(fā)生變化之后對任務(wù)重新進(jìn)展評價(jià)的正規(guī)機(jī)制。發(fā)生任務(wù)職責(zé)和義務(wù)的變化能夠會由于很多緣由，包括組織構(gòu)造的變化和技術(shù)的變化等。任務(wù)評價(jià)系統(tǒng)經(jīng)常經(jīng)過編寫描畫這一系統(tǒng)包括要素和等級定義的任務(wù)評價(jià)手冊，來為任務(wù)評價(jià)委員會的新成員提供訓(xùn)練的大綱，為委員會完成任務(wù)評價(jià)提供指點(diǎn)，以及規(guī)定申訴的程序。其他的管理程序也能夠包括在它里面。最后一個(gè)步驟是向員工傳達(dá)這一系統(tǒng)。由于員工能否接受是衡量這一系統(tǒng)能否勝利的一個(gè)極重要的目的，所以，采取一種有效的方式來向員工解釋這一系統(tǒng)的過程和結(jié)果是非常重要的。模塊2：工資

58、調(diào)查分析本章將向他提供作出如下決策所必需的信息：決策1：哪些任務(wù)可以用作“關(guān)鍵任務(wù)或“基準(zhǔn)任務(wù)？決策2：如何獲取工資數(shù)據(jù)？決策2A：工資調(diào)查應(yīng)包括哪些組織？決策3：哪些信息是符合需求的？決策4：哪些市場任務(wù)與公司的任務(wù)是相匹配的？決策4A：它們是如何匹配的？決策5：如何表達(dá)任務(wù)等級與勞動力市場工資之間的關(guān)系？決策6：如何調(diào)整市場工資線來糾正過時(shí)的數(shù)據(jù)？決策7：如何調(diào)整市場工資線來反映組織的工資政策？對任務(wù)等級進(jìn)展定價(jià)任務(wù)評價(jià)的過程的最終結(jié)果是得到任務(wù)等級。這一任務(wù)等級反映了組織的價(jià)值觀和戰(zhàn)略目的。它是一個(gè)組織試圖賦予其薪酬系統(tǒng)內(nèi)部公平性的一種機(jī)制。開發(fā)薪酬體系的下一步就是要對任務(wù)等級進(jìn)展定價(jià)。

59、這將經(jīng)過把任務(wù)的內(nèi)部價(jià)值用總的任務(wù)評價(jià)點(diǎn)值來表示與任務(wù)的外部價(jià)值用勞動力市場工資來表示進(jìn)展系統(tǒng)的比較來完成。在本章中，就將討論完成任務(wù)內(nèi)部價(jià)值與外部價(jià)值的系統(tǒng)性比較所必需作出的決策。它的最終結(jié)果是得到工資政策線。工資政策線表達(dá)了任務(wù)評價(jià)點(diǎn)值與勞動力市場之間的關(guān)系，它是開發(fā)工資構(gòu)造的根底。決策1：采用哪些任務(wù)來作為“關(guān)鍵任務(wù)或“基準(zhǔn)任務(wù)？進(jìn)展工資調(diào)查分析的第一步就是確認(rèn)關(guān)鍵任務(wù)。關(guān)鍵任務(wù)作為任務(wù)等級或構(gòu)造的參考點(diǎn)數(shù)。 確認(rèn)這些任務(wù)，然后從外部市場調(diào)查中獲取這些關(guān)鍵任務(wù)的工資調(diào)查信息。關(guān)鍵任務(wù)的選取是基于以下規(guī)范：作為整個(gè)組織構(gòu)造的一個(gè)子集，關(guān)鍵任務(wù)必需代表組織中的任務(wù)的一切范圍即任務(wù)構(gòu)造中的最高

60、、中等和最低等級的任務(wù)關(guān)鍵任務(wù)應(yīng)該存在于工資調(diào)查的大多數(shù)組織之中。關(guān)鍵任務(wù)應(yīng)該容易進(jìn)展界定。這些任務(wù)的一切方面都應(yīng)該用普通言語來描畫。關(guān)鍵任務(wù)應(yīng)該有相對穩(wěn)定的任務(wù)內(nèi)容。關(guān)鍵任務(wù)應(yīng)該為任務(wù)構(gòu)造提供良好的關(guān)于任務(wù)難度和任務(wù)職責(zé)的參考點(diǎn)數(shù)。它們應(yīng)該在任務(wù)要求如教育程度、閱歷和其他薪酬要素上多樣化。關(guān)鍵任務(wù)應(yīng)該是經(jīng)理人員和員工所眾所周知的。至少有一部分組織是用外部資源來填補(bǔ)這些任務(wù)上的人員空缺的。這些任務(wù)的供應(yīng)與需求應(yīng)該是相對穩(wěn)定的，并不屬于當(dāng)前變換的任務(wù)。相當(dāng)大一部分勞動力是雇傭來從事這一任務(wù)的。雇主用來面對市場競爭的ENTRYLEVEL JOB和其他任務(wù)經(jīng)常被作為關(guān)鍵任務(wù)。組織中有問題的任何任務(wù)如