中國籃球聯(lián)賽及其機構設置

1、在我國,國家體育總局領導下的中國籃球管理中心是CBA的最高權力部門,其下屬分三個部(競賽部、運動隊管理部、經(jīng)營開發(fā)部),負責對CBA聯(lián)賽的全面運營管理。從權力分配的角度來看,CBA各俱樂部的絕大多數(shù)只能行使籃管中心所認可的有限權力,且俱樂部的雙方所有者體委(部隊)和出資企業(yè)還要對這些有限的權力進行二級分配。另外,極個別的獨資俱樂部的權力范圍相對較大些,但仍沒有實現(xiàn)雙權的統(tǒng)一。1.3職責劃分從以上的分析可以看出,NBA的職責劃分也是一個逐步細化的過程。NBA董事會的職責是保證NBA大聯(lián)盟的整體利益,協(xié)調(diào)各俱樂部之間的利益沖突。NBA總裁的職責是對29支俱樂部進行行政管理和監(jiān)督下屬公司在其職責內(nèi)開

2、展工作。資產(chǎn)公司、娛樂公司等幾大職能公司的職責更加詳盡,分工更加明確。它們以NBA聯(lián)賽為軸心,分別圍繞著市場開發(fā)、球員培訓和廣告宣傳等諸多層面開展服務工作。從內(nèi)部結構來看,由董事會到職能部門都有詳盡的工作范圍和職責,且層層負責,如果任何一環(huán)出了問題,都可以追溯到具體部門乃至個人。再者,從球隊老板到普通員工,他們的利益都與NBA發(fā)展休戚相關,所以由1300多人組成的龐大聯(lián)盟尤如一部列車一樣有序地運轉(zhuǎn)著。CBA聯(lián)賽的職責劃分相對NBA來說要復雜得多,籃管中心一次買斷CBA聯(lián)賽把經(jīng)營大權交給了買家。從買家的立足點來說,它的職責理所當然的是為自己賺錢,根本就不會考慮俱樂部的生存大計,而且盡量限制俱樂部

3、的經(jīng)營空間。競賽和運動隊管理雖然是籃管中心的職責,但是,它和俱樂部之間并沒有一脈相承的利益關系,也就是說,籃管中心的自身利益只與買家的出價有關而與俱樂部的經(jīng)營狀況無關。在負債經(jīng)營的窘境下,俱樂部老板的職責便是不斷的投錢。2經(jīng)營方式的比較經(jīng)營手段NBA29支俱樂部的資金來源是多渠道的,主要有:廣告贊助、電視轉(zhuǎn)播權轉(zhuǎn)讓、球員轉(zhuǎn)會、門票、標志產(chǎn)品的銷售等等。電視轉(zhuǎn)播權和廣告權是NBA董事會最主要的經(jīng)濟來源,被視為NBA的命根子。1973年,美國哥倫比亞廣播公司以2700萬美元買下了NBA比賽的三年播映權,使NBA走進了美國的千家萬戶,走向了世界。到1998年NBA總決賽已在195個國家、用41種語言

4、直播,電視轉(zhuǎn)播合同高達50億美元。(1)為了保證NBA不斷健康發(fā)展,NBA大聯(lián)盟制定了一系列嚴格的法規(guī)制度,主要包括:選秀制度;轉(zhuǎn)會制度;工資封頂制度;“拉里伯德”條款及“交納奢侈稅”條款等。這些法規(guī)制度分別從不同的視角來協(xié)調(diào)聯(lián)盟與俱樂部之間,俱樂部與俱樂部之間及球員與球員之間的關系,以保證利益分配的均衡性。進入20世紀90年代以來,中國籃球在內(nèi)外環(huán)境的沖擊和影響下,逐步走上職業(yè)化的道路。八年來,以賽制改革為先導的籃球體制改革,取得了令人矚目的成效?；@協(xié)和籃管中心先后制定了籃球俱樂部的章程、中國籃球協(xié)會運動員轉(zhuǎn)會轉(zhuǎn)隊暫行條例及籃球俱樂部的章程等法規(guī)?？陀^地說,這些法規(guī)的出臺保證了CBA聯(lián)賽的正

5、常運行,但隨著聯(lián)賽的發(fā)展,怎樣制定出適合實情的法規(guī)仍是擺在我們面前的重要課題。(2)CBA聯(lián)賽隨著姚明、王治郅、巴特兒等幾位世界水平的中鋒的涌現(xiàn),也出現(xiàn)了良好的發(fā)展勢頭。但是仍然存在運動競技水平不高,觀賞性不強等弱點。門票銷售是目前CBA俱樂部收入的主要渠道。雖然出售廣告權也是俱樂部的主要經(jīng)營手段,但廣告收入?yún)s微乎其微,約占總收入的5%,目前只有兩支俱樂部賣出了電視轉(zhuǎn)播權。據(jù)資料顯示,CBA俱樂部的年投入平均資金是387萬元,而平均收入僅有237萬元,俱樂部的經(jīng)營收入不足支出,仍處在虧損的困境之中。3CBA聯(lián)賽面臨的主要問題管理體制不夠完善與中國市場經(jīng)濟體制改革一樣,我國的籃球還處于計劃經(jīng)濟向

6、市場經(jīng)濟過渡的階段,在管理體制方面還存在一系列的問題。(1)管理體制不夠健全。目前的管理模式是職業(yè)聯(lián)賽的組織由籃球運動管理中心負責,地方體育部門承辦,各籃球俱樂部出資經(jīng)營的管理模式。由于籃球運動管理中心與各俱樂部之間沒有直接的縱向領導關系,其管理手段主要通過章程和制度進行管理,而目前職業(yè)籃球的各項法規(guī)制度很不健全,各籃球俱樂部產(chǎn)權歸屬和管理方式差異較大,投資合作的形式多,因此,在管理過程中產(chǎn)生了許多矛盾和困難。(2)俱樂部本身的機構設置不夠健全。俱樂部是一個獨立經(jīng)營的實體,其內(nèi)部的機構設置應與市場接軌。目前,我國籃球俱樂部的機構一般只有3-4個部門,有30%左右的俱樂部幾乎沒有專門機構。而NB

7、A總部下設的4個大公司包含了20個一級部門和20個二級部門,覆蓋了管理、財務、訓練、法律、信息、出版、娛樂、銷售等一套的職能,運行效率非常高。缺乏懂籃球、懂經(jīng)營、懂管理的專門人才。據(jù)資料顯示,有65%的俱樂部經(jīng)理人是體育人才,缺乏管理經(jīng)驗,在俱樂部商業(yè)運作過程中關系不順,責權不清,隨意性較大。3.3籃球市場發(fā)展緩慢,發(fā)展不平衡(1)基本觀眾沒有形成。雖然,我國的籃球市場已初步形成,但由于各地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平和籃球水平發(fā)展的不平衡,球市不夠穩(wěn)定。門票收入是反映籃球市場繁榮程度的重要方面。(2)新聞媒體方面經(jīng)營不力。目前,CBA各俱樂部也比較重視電視轉(zhuǎn)播權和廣告權的出售,但效果不是很理想,經(jīng)濟收入不

8、高。而電視轉(zhuǎn)播權和廣告權是NBA董事會的最主要來源,被視為NBA的命根子。而恰恰是在電視轉(zhuǎn)播和廣告權的經(jīng)營方面,我們與NBA有著很大的差距,這也是中國籃球市場發(fā)展緩慢的重要因素之一。(3)運動競技水平不高,觀賞性不強。從近幾年CBA聯(lián)賽的情況來看,籃球比賽的激烈場面不夠,觀賞性不強。另一方面,賽季過短,場次過少也是影響球市的重要因素。缺乏合理的競爭機制(1)選秀制度和轉(zhuǎn)會制度不健全。職業(yè)籃球的競爭必須是有序競爭,競爭的目的主要體現(xiàn)在兩個方面,即:能充分調(diào)動俱樂部的積極性和有效促進籃球市場的繁榮與發(fā)展。目前,我國職業(yè)籃球聯(lián)賽缺乏有效的選秀制度和轉(zhuǎn)會制度,隊員的合理流動以及新人的選拔缺乏競爭激勵機

9、制,造成強隊與弱隊之間的懸殊較大,一邊倒的比賽過多,這是球市不穩(wěn)的一個重要因素。(2)缺乏有效的獎懲和工薪法規(guī)體系。由于各個俱樂部之間、俱樂部內(nèi)部各層次人員之間在獎懲和工薪分配方面的矛盾較為突出,法規(guī)體系不健全。4.1建立適應市場的職業(yè)籃球管理體系職業(yè)籃球是由各種不同環(huán)節(jié)組成的有機整體,其運行行為必然受一定法規(guī)制度的約束。建立規(guī)范的籃球市場法規(guī)體系和有序、有效的監(jiān)督管理體系是我國職業(yè)籃球朝著正確健康方向發(fā)展的必要條件,也是保障和理順職業(yè)籃球聯(lián)賽及各俱樂部管理體系的客觀需要。因此,建議主管部門盡早制定切實可行的職業(yè)籃球法規(guī)體系,不斷完善職業(yè)籃球的競賽制度、運動員轉(zhuǎn)會制度、新人選拔制度等等。另外,

10、各CBA俱樂部的經(jīng)營空間狹小,應綜合開發(fā)籃球市場,加快電視轉(zhuǎn)播、標志產(chǎn)品、廣告、贊助等商業(yè)操作的步伐。重視對后備人才的培養(yǎng)是職業(yè)籃球可持續(xù)發(fā)展的重要保證。NBA之所以長盛不衰,其重要的一點是每年有大量的大學優(yōu)秀籃球運動員加入(美國有1400多支大學籃球隊),他們又是從全美100多萬支中學籃球隊中選拔的結果。美國大中小籃球聯(lián)賽網(wǎng)絡為NBA打下了牢固的基礎。目前,我國各俱樂部的二線隊伍數(shù)量少,大學生籃球聯(lián)賽水平與俱樂部又有較大的差距,每年能充實到俱樂部一線隊伍的年輕隊員十分有限。為此,建議各級各體育部門和教育部門重視和加強籃球后備人才的培養(yǎng)。從小學到中學建立籃球運動重點學校或傳統(tǒng)學校,每年組織青少年籃球活動,制定并實施青少年籃球發(fā)展計劃,組織好中學生、大學生的聯(lián)賽在